ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
این آگهی مربوط به شرکتی است که چند نفر از دوستان خوب من آن را اداره می‌کنند:
شرکت وندا به عنوان یک شرکت با همکاران پویا و پرانرژی در تولید نرم‌افزارهای سفارش مشتری از حضور افراد علاقمند، فعال و با انگیزه پیشرفت در تیم‌های کاری خود استقبال می‌کند.
اگر برای هر یک از فرصت‌های همکاری در این آگهی خود را آماده و حرفهای می‌دانید از شما می‌خواهیم تا خلاصه‌ای از سوابق شغلی و تجربیات کاری خود را برای ما (به نشانیCV@Vanda.So) ارسال کنید تا پس از بررسی‌های اولیه با شما تماس گرفته شود.
۱. برنامه‌نویس و توسعه دهنده وب
مسلط به C#,ASP.NETMVC
مسلط به مفاهیم شی‌گرایی
مسلط به HTML, JavaScript, CSS
۲. برنامه‌نویس موبایل (Android یا iOS)
شرکت وندا بر آن است تا ضمن رعایت اصول اخلاق حرفهای در تولید نرم‌افزارهای مورد درخواست مشتریان به ارتقا دانش اعضای تیم‌های کاری خود اقدام کرده و رشد خود را هم‌زمان با رشد دانشی و مهارتی اعضای تیم‌های کاری خود بپیماید.
پ.ن. اگر با دیدن این آگهی برای وندا رزومه ارسال کردید لطفا در متن ایمیل‌تان به “گزاره‌ها” اشاره‌ای بکنید که بدانیم این آگهی اثربخش بوده. موفق باشید!
یکی از مشکلات اساسی در پروژه‌های مشاوره به‌دلیل ماهیت نسبتا غیرملموس آن‌ها، روش محاسبه‌ی هزینه‌ی این پروژه‌ها است. دستاورد پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت، عموما از نوع نرم‌افزاری و فکرافزاری است و در نتیجه، نمی‌توان از روش‌های معمول محاسبه‌ی قیمت تمام شده برای برآورد هزینه‌ی آن‌ها استفاده کرد. هم‌چنین لازم است ارزش بالای دانش تخصصی که مشاور در طول دوره‌ی فعالیت خود به‌دست آورده و آن را در قالب فعالیت‌های پروژه به کارفرما منتقل می‌کند نیز باید به‌نوعی در محاسبه‌ی هزینه‌ی پروژه در نظر گرفته شود. در این بخش به‌صورت مختصر به روش‌های محاسبه‌ی قیمت پروژه‌های مشاوره اشاره می‌شود. گفتنی است که برخی از این روش‌ها در حال حاضر در ایران معمول‌اند و برخی از آن‌ها نیز نسبتا جدیدند و استفاده از آن‌ها به مشاورین و کارفرمایان پیشنهاد می‌شود.
به‌صورت کلی ساختار هزینه‌ای خدمات مشاور در حالت کلی می‌تواند به یکی از اشکال زیر باشد:
دریافت هزینه براساس کارکرد ساعتی یا مبتنی بر زمان: این روش پرکاربردترین شکل محاسبه‌ی هزینههای مشاوره است. در این حالت هزینه‌ی کلی خدمات عبارت است از حاصل‌ضرب دستمزد ساعتی / زمانی (مثلا روزانه یا ماهانه‌ی) نیروی انسانی درگیر در پروژه در تعداد ساعات / میزان زمان برآورد شده برای انجام پروژه. به‌علاوه‌ی هزینههای سربار مشاور (مثل هزینههای بیمه و مالیات، رفت و آمد و …)؛
دریافت هزینه‌ی ثابت: در این روش یک مبلغ کلی برای ارایه‌ی خدمات مشاوره و فارغ از میزان ساعات صرف شده برای انجام پروژه در نظر گرفته می‌شود.
