“گواردیولا مربی متفاوتی درمقایسه با سایر مربیان است. این هم به خاطر دیدگاهی است که او دارد. زمانی که من به اینجا آمدم، ایدهی من نسبت به فوتبال کاملا متفاوت با ایدهي امروزیام بود. گواردیولا به من یاد داد تا چطور به نحو دیگری به فوتبال بنگرم. من چیزهای زیادی از او یاد گرفتم تا چطور یک بازیکن حرفهای بهتری باشم و چطور به فوتبال فراتر از نتایج بنگرم.” (خاویر ماسکرانو در توصیف پپ گوآردیولا؛ اینجا)
يكي از اجزاي ـ يعني تفكر سيستمي است ـ مديريت نگرشها يا مدلهاي ذهني است. پيتر سنگه در صفحات ابتدايي اين كتاب استثنايي نوشته است: “ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺍﻧﮕﺎﺷﺖﻫﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻋﻤﻴﻖ ﻭ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﺗﺼﺎﻭﻳﺮ ﻭ ﺍﺷﻜﺎﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺩﻧﻴﺎ ﻭ ﻧﺤـﻮﻩي ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺁﻥ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺧﻮﺩ ﻭ ﺍﺛﺮﻱ ﻛـﻪ ﺁنهـﺎ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻣﺎ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ، ﺁﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺪﺍﺭﻳﻢ.”
اگر چه هر كسي بايد از محدوديتهاي نگرش و مدل ذهني خودش باخبر باشد؛ اما در زندگي با ديگران بهويژه در سازمانها يكي از وظايف مهم مديران و رهبران سازماني، تغيير نگرشها يا مدلهاي ذهني نادرست همكارانشان است (و اين ميتواند در رابطهي ما با بالادستيها و همكارانمان هم معنادار باشد.) خوب است همهي ما ـ اعم از مدير و كارشناس ـ به اين فكر كنيم كه آيا در كار و زندگي كردن با ديگران، چقدر توانستهايم نگرشها و مدلهاي ذهني نادرست آنها را اصلاح كنيم؟ آيا عادت نكردهايم به شكايتهاي خصوصي و لبخندهاي ظاهري؟ بهنظرتان كدام يك بهتر است؟
ـ بيشتر عمرم، ميخواستم كسان ديگري باشم؛ دو راهي اصلي همينجا بود و بهزعم من، علت سكون و تعطيلي خلاقيت در من هم جز اين نبود. هيچوقت نميتوانستم آنچه را ديگران از من انتظار داشتند، برآورده كنم: توقعات والدين مهاجرم را، توقعات بستگان هنديام را، همسنوسالان آمريكاييام را و بالاتر از همه، خودم را. نويسندهي درون من ميخواست مرا ويرايش كند. تربيت من، ملغمهاي بود از دو نيمكُره، مخالف باورهاي عموم و پيچيده؛ من ميخواستم تربيتي ميداشتم متعارف، مورد قبول عامه و قابل كنترل. ميخواستم ناشناس و معمولي باشم. دلم ميخواست شبيه بقيه بهنظر برسم، شبيه بقيه رفتار كنم. چشمانتظار آيندهاي ديگر بودم كه برآمده از گذشتهاي متفاوت بود و از بازيگري، همينش وسوسهام ميكرد، حس آسودگي كه با پاك كردن هويت خودم و سازگار كردنم با چيزي ديگر داشتم. چطور ميخواستم نويسنده بشوم، چطور ميخواستم چيزي را كه درون خودم بود، بهروشني بروز بدهم وقتي نميخواستم خودم باشم؟
ـ ذاتا آدم جسوري نيستم. پيش از اين، براي گرفتن راهنمايي، براي تأثيرپذيري به ديگران نگاه ميكردم، گاهي حتي براي گرفتن بنياديترين راهنماييها در زندگي. با اين حال، داستاننويسي يكي از جسورانهترين كارهايي است كه يك آدم ميتواند بكند. ادبيات، اراده كردن است، تلاشي عامدانه براي درك دوباره، براي دوباره چيدن و دوباره ساختن چيزي كه از خود واقعيت هيچ كم ندارد. حتي در مرددترين و شكاكترين نويسندهها، اين اراده بايد ظهور كند. نويسنده بودن بهمعني جهشي است از «شنيدن» به گفتنِ «به حرفم گوش كن!»
