دسته: زندگی

اگر A نماد موفقیت در زندگی باشد؛ آن‌گاه A برابر است با x به‌علاوه y به‌علاوه z که در آن x یعنی کار، y یعنی بازی و z یعنی بسته نگاه داشتن دهان‌تان!

آلبرت انیشتین

استیو جابز این روزها کاریزماتیک‌ترین شخصیت دنیای فناوری است. جابز موتور اصلی حرکت اپل است؛ شرکتی با محصولات بسیار جذاب و دوست‌داشتنی و البته ارزش‌مندترین شرکت فناوری جهان. اهمیت جابز تا آن حد بالا رفته که توماس فریدمن ـ ستون‌نویس معروف روزنامه‌ی نیویورک تایمز و نویسنده‌ی کتاب جهان مسطح است ـ معتقد است آمریکا برای این‌که بتواند به شکل شگفت‌آورتری از رکود خارج شود، داشتن جابزهای بیش‌تر است! چه چیزی جابز را از دیگران متمایز می‌کند؟

کارمینه گالو برای فهمیدن پاسخ این سؤال با یک دو جین از کارکنان سابق اپل، تحلیل‌گران و متخصصان مصاحبه کرد. نتیجه؟ استیو جابز هم یک آدم معمولی است؛ فقط بلد است چطور “متفاوت فکر کند!” گالو به‌زودی یافته‌های‌اش را در کتابی با عنوان “رازهای نوآوری استیو جابز” منتشر خواهد کرد. اما او در مطلبی که اخیرا در فوربس چاپ شده، به این موضوع پرداخته که جابز چطور متفاوت فکر می‌کند؟ با هم تکنیک‌های خلاقیت جابز را مرور می‌کنیم:

1. شاید شنیده باشید نام شرکت اپل از یک منطقه در نزدیکی محل زندگی اسیتو جابز و استیو وزنیاک گرفته شده؛ اما آیا می‌دانید که اپل در عین حال یک نماد است؟ اپل نماد یک درخت است؛ به ساختار یک درخت دقت کنید (مفهوم ریاضی درخت را یادتان هست که؟): درخت به سادگی از یک تنه و چند شاخه تشکیل شده؛ یک موجودیت ساده و قابل فهم که میوه‌اش دست‌یافتنی است!!! جابز معتقد است یک رایانه (و در حالت کلی یک محصول) باید این دو ویژگی را داشته باشد: ساده و قابل فهم و در عین حال قابل دست‌یابی!
2. متفاوت فکر کردن جابز در قرار دادن دایمی خودش در معرض تجربیات مختلف در زندگی بشری نهفته است. جابز تجربیات منحصر به فردی در زندگی داشته: از یاد گرفتن خطاطی در دوران دانشگاه تا تجربه‌ی ریاضت‌کشی عرفان شرقی در هندوستان! و همین دقیقا راز ایده‌پردازی‌های فوق‌العاده‌ی استیو جابز است. یک مثال بانمک‌اش این‌که خطاط بودن جابز باعث شد وقتی در ۱۹۸۴ اولین مکینتاش را ارایه کرد، مکینتاش اولین رایانه‌ی شخصی بود که فونت‌های زیبایی داشت. یا وقتی او می‌خواست فروشگاه‌های اپل را راه بیاندازد به جای این‌که مدیر فروشی را از صنعت آی‌تی انتخاب کند، یکی از مدیران سابق خرده‌فروشی Target را انتخاب کرد! او و آن مدیر ـ رون جانسون ـ تصمیم گرفتند تا برای به‌ترین بودن، به الگو گرفتن از شرکت‌های فناوری اکتفا نکنند. برای همین به جای طرح این سؤال که: “به‌ترین مدل خدمات مشتری در صنعت آی‌تی چیست؟” یک سؤال کلی‌تر مطرح کردند: “به‌ترین مدل خدمات مشتری چیست؟” و جواب‌شان را هم در “هتل‌های چهار فصل” پیدا کردند. برای همین است که شما در فروشگاه‌های اپل، به جای صندوق‌دار، دربان می‌بینید!
3. جابز همیشه یک سنت‌شکن بوده؛ توضیح بیش‌تری لازم است؟
4. جابز ادراک متفاوتی نسبت به دیگران دارد و همین چیزی است که او را نوآور می‌کند نه مقلد. مثلا دو جین آدم ابداع زیراکس را در زمینه‌ی رابط کاربری گرافیکی در سال ۱۹۷۹ دیدند؛ اما تنها جابز بود که به فکر رسید می‌شود این رابط کاربری را در یک رایانه به کار برد و خوب همین ایده شد، مبنای ساختن سیستم عامل مک برای اولین مکینتاش در سال ۱۹۸۴!
5. اما جالب‌ترین اصل فکر کردن استیو جابز: در یکی از بزرگ‌ترین تحقیقات انجام شده در زمینه‌ی نوآوری و خلاقیت، محققان هاروارد با بیش از ۳۰۰۰ مدیر در طول ۶ سال مصاحبه کردند. یافته‌ی آن‌ها این بود که اصل شماره‌ی یک خلاقیت “ارتباط ایجاد کردن” است: توانایی ایجاد ارتباط موفق میان پرسش‌ها، مسائل و ایده‌های ظاهرا نامرتبط از حوزه‌های مختلف. نتیجه‌ی این تحقیق گسترده‌ی هاروارد چیزی بود که استیو جابز ۱۵ سال به پیش به یک گزارش‌گر گفته بود: “خلاقیت تنها یعنی وصل کردن چیزها به هم‌دیگر.”