دریافت سرجمع هزینه‌ها: این روش ترکیب دو روش هزینه براساس زمان و هزینه‌ی ثابت است. در این حالت مشتری براساس کارکرد زمانی هزینه‌ها را پرداخت می‌کند؛ اما کل هزینه‌ها نمی‌تواند از یک مبلغ کلی بالاتر رود. این روش برای اعتمادسازی نزد مشتریان و هم‌چنین صرفه‌جویی در هزینههای مشتری به‌کار می‌رود.
دریافت هزینه‌ها به‌صورت مشروط: در این روش مشاور هزینه‌ی خدمات مشاوره را در صورت موفق بودن پروژه یا ارایه‌ی نتایج مورد انتظار از مشتری دریافت می‌کند. این روش در مشاوره‌ی تأمین سرمایه به‌کار می‌رود.
هزینه‌ی نگهداشت مشاور: در این روش مشتری یک هزینه‌ی کلی را برای آماده نگه داشتن مشاور برای ارایه‌ی خدمات پرداخت می‌کند. این هزینه بدون توجه به استفاده یا عدم استفاده‌ی مشتری از خدمات پرداخت می‌شود. این روش زمانی به‌کار می‌رود که مشاور بخواهد گروهی از خدمات را براساس هزینه‌ی ثابت در یک دوره‌ی زمانی مشخص به مشتری ارایه کند.
دریافت سهام: در این روش مشاور در ازای ارایه‌ی خدمات مشاور در کسب و کار مشتری شریک می‌شود. این روش عموما در ارایه‌ی مشاوره به بنگاه‌های تازه تأسیس یا در حال سقوط به‌کار می‌رود و باعث ایجاد روابط درازمدت میان دو بنگاه می‌شود.
پرداخت با تأخیر: وقتی مشتری نقدینگی لازم را برای پرداخت هزینههای پروژه نداشته باشد از این روش استفاده می‌شود. در این روش پس از یک دوره‌ی زمانی مشخص مشتری باید هزینه‌ها را به‌علاوه‌ی سود آن‌ها (براساس نرخ بهره‌ی بازار در زمان مذاکره یا نرخ بهره‌ی روز بانکی) پرداخت نماید.
هزینه‌ی وفاداری: این روش وقتی استفاده می‌شود که مشاور گروهی از خدمات مشخص‌نشده از قبل را در طی یک دوره‌ی زمانی به مشتری ارایه می‌کند. در این روش به‌عنوان مثال یک تا سه درصد از فروش خالص در یک بازه‌ی زمانی سه تا پنج ساله بنگاه مشتری به مشاور پرداخت می‌شود.
در هر حال نقش تجربه و بهینه‌کاوی و مهم‌تر از آن استراتژی مشاور برای همکاری با کارفرما را نباید هرگز فراموش کرد. قیمت انجام پروژه خروجی نظر کارشناسی مشاور است و نه لزوما نتیجه‌ی فرمول‌های محاسباتی. در مورد استراتژی‌های قیمت‌دهی مشاوران مدیریت در آینده‌ی نزدیک خواهم نوشت.
پ.ن. اگر کمی دقت کنید می‌بینید که عموم مشاوران و آزادکاران (فریلنسرها) هم می‌توانند از این روش‌ها برای محاسبه‌ی قیمت پروژه‌های خود استفاده کنند.
هر ایده‌ی کسب‌وکار برای زنده ماندن نیازمند خلق ارزش برای مشتری و کسب درآمد از راه فروش این ارزش به مشتری است. بهترین ایده‌ی کسب‌وکار دنیا بدون مشتری معنایی ندارد و بدترین ایده هم اگر مشتری داشته باشد ـ فارغ از هر گونه قضاوت ارزشی ـ می‌تواند در بازار موفق باشد. بنابراین در هنگام راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید باید بیش از هر عامل دیگری به دو متغیر جدی “ارزش” و “مشتری” توجه داشت.