از روايت: دست بهدست كردن قصهها؛ جومپا لاهيري، همشهري داستان؛ شمارهي مرداد 1390
دبيرخانهي کانون هماهنگی دانش و صنعت خودروهای دونیرو (هيبريد) ـ وابسته به معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری ـ مستقر در دانشگاه تهران، براي پروژهي “تدوین نقشه راه خودروهای الکتریکی و دونیرو (هیبرید) در ایران” نيازمند جذب همكار است. مشخصات متقاضيان به اين شرح است:
1- دانشجويان يا افراد تازه فارغالتحصيل شده در گرايشهاي مختلف رشتههاي مهندسي صنايع، مديريت و رشتههاي وابسته.
2- آشنا با اصول تحليل پوياييهاي سيستم (سيستم دايناميكز) و طراحي و تحليل سناريو.
مزيتهاي اين پروژه:
1- شما ميتوانيد در طي اين پروژه، تجربهي خوبي را از مشاركت در يك طرح بزرگ صنعتي بهدست آوريد، دانش تئوريتان را در عمل بهكار بگيريد و چيزهاي جديدي هم ياد بگيريد.
2- امكان صدور گواهي كارآموزي براي دانشجويان وجود دارد.
3- امكان پرداخت حقالزحمه هم براي جبران زحمات همكاران وجود دارد؛ اما مبلغش خيلي زياد نيست. بنابراين لطفا بهعنوان شغل روي اين كار حساب باز نكنيد. هدف اصلي، آموزش كارآموزان و افراد كمتجربه براي ورود آنها به بازار كار است.
در صورتي كه علاقه به همكاري با اين پروژه داشتيد ميتوانيد رزومهتان را به ايميل من gozareha@gmail.com بفرستيد.
“وقتي از دانشگاه بيرون اومدم بهعنوان مهندس طراح، مشغول كار در شركتهاي ساختمونی و تأسيساتي شدم؛ اون هم زير نظر بهترين مهندساي طراح و معمارهاي ايراني. همه كار ميكردم: از طراحي گرفته تا سر زدن به سايتهاي پروژه. من هميشه داوطلب رفتن به مأموريتهايي بودم كه هيچكس دوست نداشت به آنها بره. سالها زحمت كشيدم تا شدم يكي از بهترين مهندسان طراح تأسيسات كشور.”
“يك روز به خودم گفتم كار كردن براي ديگران بسه. من ميخوام براي خودم كار كنم. رفتم پيش رئيسهام. همهشون بهم خنديدند: «هدفت چيه پسر؟ داري اينجا كارت را ميكني و پولت را ميگيري. چي ميخواي؟ پول بيشتر؟ پست بالاتر؟ هر چي ميخواي بهت ميديم!» اما من ميدونستم ميخوام چي كار بكنم: به خودم گفتم من از امروز ديگه مهندس نيستم. من از امروز مديرم. واقعن هم ديگه از اون روز تا امروز كار مهندسي نكردم! از يك دفتر اجارهاي شروع كردم. باز هم شبانهروزي تلاش كردم. و موفق شدم!”
“يادم هست يك روز به سن تو كه بودم مهندس معماري كه زير نظرش كار ميكردم به من گفت: «مهندس كي خونه چهارم رو ميخري؟ كي فلان ماشين را ميخري؟» من بهش خنديدم: «من رو میگی؟» خیلی جدی گفت: «آره. تو رو میگم.» من گفتم: «نمیشه.» اون گفت: «میشه. تو پتانسیلش را داری.» پارسال بعد از سالها در سفر آمريكا ديدمش. بهم گفت: «اون خندهها يادته؟ ديدي به چيزي كه گفته بودم رسيدي؟» گفتم: «اونا كه هيچي. به خيلي بيشتر از اونا رسيدم!»”
