“وقتی ده‌خیا آمد بنا به‌دلایلی عده‌ای فکر می‌کردند که سر الکس فرگوسن خرید اشتباهی انجام داده است. او جوان ۱۹ سالهای را انتخاب کرده بود که اصلا شبیه دروازه‌بان‌ها نبود. روزنامه‌ها هر روز می‌نوشتند که چقدر دروازه‌بان بدی است؛ ولی بعد از تنها شش ماه دیگر هیچ کس راجع به عملکرد ضعیف وی صحبت نمی‌کرد. او منچستریونایتد را در کورس قهرمانی نگه داشت. پشت سر گذاشتن آن دوران سخت قدرت ذهن وی را نشان می‌دهد. تنها مشکل این است که وقتی یک دروازه بان هر هفته بهترین بازیکن میدان می‌شود یعنی مشکلاتی در تیم وجود دارد.” (پیتر اشمایکل؛ این‌جا)
مهم این نیست که دیگران در مورد شما چه می‌گویند و حتی چه فکر می‌کنند. عملکرد شما در میدان واقعی کار است که حرفِ آخر را در مورد توانایی‌ها و شایستگی‌های شما خواهد زد. پس به‌جای گوش دادن به حرف دیگران و غصه خوردن، روی بهبود عمل‌کردتان متمرکز شوید!
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
“لوریس چکناواریان” بزرگی از خیل هنرمندان دوست‌داشتنی ایران است که نام‌ش بیش از هر چیزی مهربانی و عشق و انسانیت را به ذهن انسان متبادر می‌کند و شنیدن حتی جملاتی کوتاه از زبان این استاد بزرگ موسیقی حتما شنیدنی است. حرفهای استاد را که چندی قبل در مراسم تولد ۷۸ سالگی‌شان بیان کرده‌اند، به‌نقل از این‌جا با هم می‌خوانیم:
ـ هر سال کوچک‌تر می‌شوم. من انگور دیوانه‌ای هستم که هنوز شراب نشده؛ آدم در دیوانگی است که پیشرفت می‌کند. اگر دیوانه نباشی، نمی‌توانی در این دنیا زندگی کنی. خوشحالم که یکی از این دیوانه‌ها هستم.
ـ اگر در اقیانوس شنا کنم، خفه می‌شوم، اما من اکنون در اقیانوس مهر شنا می‌کنم و در کنار شما هستم. آدم هیچ‌وقت در اقیانوس عشق خفه نمی‌شود.
ـ خودم را جدی نمی‌گیرم. کار من باید در دنیا باقی بماند و این آثارم است که باید جدی باشند … من را جدی نگیرید، کارم را جدی بگیرید؛ چون کارم است که پس از من همیشه زنده است.
عمر و مِهر استاد، طولانی باد!
(منبع عکس: پرتره‌ی استاد چکناواریان در خانه‌ی هنرمندان)
“رضایت شغلی” یکی از گم‌شده‌های بزرگ این روزهای بسیاری از محیط‌های کاری است. مدیران از توان‌مندی و بهره‌وری پایین همکاران‌شان گلایه دارند و کارکنان هم از پایین بودن کیفیت زندگی شغلی‌شان ناراحت‌اند. در این میان آن چیزی که قربانی می‌شود، کیفیت کار و دستیابی به اهداف کلی سازمان است. بدون هیچ تعارفی واقعیت این است که هر دو گروه در گلایه‌های‌شان محق هستند. بسیاری از ما به‌عنوان نیروی انسانی سازمان‌ها، دارای تخصص و از آن بدتر، مهارت‌های کار حرفهای چندان بالایی نیستیم و در نتیجه نمی‌توانیم انتظارات سازمان محل کارمان را برآورده سازیم (بهتر است صادق باشیم و حداقل پیش وجدان حرفه‌ای‌مان توجیه را کنار بگذاریم!) در برابر آن متأسفانه بسیاری از مدیران و سازمان‌های ما نیز با ساده‌ترین اصول مدیریت و حرفه‌ای‌گری و به‌صورت خاص مدیریت منابع انسانی و انگیزش بیگانه‌اند. نتیجهی این تعارض، افزایش هر روز گلایه و شکایت در فرهنگ کاری است که متأسفانه قبح گناه “غیبت” و “دروغ” در آن از بین رفته است و انصاف نیز گوهر نایابی است که آن را نصیب هر کسی نکرده‌اند! وقتی این را کنار عدم آشنایی و احساس نیاز به گفتگو در میان ما بگذارید، علت بسیاری از اتفاقات بد کاری که هر روز شاهد آن هستیم را بیش از پیش در خواهید یافت.
