ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ و اندی ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جواندلی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
“مهمترین مسئله برای بازیکنان و مربیان، داشتن شور کار کردن و خوشحالی است؛ چیزی که ما در این باشگاه آن را داریم. ما حرفهای هستیم اما در عین حال، همهی ما به شغلمان عشق میورزیم. اگر بتوانید مأموریتتان را انجام بدهید ـ چه بهعنوان بازیکن و چه بهعنوان مربی ـ به این خاطر نیست که به شما پول میدهند یا اینکه این کاری است که باید انجام بدهید، بلکه بهخاطر احساس خوشحالی و شوری است که بهدست میآورید. این مهمترین مسئله است. مهمترین مسئله برای من این است که عمیقا احساس میکنم در یک باشگاه واقعا ویژه هستم. اگر چلسی برای من یک باشگاه واقعا ویژه شده، پس برای همه میتواند یک باشگاه ویژه باشد. باشگاه های زیادی نیستند که این ویژه را دارند؛ اینکه هواداران نام شما را فریاد میزنند، نهتنها در استمفوردبریج، بلکه در سراسر دنیا. نمیتوان احساسی بهتر از این داشت.” (خوزه مورینیو؛ اینجا)
مورینیو یکی از اولین سؤالات دنیای حرفهایها را در حرفهایش بیان کرده است: برای چه کار میکنی؟ پاسخ این سؤال تعیینکنندهی جهت حرکت ما در مسیر شغلیمان است. پاسخ این سؤال بهسادگی “برای پول” یا “برای هر چیزی جز پول” نیست. به حرفهای مورینیو دقت کنید: او از احساس خوشحالی و شور درونی سخن گفته است. کلید ماجرا همینجا است: کار کردن در نهایت به یک “احساس درونی” میانجامد. آنچه از کار برای ما در زندگی باقی میماند، همین حس درونی است که میتواند حس شادی و رضایت و آرامش باشد و میتواند استرس و ناآرامی و ناراحتی.
این احساس درونی میتواند از پول، از انجام کارهای بزرگ یا کوچک، از راضی کردن دیگر انسانها یا خودمان یا هر چیز دیگری بهدست بیاید. نکتهی کلیدی همینجا است: کشف اینکه چگونه “شور درون” در کار برای ما ایجاد میشود، نقطهی شروع برای بازتعریف مسیر شغلی ما است. اما متأسفانه اغلب ما بهجای جستجو در راه کشف پاسخ این سؤال، بهصورت دائمی در حال غرولند ناشی از تن دادن به اجبارهای محیطی هستیم و نقش خودمان را در داستان زندگی شغلیمان نادیده میگیریم.
وقتی فهمیدیم “شور درون” ما با چه چیزی تحریک و شکوفا میشود، تازه مسیر ما برای بازآفرینی مسیر شغلیمان آغاز میشود. حالا باید در جستجوی راههای تحقق آن عامل باشیم و تلاش کنیم تصمیمات شغلیمان همگی در راستای تقویت میزان تحقق کیفی و کمی “عامل شور درونی” ما باشد. مثلا: اگر فقط پول ما را بههیجان میآورد، بهدنبال روشهای حداکثرسازی درآمدمان باشیم یا اگر تجربه کسب کردن برایمان مهم است، تلاش کنیم به کارهایی مشغول باشیم که برایمان تجربه میسازند.
همانطور که قبلا نوشتهام “عامل شور درون” کلیدیترین عاملی است که در موفقیت تمامی حرفهایهایی که میشناسم تأثیر مستقیم داشته است. آن را بیابید و بهدنبال تحققش در زندگی شغلیتان باشید!