“من فكر ميكنم عامل اصلي موفقيت من چيزيه كه اسمشو گذاشتم «شور درون.» شعلهي دروني كه آرام و قرار را هميشه از من گرفته و هنوز هم ميگيره. شعلهاي كه من را به جلو رفتن و تلاش بيشتر ترغيب ميكنه. شعلهاي كه در سختترين روزهاي زندگي به من قدرت تحمل و كم نياوردن داده. اين شور درون من را به اينجا رسانده …”
*****
اینها حرفهای آقای مدیرعامل است. آقاي مديرعامل امروز مالك شركتي با درآمد چند ميليارد توماني است. چند ماهي است بهلطف يك دوست مشترك و بسيار بزرگوار با هم آشنا شديم. من افتخار پيدا كردم با سن و تجربهي كمم مشاور ايشان در زمينهي مسائل مديريتي و سازماني باشم؛ اما در عمل اين ايشان هستند كه با لطف و بزرگواريشان من را در زندگي شغلي و حتا شخصيام راهنمايي ميكنند. در اين چند ماه بهاندازهي چند سال از ايشان ياد گرفتهام. اما آنچه مهمتر است نه اين درسها كه انرژي و شور دروني است كه در همنشيني آقاي مديرعامل به من منتقل ميشود. شعلهي دروني من (كه قبلا اينجا نوشته بودم به پتپت كردن افتاده) دوباره حسابي روشن شده! براي هميشه مديون آقاي مديرعامل هستم …
*****
از دفتر آقاي مديرعامل بيرون ميآيم و سوار آسانسور ساختمان شركت ميشوم. آسانسور كه حركت ميكند شگفتزده ميشوم: ترك بينظير و انرژيبخش “شور درون” ياني (دانلود از اينجا يا اينجا) در حال پخش شدن است … 🙂
پ.ن. متأسفانه هر چقدر اصرار كردم آقاي مديرعامل بهدليل فروتنيشان اجازه ندادند تا از ايشان و شركتشان نامي برده شود. نام و نشان آن دوست مشترك را هم به دليل مشابه حذف كردم (هر چند همهي شما ميشناسيدشان!) از هر دو اين عزيزان براي محبتهايشان صميمانه سپاسگزارم.
ماه گذشته به لطف دوستان ما در جامعهي چابك ايران بهويژه اسد صفري عزيز در كلاس PSM اسكرام شركت كردم. تجربهي جالبي بود از شركت در كلاسي كه بهنوعي روي مباحث مديريتي در مهندسي نرمافزار تمركز داشت. و برايم جالبتر این بود كه چقدر اصول كاري حرفهاي در حوزههاي مختلف به هم شبيه است. 🙂
جدا از چيزهايي كه در كلاس در مورد اسكرام ياد گرفتم، روش تدريس استاد درس فيصل محمود برايم بسيار بسيار جالب بود. به دوستان قول داده بودم در اين مورد بنويسم كه واقعن در اين يك ماهه فرصت نشد. حالا بالاخره فرصت دارم در مورد نكاتي كه از روش تدريس ايشان يادداشت كردهام بنويسم:
1- فيصل ابتدا از ما خواست خودمان را معرفي كنيم و بگوييم چرا در اين كلاس شركت كرديم.
2- فيصل كلاس را با پرسيدن اين سؤال شروع كرد: سه سؤال اساسي كه ميخواهيد با گذراندن اين درس پاسخشان را ياد بگيريد، بگوييد.
3- او سؤالات بچهها را با آنها دقيق كرد و از هر سؤال يك يا دو كلمهي كليدي استخراج كرد و آنها را منظم روي تختهسفيد (!) نوشت.
4- در مرحلهي بعد فيصل كلمات كليدي روي تخته را با كلمات كليدي اسكرام مقايسه كرد و مشابهتها و مغايرتهاي ميان آنها را نشان داد. بدين ترتيب همهي ما در مورد كلمات كليدي مطرح در درس، تصور واحدي پيدا كرديم.
5- حالا فيصل ميتوانست وارد تدريس خودش شود. او در مورد هر مفهوم، ابتدا آن مفهوم را توضيح ميداد و بعد به سؤالات بچهها را پاسخ ميگفت.
6- بهازاي هر بخش از درس يك تمرين گروهي يا فردي داشتيم كه بايد در زمان مشخصي انجام ميشد. پاسخها بايد در جمع كلاس مطرح ميشد و در مورد آنها همهي گروهها اظهارنظر ميكردند.
7- از همه جالبتر: فيصل وقتي اسلايدها را توضيح ميداد در چند مورد عمدا بخشي از مطلب را ناگفته گذاشت تا ببينيد ما حواسمان جمع هست يا نه؟ (چقدر هم جمع بود!) بلااستثنا كمي جلوتر در مورد آن مطلب ناگفته سؤال مطرح ميشد. اينجا فيصل برميگشت به اسلايدهاي قبلي و مطلب را برايمان توضيح ميداد.