من در نوشته‌های‌م در گزاره‌ها تلاش کرده‌ام تا در مورد مهارت‌های کار حرفهای تا حد امکان نکاتی را ارائه دهم. این بار و در مقاله‌ی این هفته با الهام‌گیری از مقاله‌ی تراویس برادبری در سایت مجله‌ی اینک به‌سراغ مدیران می‌رویم و فهرست‌وار به آن‌ها نشان می‌دهیم که باید نگران ترک سازمان توسط کارکنان خوب‌شان باشند؛ چون:
۱- کارکنان خوب از حجم کاری وحشتناک و اضافه‌کاری بدون حتی یک تشکر ساده که به بهانه‌ی کیفیت کاری بالا به آن‌ها تحمیل می‌شود، خسته می‌شوند!
۲- آن‌ها در برابر کمیت و کیفیت بالای کارشان از سازمان هیچ تقدیر و پاداشی دریافت نمی‌کنند.
۳- آن‌ها حس می‌کنند که برای سازمان و مدیرشان هیچ ارزشی ندارند!
۴- آن‌ها به هر دلیلی از نتیجهی کارشان راضی نیستند و به آن افتخار نمی‌کنند!
۵- آن‌ها شاهد استخدام و و ارتقای شغلی افراد نامناسب و نادرست هستند!
۶- به آن‌ها اجازه داده نمی‌شود که در کارشان به‌دنبال رؤیاها و شور و اشتیاق‌های درونی‌شان باشند!
۷- سازمان هیچ تلاشی برای آموزش و توسعه‌ی دانش و مهارت‌های آن‌ها نمی‌کند!
۸- هیچ کس در سازمان برای خلاقیت آن‌ها احترامی قائل نیست و این خلاقیت را ارج نمی‌نهد!
۹- کارشان معمولی و شبیه عادت‌های روزمره است و هیچ چالشی را برای آن‌ها ایجاد نمی‌کند!
این دلایل باعث می‌شود تا کم‌کم کارکنان خوب از کار کردن در سازمان دل‌سرد شوند. این دل‌سرد شدن اغلب به‌شکل کاهش بهره‌وری و کیفیت کار و افسردگی و سردی و تشنج در روابط کاری بروز می‌کند و متأسفانه در اغلب موارد به زبان نمی‌آید. با گذشت زمان اگر مدیران سازمان متوجه موضوع نشوند، این دل‌سرد شدن کم‌کم به دل‌زدگی تبدیل می‌شود و در نهایت، به استعفاها و ترک شغل‌های ناگهانی می‌انجامد.
متأسفم که بگویم با وجود این‌که مبحث انگیزش یکی از پایه‌ترین مباحث مدیریتی است که در دوره‌های مدیریت به مدیران آموزش داده می‌شود و با وجود این‌که عوامل و نشانه‌های مشکلات انگیزشی در سازمان که در این نوشته به آن‌ها اشاره شد بسیار شایع هستند و در بسیاری از کتب و مقالات مدیریتی به آن‌ها اشاره شده؛ اما اغلب مدیران در عمل آن‌ها را فراموش می‌کنند. واقعیت تلخ‌تر این است که برای افزایش کیفیت زندگی کاری و انگیزش نیروی انسانی، هزینه کردن یکی از آخرین گزینه‌ها است؛ اما برای اغلب مدیران به رسم قدیمی‌ترین الگوی علمی مدیریت ـ یعنی نگاه آقای تیلور به انسان به‌مثابه ماشین ـ اولین گزینه به‌نظر می‌رسد. بنابراین در اقتصاد در حال رکود امروزی که شرکت‌ها در تأمین ساده‌ترین و مهم‌ترین هزینه‌های خود از جمله: سرمایه‌ی در گردش و حقوق و دستمزد درمانده‌اند؛ برای مدیران بدیهی است که انگیزش کارکنان با هزینه کردن کار نشدنی است! اما مشکل همین‌جا است که آن‌ها اصلا فکر نمی‌کنند که روش‌هایی برای انگیزش بدون هزینه نیز وجود دارند …
“رضایت شغلی” یک امر نسبی است و البته که ایجاد آن بسیار دشوارتر از ایجاد “نارضایتی شغلی” است. با این حال خوب است اگر مدیریت واحد کاری یا سازمانی را برعهده داریم، فراموش نکنیم که جمع شدن قطره‌قطره‌های نارضایتی به‌ناگاه سیلی ویران‌گر را به‌وجود خواهد آورد. در دنیایی که یکی از اصلی‌ترین شایستگی‌ها و مزیت‌های رقابتی کسب‌وکارها نیروی انسانی آن‌ها است و در دنیایی که جذب نیروی انسانی متخصص به سازمان یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های پیش روی مدیران است؛ نباید اجازه دهیم چالش‌های بزرگی نظیر مشکلات مالی و فروش، ما را از نیروی انسانی شاغل و باکیفیت سازمان غافل سازد. حداقل می‌توانید از قدرت سازنده‌ی روی خوش و لبخند غافل نشوید!