استیو جابز شدن انگار خیلی هم سخت نیست ها؛ البته به شرط داشتن همت مضاعف! 😉

نوشته‌ی: روزابث موث کانتر / ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب

برخی افراد بدون توجه به راهی که بر می‌گزینند به خاطر انرژی مثبتی که از خودشان منتشر می‌کنند تبدیل به رهبر می‌شوند. حتی در دوران‌های سخت آن‌ها راهی را می‌یابند. به نظر می‌رسد آن‌ها زندگی را براساس شرایط خود می‌زیند؛ حتی در زمانی که مجبورند خود را با خواسته‌های دیگران وفق بدهند. وقتی آن‌ها وارد یک اتاق می‌شوند آن را زنده می‌سازند. وقتی یک پیام می‌فرستند، گیرنده از دریافت آن احساس خوبی پیدا می‌کند. انرژی‌شان آن‌‌ها را تبدیل به آهن‌رباهایی برای جذب دیگران می‌کند. “انرژی آشکار” یک بُعد (Dimension) نادیده گرفته شده رهبری است: شکلی از قدرت که برای هر کس و در هر موقعیتی در دسترس است. در حالی که جذابیت یک نقشه دراز مدت است، انرژی به شکل روزانه برای پیش‌روی در زندگی ضروری است.

سه نکته افرادی را که به‌عنوان منبع انرژی سایرین عمل می‌کنند از دیگران متمایز می‌سازد:

۱٫ تمرکز بی‌رحمانه روی نیمه روشن زندگی: منبع‌های انرژی مثبت‌بین هستند و با این دید زندگی می‌کنند. یک مدیر ارشد خانم در دولت ایالتی که با مشکل عدم علاقه مردم به دخالت‌های بیش از حد دولت روبرو بود، این مشکل را با حضور به شدت مثبت خود در جامعه حل کرد. او تعارف را با جامعه‌ای که آژانس وی به آن خدمت می‌کرد کنار گذاشت و طوری کار کرد که گویی او برای مردم کار می‌کند نه برای دولت. او از همه با شادی که برای بازگشت یک عزیز از جنگ از خود نشان می‌دهیم، استقبال می‌کند! من می‌‌توانم ابروهای بدبینان را که دارند از تعجب بالا می‌روند ببینم، اما برای قضاوت در مورد موفقیت او باید گفت که مردم ملاقات با او و EMailهای پر از علامت تعجب او را دوست دارند. او به همه چیز و همه‌جا دعوت می‌شود!