يك تجربه خوب در استخدام (وفا كماليان؛ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت) (من از نزديك شاهد فرايند استخدامي كه آقاي كماليان نوشتهاند، بودهام. واقعن اين كيس، كيس جالبي است!)
“چه زمانی احساس ناکامی میکنید؟ من هیچ وقت این احساس را لمس نکردهام. از سویی من به خودم اعتماد دارم و از سوی دیگر شکست را بهعنوان بخشی از بازی میدانم، به عنوان یکی از 4 گزینهای که در یک بازی با آن روبرو میشوی: ممکن است ببری، بازی مساوی شود، ببازی و یا بازی به خاطر برف و باران لغو شود. هرچند که یکی از این 4 گزینه مد نظر تو است، ولی یکی از آنها اتفاق میافتد!” (رافا بنيتس؛ اينجا)
اين هم نگاه جالبي به ماجراي موفقيت و شكست: همهي حالات پيش رويتان (اعم از موفقيت / شكست / بيتفاوتي) را از قبل تحليل كنيد تا وقتي هر كدام رخ داد نه تعجب كنيد، نه ناراحت شويد و نه بدتر از همه خشمگين!
توفان فكري (Brainstorming) سالهاست كه يكي از روشهاي محبوب ايدهسازي و تصميمگيري و خلاقيت جمعي است. اين در حالي است كه بسياري از مطالعات نشان دادهاند كه اين روش چندان براي خلافيت جمعي روش اثربخشي نيست. در واقع خلاقيت آدمها وقتي دور از ديگران باشند، بيشتر شكوفا ميشود. با اين حال با 4 قانون سادهي زير ميتوان همچنان از اين روش بهخوبي بهره برد:
1- براي جلسات توفان فكري قوانيني تعيين كنيد و آنها را هم بهدقت اجرا كنيد.
2- به شركتكنندگان زمان مشخصي را براي فكر كردن و ايدهسازي و خلاقيت بدهيد.
3- مشاركت و اظهارنظر همهي شركتكنندگان را در جلسه اجباري كنيد.
4- اين قانون را بگذاريد كه براي مخالفت با هر ايده، بايد حتمن گزينهي ديگري را ارائه كرد.
چه تجربهی کار در جایی دیگر را داشته باشید و چه نه، احتمالا اسم اصطلاح “ساختار سازمانی” (یا چارت سازمانی) به گوشتان خورده است. وقتی از ساختار سازمانی صحبت میکنیم اصولا همه بهیاد چارتهای سازمانی عریض و طویل سازمانها میافتند. جایی که مشخص میشود هر کسی در کدام واحد سازمانی یا چه پستی باید مشغول کار بشود، مدیرش کیست و همکاران و زیردستانش چه کسانی هستند، شرح شغلش کدام است و چیزهایی شبیه اینها که در همهی سازمانها کمابیش وجود دارند.
اینها اگر چه برای “سازماندهی” لازماند؛ اما روح واقعی آن چیزی که در مدیریت به آن سازماندهی گفته میشود را نشان نمیدهند. در سازماندهی خیلی ساده بهدنبال این هستیم که هر کسی در سازمان بداند باید چه کاری انجام بدهد (و چه بهتر که بداند چرا.) فرض بر این است که نظم اصولا چیز خوبی است و با منظم کردن کارها و تعیین مسئول برای هر کار در سازمان، کارها با کارایی و اثربخشی بیشتری انجام خواهند شد.
فرقی ندارد در مورد ساختار سازمانی به ساختار پیچیده و حجیم یک شرکت چند ملیتی حرف بزنیم یا تقسیمبندی مسئولیت کارها در یک استارتآپ تازه تأسیس. در هر حال باید مشخص باشد که هر کسی:
1- چه کارهایی باید انجام بدهد؟ وظایف، اختیارات و مسئولیتهای او کداماند؟
2- مرز بین مسئولیتهای او با دیگران چیست؟
3- باید به چه کسی پاسخگو باشد؟ (توجه کنید پاسخگویی لزوما بهمعنی رابطهی رئیس و زیردست نیست! میتواند هدفش ایجاد هماهنگی بین افراد و بخشهای مختلف باشد.)