کشف مفاهیم اساسی “ارزش” و “مشتری” و ارتباط میان این دو برای هر ایده‌ی کسب‌وکار مهم‌ترین گام در فرایند طراحی کسب‌وکار جدید است. نقطه‌ی شروع این فرایند از “بازار” و دنیای واقعی است: ما لازم است با کشف دقیق نیازهای بازار و مشتری تلاش کنیم ارزشی را برای مشتری طراحی و به او عرضه نماییم که حاضر باشد در برابر آن پول معقولی را بپردازد. این درآمد معقول شامل پوشش کامل هزینههای راه‌اندازی، توسعه و نگهداشت کسب‌وکار به‌همراه میزان لازم و توجیه‌پذیری سود برای این سرمایه‌گذاری است.
این شکل هدف‌گذاری برای کسب‌وکار لزوما اشتباه نیست؛ اما همه‌ی حقیقت دنیای کسب‌وکار را هم نشان نمی‌دهد. کسب‌وکار چیزی فراتر از کسب درآمد صرف است. بیایید کمی به عقب‌تر برگردیم. کسب‌وکار چرا ایجاد می‌شود؟ داستان هر کسب‌وکاری از کشف یک نیاز یا مسئله توسط بنیان‌گذار کسب‌وکار آغاز می‌شود. اما کشف مشکل / نیاز یا داشتن یک ایده‌ی کسب‌وکاری عالی نقطه‌ی پایانی مسیر کارآفرین داستان ما برای ایجاد کسب‌وکار سودآور و عالی نیست. این نیاز / مسئله / ایده باید تبدیل به یک محصول / خدمت مشخص شود، مشتری دست به‌نقدش پیدا شود، مدل اجرایی و ابزارهای لازم برای کار کردن کسب‌وکار طراحی و ایجاد شوند و سایر فعالیت‌های لازم برای طراحی و راه‌اندازی کسب‌وکار نیز انجام گیرند.
حالا بیایید از یک زاویه‌ی دید دیگر نیز به داستان یک کسب‌وکار نگاه کنیم: اگر روزی از شما بپرسند که کسب‌وکارتان را در یک جملهی کوتاه تعریف کنید، چه پاسخی خواهید داد؟ پاسخ چنین سؤالی برای بسیاری از افراد روشن است: “محصول / خدمت (الف) را به مشتریان می‌فروشیم.” اما آیا این پاسخ، می‌تواند به‌شکل کاملی معرف کسب‌وکار شما باشد؟ آیا خودتان را راضی می‌کند؟ معروف است استیو جابز زمانی که قصد داشت جاناتان اسکولی مدیرعامل پپسی را به حضور در اپل راضی کند از او پرسید: “دوست داری تا آخر عمرت آب‌شکردار (نوشابه!) بفروشی یا در اپل دنیا را تغییر دهی؟” گر چه اغراق یکی از ویژگی‌های جدی شخصیت مدیریتی جابز بود؛ اما نوع نگاه او به دنیای کسب‌وکار جای تأمل جدی دارد.
جابز از چه سخن می‌گفت؟ چطور می‌شود آن‌چه یک کسب‌وکار مثل اپل می‌فروشد تغییر دادن جهان باشد؟ پاسخ این سؤال به همان ماجرای “کسب‌وکار در یک جمله” بازمی‌گردد: این‌که شما می‌خواهید کسب‌وکارتان چگونه شناخته شود. این ویژگی که برگرفته از نیاز / مسئله‌ای است که قصد دارید در کسب‌وکارتان آن را حل کنید، را می‌توان به این شکل تعریف کرد: “کسب‌وکار یعنی خلق ارزش برای مشتری.” ارزش کسب‌وکار و ارزش‌آفرینی برای مشتری، کلیدواژه‌ها‌ی اصلی دنیای تجارت و کارآفرینی محسوب می‌شوند. طراحی، تولید و فروش و عرضه‌ی محصولات و خدمات خود و با پاسخ‌گویی به نیازهای مشتری یا حل مسائل آن‌ها همگی به خلق ارزشی برای مشتری منجر می‌شوند. مشتری برای بهره‌مندی از این ارزش خلق شده توسط کسب‌وکار شما است که به شما پول