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
“فوتبال شغل ماست. ما باید خودمان را قربانی کنیم و سفرهای درازی برای بازی در یک مکان یا مکانی دیگر انجام دهیم تا مانند همه درآمد کسب کنیم. با این حال تنها چیزی که در ذهن من میگذرد این است که هر روز صبح که از خواب بیدار میشوم رفتار حرفهای نظیر چیزی که الان دارم، داشته باشم. این همان چیزی است که به من برای کار روزمرهام انگیزه میدهد و مرا به جایی که الان هستم، رسانده است. من برای پاریسنژرمن احترام قائلم و در حال حاضر به این تیم متعهدم. سعی میکنم که تمام تلاشم را برای این تیم انجام دهم، طوری که انگار از اول عمرم طرفدارش بودهام.” (ادینسون کاوانی؛ اینجا)
“تعهد” نیروی انسانی به سازمان یکی از اساسیترین اصول موفقیت سازمانها است. متعهد ساختن اعضای تیم به اهداف و برنامههای تیم و تلاش همدلانه برای تحقق آنها یکی از مهمترین وظایف مدیران و رهبران محسوب میشود. یکی از ابعاد نظامهای مدیریت منابع انسانی و مدیریت استعدادها همین ایجاد تعهد نسبت به کار و سازمان محل کار است. این موضوع تا آنجا پیش رفته که امروزه مبحث مهمی با عنوان “شهروندی سازمانی” بهعنوان بالاترین درجهی تعهد افراد به سازمان محل کارشان مطرح شده است. سازمانهای امروزی در تلاشاند با استفاده از ابزارهای مختلف در دسترس، از جمله: آموزش، سیاستهای تشویقی و رفاهی و … افراد را به سازمان متعهد سازند.
اما کاوانی به نکتهای ساده اشاره کرده که معمولا در این میان نادیده گرفته میشود: تعهد به کار، یک عامل درونی و یکی از قوانین اساسی اما نانوشتهی دنیای حرفهایها است. تعهد همان عاملی است که باعث میشود تعریف حرفهای بودن در عمل معنادار شود: “حرفهای بودن یعنی انجام بهترین کاری که میتوانید، حتی وقتی علاقهای به کار و شغل و سازمان محل کارتان ندارید.” در در “تفکر کارمندیِ” بسیاری از ما تعهد یک عامل بیرونی است که باید توسط مدیر و سازمان محل کارمان ایجاد شود. البته باید بگویم خودم طعم تلخ عدم توجه مدیران بالادست به تعهدم را نسبت به کار چشیدهام؛ اما در یک نگاه بلندمدت بعد از حدود ده سال شاغل بودن فکر میکنم که “متعهد بودن” انتخاب درستی بوده است؛ چون:
۱- به من اجازهی عمیق شدن در حوزهی تخصصی و کارم را داده است: من تجربیات بسیار متنوعی را در دوران اشتغال به کارم پشت سر گذاشتهام؛ اما حوزهی کاری نخصصی من همیشه “تحلیل و توسعهی کسبوکار” بوده است.
۲- روابط شغلی و حرفهایام را با چسب قدرتمند اعتماد مستحکمتر ساخته است: بسیاری از مشتریان و سازمانهایی که با آنها همکاری داشتم توسط دوستان و مشتریانام معرفی شدهاند.
۳- وجدان کاریام راضی است! زمانی به یکی از مدیرانم گفتم که من تمامی تلاشم را برای بهتر کردن شرایط کاری این شرکت (و نه لزوما جایگاه خودم در شرکت) انجام دادم؛ اما دیگر فکر میکنم نمیتوانم بیشتر از خود شما به حال این شرکت دلسوزی کنم و در نتیجه وقت رفتنم فرا رسیده است.
در مقابل یکی از دوستانم را بهیاد میآورم که همیشه به بهانهی قدرناشناسی سازمان محل کارش، تنها و تنها برای اندکی حقوق بالاتر، شغل و سازمان عوض میکرد. دوست من روزی به خودش آمد که موقعیت شغلی را که همیشه رؤیایاش را داشت، از دست داد: مدیر شرکت به او گفته بود برای من، تعهد اولین عامل مؤثر در استخدام افراد است. سابقهی تو متعهد بودنات را نشان نمیدهد!
تعهد به کار و سازمان، اگر چه با عوامل بیرونی تقویت میشود؛ اما پیش از هر چیز یک عامل درونی است. در دورانی که نقش عوامل بیرونی بهدلیل آگاهی کم مدیران و شرایط اقتصادی و واقعیتهای نظام مدیریت منابع انسانی در کشور کمرنگ میشود، انتخاب تعهد در کار یک انتخاب اخلاقی و یک سرمایهگذاری اساسی روی خودمان برای روزی بزرگ در آینده است.
بالاخره بهموقع 🙂 این هفته تغییراتی در اولویت بخشها دادهام و بخش جدید “فناوری و کسبوکار” هم که مدتها است نیازش را احساس میکردم را به بخشهای پست لینکهای هفته اضافه کردم.