بده بستان ناشی از تمرکز بر نیمه روشن زندگی می‌تواند قابل توجه باشد. در کتاب جدیدم ـ SuperCorp ـ داستانی را درباره موریس لوی مدیر ارشد اجرایی شرکت بازاریابی بین‌المللی Publicis Groupe تعریف می‌کنم که در متوازن کردن علاقه شرکت‌اش برای دست یافتن به شرکت پیشگام اینترنتی Digita موفق بود. در طول یک دوره طولانی که شرکت وی به دنبال خرید Digita بود، مشکلات شرکت Digita به آن ضربه زد و باعث شد قیمت سهام‌اش سقوط شدیدی کند. در چنین نقطه حساس زمانی، یکی از رقبای اصلی Publicis به سرپرست Digita یک Email زد و گفت: “اکنون سهام شما در قیمتی مناسب قرار دارد؛ بنابراین باید با هم صحبت کنیم.” لوی همان روز Emailی به سرپرست Digita فرستاد و گفت “این خیلی غیرعادلانه است که شما به این شکل دچار مشکل شده‌اید؛ در حالی که پارامترها هنوز هم بسیار خوب مانده‌اند.” و البته انرژی مثبت لوی باعث شد شرکت وی به خرید باارزشی دست یابد.

۲٫ بازتعریف جنبه‌های منفی به شکل مثبت: منابع انرژی آدم‌های اهل گفتن “می‌شود” هستند. آن‌ها دوست ندارند که در قلمرو منفی‌نگری بمانند؛ حتی وقتی چیزهای واقعا ناامیدکننده‌ای وجود دارند. مثلا برای همه مشکل به نظر می‌رسد که بتوانند بی‌کاری را به‌عنوان “زمانی مناسب برای فکر کردن عمیق و تغییر جهت در حین تغییر شغل” تعریف کنند، اما بعضی از افراد انرژی‌دهنده واقعا بر پرتوهای اندک نور در یک فضای تیره و تار تمرکز می‌کنند. یک مدیر بازاریابی که به دلیل بحران اقتصادی کنونی از کار بی‌کار شده بود در افرادی که در یک مرکز کاریابی می‌دید پتانسیل لازم را دید و آن‌ها را متقاعد کرد که می‌توانند در کنار هم یک کسب و کار خدماتی را ایجاد کنند. او منبع انرژی برای تغییر تعریف دیگران از یک موقعیت منفی به یک موقعیت مثبت شد.

“مثبت‌اندیشی” و ” نعمت‌شماری” شبیه کلیشه‌های مبتذل احمقانه به نظر می‌رسند. اما منبع‌های انرژی احمق نیستند. آن‌ها می‌توانند تحلیل‌گران زیرکی باشند که جریان‌های وقایع دور و بر خود را به خوبی می‌شناسند و به دقت به انتقادها گوش می‌دهند؛ در نتیجه می‌توانند خود را به شکل پیوسته بهبود دهند. مطالعات نشان می‌دهند خوش‌بینان بیش‌تر از بدبینان دوست دارند اخبار بد را بشنوند؛ چون آن‌ها فکر می‌کنند که می‌توانند کاری در مورد آن‌ها انجام دهند. برای حرکت مداوم در جهت مخالف طوفان‌ها، انرژی‌دهندگان پوسته‌های نازکی که از دیدگاه بدبینانه شبیه بارانی ضد آبی به نظر می‌رسند که نم‌ پس می‌دهد را پرورش می‌دهند. آن‌ها بعضی وقت‌ها دل‌سرد می‌شوند، ولی قربانی نه.

