ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
کامبیز درمبخش یکی از جذابترین هنرمندان این سرزمین است. “داستانهای دیدنی” را حتما در همشهری داستان دو سال اخیر دیدهاید. تعریف کردن یک قصهی کوتاهِ جذاب، مهربان و پرمعنا با چند خط ساده از هر کسی برنمیآید! ایدههای استاد در زمینهی کار حرفهای در مصاحبه با روزنامهی شرق مثل آثار هنریاش جذاباند:
“ریشه اصلی تمام هنرها در خلاقیت است. در فیلم کوتاه، انیمیشن و داستان کوتاه هم کار کردهام …”
“هنرمند امروزی مثل معمار است که یک کار گروهی را رهبری میکند. این روزها نقاشی بهتنهایی جذابیتی ندارد.”
“خیلیها میگویند این همه کار را چگونه انجام میدهی؟ برای خودم هم عجیب است. در واقع حرفهایبودنم به من کمک میکند؛ اینکه سالها یک مطبوعاتی بودم و به آن افتخار میکنم. من از ١۴ سالگی در مطبوعات بودم و موفقیتم در استمرار، خلاقیت و پژوهش است. نکته دیگر اینکه معروفبودن هنرمند بهمعنای پولدار بودنش نیست. دغدغه زندگی و احتیاج داشتن، وسیلهای برای کارکردن میشود تا خرج اجاره خانهات را در بیاوری و بتوانی فعالیتهای دیگری انجام دهی.“
“اگر امروزه بخواهید در خارج از ایران کار جذابی انجام دهید باید یک کار خارقالعاده ارائه دهید. خوب و عالی دیگر آنجا مفهومی ندارد. شما باید کاری نشان دهید که انقلابی در آن باشد.”
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
در فرایند تدوین یا بهعبارتی طراحی استراتژی برای سازمانها، برنامهریزی دارای سطوح مختلفی است که یکی از آنها “چشمانداز” است. تعریف علمی چشمانداز به این شکل است:
“هر سازمانی برای دستیابی به استراتژی کارآمد، باید تصویر آرمانی خود را از وضعیت مطلوب در قالب عبارتهای روشن و دقیق بیان نماید تا تصویر ارائه شده از وضعیت مطلوب، مبنای طراحی استراتژی و معیار سنجش کلی تمامی اقدامات آتی سازمان گردد. چشمانداز ترسیمکننده دورنمای آرمانی و بلند مدت سازمان یا بهعبارت بهتر، تصویر قابل دستیابی سازمان در افق مورد نظر است. چشمانداز راهنمایی است که ماهیت کسبوکار و اهداف آینده آن را تشریح میکند. چشمانداز سازمان، بیانیه محوری و پایهای سازمان است که توسط مدیریت ارشد تصویب و اعلام میگردد. نکتهی مهم و کلیدی در مورد چشمانداز، واقعی بودن چشمانداز است. چشمانداز یک شعار تبلیغاتی و یا بیانیهای شامل جملات جامعهپسند نیست، بلکه اعتقاد واقعی و ذهنی اعضای سازمان است که در قالب عبارتهای موجود در بیانیهی چشمانداز ابراز شده است. در واقع هیچ سازمانی بدون داشتن چشمانداز مفهوم ندارد و هر سازمانی به هر حال مجموعهای از اصول بنیادی را در خود نهفته دارد.”
متن بالا را میشود به این صورت سادهسازی کرد: “چشمانداز یک تصویر توصیفی از ویژگیهای مورد انتظار و مطلوب سازمان در پایان یک دورهی برنامهریزی مشخص است.” یا بهعبارتی: “چشمانداز یک برش زماندار از فلسفهی وجودی سازمان است.” بنابراین چشمانداز چیزی فراتر از اینکه سازمان سه یا پنج سال قبل قرار است چگونه باشد نیست.