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
هدفم در این مجموعه یادداشتها نوشتن تجربیاتام بوده است؛ اما این تجربیات در برخی از گامها با تحقیقاتم گره خوردهاند. بنابراین یادداشت حاضر اگر چه کمی علمی بهنظر میرسد؛ اما کاربرد تمامی این مفاهیم را در عمل نیز تجربه کردهام.
در پست قبلی به موضوع مهم کمینه محصول قابل قبول (MVP) پرداختیم: مفهومی پایهای و بسیار مهم و در عین حال بسیار گنگ در دنیای کارآفرینی امروز. کمینه محصول قابل قبول یعنی حداقل محصولی که کار کند و مشتری بابت آن پول بدهد. این همان محصول اولیهای است که در قالب نسخهی بتا یا حتی نسخهی نهایی در اختیار مشتری قرار میگیرد. اما مرز این دو محدودیت اصلی در مورد محصولی که طراحی میکنیم کجاست؟ هیچ استانداردی در این زمینه وجود ندارد. در واقع تجربه نشان میدهد که علت اصلی بسیاری از شکستهای استارتآپها اشتباه در همین تعریف درست محصول اولیه است. اما چگونه از اینکه این محصول همانی است که باید ـ و نه بیشتر و کمتر ـ اطمینان حاصل کنیم؟
به این سؤال میشود به هزاران شکل پاسخ داد. در بررسیهایی که داشتم به شکل زیر برخوردم که آن را بسیار دوست دارم:
این شکل به ما میگوید کمینه محصول قابل قبول، نباید تنها از نظر عملی و با سطح فناوری موجود قابلیت تولید اقتصادی را داشته باشد (یا بهعبارتی تولید آن دارای صرفه بهمقیاس و توجیهپذیر باشد.) بلکه باید علاوه بر آن دارای سه ویژگی مهم دیگر نیز باشد:
۱- ارزشآفرینی: محصولی که ارزشی برای مشتری ایجاد نکند، چرا باید توسط مشتری خریداری شود؟ تعریف ارزش و مشتری در این عبارت بسیار مهماند. بارها و بارها دیدهام که مشکل افراد در طراحی محصولشان نداشتن تعریف درستی از این دو واژهی کلیدی در ذهن بوده است. بیایید اول به مشتری فکر کنیم. مشتری این محصول قرار است چه کسی باشد؟ در یکی از یادداشتهای قبلی این مجموعه اشاره کردم که باید اول این ایده را بتوانی به خودت بفروشی! اما ایده با محصول فرق دارد. مشکل اغلب ما این است که در زمان طراحی محصول باز هم خودمان را با مشتری یکی در نظر میگیریم و یک سؤال مهم را ـ ناآگاهانه ـ نادیده میانگاریم: “غیر از خودت میتوانی یک نفر را نام ببری که مشتری این محصول باشد؟” و داستان طراحی محصول همینجا حساس میشود! وقتی تعریف درستی از مشتری وجود داشته باشد که بتواند بهخوبی برای مشتری خیالی یک مابهازای بیرونی ایجاد کند، آنوقت است که میتوان از ارزش مشتری سخن گفت. بارها گفته شده که ارزش مشتری راهحلی برای مشتری است. وقتی معلوم باشد که این مشتری کیست، میتوانیم سراغ او برویم و از او بپرسیم: “آیا شما این مشکل را دارید؟ فکر میکنی با این روش مشکلتان حل میشود؟” از دل این بحث و گفتگو با مشتری به کشفهایی خواهید رسید که در راه تعیین ویژگیهای محصول به شما کمک خواهد کرد. دست از تصور “استیو جابز” بودن هم بردارید: این درست است که جابز گفته “مشتری نمیداند چه میخواهد تا با او نشان ندهی”؛ اما اولا: جابز یک نابغهی تکرارنشدنی است و ثانیا: جابز زمانی این حرف را گفت که سالها تجربهی تولیدات موفق و ناموفق را در اپل و نکست و پیکسار پشت سر گذاشته بود. بنابراین یک مشتری واقعی پیدا کنید (که حتی میتوانید خودتان باشید!) و با او دربارهی مشکل و راهحل ارزشآفرینتان گفتگو کنید. از افشای ایدهتان هم نترسید؛ چرا که شما دربارهی یک مشکل و راهحلش دارید تحقیق میکنید نه محصولتان. 🙂
۲- قابل استفاده بودن: حتی اگر مشتری و ارزش مشتری را درست تشخیص بدهیم، باز هم این پیادهسازی راهحل در عمل ـ یعنی همان محصول نهایی عرضه شده به مشتری ـ است که تعیینکنندهی رضایت مشتری از کارکرد محصول است. ویژگیهای کارکردی محصول، روش ساخت، ورودیهای مورد نیاز برای تولید و … همگی لازم است بهشکلی اثربخش و هماهنگ با یکدیگر تعیین و طراحی شوند. این ویژگی کمینه محصول قابل قبول، دقیقا نیازمند کاربرد علم طراحی صنعتی (طراحی محصول / طراحی خدمات) است.