“موقعی که من از این‌جا رفتم کم‌تر کسی با اتلتیکو آشنا بود و من باید به همه توضیح می‌دادم که اتلتیکو چگونه باشگاهی است؛ ولی الان همه این باشگاه را می‌شناسند. نقش سیمئونه در این مورد بسیار زیاد است. البته تیم رشدش را قبل از بازگشت سیمئونه آغاز کرد و در لیگ اروپا و سوپر کاپ به قهرمانی رسید. آن‌ها به مرحله‌ای که قبلا تیم‌هایی مثل والنسیا و سویا به آن رسیده بودند دست یافتند ولی آن تیم‌ها یک‌باره ناپدید شدند. نکته‌ای که سیمئونه در آن موفق عمل کرده حفظ آن روند بوده است. اتلتیکو با هدایت سیمئونه توانست به موفقیتش ادامه بدهد و در لالیگا و کوپا دل‌ری به موفقیت برسد و البته نایب قهرمان اروپا هم بشود.” (فرناندو تورس؛ این‌جا)
“جایگاه‌یابی” (Positioning) یکی از مباحث ابتدایی علم بازاریابی است. مفهوم جایگاه‌یابی اصلا پیچیده نیست: منظور از آن جایگاه “ارزش ادراکی” کسبوکار در ذهن مشتری در مقایسه با سایر کسب‌وکارها است. توضیح این‌که مشتریان برای خریدن از یک کسبوکار یا برند، براساس ارزش ادراکی خود نسبت به آن کسبوکار یا برند تصمیم‌گیری می‌کنند. همان‌طور که قبلا در گزاره‌ها نوشته‌ام: “از نگاه استراتژیک برداشت مشتری از “ارزش” محصول یا خدمت را “ارزش ادراکی” می‌گوییم. ارزش ادراکی از هر دو عامل منطق و احساس تشکیل شده است. بخش منطقی ماجرا همان ۸۰ درصد ادراک مشابه میان افراد مختلف در تحلیل ارزش محصول است و بخش احساسی هم ۲۰ درصد باقی‌مانده. اما ماجرا وقتی جالب می‌شود که توجه کنیم در اغلب موارد احساس بر منطق برتری دارد و در نتیجه اگر بتوانیم مشتری را از نظر احساسی مجذوب کنیم، دیگر نیازی به متقاعد کردن او برای خرید نداریم.” جایگاه‌یابی به‌دنبال تأثیرگذاری حسی و منطقی بر ذهن مشتری برای انتخاب ما در برابر رقبا است.
دنیای جذاب فوتبال شاید بیش از هر حوزه‌ی دیگری با موضوع جایگاه‌یابی برندها در ذهن مشتری ـ یعنی هواداران ـ درگیر باشد. باشگاه‌های فوتبال در واقع با فروش برندشان به هواداران و خلق ارزش مشتری در قالب لذت و سرگرمی از یک سو و حس تعلق داشتن به یک جامعه‌ی پرافتخار از سوی دیگر، از آن‌ها به روش مستقیم (فروش بلیط و محصولات باشگاه، دریافت حق عضویت باشگاه و ..) یا غیرمستقیم (حق پخش تلویزیونی، مبالغ پرداختی اسپانسرها، کسب‌وکارهای مشترک و …) درآمدزایی می‌کنند. هر چقدر برند باشگاه بزرگ‌تر باشد (= هر چقدر تعداد مشتریان باشگاه بیشتر باشد) باشگاه گزینه‌های متنوع‌تری را برای درآمدزایی هر چه بیشتر مقابل خود می‌بیند. اما ساختن یک برند جذاب و پایدار در دنیایی که بزرگ‌ترین باشگاه‌های آن قدمتی بیش از یک قرن دارند، نیازمند داشتن استراتژی جایگاه‌یابی مشخصی است. این استراتژی جایگاه‌یابی یا باید مثل باشگاه‌هایی مثل پاریسن‌ژرمن و منچستر سیتی و حتی چلسی با تزریق مقادیر هنگفتی پول به‌سرعت اجرا شود (که البته ریسک بالایی هم دارد و تجربه نشان داده باز هم به‌راحتی امکان‌پذیر نیست) یا این‌که به‌صورت تدریجی و گام به گام ساخته شود. اتلتیکو مادرید اگر چه باشگاه کوچکی در فوتبال اسپانیا و حتی اروپا نیست؛ اما بعد از سال‌ها افول برای بازگشت به جمع غول‌های اروپا روش دوم را انتخاب کرد و جالب است که این انتخاب هم‌زمان با حضور مربی جذابی به‌نام دیه‌گو سیمئونه در این باشگاه هم‌زمان شد.
جالب است که فرناندو تورس ـ که تجربه‌ی بازی در باشگاهی با استراتژی جایگاه‌یابی مبتنی بر بودجه‌های هنگفت (یعنی چلسی) را دارد ـ در حرف‌های‌ش استراتژی جایگاه‌یابی اتلتیکو مادرید را در قالب چند گام ساده به‌خوبی تشریح کرده است:
۱- فلسفه‌ی رقابتی و ارزش برند خود را تعریف کنید: اتلتیکو مادرید امروز باشگاهی است با فلسفه‌ی رقابتی مبتنی بر “همه برای یک تیم” که سخت‌کوشانه و تا خرین لحظه برای پیروز می‌جنگد. حالا کسانی که فوتبال درگیرانه و رقابتی (و البته غیراتوبوسی!) را می‌پسندند، گزینه‌ی جذابی برای هواداری دارند!