اما یکی از سختترین کارهای مدیران، ترجمهی فلسفهی وجودی (یا همان مأموریت) و چشمانداز به زبان اجرا است. درک صحیح چشمانداز توسط اعضای سازمان از آن سختتر است. شاید این وضعیت ایدهآل که تمامی کارکنان سازمان از مدیریت ارشد تا شغلهای ظاهرا سطح پایین ـ و در واقع بسیار مهمی ـ نظیر: نگهبان و منشی و آبدارچی بدانند که ماهیت این سازمان چیست و قرار است به کجا برسد، هرگز قابل تحقق نباشد؛ اما متأسفانه در تقریبا اغلب سازمانهای امروزی، حتی خود مدیریت ارشد هم درک درستی از فلسفهی وجودی و چشمانداز سازمان ندارد! شاید عجیبترین مثالش سازمانی باشد که وقتی از مدیرعامل در جلسهی اول کارگاههای تدوین استراتژی پرسیدم چرا میخواهید استراتژی تدوین کنید، صادقانه پاسخ داد: “در بروشور تبلیغاتی شرکت رقیب دیدیم که مأموریت و چشمانداز دارند، بهنظرم رسید خوب است که ما هم بروشور کاملتری داشته باشیم!”
فلسفهی وجودی و چشمانداز بسیاری از شرکتها مکتوب نیست و در ذهن مدیران ارشد یا بهعبارت بهتر مدیر ارشد آن است. استراتژی در حقیقت برنامهی مدیرعامل شرکت برای ادارهی آن است که با تصویب و نظارت هیأتمدیره اجرایی میشود. اما این استراتژی باید توسط مدیران میانی و کارشناسان و کارمندان ـ و در شرکتهای صنعتی تکنسینها و کارگران ـ شرکت اجرا شود و تا آنها درک درستی از ماهیت این استراتژی نداشته باشند، در بهترین حالت استراتژی بهصورت کامل اجرایی نمیشود و در بدترین حالت (که متأسفانه در اغلب موارد همین گزینه اتفاق میافتد) اجرای استراتژی از مسیر اصلیش منحرف میشود و سازمان نمیتواند به چشمانداز و اهدافش دست یابد.
بههمین دلیل در ادبیات استراتژی در سالهای اخیر موضوع “اجرا” تبدیل به یکی از اولویتهای اصلی پژوهشی شده و انواع روشها و ابزارهای “اجرای استراتژی” توسط پژوهشگران، اساتید دانشگاه و حتی خود مدیران توسعه داده شده است. اما اگر به بررسی این ابزارها بپردازیم میبینیم که اغلب آنها به دلایل زیر برای اغلب مدیران قابل استفاده نیستند:
۱-برای سازمانهای بزرگ (Enterprise) با لایههای طراحی شدهاند و کاربردی در کسبوکارهای کوچک و متوسط ندارند (بارها از هزینهکرد فراوان برای طراحی سیستم کارت امتیازی متوازن در سازمانهای کوچک و متوسط شگفتزده شدهام!)
۲- آنقدر پیچیدهاند که برای استفاده از آنها سازمان باید سرمایهگذاری عظیمی روی زیرساختهای سازمانی و بهویژه سیستمهای نرمافزاری کند تا بتواند دادههای مورد نیاز را جمعآوری کند (سیستمهای هوش تجاری سابق و دادهکاوی حال حاضر!)
۳- آنقدر انتزاعی هستند که بهتر است اسم ابزار را روی آنها نگذاریم! (انواع مدلهای جاریسازی استراتژی که با عناوین عجیب و غریب در قالب کتاب و مقاله منتشر شدهاند.)
راه چاره چیست؟ یک مدیر در یک شرکت کوچک یا متوسط چگونه باید چشمانداز و استراتژی خود را در عمل اجرا کنند؟ در این مقاله روی سایت مجلهی “اینک” یک راهحل ساده و کاربردی برای مدیران ارائه شده است. این راهکار برخورد با اجرای استراتژی در قالب یک پروژه است تا بتوانید با تعریف کارهای درست برای مدیران و کارکنان خود، چشمانداز و استراتژی را به زندگی روزمرهی سازمانی آنها پیوند بزنید. برای این منظور لازم است:
۱- مشخص کنید برای اجرای استراتژی به چه تخصصهایی نیاز دارید (ممکن است تخصص مربوط به یک فرد، واحد سازمانی یا تیم در سازمان شما باشد.)