۳- دلپذیر و دوستداشتنی: امروزه ثابت شده که “احساس” یکی از ویژگیهای غیرقابل تفکیک فرایند تصمیمگیری انسانها است. انتخاب یک محصول و خرید آن یک تصمیم است. نتیجه اینکه محصول باید مشتری را از نظر احساسی نیز تحت تأثیر قرار دهد و او را قانع کند. در دنیای پررقابت امروز، دیگر دوران محصولاتی که تنها ویژگیشان این است که “خوب کار میکند” مدتها است بهپایان رسیده است.
یکی از مهمترین نقشهای مشاوران مدیریت انتقال دانش مدیریت و ادارهی سازمانها به مدیران سازمانها است. ارزش افزودهی مشاوران انتقال درست دانشها و مهارتهای مورد نیاز سازمان محسوب میشود؛ دانشها و مهارتهایی که به افزایش اثربخشی در مدیریت و توسعهی سازمانها توسط مدیران آنها بیانجامد. بنابراین جوهرهی مشاورهی مدیریت خلق، انتقال، بهاشتراکگذاری و بهکارگیری دانش تخصصی مدیریت است. مقصود از دانش در اینجا تجربهی فراگیر، تخصص، مهارتها، روشهای انجام کارها و شایستگیهای تخصصی مشاوران در کنار دانش عمومی و نظری آنها در مورد علم مدیریت است. بنابراین انتقال دانش تنها بهمعنی مطلع بودن و درک حقایق و واقعیتها نیست؛ بلکه شامل رویکردها، روشها و قابلیتهایی است که برای کاربرد اثربخش دانش در محیطهای اقتصادی، کسب و کار، سازمانی، فرهنگی و مدیریتی خاص مورد نیازند.
روشن است که مشاوران مدیریت نمیتوانند چنین دانش و مهارتهایی را صرفا از راه مطالعات تئوریک بهدست آورند؛ هر چند که مهمترین منبع دانشی آنها مطالعات آکادمیک و نظری هستند. آنها بیشتر از تجربیات خود و همکارانشان و روشهای انجام کاری که از کار کردن مستقیم با مشتریانشان به آنها دست مییابند، میآموزند. بنابراین انتقال دانش برای مشاوران یک فرایند دو سویه است: در توسعهی دانش و قابلیتهای مشتری برای برای انجام کارها بهصورت اثربخش، مشاور خود از مشتری یاد میگیرد و دانش و مهارتهای خود را برای ارایهی توصیههای مناسب و اثربخش به مشتریان در موقعیتهای جدید و دربارهی مشکلات جدید در حال و آینده توسعه میدهد.
انتقال دانش میان مشاور و مشتری دارای دو جنبهی کلیدی است:
جنبهی فنی: که با ماهیت فعالیتهای مدیریتی و فرایندهای کسب و کار سازمان، مسائلی که مشتری با آنها روبرو است و روشهای کشف و تحلیل و حل این مسائل مرتبط است؛
جنبهی انسانی: که منظور از آن روابط غیررسمی در سازمان مشتری، احساس افراد در مورد مسائل موجود و میزان علاقهی آنها به بهبود وضعیت موجود و روابط بین فردی میان مشاور و مشتری است.
البته باید توجه نمود که در عمل جنبههای فنی و انسانی مسائل مدیریتی از یکدیگر جدا نیستند؛ اما مشاوران باید از این دو جنبهی مسائل سازمانی آگاه باشند و برای تحلیل و حل آنها، رویکردها و روشهای مناسبی را در نظر بگیرند.