یک کارآفرین که کسب و کارهای بسیاری را ایجاد کرده بود و تعداد دیگری را توسعه و رشد داده بود یک مأموریت شخصی برای بالا بردن استانداردهای ملی در صنعت خود داشت. او تلاش خود را با ملاقات کردن با تک‌‌تک مقامات بلند پایه شرکت‌های فعال در آن صنعت ـ که در آن جلسات همه آن افراد به او گفتند شکست خواهد خورد ـ آغاز کرد. او پس از شنیدن این هشدارها، به شکل مؤدبانه‌ای سری به موافقت تکان می‌داد و سپس از آن افراد می‌خواست که به انجام کاری در راستای هدف او آن هم تنها به‌عنوان یک آزمایش متعهد شوند و سراغ جلسه بعدی می‌رفت. بعد از ۸ یا ۹ جلسه بعد او به جایگاه خوبی در مسیری دست یافته بود که همه خواسته بودند او را نسبت به آن دلسرد کنند.

۳٫ زمان پاسخ‌دهی سریع. منابع انرژی وقت تلف نمی‌کنند: افراد انرژی‌دهنده همه دلایلی را که باعث می‌شوند نتوان یک کار را انجام داد به شما نمی‌گویند. آن‌ها خودشان را در آن کار درگیر می‌کنند. ممکن است نیاز به فکر کردن داشته باشند ولی در عین حال عمل کردن را کنار نمی‌گذارند. آن‌ها به Emailها و تلفن‌ها پاسخ می‌دهند، حتی اگر پاسخ‌شان این باشد که الان نمی‌توانم جواب بدهم. این کار به آن‌ها در انجام کارهای بیش‌تر کمک می‌کند. به دلیل این ویژگی پاسخ‌گو بودن سایرین برای اطلاعات یا برقراری ارتباط به آن‌ها مراحعه می‌کنند. در این فرایند انرژی‌دهندگان به اطلاعات بیش‌تر و یک شبکه شخصی بزرگ‌تر دست می‌یابند؛ ‌چیزی‌ که دارایی ضروری برای دستیابی به موفقیت است.

نکته خوب در مورد این شکل از انرژی این است که به صورت بالقوه در اطراف ما فراوان، تجدیدپذیر و رایگان است. تنها نیازمندی انرژی‌دهندگان این است که فعال، مثبت و پاسخ‌گو و بر روی مأموریت‌شان متمرکز باقی بمانند.

پ.ن. حتما این خانم کانتر را بشناسید که از اساتید برجسته‌ی استراتژی در هاروارد هستند.

منبع

گاهی اوقات آدم به زندگی‌ عجیب و غریب آدم‌هایی برخورد می‌کند که حتی تصور قرار گرفتن در موقعیت آن‌ها هم حسابی ترسناک است! ناندو پارادو در سال ۱۹۷۲ یکی از شانزده مسافر نجات یافته‌ی پرواز ۵۷۱ خطوط هوایی اروگوئه بود که بر روی سلسله کوه‌های آند سقوط کرد. او که مادر و خواهرش را در این پرواز از دست داده بود، همراه با دیگر نجات‌یافتگان ۷۰ روز را در میان برف‌ها و یخ‌های کوه‌های آند بدون دسترسی به غذا و آب گذراند تا نجات یابد. برای نجات پیدا کردن هم او همراه با یک نفر دیگر، ۱۰ روز از کوه‌ها بالا رفتند؛ در حالی که تلاش آن‌ها توسط دیگر اعضای گروه‌ به شکل‌های مختلفی حمایت می‌شد.

آقای پارادو که ام‌روز یک بیزینس من موفق است، عامل موفقیت خود را درسی می‌داند که از آن روزهای پرماجرا گرفت: “تصمیم‌گیری برای من راحته؛ چون من می‌دونم بدترین چیزی که ممکنه اتفاق بیفته اینه که من اشتباه کنم!“

وقتی پارادو به خانه بازگشت اعضای خانواده به خیال مردن او، لباس‌های‌اش را به کسان دیگری بخشیده بودند و خواهر دیگرش به اتاق او نقل مکان کرده بود. اما قسمت غم‌انگیز ماجرا که ناندو را آزار می‌داد این بود که مادر و خواهرش به دعوت او سوار آن هواپیمای شوم شده بودند …

“روابط‌تون با دیگران را از دست ندید. آدم‌هایی که دور و برتون هستند را ببوسید … هیچ کس نمی‌دونه فردا قراره چه اتفاقی بیفته.” برای آقای پارادو درس دوم مهم‌تر بود: مهم‌ترین چیز در زندگی هر چه باشد، قطعا کار کردن نیست!