پرداخت می‌کند. نوع نگاه شما به “ارزش کسب‌وکار” تعیین‌کننده‌ی میزان موفقیت شما در بازار خواهد بود: می‌توانید ارزش را فروش محصول / خدمت به مشتری و کسب‌وکار تعریف می‌کنید و می‌توانید ارزش را حل مسئله‌ی مشتری یا پاسخ‌گویی به نیاز او تعریف کنید. تفاوت میان اولی و دومی را می‌توانید در تاریخ کسب‌وکار به‌خوبی بیابید. اولی به شرکت‌هایی تعلق دارد که روزی محصولات‌شان لرزه بر اندام رقبا می‌انداختند؛ اما امروز کم‌تر کسی حتی نام آن‌ها را شنیده است. دومی اما مربوط به کسب‌وکارهای پایداری است که مرزهای
حال این سؤال پیش می‌آید که ارزش کسب‌وکار من چیست و چگونه آن را کشف کنم؟ برای کشف این ارزش، لازم نیست کار عجیب و غریبی انجام دهید. فکر کنید، تحقیق کنید، اطلاعات جمع‌آوری و آن‌ها را تحلیل کنید، با مشتریان و متخصصان صنعت یا حوزه‌ی کاری خود گفتگو کنید و از کمک گرفتن از مشاوران و مربیان کسب‌وکار غافل نشوید. نتیجه‌ی کار می‌تواند شامل فهرستی از نیازها / مسائل موجود در حوزه‌ی کاری شما و مرتبط با ایده‌ی کسب‌وکارتان باشد. حالا به‌دنبال “راه‌حلی” بگردید که به این نیازها پاسخ بدهد و آن مشکلات را حل کند. روی “راه‌حل” تأکید می‌کنم؛ چون تجربه نشان می‌دهد در همین مرحله باز هم بسیاری از ما به‌دنبال خلق محصول یا خدمتی می‌رویم که قرار است به نیازی پاسخ دهد یا مشکلی را حل کند.
“راه‌حل” چیزی فراتر از یک محصول یا خدمت است؛ اگر چه می‌تواند واقعا فقط شامل یک محصول / خدمت باشد. راه‌حل معمولا مجموعه‌ای از یک محصول / خدمت و گروهی از خدمات مرتبط است. شاید محصول / خدمت اصلی بتواند بخش عمده‌ای از مشکل مشتری را حل کند یا به نیازهای اصلی او پاسخ بدهد؛ اما همیشه چیزهای دیگری باقی می‌مانند که در نگاه اول چندان مهم نیست ولی در عمل چرا. خیلی وقت‌ها کلید اصلی موفقیت کسب‌وکار در همین ارزش‌های حاشیه‌ای نهفته است. یک راه‌کار جامع همه‌ی این ارزش‌ها را در قالب یک سبد محصول و خدمت اثربخش در اختیار مشتری قرار می‌دهد.
برای کشف بهتر “ارزش‌های مشتری” خوب است نگاهی هم به سه نوع بازار اصلی هر کسب‌وکار داشته باشیم:
مصرف‌کنندگان: منظور همین مردم کوچه و بازار و آدم‌های دور و بر خودمان هستند؛ افرادی مثل شما که خودشان برای خرید کردن از شما تصمیم می‌گیرند و بعد دست در جیب مبارک می‌کنند و شما را خوش‌حال!
کسب‌وکارها: سازمان / شرکت / مؤسسه یا هر هویت حقوقی غیردولتی هم نیازهایی دارند که لازم است از بیرون خود آن‌ها را تأمین و خریداری کنند.
دولت: بدیهی است که دولت هم نیازهایی دارد که یا در بخش دولتی قابل تأمین نیست و یا برای افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها، “برون‌سپاری” آن به بخش خصوصی صرفه‌ی بیش‌تری دارد.
بدین ترتیب شما در هر کسب‌وکاری با سه نوع الگوی فروش اصلی مواجهید: فروش به مصرف‌کننده (اصطلاحا B2C)، فروش به کسب‌وکارها (اصطلاحا B2B) و فروش به دولت (B2G.)