در نوشتهی قبلی در مورد اهمیت مهارتهای نرم برای موفقیت شغلی توضیحاتی ارائه شد و نوشته با این سؤال به پایان رسید که مهارتهای نرم را چگونه باید آموخت؟ یک راه آموختن مهارتهای نرم، ایجاد عادتهای صحیح در زندگی روزمره است. در این نوشته بهنقل از اینجا فهرستی از ۲۱ مهارت نرم برای موفقیت شغلی ارائه میشود:
۱- مهارت سخنرانی در جمع؛
۲- یادگیری برنامهنویسی رایانهای؛
۳- گوش دادن به پادکستها؛
۴- علاقهمندی به مباحث روانشناسی (ابزاری برای شناخت عمیقتر و صحیحتر خودمان، افکارمان، انگیزههایمان و عملکردهایمان)؛
۵- انتخاب یک فعالیت ورزشی که بتوانید برای سالها آن را انجام دهید؛
۶- یادداشت کردن نکات کلیدی از فعالیتهای روزمره قبل از خواب (تحقیقات نشان دادهاند که نوشتن از زندگی روزمره در پایان روز باعث آسوده شدن ذهن شما و بهرهوری بیشتر در روز بعد خواهد شد)؛
۷- گفتگوی روزمره با آدمهای غریبه (آنها میتوانند بهمعنی فرصتهای جدید برای شما باشند!)؛
۸- یادگیری گوش دان اثربخش؛
۹- اتلاف کمتر زمان (فراموش نکنیم که زندگی چیزی بیشتر از روزها، ساعتها، دقیقهها و ثانیهها نیست)؛
۱۰- شاد شدن با دنبال کردن رؤیاها (بهجای نشستن و غصه خوردن از محقق نشدن رؤیاها و انجام کارهایی که مجبورید انجام دهید، تلاش برای رسیدن به رؤیاهایتان را آغاز کنید!)؛
۱۱- ایجاد دوستیهای عمیق و مهربانی با مردم؛
۱۲- تنوعبخشی به تجربیات؛
۱۳- پسانداز پول؛
۱۴- همنشینی با افراد باتجربه (آنها راهِ رفتن را تجربه کردهاند)؛
۱۵- پرداختن به امور معنوی؛
۱۶- یادگیری چگونه سازگار کردن خود با شرم و تردید (و سایر احساسات انسانی)؛
۱۷- بیرون زدن از ساختمان؛
۱۸- تلاش برای شناختن آدمهایی که شبیه شما نیستند؛
۱۹- بهخاطر سپردن تاریخها (هر چیزی چه زمانی اتفاق افتاده یا خواهد افتاد؟)؛
۲۰- رمان و داستان خواندن؛
۲۱- داشتن اهداف حداقلی اما ثابت برای هر روز (مثلا: خواندن ۱۵ صفحه کتاب در روز.)
شاید این پیشنهادات چندان هم مهم و اثربخش بهنظر نیایند؛ اما تنها راه بهانجام رساندن کارهای بزرگ، انجام دادن کارهای کوچک بهمدت طولانی است. قصهی سکاکی یادتان هست؟
استراتژی و مباحث مربوط به آن یکی از حوزههای سهل اما ممتنعی است که در آن تورم واژگان موجود باعث شده تا شناخت مفاهیم عمیق و اصلی بهسختی بهدست آید. در این میان یکی از سؤالات اصلی این است که تفاوت میان استراتژی، پیادهسازی و اجرا چیست؟ آیا استراتژی خود یک طرح اجرایی نیست و حتما نیاز به پیادهسازی و اجرا دارد؟ اصلا پیاده سازی چه فرقی با اجرا دارد؟ آیا استراتژی بهمعنی تعیین مقصد و مقصود کسبوکار و راه رسیدن به آن برای خلق ارزش افزودهی اقتصادی است؟ آیا استراتژی با کشف راهحلهای مسائل ناشناخته یا بهرهگیری از فرصتهای غیرقابل انتظار رابطهای دارد؟ سؤالاتی از این دست در دنیای پرهیاهوی استراتژی فراواناند. اما آنچه نباید فراموش شود این است که جذابیت چالشبرانگیز این سؤالات بیشتر در قالب مباحثات علمی مطرح است و تنها نیاز مدیری که بهدنبال استفاده از استراتژی و ابزارهایاش برای موفقیت کسبوکار و سازمان خویش است، در ذهن داشتن یک تعریف ساده و کاربردی از مفاهیم کلیدی استراتژی است. کن فاوارو در مقالهی این هفته تلاش کرده است تا به این نیاز مدیران پاسخ دهد.