منبع: این‌جا و ویکی‌پدیا

پ.ن. سایت آقای پارادو را هم دوست داشتید ببینید.

همه‌ی ما در زندگی‌مان و از جمله در محل کار به دلایلی از بعضی از آدم‌ها خوش‌مان می‌آید و از بعضی دیگر نه. این دو گانه‌ی دوست داشتن یا نداشتن، گاهی دلیل منطقی دارد و گاهی صرفا یک احساس خوب یا بد در مورد آدم‌ها است. همیشه هم در هر حالتی حق با ماست و بقیه هستند که مشکل دارند! من خودم تجربه‌ی یک مشکل قدیمی را با یک همکار محترمی دارم که هر چند همیشه هم می‌دانسته‌ام که همیشه هم حق با من نیست، اما خوب آن “احساسِ” بد، مانع از این می‌شده که آن آدم را همان چیزی ببینم که هست: یک آدم کاملا معمولی (همین سوگیری به صورت برعکس هم در میان برخی دیگر از هم‌کاران وجود دارد که آن آدم را بسیار فوق‌العاده می‌دانند!)

یادم هست چند سال پیش مجموعه‌ی کلاژ مانندی از شبکه‌ی چهار پخش می‌شد با نام: تلخند. تلخند روایتی نو بود از داستان‌های کهن ایرانی که با آن صورتک‌های پست مدرن‌اش حسابی جذاب بود! این برنامه یک شعر محوری داشت که در تیتراژش همیشه خوانده می‌‌شد:

گر تو از دید عنایت نگری جانب دیو / دیو اندر نظرت رشته‌وش و حور لقاست

و گر از دیده‌ی انکار به یوسف نگری / یوسف اندر نظرت زشت‌رخ و نازیباست!

و این باز هم به آن احساس و دیدگاه آدمی نسبت به دیگران برمی‌گردد!

چند روز پیش این‌جا مطلبی خواندم در نقد شعار تبلیغاتی فیلم “فیس‌بوک” دیوید فینچر؛ یعنی: شما نمی‌توانید موفق شوید مگر این‌که چند تا دشمن برای خودتان درست کنید! نویسنده‌ ـ آقای جفری ففر ـ معتقد است که نباید علت موفقیت مارک زوکربرگ را در دشمن داشتن دانست؛ زوکربرگ هم مثل سایرین یک انسان معمولی است با نقاط ضعف خاص خودش، و طبیعی است که در مسیر زندگی، برای خودش دشمن‌تراشی کرده باشد.

آقای ففر یک گام به جلوتر هم می‌گذارد: اصلا چرا ما باید حتما دشمن داشته باشیم؟ یا به‌عبارت به‌تر چرا باید آدم‌ها را سیاه و سفید ببینیم؟ جفری فرر با آن کلیشه‌هایی که از شنیدن این عبارت آخر به ذهن آدم می‌رسد هیچ کاری ندارد. بلکه به سادگی چهار اشکالی که تقسیم‌بندی آدم‌ها به خوب و بد ایجاد می‌کند، را بیان می‌نماید. این هم آن چهار اشکال:

اول: این تقسیم‌بندی‌ها یادگیری را به تعویق می‌اندازند. وقتی آدم‌ها یک نفر را با برچسب بد یا مشکل‌دار نشانه‌گذاری می‌کنند، بعدتر به این نتیجه هم می‌رسند که چیز زیادی هم نیست که از آن فرد یاد بگیرند. این اشتباه است ـ ما باید بر روی یادگیری از همه‌ی انسان‌ها و همه‌ی موقعیت‌ها تمرکز داشته باشیم. چرا؟ حداقل‌اش این است که طبق تحقیقات انجام شده، ما می‌توانیم از شکست‌ها هم به همان اندازه‌ی پیروزی‌ها درس بگیریم. به تجربه ثابت شده حتی بدترین ره‌بران نیز نقطه‌ی قوتی دارند که ارزش یاد گرفتن داشته باشد!