بنابراین برای تصمیم‌گیری جهت کشف “ارزش‌های مشتری” کسب‌وکار خود، لازم است کشف کنید کسب‌وکار شما در کدام یک از این سه الگو بهتر کار می‌کند و چگونه و با چه ارزش مشتری این اتفاق رخ می‌دهد؟ برای یافتن پاسخ این سؤال با توجه به ماهیت کسب‌وکارتان لازم است سه نوع سؤال از خودتان بپرسید:
کسب‌وکار شما در کدام الگو بیش‌تر یا راحت‌تر می‌فروشد؟ اندازه‌ی بالقوه‌ی کل بازار ایده‌ی شما در هر الگو چقدر است؟ (این عدد می‌تواند صفر تا بی‌نهایت باشد!) در کدام الگو می‌توان با دردسر کم‌تری محصول / خدمت را فروخت؟ محاسبه‌ی نسبت درآمد احتمالی به دردسر احتمالی در این‌جا می‌تواند معیار خوبی در اختیار شما قرار دهد. لازم است توجه کنید که هدف ما کشف این نکته است که در کدام نوع بازار چه ارزش‌های مشتری قابل ارائه است (منظور راه‌کار است نه لزوما محصول یا خدمت) و کدام ارزش در کدام بازار سودآوری بهتر و پایدارتری دارد.
وارد شدن به بازار با کدام الگو راحت‌تر است؟ در کدام الگو قانع کردن مشتریان اولیه راحت‌تر است؟ کدام الگو سرمایه‌ی اولیه‌ی کم‌تری نیاز دارد؟ کدام الگو به سرمایه‌گذاری و منابع کم‌تری نیاز دارد؟ دسترسی به فناوری‌ها و ابزارهای مورد نیاز برای اجرا کردن ایده در کدام بازار فراهم‌تر است؟ در کدام بازار رقبای کم‌تر یا ضعیف‌تری وجود دارند؟ آیا می‌توانم به‌راحتی سهم بازار رقبا را از آن‌ها بگیرم؟ چطور باید این کار را انجام بدهم و آیا می‌توانم؟ سؤال‌هایی مثل این‌ها به شما کمک می‌کند تا نقطه‌ی شروع راه‌اندازی یا توسعه‌ی کسب‌وکارتان را درست انتخاب کنید. در موفقیت کسب‌وکار، کلیدی‌ترین نکته همین انتخاب است. بعدها با موفقیت کسب‌وکار می‌توانید سراغ سایر الگوهای کسب‌وکار هم بروید.
با به‌کارگیری کدام الگو امکان رشد و توسعه‌ی کسب‌وکار در آینده بهتر و راحت‌تر است؟ آیا مشتریان این کسب‌وکار افراد یا سازمان‌های محدودی هستند که بالاخره روزی مشتریان آن به‌پایان می‌رسد یا بازار این‌قدر بزرگ است که هر چقدر هم مشتری جدید پیدا کنیم بازار تمام‌شدنی نیست؟ در کدام بازار کسب‌وکار شما ایده‌ی کسب‌وکار شما از نظر “ارزش‌آفرینی” برای مشتری و میزان ریسک‌های موجود تداوم بیش‌تری می‌تواند داشته باشد؟ وضعیت رقابت در حال و آینده در این بازار چگونه است؟ آیا در آینده می‌توانم در برابر رقبا سهم بازار حداقلی برای بقا داشته باشم و چطور؟ (مثلا با کیفیت، نوآوری در محصول / خدمت / قیمت و …)
سؤالاتی از این دست به شما برای کشف “ارزش‌های مشتری” که به خلق یک کسب‌وکار سودآور و درآمدزا می‌انجامند کمک خواهند داد.
پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی مهر ۱۳۹۳ ماه‌نامه‌ی تدبیر چاپ شده است.