۲- جایگاه برند خود را تعیین کنید: فوتبال به ما نشان می‌دهد که سه انتخاب اصلی برای جایگاه برندها در بازار بیشتر وجود ندارد:
الف ـ رهبران بازار (سه یا چهار تیم اول در لیگی مثل لالیگا که به لیگ قهرمانان می‌رسند)؛
ب ـ میانه‌ی بازار (تیم‌های رده‌های سوم تا ششم یا هفتم که به لیگ اروپا می‌رسند)؛
ج ـ کف بازار (تیم‌هایی که برای بقا در لیگ می‌جنگند!)
اتلتیکو مادرید در مقایسه با رهبران بازار و با درک این‌که از نظر مالی و توان جذب بازیکنان بزرگ ـ حداقل در سالهای اول بازسازی برند خود ـ نمی‌تواند جایگاه اول را به‌دست بیاورد، خود را ابتدا در میانه‌ی بازار تعریف کرد تا سپس به‌تدریج به‌سوی جایگاه غول‌ها حمله کند!
۳- جایگاه برند خود را تثبیت کنید و سپس به جایگاه بالاتر حمله کنید: اما هدف‌گذاری جایگاه برند این باشگاه بعد از چند سال حضور در لیگ اروپا و دو قهرمانی پی در پی در این رقابت‌ها هم‌زمان با آمدن دیه‌گو سیمئونه کم‌کم معطوف به نزدیک شدن به جایگاه دو غول بی‌رقیب اسپانیا و حتی بزرگان اروپا شد. نقطه‌ی اوج موفقیت باشگاه در این جایگاه‌یابی جدید، کسب مقام قهرمانی اتلتیکو در لالیگا و نایب‌قهرمانی لیگ قهرمانان اروپا در فصل ۱۴-۲۰۱۳ بود. حالا اتلتیکو مادرید در جایگاه غول سوم اسپانیا و یکی از برندهای برتر باشگاهی در فوتبال اروپا تثبیت شده است.
این سه گام اگر چه ساده به‌نظر می‌رسند اما با بررسی موارد دیگری از سایر باشگاه‌های فوتبال که برای دستیابی به موقعیت کنونی اتلتیکو مادرید خیز برداشتند اما جز جرقه‌های مقطعی موفقیت چندانی به‌دست نیاورده‌اند، می‌توان دریافت که اجرای آن در عمل تا چه اندازه دشوار است. فقط اشاره می‌کنم که وضعیت باشگاه‌هایی مثل تاتنهام در لیگ برتر انگلیس، ولفسبورگ در بوندس‌لیگا و لاتزیو در فوتبال ایتالیا را در یک دهه‌ی اخیر بررسی کنید تا متوجه بزرگی کاری که مسئولان و مدیران اتلتیکو مادرید با موفقیت به سرانجام رسانده‌اند شوید.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
در یادداشت هفته‌ی گذشته درباره‌ی این‌که مدیریت چه چیزهایی نیست نوشتم. در آن‌جا گفتم عموما ما وقتی به مدیریت فکر می‌کنیم، تصویر یک آدم دستوردهنده و غرزن به ذهن‌مان می‌رسد. این تصویر تا حدودی به تعاریف کلاسیک علم مدیریت نزدیک است. مدیریت در تعریف کلاسیک‌ش عبارت است از: “انجام کارها به‌کمک دیگران.” بنابراین وظیفه‌ی اصلی مدیر این است که از کارکنان زیردست‌ش برای رسیدن به اهداف سازمانی استفاده کند.
این تعریف، ریشه در اندیشه‌ها و پژوهش‌های بسیاری از متفکران کلاسیک مدیریت و اقتصاد دارد. جریانی که از کتاب مشهور و جریان‌ساز “ثروت ملل” آدام اسمیت آغاز شد، در سالهای ابتدایی قرن بیستم با تحقیقات مرد بزرگی به نام “فردریک وینسلو تیلور” شکل کاربردی به خود گرفت. آدام اسمیت معتقد بود که اصل اساسی تولید انبوه در دنیای صنعتی “تقسیم کار تخصصی” است. یعنی هر کسی را بهر کاری ساختند!