4- باید با چه کسانی در ارتباط باشد؟ این ارتباط باید از چه طریقی برقرار شود؟ (بهصورت مستقیم / از طریق مدیرش / …)
همانطور که میبینید برخلاف آن چیزی که در ذهن ما نقش بسته، سازماندهی بیشتر از آنکه دربارهی “زورگویی” مدیران باشد، دربارهی این است که هر کس بداند در سازمان چه کاره است. بدین ترتیب دو اتفاق خوب میافتد:
1- افراد بهصورت بیهدف کار نمیکنند و در نتیجه جلوی افسردگی ناشی از احساس “بطالت” گرفته میشود.
2- چون آدمها میدانند چه کارهاند، هر کسی همانقدر که باید کار میکند و از انجام کارهایی که به او ربطی ندارد خودداری میکند. بهاین ترتیب هم کارها از نظر حجم کار بهتناسب میان افراد تقسیم میشود و هم از ناهماهنگی بین افراد و دوبارهکاری و …. جلوگیری میشود.
اما قبل از هر چیز لازم است توجه کنیم که سازماندهی براساس تخصص افراد موجود انجام نمیشود. در سازماندهی بهجای اینکه ببینیم چه کسی الان اینجاست و از دستش چه کاری برمیآید، باید ببینیم چه کارهایی لازم است انجام دهیم، برای انجام آن کارها به چه تخصصی نیاز داریم و آیا آن تخصص را در میان افراد حاضر در میان افراد همکار با کسب و کار کوچکمان داریم یا خیر؟ اگر نداریم باید این تخصص را به تیم یا سازمانمان وارد کنیم.
سازماندهی در یک کسب و کار کوچک (بهویژه در مرحلهی راهاندازی و استارتآپ بودن) کار عجیب و غریبی نیست. اصولا ما نیازمند چارت سازمانی عریض و طویلی نیستیم. ما تنها لازم است یک تیم برجسته بسازیم. بنابراین در همان روز اولی که تصمیم گرفتید کار را شروع کنید، خیلی ساده کارهای زیر را انجام دهید:
1- ببینید چه کارهایی باید در اینجا انجام شود. کارها را فقط به مسائل فنی (مثل برنامهنویسی) منحصر نکنید. نوشتن طرح تجاری، تهیهی پول، بازاریابی، حسابداری، مدیریت نیروی انسانی و … هم جزو فهرست کارهای شما هستند.
2- ببینید برای انجام این کارها نیازمند چه تخصصهایی هستید. کدام تخصصها را در میان تیم فعلیتان دارید و کدامها را نه.
3- با توجه به سه معیار تناسب تخصص و مسئولیت، تناسب حجم کاری و هزینهها کارها را به افراد تخصیص دهید. ناگفته پیداست که هر فرد باید کاری را انجام بدهد که در آن متخصص است. حجم کاری افراد هم باید متناسب باشد و اینگونه نباشد که من چند برابر همکارم کار داشته باشم و او زمان خالی برای فیسبوکبازی. در نهایت باید ببینید که آیا میارزد یک کار را به یک فرد تخصیص داد یا نه؟ با چند مثال سعی میکنم این موضوع را توضیح بدهم:
ـ آیا میارزد کار تلفن جواب دادن را به یک دولوپر بدهیم؟ آدم ارزانتری برای این کار در تیم ما نیست؟
ـ آیا میارزد کار را به یک متخصص داخلی بدهیم یا بهتر است کار را برونسپاری کنیم؟ (مثلا شاید بهتر باشد در کارهایی مثل حسابداری را به مشاوران متخصص واگذار کنیم.)
ـ آیا نمیشود این کار را با سیستمهای خودکار انجام داد و هزینهی انسانی را حذف کرد؟ (مثلا برای پاسخگویی به مشتری، بهجای تلفن از سیستم تیکتینگ روی سایت استفاده کرد.)
4- حالا یک جدول درست کنید: اسامی آدمها را یک طرف بنویسید و فهرست وظایف و مسئولیتهایشان را روبروی اسم آنها. این جدول را به تکتک اعضای تیم بدهید و روی یک کاغذ بزرگ هم پرینت بگیرید و آن را در دفتر کاریتان جایی که همه ببینند نصب کنید.
5- حالا براساس این طرح هر کسی مشغول کار خودش میشود. بهتر است که یک نفر مسئول (بهعنوان مدیر) کنترل انجام درست وظایف و ایجاد هماهنگی میان افراد شود. هر از گاهی هم بد نیست دور هم بنشینید و در مورد بازنگری جدولتان با هم گفتگو کنید.
پایان درس یازدهم. هفتهی آینده در مورد منبعیابی صحبت میکنیم.