“پیروزی یک بر صفر آرسنال در خانه بروسیا دورتموند به اعتقاد رومن وایدنفلر «ناعادلانه» بود. دورتموند در اکثر دقایق بازی حاکم میدان بود؛ اما تنها گل آرون رمزی نتیجه را تعیین کرد. دروازه‌بان ۳۳ ساله‌ی دورتموند پس از مسابقه گفت: «کمی بی‌عدالتی شد. اما ما در لندن آن اندکی شانس را داشتیم که امروز تاوانش را دادیم. ما به‌سرعت در بازی جا افتادیم و موقعیت‌هایی عالی داشتیم؛ اما اراده لازم در لحظات سرنوشت‌ساز را نداشتیم. ما به‌اندازه کافی انرژیک نبودیم و همیشه تلاش کردیم زیبا بازی کنیم و مرتبا پاس پشت پاس بدهیم.”(این‌جا)
وایدنفلر در مورد یک بازی رقابتی به نکته‌ای اشاره کرده که امروز بعد از تجربهی چند سال “تلاش برای رسیدن” عمیقا معتقدم بزرگ‌ترین مانع بر سر راه رسیدن به اهداف و موفقیت است: “تردید!” در مسیر حرکت به‌سوی هدف‌ها سختی‌های بسیاری پیش می‌آیند که هر کدام برای ناامید و دل‌سرد شدن‌مان کافی‌اند. شکست خوردن در امتحان کردن انواع راه‌های تحقق یک آرزو در جای خودش معضل بسیار مهمی است. بارها و بارها افرادی را دیده‌ام که توان و استعداد و حتی منابع مورد نیاز را برای انجام یک کار بزرگ را در اختیار داشته‌اند و تنها باید یک تصمیم بزرگ می‌گرفتند؛ اما نتوانسته‌اند. مسئله در بسیاری از موارد، نخواستن و نتوانستن نیست؛ بلکه “تردید” است: تردید در پذیرش ریسک آغاز کردن و تردید در ادامه دادن در زمانه‌ی تاریکی‌ها و شکست‌ها.
شاید این تک‌بیت حافظ خلاصه‌ی حال افرادی باشد که راه دشوار “رفتن تا رسیدن” را تا پایان طی کرده‌اند:
در ره منزل لیلی که خطرهاست به‌جان / شرط اول قدم آن است که مجنون باشی!
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
وبلاگ‌ها و سایت‌های خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
داستان به این‌جا رسید که من تصمیم گرفتم گرفتار وادی شک نمانم و دوباره کارمند شوم. در یک پروژه‌ی جذاب و بزرگ مشغول کار تحلیل کسب‌وکار (در معنای تحلیل و طراحی نرم‌افزاری‌ش) شدم. من که قرار نبود دیگر کاری جز طراحی کسب‌وکار، مدل کسب‌وکار و استراتژی انجام دهم، دوباره جامه‌ای را پوشیدم که در انتهای سال ۹۰ با طیب خاطر از تن بیرون آورده بودم و عطای کار کردن در آن حوزه را به لقای‌ش بخشیده بودم. کار شروع شد. با یک استاندارد جدید تحلیل کسب‌وکار آشنا شدم که قبلا اسم‌ش را هم نشنیده بودم. وعده‌های بسیاری گرفتیم که قرار است چنین کنیم و چنان شود. اما هر چه از کار گذشت، دل‌سردتر می‌شدم. تعریف پروژه از نظر من اشتباه بود، کارفرما اعتماد چندانی به تیم مجری پروژه نداشت و اطلاعاتی در اختیار تیم نمی‌گذاشت و چالش‌های اداری بین مدیریت پروژه و مدیریت سازمانی که پروژه در آن تعریف شده بود سرعت‌گیر جدی کار بود. از همه مهم‌تر من دیگر تحمل کار کردن در سیستم اداری و تن دادن به نظم اداری را نداشتم. 🙂 (این آخری همیشه یکی از مشکلات جدی من در کار کردن بوده!)