پیش از هر چیز باید بدانیم که استراتژی به دو نوع اصلی تقسیم میشود: استراتژی شرکتی (Corporate Strategy) و استراتژی واحد کسبوکار (Business Unit Strategy.) استراتژی شرکتی شامل سه انتخاب کلیدی است که باید توسط مدیرعامل و اعضای هیأتمدیره (مدیریت ارشد سازمان در یک کلام) انجام شود:
۱- چه شایستگیهای کلیدی باید باعث تمایز شرکت ما بشوند؟
۲- مزیت نسبی (Comparative Advantage) شرکت ما، در خلق ارزش افزوده در حوزهی کسبوکار منحصر بهفردش باید چه چیزی باشد؟ (توضیح: مزیت نسبی بهمعنی توانمندی کسبوکار در فروش محصولات/خدمات با پایینترین قیمت بازار نسبت به رقبا است که موجب ایجاد حاشیهی سودی باثباتتر میشود. بهعبارت بهتر من هر چقدر تولید برای من از رقبایام ارزانتر تمام شود، مزیتی در حاشیهی سود نسبت به آنها خواهم داشت و میتوانم با فروش به قیمتهای بازار، سود بیشتری بهدست بیاورم یا اینکه از فروش ارزانتر بهعنوان استراتژی رقابتی استفاده کنم. مزیت مقایسهای باعث تعیین حوزههای تمرکز کسبوکار شرکت میشود: بهتر است شرکت در کسبوکارهایی فعالیت کند که در آنها پایینترین حاشیهی میان هزینهی تولید و قیمت فروش را داشته باشد. بنابراین منظور از این سؤال میتواند این باشد: چه مزیت نسبی در حوزههای کسبوکاریمان داریم یا میتوانیم ایجاد کنیم؟)
۳- در چه کسبوکارهایی باید فعالیت کنیم؟ (در کسبوکارهایی که مزیت نسبی داریم!)
کمی پیچیده بهنظر میرسد؛ نه؟ داستان خیلی ساده است. به این جمله توجه کنید: شایستگیهای کلیدی باعث ایجاد مزیت نسبی میشوند و شرکت باید در کسبوکارهایی فعالیت کند که مزیت نسبی دارد! دو مسیر در اینجا داریم:
۱- شرکت شایستگیهای کلیدی موجود را تعیین و براساس آن مزیت نسبی خود و در نهایت کسبوکارهای محل فعالیت خود را شناسایی میکند؛
۲- شرکت ابتدا کسبوکارهای محل فعالیت خود را تعیین میکند، سپس با تعیین مزیتهای نسبی مورد نیاز برای آن کسبوکارها، در نهایت به شایستگیهای کلیدی مورد نیاز برای فعالیت در آن کسبوکارها میرسد و آنها را در سازمان خود ایجاد میکند.
نکتهی مهم این است که تصمیماتی که در سطح استراتژی شرکتی گرفته میشود همچون چتری بر تمامی تصمیمات و اقدامات بلندمدت، میانمدت و روزمرهی مدیران و نیروی انسانی سازمان سایه میاندازد.
بههمین شکل در سطح استراتژی واحد کسبوکار نیز سه سؤال کلیدی وجود دارد:
۱- کدام مشتری باید تعیینکنندهی بازار هدف ما باشد؟ (بازار هدف!)
۲- چه پیشنهاد ارزشی (Value Proposition) محصول/خدمت ما را در دیدگاه آن مشتری متمایز میسازد؟
۳- چه چیزهایی میتواند باعث شود کسبوکار ما در ارائهی پیشنهاد ارزش تعیین شده از تمامی رقبای خود بهتر و برتر باشد؟ (مزیت رقابتی!)