بیایید با یک مثال داستان را بررسی کنیم. در کارگاه نجاری حسن آقا، خود او تنها در برش چوب تخصص دارد و میخ کوبیدن‌ها را باید پسرش آقا حمید انجام دهد و رنگ زدن چوب‌ها را اوستا اکبر. اما این موضوع کاملا بدیهی بیش از صد و پنجاه سال طول کشید تا به‌صورت آگاهانه در درون کارگاه نجاری حسن آقاها به‌کار گرفته شود. آقای تیلور این کار را انجام داد و با همین اصل ساده‌ی آدام اسمیت کلی پول‌دار شد! حرف آقای تیلور این بود که حسن آقا به‌عنوان مدیر کارگاه نباید حتی چوب‌بری را خودش انجام دهد. چوب‌برهای خبره‌تری از او وجود دارند که فقط اگر حسن آقا کمی سر کیسه را شل کند، حاضرند کاری کنند که حسن آقا هر روز پشت دخل مغازه‌اش در حالی که زیر باد کولر استراحت می‌کند، مدام پول بشمرد! بدین ترتیب “مدیریت علمی” به‌همت آقای تیلور پای به عرصه‌ی وجود گذاشت. در مدیریت علمی پیش‌فرض اصلی این است که:
انسان‌ها تنها و تنها برای پول کار می‌کنند.
برای جلوگیری از پررو شدن آدم‌ها باید کار آن‌ها را این‌قدر تخصصی کرد که هیچ کس روی کل فرایند تولید محصول یا عرضه‌ی خدمت مسلط نشود.
بدین ترتیب آدم‌ها پیچ و مهره‌های ماشین بزرگ تولید کارگاه حسن آقا هستند و کار حسن آقا این است که از آن‌ها تا می‌تواند کار بکشد تا به هدف خودش (یعنی پول‌دار شدن!) برسد.
اما ماجرا به این‌جا خلاصه نشد. در طول سالهای بعد کسانی از میان زخم‌خوردگان رویکرد مدیریتی آقای تیلور به‌پا خواستند و با تحقیقات‌شان اثبات کردند که پول اگر چه عامل مهمی است، اما تنها عامل تأثیرگذار بر خروجی آدم‌ها نیست. این پارادایم‌های جدید مدیریتی که با تلاش‌های محققان در قالب مکتب “رفتار سازمانی” صورت‌بندی شد، زمینه‌ساز پدید آمدن علم مدیریت به‌شکل امروزی آن در دهه‌های ۱۹۳۰ و ۱۹۴۰ میلادی شد. این تلاش‌ها در نهایت ثابت کرد که نگاه صرفا اقتصادی به انسان، نمی‌تواند پاسخ‌گوی تمامی جنبه‌های زندگی او در محیط کار باشد و باید به تمامی ابعاد وجودی بشر به‌ویژه دو حوزه‌ی “روح و روان” و “اخلاق” نیز توجه کرد (و این همان‌جایی است که نگاهِ صرف سرمایه‌داری با فاجعه‌هایی مثل ورشکستگی شرکت انرون نشان دادند باید به‌دنبال ایده‌های نوینی برای مدیریت از حوزه‌های دیگر از جمله: دین و اخلاق دینی از یک سو و سایر حوزه‌های علوم انسانی از جمله: فلسفه و حقوق و حتی روان‌شناسی و جامعه‌شناسی از سوی دیگر بود تا بتوان رعایت حداقلی اصول اخلاق حرفهای را در دنیای پر زرق و برق کسبوکار تضمین نمود.)
بعد از این مقدمه‌ی تاریخی، در ادامه به بحث اصلی‌مان می‌پردازیم. خوب است پیش از ارائه‌ی تعریفی ساده از ماهیت واقعی مفهوم “مدیریت” در دنیای امروز، به این بیاندیشید که “سرمایه‌گذار” بودن به چه معنا است: فردی با پولی برای سرمایه‌گذاری که نیاز به بالاترین نرخ بازگشت سرمایه دارد. چنین فردی محل سرمایه‌گذاری پول‌اش را به‌صورت منظم جابه‌جا می‌کند تا بهره را بهبود بدهد. به شکل مشابه مدیران نیازمند در دسترس بودن منابع برای سرمایه‌گذاری هستند ـ منابعی مانند: نیروی انسانی، مواد اولیه و بودجه به‌علاوه‌ی زمان و انرژی خود مدیران. مدیران هوشمند به‌دقت و براساس یک نظم مشخص در مورد این‌که چگونه بهترین نتیجه را از منابع موجود به‌دست بیاورند، فکر می‌کنند. در زمان مدیریت انسان‌ها، تنها قرار دادن یک فرد درست در جای درست مهم نیست، بلکه توسعه و بهبود این منابع نیز اهمیت دارد.
مدیران اثربخش همانند کاتالیزور، واسطه، تسهیل‌گر، مربی و توسعه‌دهنده‌ی افراد عمل می‌کنند. از آن‌جایی که فکر کردن مهم‌ترین کاری است که ما امروز انجام می‌دهیم، مدیران نیازمند پرسیدن سؤالاتی مهیج برای بیرون کشیدن راه‌حل‌های نو از ذهن افراد و انجام کارهای ذهنی توسط آن‌ها هستند. این امر باعث می‌شود تا مدیران برخلاف آن‌چه از قدیم پنداشته می‌شود، بیشتر نقش تسهیل‌گر را داشته باشند تا تصمیم‌گیر.