دوم: خلاصه کردن یک انسان چند بعدی در چند دسته‌ی خاص مثل خوب یا بد، بی‌تردید باعث فریب ما می‌شود. این دیدگاه باعث نادیده گرفته شدن اختلافاتِ ظریفِ آدم‌ها و ساده‌سازی طبیعت پیچیده‌ی رفتار و زندگی اجتماعی آدمی می‌گردد. یک دیدگاه تقلیل‌گرایانه ممکن است باعث شود چیزها روشن‌تر به نظر بیایند؛ اما در عین حال دیدگاهی چندان واقعی هم نسبت به جهان و آدم‌هایی که مجبوریم با آن‌ها تعامل داشته باشیم برای ما فراهم نمی‌کند.

سوم: چنین تقسیم‌بندی باعث می‌شود در برابر تجدید نظر در دیدگاه‌تان نسبت به آدم‌ها مقاومت پیدا کنید. وقتی ما کسی را در دسته‌ی خاصی جای می‌دهیم، توجه به رفتار واقعی آن‌ها را متوقف می‌کنیم و به‌جای آن همه چیز را موافق قضاوتی که خودمان شکل داده‌ایم، تفسیر می‌کنیم. به این شیوه، ما توانایی‌مان را برای تعامل اثربخش با دنیای اطراف‌مان تنظیم می‌کنیم. به خوب‌ها ما بیش از حد اعتماد می‌کنیم و احتمال این‌که طرف به نفع خودش کار کند را نمی‌دهیم. در مورد بدها ما خودمان را از مزایای احتمالی روابط با دیگران محروم می‌کنیم.

چهارم و احتمالا از همه مهم‌تر این‌که: قهرمان‌سازی و شیطان‌سازی از آدم‌ها به صورت بالقوه خطر ایجاد رخوت و سستی را در آن آدم‌ها به همراه دارد. مایکل اریک دایسونِ نویسنده و مربی، به بیانی شیوا این خطر را به‌عنوان “خطر شیر کردن ره‌بران” نامیده است! دکتر مارتین لوترکینگ مثال خوبی است: “تأکید بر کمال کینگ باعث می‌شود تا انسانیتِ هواداران او را نادیده بگیریم.” دایسون معتقد است که به‌تر است ما به آدم‌ها اجازه بدهیم که نقایص‌شان را بدانند: “با یک نگاه دقیق به عمل‌کرد و ضعف‌های دکتر کینگ، ما باید مجذوب ایجاد تغییر در جامعه‌مان شویم و برای این‌ کار به این عقیده که چیزهای خوب می‌توانند توسط آدم‌های ناکامل تحقق یابند، تکیه کنیم.” به شکل مشابه دایسون با اشاره به ماجرای فرزند نامشروع جسی جکسون به این اشاره می‌کند که: “ره‌بران احتمالا نمی‌توانند خلوصی را که بعضی‌ها انتظار دارند در عمل داشته باشند” و ره‌برانی که خود را هم‌چون قهرمان می‌پندارند، “چنان خودپسندی از خود نشان می‌دهند که ره‌بری واقعی را در نطفه خفه می‌سازد.” ره‌بران و دیگرانی که می‌دانند همه‌ی آدم‌ها خوبی و بدی دارند، احتمالا در عمل محتاطانه، بدون اعتماد به نفس کاذب و البته متواضعانه‌تر با سایر آدم‌ها رفتار خواهند کرد.

خوب ظاهرا اشکالات دیدگاه منفی من نسبت به آن همکار محترم، خیلی بیش‌تر از چیزی بود که فکر می‌کردم!