اما پیادهسازی استراتژی به چه معنا است؟ منظور از پیادهسازی استراتژی، واقعیسازی نتایج تعیین شده در استراتژی در هر دو سطح شرکتی و کسبوکاری است. اگر شرکتی شایستگیها، مزیتهای نسبی و رقابتی و سبد کسبوکارهای طرحریزی شدهی خود را در عمل ایجاد کند، استراتژیاش را پیادهسازی نموده است. بههمین شکل اگر یک واحد کسبوکار توانسته باشد پیشنهاد ارزشی مورد انتظار خود را از طریق مزیتهای رقابتیاش به مشتری مورد نظر بفروشد، استراتژی خود را پیادهسازی کرده است. البته لازم است به نکتهی مهمی توجه کنیم: همیشه بین دنیای ایدهآل و دنیای واقعی فاصلهای وجود دارد که بهدلیل پیشفرضهای نادرست در برنامهریزی، تغییرات سریع دنیای واقعی، رخدادهای پیشبینی نشده و … ایجاد میشوند. بنابراین شرکت همواره در مسیر “پیادهسازی کامل استراتژی خود” قرار دارد. بنابراین میتوان گفت پیادهسازی استراتژی بهمعنی “کم کردن همیشگی فاصلهی میان دنیای رؤیایی استراتژی با وضعیت واقعی کسبوکار در دنیا است.”
اما پس “اجرای استراتژی” به چه معنا است؟ اجرای استراتژی عبارت است از: فرایند ایجاد زیرساختها و ابزارهای لازم برای دستیابی به “پیادهسازی کامل استراتژی” و موفقیت تجاری! این تعریف هم خیلی پیچیده نیست: بسیار شنیدهایم که بهترین استراتژی بدون اجرای درست منجر به موفقیت نخواهد شد. اجرا بهمعنی کارهایی نظیر: تدوین اقدامات و برنامههای اجرایی و زمانبندی آنها، تعیین ساختارهای اجرایی، سیستمهای سازمانی، نظام پاداش و عملکرد و دیگر ابزارها و زیرساختهای مورد نیاز یک سازمان استاندارد و سالم هستند. بههمین شکل “تعالی در اجرا” معنادار میشود: سازمانی موفقتر است که بتواند به بهترین شکل استراتژی خود را اجرا کند. البته نباید فراموش کرد که یک استراتژی ضعیف حتی با بهترین اجرا هم نمیتواند بهخوبی پیادهسازی شود!
این تقسیمبندی سه گانه باعث درکی واضحتر از کارهایی میشود که مدیران سازمانها برای خلق و بهرهگیری از استراتژی بهصورت عملی به آنها نیاز دارند. این رویکرد نگاهی متفاوت به برنامهریزی استراتژیک دارد که در آن تنها مجموعهای از مستندات معمولا بیفایده و غیرقابل خلق میشوند. تنها یک نکتهی مهم باقی میماند و آن هم اینکه در هر سه حوزهی استراتژی، پیادهسازی و اجرا، مدیران نیازمند تفکر، تصمیمگیری و اقدام هستند.
“نمیتوانم درک کنم چطور برخی باشگاهها مربیان خود را خیلی زود عوض میکنند. اعضای هیأتمدیره پیش از انتخاب یک مربی باید در مورد کیفیت مربیگری، شخصیت، فلسفه فوتبالی، شیوه کاری و رزومه او بحث کنند. اگر آنها همه این موارد را مورد توجه قرار دادهاند، پس چرا پای انتخابی که داشتهاند نمیایستند؟ اگر تیمی چنین کاری انجام دهد به نظر من احمقانه میآید.” (سر الکس فرگوسن؛ اینجا)
فرگی بزرگ در زمانی این حرفها را زد که دیوید مویس، جانشین او در منچستر یونایتد بهدلیل نتایج نهچندان درخشان در آستانهی اخراج قرار داشت. مویس در نهایت اخراج شد؛ ولی پنج عاملی که فرگی برای اطمینان به شایستگی یک مدیر به آنها اشاره کرده هنوز و همیشه معنادار هستند:
۱- کیفیت مربیگری: نتایج گذشته و عملکردها، همواره نشانگر کیفیت کاری یک مدیر هستند. اما نباید فراموش کرد که همه چیز “نتیجه” نیست و همانطور که کیفیت مربیگری بسیاری از مربیان بزرگ دنیا (مثل: آرسن ونگر و مارچلو بیلسا) با بازی زیبا و چشمنواز تیمشان ارزیابی میشود و نه نتایحشان، کیفیت مدیر نیز حتما باید با کیفیت انجام وظایفاش بهعنوان مدیر ارزیابی شود. خیلی وقتها عوامل تأثیرگذار بیرونی یا رخدادهای پیشبینی نشده نتایج را تغییر میدهند. اما در هر حال نباید فراموش کنیم که عملکرد مدیر در تحقق اهداف تعیین شده همواره یکی از کلیدهای اصلی در ارزیابی میزان شایستگی یک مدیر است.