روزی از روزهای ابتدایی اسفند ماه به ما اعلام شد که پروژه تا اطلاع ثانوی متوقف است. هفته‌ی بعدش جلسه‌ای اضطراری در محل دفتر پروژه برگزار شد و مدیران پروژه اعلام کردند به‌دلیل مشکلاتی که در بالا نوشتم از همکاری در پروژه انصراف داده‌اند. فرصت باری من هم غنیمت بود و تصمیم گرفتم کار را در آن پروژه ادامه ندهم. به این ترتیب بود که این تجربهی کارمندی من هم به‌پایان رسید.
حالا وارد فضای تاریکی شده بودم که در آن هیچ چیزی در مورد آینده مشخص نبود. در آستانه‌ی سی سالگی با تجربهی هشت سال و اندی کار کردن در حوزه‌های مختلف کاری و با داشتن ایده‌هایی بسیار زیاد برای راه‌اندازی کسب‌وکار دچار سرگیجه‌ی جدی شده بودم: “گام بعدی چیست؟” نشانه‌ها دوباره به‌سراغم آمدند. همان روز یکی از مجلات مدیریتی را ورق می‌زدم که به مصاحبه‌ی یکی از کارآفرینانی که به‌صورت اتفاقی از نزدیک می‌شناختم‌شان برخورد کردم. مصاحبه‌گر از ایشان پرسیده بود فکر می‌کنید چه عاملی باعث موفقیت شما شده؟ آقای کارآفرین لابد بعد از کمی فکر نفس عمیقی کشیده بود و گفته بود: “فکر می‌کنم یک تصمیم ساده باعث موفقیت من شد: این‌که با وجود نیاز مالی که داشتم تصمیم گرفتم “آب باریکه‌ی حقوق کارمندی” را از زندگی‌ام حذف کنم.” این جملهی ساده روی من بسیار تأثیر گذاشت. به‌یاد آوردم که اولین اصل ادبیات کارآفرینی پذیرش ریسک است. بعد به‌یاد حرفهای استاد افتادم که به من گفته بودند مرد عمل باش نه حرف زدن. 🙂 حالا وقت یک تصمیم بزرگ بود!
از این‌جا به‌بعد داستان پر از دست‌انداز می‌شود: چند تجربهی ناموفق برای راه‌اندازی شرکت، طولانی شدن زمان رسیدن ایده‌ها به نتیجه و دردسرها و مشکلات این مسیر، فشار انتظارات و انرژی‌های منفی خانواده و دوستان، حس تنهایی و درماندگی و بالا و پایین شدن روحیه و توان و انگیزه و البته مشکلات مالی ناشی از نداشتن شغل با درآمد ثابت و بدقولی کارفرماهای پروژه‌ها، تنها بخشی از مشکلاتی هستند که در این حدود یازده ماه با آن‌ها مواجه شده‌ام. در مقابل البته دست‌آورد بزرگ هم کم نداشتم:
تجربهی دیدن “نادیدنی‌ها”ی دنیای کسب‌وکار؛
دست و پنجه نرم کردن با چالش‌های بزرگ و حل آن‌ها؛
کشف اهمیت شاخه‌هایی از علم مدیریت که قبلا اصلا به آن‌ها علاقه‌ای نداشتم (به‌ویژه: مذاکره، ره‌بری و مدیریت مالی)؛
درک تفاوت آن‌چه من از اصول علمی راه‌اندازی و توسعه‌ی کسب‌وکار می‌دانستم با نیازهای دنیای واقعی؛
بالا رفتن صبر و تحمل و انگیزه و شجاعت برای شروع و تمام کردن یک کار از ایده تا اجرا.
این آخری به‌گمانم مهم‌تر از همه بوده است. در سال‌های اخیر بارها ایده‌هایی جذاب برای انجام کارهای بزرگ داشته‌ام که یا اصلا آغاز نشدند یا به‌پایان نرسیدند. برای‌ام جالب است که هنوز هم نیازهایی که ایده‌های من به‌دنبال پاسخ دادن به آن‌ها بودند، در دنیای واقعی برقرارند. 🙂 مسئله این است که شروع کردن به کار روی اجرا کردن یک ایده برای خودش داستانی است و ادامه دادن تا به نتیجه رسیدن، داستانی دیگر!