نوشته‌ی: جف استیبل / ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب

“مهم‌ترین قابلیت هر آدمی، تأثیر گذاشتن بر دیگران برای تغییر رفتارشان است.” این جمله از آنِ جوزف گرنی است که در گردهم‌آیی جهان کسب و کار ۲۰۱۰ (۲۰۱۰ World Business Forum) درباره‌ی روش‌های تأثیرگذاری بر دیگران سخن گفته است. آقای گرنی افزوده هر ره‌بری با دو سؤال کلیدی روبرو است:

1. چه کار باید بکنیم؟ (مسئله‌ی استراتژی)
2. چطور دیگران را مجبور کنم این کار را انجام دهند؟ (مسئله‌ی تأثیرگذاری)

به‌عقیده‌ی گرنی ره‌بر باید در عمل وقت بسیار بیش‌تری را روی بخش دوم صرف کند؛ چرا که “هیچ استراتژی آن‌قدر درخشان نیست که آدم‌ها نتوانند آن را بی‌ارزش سازند.” بنابراین چالش اصلی ره‌بران نه تدوین استراتژی، که تأثیرگذاری بر انسان‌ها برای اجرای آن است. اما در عمل در تحقیقاتی که گرنی به‌عنوان هم‌کار برای نگارش کتاب قدرت تغییر هر چیز انجام داده، به این‌ نتیجه رسیده که اغلب افراد در مواجهه با این چالش فکر می‌کنند که برای تغییر تنها یک عامل ـ پاداش، یک استدلال قابل قبول و حتی به سادگی یک دستور ـ  کفایت می‌کند! این در حالی است که او ۶ عامل را به‌عنوان عوامل حیاتی در تأثیرگذاری بر دیگران کشف کرده است:

1. ناخوشایند را خوشایند ساختن؛
2. پشت سر گذاشتن محدودیت‌های خود؛
3. کنترل فشار اطرافیان؛
4. یاری گرفتن از قدرت آمار و ارقام؛
5. طراحی پاداش‌ها و انتظار مسئولیت‌پذیری؛
6. تغییر محیط.

طبق نتایج این تحقیقات، به‌ترین افراد تأثیرگذار از هر ۶ عامل فوق به صورت هم‌زمان بهره می‌گیرند. متأسفانه آقای گرنی فرصت کافی برای شرح دادن همه‌ی این ۶ عامل نداشته و تنها به بیان راه‌کار اجرا کردن عامل اول یعنی ناخوشایند را خوشایند ساختن پرداخته است. این راه‌کار “مرتبط کردن آدم‌ها با پیامدهای انسانی یا اخلاقی کارشان” از طریق “داستان‌گویی” است. مثال جالبی هم در این زمینه مطرح شده: آزمایشی در زمینه‌ی تمایل برای پرداخت مالیات انجام شده که در آن سه پیام مختلف روی فرم‌های اظهارنامه برای تشویق آدم‌ها به پرداخت مالیات نوشته شده:

• برای نپرداختن مالیات جریمه خواهید شد!
• مالیات پرداختی شما برای … صرف خواهد شد؛
• با پرداخت مالیات، شما جزو ۸۰ درصدِ کل جمعیت مؤدیان می‌شوید که مالیات‌شان را پرداخت کرده‌اند.

خوب فکر می‌کنید کدام پیام موفق‌ترین بوده است؟ سومی که طبق آن اگر مالیات پرداخت نکنید، جزو اقلیت خلاف‌کار جامعه خواهید بود!

نکته‌ی آخر سخنرانی آقای گرنی: کسانی که برای تغییر عادت‌های خودشان (مثل اعتیاد به سیگار) از این ۶ عامل تأثیرگذاری بهره گرفته‌اند، احتمال موفقیت‌شان ۴ برابر شده و برای تغییر سطح سازمانی نتایج بسیار چشم‌گیر‌تر بوده: احتمال موفقیت با استفاده از عوامل ۶ گانه، ۱۰ برابر شده است!