۲- برای هر تخصص، مجموعهای از اقدامات استراتژیک که لازم است در بازهی زمانی اجرای استراتژی بهانجام برسند را مشخص کنید.
۳- برای هر اقدام استراتژیک یک گانتچارت تهیه کنید؛ یعنی مجموعهی وظایف، نقطهی زمانی تکمیل و همچنین سنگنشانها (Milestone) را تعیین کنید تا بتوانید میزان پیشرفت اقدامات استراتژیک و کل پروژه را بسنجید.
۴- مجموعه وظایف مشخص شده را به فرایندها و نقشهای سازمانی پیوند بزنید.
۵- مطمئن شوید تمامی اعضای کلیدی سازمان انتظارات و مسئولیتها و اختیاراتشان را درست و کامل درک کردهاند.
۶- حالا وقت آغاز پروژهی کلی اجرای استراتژی است. هر فرد / واحد سازمانی / تیم پروژهی مربوط به خودش را کلید میزند.
۷- وظیفهی مدیریت ارشد در دورهی زمانی اجرای پروژهی کلی استراتژی، نظارت و هدایت بر جریان کلی اقدامات و پروژههای استراتژیک، بازخورد دادن و تسهیل ارتباطات بین اعضا و اجزای سازمان است. این نظارت باید از جنس مربیگری باشد؛ یعنی تا حد امکان سعی کنید تنها کیفیت و کمیت تحقق هدفها را ارزیابی کنید و جلوی انحراف از مسیر صحیح را بگیرید. بهتر است جزئیات راه و روش اجرای کارها را به خود افراد بسپارید.
این فرایند هفت مرحلهای اگر چه فرایند پیچیدهای نیست و ساده بهنظر میرسد؛ اما با کمی تمرین میتواند تبدیل به ابزاری مناسب برای اجرای استراتژی که بهعنوان مدیریت ارشد سازمان در ذهن شما است، شود.
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
گاهی وقتها در اتفاقات زندگی روزمره ایدههای جالبی مدیریتی میتوان بیرون کشید؛ البته اگر کمی با دقت به آنها نگاه کنی. مثل همین چند روز اخیر زندگی من:
اتفاق اول: باید برای پیگیری کارهای پروژهای که مدیریت آن را بهعهده دارم، از سازمان صاحب پروژه به شرکت همکار بروم. چون عجله دارم آژانس خبر میکنیم. اما زمان رسیدن آژانس خیلی بهدرازا میکشد. در فکر این هستم که درخواست خودرو را لغو کنم که ماشین آژانس از راه میرسد. راننده خیلی مؤدب و خوشبرخورد و با لبخند از من بابت تأخیر عذرخواهی میکند. به راه که میافتیم، کمی جلوتر تلفن همراه راننده زنگ میخورد. راننده جواب میدهد و بعد گوشیش را به من میدهد. مدیر آژانس پشت خط است و او هم بابت تأخیر از من عذرخواهی میکند. موقع پیاده شدن، راننده مستقیم چیزی نمیگوید؛ اما کرایه پایینتر از مبلغ کرایهی معمول مسیر مورد نظر است!
اتفاق دوم: برای اصلاح موی سر به آرایشگاه قدیمی محله که ظاهرا قدمتش بیش از پنجاه سال است، مراجعه میکنم. وقتی وارد میشوم، آقای آرایشگر به من میگوید: یک نفر قبل از شما نوبت گرفته؛ گفتم بگویم که اگر آمد سوء تفاهمی پیش نیاید. مشتری مورد نظر نمیآید و من هم کارم سریع انجام میشود.
اتفاق سوم: برای خرید به سوپرمارکت همیشگی نزدیک منزل رفتهام. خریدهایم را که جمعآوری میکنم، ناگهانی جوانی سراسیمه جلوی پیشخوان میآید: “آقا این بطری آب را حساب کن ماشین را بد جا گذاشتم الان پلیس جریمهام میکنه!” آقای فروشنده نگاهی به جوان میاندازد و میگوید: “این آقا (یعنی من) جلوتر از شما هستند؛ صبر کن اول کار ایشان را راه بیاندازم.”