واقعیت این است که هنوز هم در تاریکی قدم برمی‌دارم؛ اما خوش‌بختانه این تاریکی دیگر مطلق نیست. حالا ستاره‌هایی را در حال درخشش می‌بینم و با کمک نورشان می‌توانم “راهِ رفتن تا رسیدن” را بهتر ببینم. حالا زمان زندگی کردن رؤیاها است …
پ.ن. برای مطالعه‌ی تمامی قسمت‌های این مجموعه یادداشت‌ها به این‌جا مراجعه کنید.
همکاری متقابل و به‌اشتراک‌گذاری دانش “اعتماد” را ایجاد می‌کنند. اعتماد مشتری به مشاور مهم‌ترین و حیاتی‌ترین عامل مؤثر بر موفقیت روابط میان مشتری و مشاور است. تا زمانی که اعتماد ایجاد نشود، دامنه‌ی مسائلی که برای حل به مشاور داده می‌شود و هم‌چنین میزان همکاری باو کاملا محدود خواهد بود. به‌صورت کلی فرایند مشاوره باید با “روابط مبتنی بر خدمات پیشنهادی مشاور” آغاز شود، با “روابط مبتنی بر نیاز مشتری” ادامه یابد و سرانجام به “روابط مبتنی بر اعتماد متقابل” بیانجامد. جلب اعتماد مشتری در مراحل ابتدایی پروژه نه ممکن و نه منطقی است. اعتماد باید به‌تدریج جلب شود و این بدان معناست که مشتری باید متقاعد شود که مشاور شایسته‌ی اعتماد است و به این اعتماد خیانت نمی‌کند. به این نکته توجه کنید که اعتماد کردن به یک مشاور برای یک مشتری در عین حال یک ریسک شخصی نیز محسوب می‌شود.
بنابراین تلاش برای جلب اعتماد مدیران سازمان مشتری اگر چه بسیار مشکل است؛ اما به امتحان کردن‌اش می‌ارزد. جلب اعتماد باعث ناپدید شدن بسیاری از محدودیت‌های پیشین و البته بهبود اثربخشی روابط همکاری و انتقال دانش می‌شود.
مشاوران امین عموما ویژگی‌های زیر را دارند:
بر روی مشتری تمرکز می‌کنند نه خودشان (با خوب گوش دادن به حرفهای مشتری بدون پیش‌قضاوت، هدایت مشتری بدون سخن گفتن، با نگاه به مشتری به‌عنوان یک همسفر و البته با کنار گذاشتن تمایلات شخصی خود.)
بر شخصیت فردی مشتری تمرکز می‌کنند و نه پست سازمانی او.
معتقدند که تمرکز بر فرایند شناخت و حل مسئله، مهم‌تر از داشتن دانش فنی و تخصصی است.
به‌صورت خودجوش به افزایش توان رقابتی مشتری و بهبود ارایه‌ی خدمات به او تمایل دارند.
همیشه بر برداشتن درست گام بعدی تمرکز دارند و نه نتایجی که انتظار می‌رود که باید به‌دست آیند.
متدولوژی‌ها، مدل‌ها، تکنیک‌ها و فرایندها را ابزاری برای رسیدن به یک هدف غایی مشخص می‌دانند. بنابراین اگر آن‌ها برای این منظور به‌کار آیند مفیدند. اثربخشی آن‌ها برای مشتری اهمیت دارد. در غیر این صورت کنار گذاشته می‌شوند.
باور دارند که موفقیت در روابط با مشتری وابستگی تامّی به کیفیت تجربهی مشتری دارد. بنابراین با مشتری در تماس هستند و به مشتریان کمک می‌کنند تا تصمیم می‌گیرند؛ نه این‌که به‌جای آن‌ها تصمیم بگیرند.
معتقدند که فروش و خدمت‌دهی هر دو جنبه‌های مختلفی از حرفهای بودن هستند. ماهیت وجودی آن‌ها کمک به مشتری برای حل مسائل‌اش است.