مطمئنا آن‌ها هنوز هم تصمیماتی را می‌گیرند؛ اما مدیران با اثربخشی پایین، بیش از حد به فکر خودشان تکیه می‌کنند و در نتیجه از کسب بالاترین نتیجهی ممکن از منابع در دسترس‌شان باز می‌مانند.
بنابراین مدیریت در دنیای امروز به‌معنی “تصمیم‌گیری برای تخصیص بهینه‌ی منابع محدود در دسترس جهت دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده” است. این تعریف واژه‌های کلیدی مهمی دارد که لازم است همه‌ی ما به آن‌ها عمیقا فکر کنیم.
“من تلاش می‌کنم که بازی خودم را انجام دهم و شرایط سختی برای بازیکنان حریف ایجاد کرده و فرصت‌های خوبی برای هم‌تیمی‌های‌م خلق کنم. من هیچ وقت به این فکر نمی‌کنم که خودم را زمین بیندازم تا برتری و امتیاز بگیرم … از این‌که اسمم در لیست نامزدهای توپ طلا قرار بگیرد خوشحال می‌شوم؛ ولی مهم‌ترین چیز این است که خودت درمورد خودت چطور فکر می‌کنی.” (زلاتان ایبراهیموویچ؛ این‌جا)
آن جمله‌ی آخر چقدر دل‌نشین است: آن‌قدر که می‌توانی تلاش کن و سپس بگذار وجدان‌ت در مورد موفقیت‌ت قضاوت کند …
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
در اهمیت وجود استراتژی برای پیروزی سازمان‌های امروزی در رقابت و کنترل دو عامل کلیدی تغییر و ریسک در کسبوکار و بازار تردیدی وجود ندارد. خوشبختانه امروزه بسیاری از سازمان‌ها دارای برنامه‌های بلندمدت و استراتژیک هستند؛ حتی اگر این برنامه‌ها به‌صورت مکتوب وجود نداشته باشند. اما استراتژی حتی اگر با انگیزه‌ها و الگوها و تحلیل‌های درستی طراحی شود، پس از دوره‌های زمانی مشخص نیاز به بازنگری نیاز پیدا می‌کند. با این حال طی چند سال تجربه‌اندوزی در دنیای استراتژی در کنار بررسی سازمان‌های مختلف در کشور و مطالعات موردی شرکت‌های برتر دنیا مشاهده کرده‌ام که اغلب مدیران ارشد اهمیت بازنگری استراتژی کسبوکار خود را دست کم می‌گیرند و حتی با تغییر شرایط محیط کسبوکار و بازار و نیازهای مشتری و حتی تغییرات جهت‌گیری حرکت سازمان براساس تصمیمات مدیران ارشد ـ به‌عنوان مالکان اصلی استراتژی در سازمان ـ تغییری در استراتژی‌های سازمانی به‌وجود نمی‌آید و نتیجهی آن “آشفتگی استراتژیک” در سازمان است که در محیط پرتلاطم کسب‌وکاری امروزی برای سازمان بسیار خطرناک است. مثال‌های زیادی از شرکت‌های بزرگی که بعد از سال‌ها تسلط کامل بر بازار به‌ناگاه خود را در رقابت با رقبای جوان‌تر خود ـ که آن‌ها را همیشه نادیده می‌گرفتند ـ ناتوان دیده‌اند را همه‌ی ما شنیده‌ایم. شاید ورشکستگی شرکت بلاک‌باستر در رقابت با نت‌فلیکس یکی از درس‌آموزنده‌ترین نمونه‌های این موضوع باشد.