سه اتفاق بالا اتفاقات عجیب و غریبی نیستند؛ اما در من حس خوبی را ایجاد کردند. واقعیت این است که اصول مدیریت و کسبوکار، قوانین پیچیدهای نیستند که توسط ایدهپردازان و پژوهشگران این حوزه خلق شده باشند. آنها از جمعبندی و صورتبندی همین اتفاقات سادهای که هر روزه در دنیای کسبوکار رخ میدهند، بهدست میآیند. بسیاری از اصول مدیریتی که امروز آنها را میشناسیم، سالها تاریخ زندگی بشر از زمانی که هنوز چیزی بهنام شرکت و سازمانهای بزرگ وجود نداشتند را پشتیبان خود میبینند. اصول مدیریت و کسبوکار چیزی فراتر از “بهینهکاوی” زندگی روزمرهی افراد در سازمانها (و البته بیرون آنها!) نیستند.
متأسفانه وقتی که حرف از شرکت و سازمانهای رسمی میشود، مدیران و مشاوران همواره بهدنبال روشهایی پیچیده برای اجرای اصول مدیریتی میگردند که در کتابها و کلاسهای مدیریتی یاد گرفتهاند و از گوهر وجودی آنها که خلق ارزش برای مشتری، کارکنان و ذینفعان است، غافل میشوند. تجربیاتی مثل سه اتفاقی که اشاره کردم، شاید تلنگر خوبی باشند تا بهیاد ما بیاورند “مدیریت خوب” آنقدرها هم که فکر میکنیم کار پیچیدهای نیست؛ آن هم در زمانهای که اصطلاحات زیبایی مانند “مشتریمداری”، “رضایت مشتری” و “تجربهی مشتری” را هر روز بیشتر از قبل میشنویم و البته هر روز هم بیشتر از قبل بهدنبال نمونههای واقعی آنها در کسبوکارها میگردیم!
پ.ن. پست مقالهی هفته از این پس دوشنبهها منتشر میشود. بهجای آن تلاش میکنم یکشنبهها یادداشتهای کوتاه تحلیلی دربارهی “زندگی، مدیریت و کار حرفهای” براساس تجربیات و مشاهدات و مطالعاتم بنویسم.
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
“هیچ دوندهای پس از یک دور پیشتازی قهرمان نمیشود و در فوتبال هم به تیم صدرنشین در پایان هفتهی پنجم جام قهرمانی را نمیدهند. آمارها نشان میدهند که ما کارمان را تا بدینجا خوب انجام دادهایم؛ اما باید همین روند را تا بهپایان ادامه دهیم. صدرنشینی همیشه لذتبخش است اما اگر فکر کنیم از حالا قهرمانیم، دچار اشتباه شدهایم. هنوز در آغاز راهیم و باید به کار کردن ادامه دهیم.” (رافائل بنیتس؛ اینجا)
رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود! این نکتهای است که اغلب ما متأسفانه آن را فراموش میکنیم: بعد از مدتها رؤیابافی، کاری را با انگیزهی بسیار زیاد آغاز میکنیم؛ اما در برابر سختیهای مسیر در میمانیم. بارها دیدهام افرادی بسیار توانمند و باانگیزه را که از رسیدن به مقصد بازماندهاند و در مقابل، افرادی با سطح توانمندی پایینتر که مهمترین شایستگی آنها “تاب آوردن” بوده است!
خبر خوب این است که “ثبات داشتن” را میتوان یاد گرفت و تمرین کرد: روانشناسی مثبتاندیشی حتی در زردترین شکل آن سادهترین راهی است که در دسترس ما قرار دارد. راهی که برای من کار کرده، مطالعه و بهیادآوری تجارب دیگران و خودم در گذر موفق از سختیها در گذشته است. در عین حال نقش عاملی کلیدی بهنام “شور درونی” هرگز نباید فراموش شود.
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!