۲- شخصیت: در سالهای اخیر تئوریهای تطابق شخصیت با شغل در دنیای روانشناسی شغلی، بیش از پیش ثابت کردهاند که همهی افراد نمیتوانند مدیران موفقی باشند. این در حالی است که تقریبا آرمان اصلی تمامی ما در زندگی شغلیمان، مدیر شدن است! البته این بهمعنای آن نیست که “مدیران بزرگ، مدیر زاده میشوند.” میتوان شخصیت را تغییر داد؛ هر چند سختترین کار دنیا است. من شخصا بهعنوان یک مشاور مدیریت این را تجربه کردهام: تحول یک شخصیت بسیار درونگرا به شخصیتی در ظاهر برونگرا. اما خیلی از ویژگیهای شخصیت روی عملکرد فرد تأثیر مستقیم و ناخودآگاه دارند که قابل تغییر نیز نیستند. بارها دیدهام قرار گرفتن یک فرد بسیار حساس ـ که سبک تصمیمگیریاش بیشتر حسی است ـ در جایگاه مدیریت باعث چه شکستهای بزرگی برای سازمان شده است.
۳- فلسفهی فوتبالی: قبلا اینجا در این مورد چندین یادداشت نوشتهام. بهصورت خلاصه یک مدیر باید برای ادارهی سازمان / کسبوکار خود، فلسفهای مشخص شامل: اصول و ارزشهای کاری و استراتژیهای مدیریتی داشته باشد. چیزی که یک مدیر را متمایز و موفق میکند تطابق این فلسفهی مدیریتی با سازمان محل مدیریت او است.
۴- شیوهی کاری: هر فلسفهی مدیریتی را به هزاران شکل مختلف میتوان اجرا کرد. مثال فوتبالیاش را در نظر بگیرید: آیا تیکیتاکای گواردیولا با لوئیس انریکه کاملا شبیه هم هستند؟ آیا شیوهی دفاعی مورینیو و بنیتس با همدیگر تفاوتهایی ندارند؟ شیوهی کاری یا به بیان بهتر “سبک رهبری” مدیر، بیانگر این است که او چگونه در عمل فلسفهی مدیریتی خود را اجرا میکند. اجرا در برگیرندهی عوامل متعددی چون: هدفگذاری، تصمیمگیری، هدایت، نظارت و کنترل، تخصیص منابع و … است. سبک رهبری یا شیوهی کاری مدیر، روی تمامی این موارد تأثیرگذار است. مثلا: فرگوسن بدون هیچ رحمی، کاپیتان تیماش روی کین را بهدلیل مصاحبهای بر علیه همتیمیهایاش اخراج کرد. سبک رهبری فرگی همواره این بود که: بازیکن، نباید از مربی و تیم بزرگتر باشد. این را مقایسه کنید با مربیان ایرانی که حتی بهدلیل اختلاف با بازیکنان تیمشان اخراج شدهاند!
۵- رزومهی کاری: فوتبال ایران پر است از کارشناسانی که خوب حرف میزنند؛ اما در عمل نتوانستهاند مربیان خوبی از نظر نتیجهگیری باشند. بههمین شکل بسیاری از اساتید و تئوریپردازان مدیریت لزوما مدیران بزرگی نبودهاند. اما وقتی سخن از شایستگی یک “مدیر” بهمیان میآید، رزومهی کاری او در کنار دانش و مهارتاش اهمیت مییابد. چرا باید زمام مدیریت یک تیم، یک سازمان یا کسبوکار را به یک مدیر سپرد؟ رزومه نشاندهندهی تمامی چهار عامل مؤثر دیگر بر شایستگی یک مدیر است!