اگر دیدگاه‌های افراطی در زمینه‌ی بی‌معنا شدن استراتژی و نگاه بلندمدت در مدیریت شرکت در دنیای سریع و پرتحول امروزی را کنار بگذاریم، بازنگری استراتژی‌ها یک ضرورت برای مدیران در دنیای امروز است. بازنگری استراتژی براساس هماند فرایند تدوین استراتژی پیش می‌رود؛ اما در این‌جا سازمان با سؤالات متفاوتی مواجه است. مسئله‌ی اصلی در این‌جا آن است که سازمان نسبت به زمانی که دارای استراتژی نبوده، حداقل تجربه‌ی تدوین و اجرای (چه کامل و چه ناقص) یک برنامه‌ی کلان و استراتژیک را داشته است. بنابراین این تجربیات سازمان، باید در فرایند بازنگری استراتژی در نظر گرفته شوند تا برنامه‌ی بازنگری شده با واقعیات و مقتضیات سازمان هم‌خوانی بیش‌تری داشته باشد. در این زمینه چند سؤال زیر می‌توانند یاری‌بخش باشند:
آیا برنامه دارای توجیه و واقع‌گرا است؟
آیا پیوستگی و هماهنگی درونی دارد؟
آیا با موضوعات حیاتی و فرضیات اساسی سازمان برای آینده هم‌خوانی دارد؟
آیا کارکنان نسبت به انجام این برنامه متعهدند؟
هر یک از واحدهای سازمانی نسبت به موضوع محوری استراتژی ـ یعنی رقابت ـ تا چه حد آگاهی دارند؟
توانایی واحدهای سازمانی برای اجرای استراتژی تا چه اندازه است؟
آیا برنامه باید گسترده باشد و همه‌ی سازمان درگیر اجرای آن شوند یا در یک یا چند واحد محدود متمرکز باشد؟
آیا ایده‌های محوری برنامه درست هستند؟
آیا نیازمندی‌های برنامه با وضعیت منابع سازمانی (نیروی انسانی، مالی، ابزارها و تجهیزات و مانند آن‌ها) متناسب هستند؟
اما چگونه می‌توان درک درستی از پاسخ این سؤالات داشت؟ یکی از بهترین روش‌های در دسترس در این زمینه تحلیل شهودی الگوهای تفکر مدیران و تصمیم‌گیران کلیدی سازمان (به‌ویژه سهام‌داران) است. می‌دانیم که در فرایند طراحی و بازنگری استراتژی قرار است به تغییراتی که سازمان را از آن‌چه هست (As-Is) به آن‌چه باید باشد (To-Be) ره‌نمون می‌شوند، دست پیدا کنیم. برای تعیین آن آینده‌ی مطلوب مورد نظر چه باید کرد؟ آیا باید آینده‌ای را به صورت انتزاعی و جدا از شرایط و وضعیت واقعی سازمان برای آن تجویز کرد؟ نقش مدیران و کارکنان سازمان در تعیین وضعیت مطلوب چیست؟ و سؤالاتی از این دست. تردیدی نیست که باید به نوعی از دیدگاه‌ها، دانش‌ها و مهارت‌های افراد تأثیرگذار سازمان نیز برای تدوین وضعیت مطلوب سازمان نیز بهره گرفت. چگونه؟ شاید دست یافتن به پاسخ چند سؤال زیر بتواند به ما در این زمینه کمک کند. بنابراین تلاش کنید تا بفهمید افراد تأثیرگذار سازمان چه پاسخ‌هایی به سؤالات زیر دارند:
برای چه فکر یا ایده‌ای بیشترین اهمیت را قائل هستند؟
چه آرزوهایی دارند؟
چه امیدواری‌هایی دارند؟
ترس‌های آنان چیست؟
چه اعتقاد و باوری نسبت به آینده دارند؟ در واقع آینده را چطور می‌بینند؟
خروجی فرایند بازنگری استراتژی، مجموعه استراتژی‌های تحول سازمان است. استراتژی‌های تحول شامل برنامه‌ریزی و اجرای طرح‌های بزرگ و مهم و سخت در ساختارها و فرایندهای سازمان هستند. این تغییر نه به صورت یک باره (بلکه کم‌کم) و نه بنیادین (بلکه فقط در رویه‌ها و سیستم‌ها) اعمال و اجرا می‌شود. تغییر بنیادین شامل تغییر روش‌های فعالیت و کسب و کار سازمان و هم‌چنین نحوه‌ی تعامل و روابط کارکنان با یکدیگر است و وقتی اثربخش و کارا است که شما به آن‌چه که به دست آورید بسنده نکنید. بنابراین بهبود منقطع و ناپیوسته در قابلیت‌ها یا همان بهبود مستمر همان تحول سازمانی مطرح در ادبیات مدیریت است. این تحول چگونه باید انجام شود؟ توسط استراتژی‌های تحول. محققان چهار نوع استراتژی کلی تحول را شناسایی کرده‌اند:
تغییر در پیش‌ران‌های استراتژیک سازمان (Strategic Drivers): تغییر در آن‌چه سازمان را به حرکت در می‌آورد (مثلا تغییر دیدگاه از تولید ـ محوری به بازار ـ محوری.)
تغییر بنیادین در روابط میان بخش‌های سازمان (مثلا تمرکززدایی).
تغییر اساسی در روش‌های انجام کار (مثلا معرفی تکنولوژی جدیدی چون تولید یکپارچه‌ی رایانه‌ای CAM)
تغییر اساسی در فرهنگ سازمانی؛ شامل: هنجارها، ارزش‌ها و چارچوب روابط انسانی و گروهی در سازمان (مثلا ایجاد یک فرهنگ مشتری ـ مدار.)