منبع

نوشته‌ی: جودی گلیکمن / ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب

یاد گرفتن چگونگی درخواست کمک از دیگران ـ و این‌که چطور آن را به شکل درست انجام دهیم ـ برای انجام درست کارهای‌مان و فراهم آوردن زمینه موفقیت شخصی‌مان ضروری است. شما ممکن است از این‌که احمق به نظر بیایید بترسید، اما ترسیدن از درخواست کمک از دیگران و نگرفتن کمکی که به آن نیاز دارید نابخشودنی است؛ به‌ویژه وقتی ریسک خیلی بالایی وجود داشته باشد. درخواست کمک در محل کار چیز خوبی است. در واقع درخواست کمک از دیگران از راه درست آن می‌تواند نشان دهد شما چقدر باهوش هستید! این کار نشان می‌دهد که شما قضاوت خوبی دارید و هم‌چنین نشان می‌دهد که شما می‌دانید که چه چیزی را می‌دانید و چه چیزی را نمی‌دانید.  علاوه بر آن کمک گرفتن، از هدر رفتن زمان، انرژی و منابع بسیار زیادی جلوگیری می‌کند.

البته مسئله تنها درخواست کمک نیست؛ بلکه انجام این کار از روش درست آن است. اخیرا من مرد جوانی را ـ که در حوزه مسکن مشغول به کار است ـ تعلیم می‌دادم. او می‌خواست یک مذاکره قدم به قدم با رئیس‌اش در مورد آغاز کردن یک پروژه محلی برای دلالان شرکتی که در آن کار می‌کرد، داشته باشد. مرد جوان چندین بار از من پرسید: “من چطور باید این کار را انجام دهم؟” یا “من چگونه باید در این مورد فکر کنم؟” من هر بار به او تعارف کردم که اختیار دارید؛ خودتان بهتر می‌دانید!

به جای این کار برای دست یافتن به بهترین پاسخ در مورد استراتژی که در این مقاله مطرح می‌شود بیاندیشید ـ و نشان دهید چقدر باهوش هستید. دفعه بعدی که کمک نیاز داشتید:

1. سؤال‌تان را با آن چیزی که می‌دانید شروع کنید. اول مشق شب‌تان را انجام دهید! اطلاعات کافی را در مورد مسئله یا مشکل‌تان در آن زمینه خاصی که با آن مواجه هستید، جمع‌آوری کنید. به طرف مقابل ایده‌ای در مورد این‌که تا این لحظه چه کاری را تمام کرده‌اید و چه چیزهایی را می‌دانید بدهید و سپس صحبت‌تان را با گفتن این‌که چه چیزی در مورد این مسئله یا مشکل برجسته است، شما در کجا یا در مورد چه چیزی درگیری دارید یا در مورد چه چیزی به کمک نیاز دارید، ادامه دهید.
2. سپس جهت‌گیری را که نیاز دارید بیان کنید و از طرف مقابل برای بازخور یا ایده دادن در مورد آن یا شفاف‌سازی موضوع کمک بخواهید. در مورد این‌که فکر می‌کنید پاسخ باید چه باشد اظهارنظر کنید. تنها این را نپرسید که: “من چگونه باید به دلالان کمک کنم؟” به جای آن یک مجموعه اقدامات را پیشنهاد کنید و از رئیس‌تان بازخور بگیرید: “من در مورد فرستادن یک حجم انبوه از ای‌میل برای دلالان فکر می‌کنم؛ اما در مورد این‌که آیا این کار اثربخش‌ترین شکل ممکن کمک به آن‌ها است مطمئن نیستم … نظر شما در مورد این روش کار چیست؟”
3. اگر جهت‌گیری لازم برای حل مسئله را نمی‌دانید، راهنمایی‌های ملموس بخواهید. به‌جای پرسیدن این‌که “چه کار باید بکنم؟” به صورت خاص در مورد ابزارهایی که برای این‌که خودتان آن تصمیم‌ را بگیرید سؤال کنید؛ مثلا یک تحلیل مشابه که اخیرا انجام شده یا یک الگو (Template) برای یک کار مشخص. یک راه دیگر این است که از طرف مقابل بخواهید شما را به فردی که قبلا روی یک پروژه یا اقدام مشابه کار ارجاع بدهد.

در اغلب موارد با پرسیدن سؤالات دشوار به شکل هوشمندانه در کارتان پیشرفت خواهید کرد.

منبع