اما چگونه می‌توان نتایج تحلیل شهودی افکار مدیران و ذی‌نفعان کلیدی را که در مرحله‌ی قبل انجام شد به استراتژی‌های تحول دقیق و قابل اجرا ترجمه کرد؟ برای این کار می‌توانید از رویکردی تحت عنوان تحلیل MOST سازمان استفاده کنید. این رویکرد برای تحلیل این‌که آیا سازمان می‌داند که می‌خواهد به کجا برسد (یعنی وجود مأموریت‌ها و اهداف) و این‌که آیا می‌داند چگونه می‌خواهد به آن‌جا برسد (یعنی استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی) به کار می‌رود. تحلیل MOST بیانیه‌ی “مقصود استراتژیک (Strategic Intent) سازمان را می‌سازد و معمولا پس از انجام گروهی از فعالیت‌های مربوط تحلیل استراتژیک سازمان انجام می‌شود. این نوع تحلیل می‌تواند در حین فرایند تحلیل استراتژیک هم مورد استفاده قرار گیرد؛ چرا که می‌تواند بخشی از نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص سازد.
MOST شامل اجزای زیر است:
مأموریت: منطق و جهت‌گیری حرکت سازمان برای رسیدن به نقاط مطلوبی که قصد دارد به آن‌ها برسد.
اهداف: نقاط مطلوب سازمان که می‌خواهد به آن‌ها دست یابد.
استراتژی: برنامه‌های میان مدت تا بلند مدت و اقداماتی که سازمان را قادر به دستیابی به اهداف‌اش می‌کنند.
برنامه‌های عملیاتی: برنامه‌ها و اقدامات جزئی‌نگر و کوتاه مدتی که استراتژی‌ها را تحقق می‌بخشند.
و حالا باز به مرحله‌ی مهم “اجرا” می‌رسیم! شاید دیگر این گزاره که “بهترین استراتژی‌های تحول نیز بدون اجرای اثربخش اهمیتی ندارند” تبدیل به کلیشه شده باشد؛ اما کلیشه‌ها نباید ما را از اهمیت اصل موضوع غافل کنند. البته خبر خوب این است که در دنیای مدیریت امروز برای “اجرای استراتژی‌ها” رویکردهای متفاوتی ارائه شده‌اند که هر یک در موقعیت‌های مشخصی کاربرد و اثربخشی بیش‌تری دارند. در اجرای استراتژی‌های تحول، معمولا اولویت اصلی حفظ یا تقویت جایگاه رقابتی برای پاسخ‌گویی به تغییرات بازار یا استفاده از فرصت‌های جدید پیش آمده است و در نتیجه، “سرعت در اجرا” در موفقیت این نوع از استراتژی‌ها نقش اساسی را بازی می‌کند. رویکرد FAST یک روش جدید است که فرایند تدوین و اجرای راه‌بردها را در سازمان تسریع می‌کند. این رویکرد دارای ۴ گام اصلی است:
تمرکز کنید (Focus): تصور نید بازارها و صنایع مربوط به کار شما طی ۵ تا ۱۰ سال آینده چه شکلی خواهند داشت. با برنامه‌ریزی سناریو، آینده‌های جایگزین را در نظر بگیرید و احتمال وقوع هر سناریو و پیامدهای آن را برای شرکت و رقبا بسنجید. تمرینات و آزمایش‌های خلاقانه‌ای انجام دهید و طرح‌هایی را پیدا کنید که احتمال تحقق آینده‌ای مناسب را برای شرکت شما افزایش دهند.
تسریع کنید (Accelerate): دو یا سه طرح عملی انتخاب کنید که اگر طی ۶ تا ۱۲ ماه آینده اجرا شوند، حرکت به سوی آینده‌ی مطلوب را تسریع خواهند کرد. منابع اساسی برای این دو یا سه طرح و معیار موفقیت را تعیین و تصویب کنید.
تقویت کنید (Strengthen): ببینید کدام اهداف مهم سازمانی ممکن است مانع از حرکت بیشتر شما به سوی اهداف عملیاتی شوند. به‌ویژه دو یا سه مانع مهم سازمانی را مشخص کنید که اگر برطرف شوند، سرعت فرایند به شکل قابل توجهی افزایش خواهد یافت.
همه چیز را به هم متصل کنید (Tie it All Together): تمام فعالیت‌های فوق را یک‌پارچه کنید و براساس آن‌چه در طی این مسیر یاد گرفته‌اید، آن‌ها را تصحیح کنید. رویکرد FAST یک روشِ تدریجی است، ولی بالاتر از همه، به هم‌ترازی عملکرد کوتاه‌مدت و درازمدت اهمیت می‌دهد. بدون دید درازمدت، با قدم‌های لرزان کوچک به جایی نخواهید رسید.
با بازنگری استراتژی در دوره‌های زمانی مشخص و یا هر زمانی که تغییر بزرگی را در بازار احساس کردید، می‌توانید ریسک مواجهه با موقعیت‌های ناخوشایند باخت در رقابت با رقبا یا از دست دادن فرصت‌های برتری‌جویی و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازارهای کنونی یا بازارهای جدید را تا حد قابل قبولی کنترل کنید. البته چگونگی مواجهه با ریسک تحول بنیادین در پارادایم یا الگوی اساسی کسبوکار در صنعت و حوزه‌ی محل فعالیت سازمان شما بحث دیگری است که در مقالات دیگری به بررسی آن خواهیم پرداخت.
