یک هفتهای از باخت غمانگیز اما غرورآفرین تیم ملی فوتبال در مرحلهی یک چهارم نهایی جام ملتهای آسیا میگذرد. حالا باز ماییم و چهار سال حسرت. حسرتی که با دیدن تیم یکدست و جذاب کارلوس کیروش بیشتر شد. تیمی که مهر یک مربی بزرگ را بر خود داشت. هدفم نوشتن متنی طولانی در مورد کارلوس کیروش و تیم ملی فوتبال نیست؛ اما حیفم آمد ننویسم که آقای کیروش با این تیم دوستداشتنی ایران در جام ملتهای آسیا یادمان داد یک رهبر بزرگ باید چه کارهایی را انجام دشته باشد:
۱- فلسفهی رقابتی داشته باش: برنامهی نود را احتمالا دیدهاید. اگر نه این ویدئو را ببینید. حالا همه میدانند ایدهی اصلی تیمهای آقای کیروش در فوتبال چیست! خود آقای کیروش هم در برنامهی نود دقیقا به موضوع فلسفهی رقابتی اشاره کرد!
۲- ابزارهای متناسب با فلسفهی رقابتیت را آماده کن: کیروش در مصاحبههایش گفته که این نسل بازیکنان ستارههایی مثل کریمی و مهدویکیا ندارد و دژاگه و گوچی را دارد. او در نود هم اشاره کرد که مربی بعد از تعیین فلسفهی رقابتی تیم، بازیکنانش را باید براساس الگوی تعیین شده انتخاب کند. فقط حیف که کمبود بازیهای تدارکاتی باعث شد او نتواند فلسفهاش را آنجور که میخواهد به اجرا درآورد.
۳- شجاع باش و امید داشته باش: بعد از گل دقیقهی ۱۱۷ عراق چه کسی فکرش را میکرد ایران ده نفره به بازی برگردد؟
۴- حامی و مدافع اصلی تیمت و تمامی اعضای تیمت باش: کیروش در نود جملهی عجیبی گفت: “حتا بازیکنانی که پنالتی از دست دادند هم باید تشویق شود. آنها شجاعت جنگیدن برای پیروزی تیمشان را داشتند” …
۵- برنده شدن یعنی خلق کردن حسی خوب: تیم ملی ایران در جام ملتهای آسیای ۲۰۱۵ یکی از دوستداشتنیترین بازندگان تاریخ فوتبال نتیجهگرای ایران بود. رهبران بزرگ قلبها را فتح میکنند …
ممنون آقای مربی! بهامید ماندن شما و تیم بهاریتان در فوتبال خزانزدهی این روزهای ایران.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
پوزش من را برای فاصلهی یک هفتهای ایجاد شده در این داستان پذیرا باشید. داستان به اینجا رسید که من قابلیت اجرای ایدههایام را در خودم میدیدم؛ اما باز هم وارد گود میدان اجرا نمیشدم. چرا؟ دلایل (بخوانید بهانههای) زیادی داشتم:
“من که نمیتوانم ایدههایم را اجرا کنم، پس باید بهدنبال یک تیم قوی و قابل اعتماد که بتواند ایدههایم را همانطوری که من میخواهم پیاده کند و مهمتر از آن حاضر باشد بدون پول کار را بهصورت شراکتی انجام دهد، بگردم.” حرفهای آقای مدیرعامل یادتان هست؟
“ایدههای من خیلی عالیاند و من باید از ارتباطاتی که دارم برای اجرایشان استفاده کنم. این همه سال زحمت کشیدن برای شبکهسازی حرفهای باید بالاخره جایی جواب دهد.” چرا دیگران باید به ایدهی من (که هنوز تا تبدیل شدن به محصول فاصلهی بسیاری دارد) علاقه نشان دهند؟
“من مگر چقدر پسانداز دارم که بخواهم بخشی از آن را روی ایدهام سرمایهگذاری کنم؟” سختترین بخش داستان همینجا بود. اینکه بخواهی پولی را که میدانی با چه سختی در طول سالها جمعآوری کردی روی ایدههایی سرمایهگذاری کنی که معلوم نیست دست آخر به چه نتیجهای میرسند، هر جوری نگاه کنی ترسناک است …
امروز باید اعتراف کنم که اگر چه میدانستم اما نمیخواستم قبول کنم که این استدلالها همگی در واقع برای پنهان کردن ترسی هستند که از وارد گود اجرا شدن دارم. بله. ترس. طبیعی بود که من از ترک خوشنشینی در برج عاجم و وارد شدن به دنیایی که در آن هیچ اصل قطعی و ثباتی وجود ندارد و “راه بینهایتی” که مسیرش تاریک و سنگلاخ است، بترسم.
کشف همین ترس ـ و بهتر بگویم قبول کردن اینکه من میترسم! ـ گام مهمی رو به جلو بود. حالا حداقل میدانستم که مانع بزرگی روبرویم هست که نمیگذارد بهدنبال رؤیاهایم بروم. اما مگر میشود بر ترس به این سادگیها غلبه کرد؟ این ترس البته به تجربیات گذشته هم باز میگشت. قبلتر یکی دو باری تلاش کرده بودم تا کاری را خودم کلید بزنم و هر بار بهدلیلی با شکست روبرو شده بودم. همین ترس از گذشته باعث شده بود که من فراموش کنم آینده همان گذشته نیست؛ بلکه آینده تفاوتی با گذشته دارد و آن هم در دسترس بودن امروز است! من امروزی را دارم که با آن آینده را بسازم؛ اما اگر این فرصت را از دست بدهم، شاید دیگر هیچوقت فرصتی برای دنبال کردن رؤیایهایم بهدست نیاورم و چه کسی میتواند تضمین دهد که ده سال بعد از این، زمانی که به دوران میانسالی پای میگذارم، حسرت این را نخورم که چرا روزهایم را وقف رؤیایهای دیگران کردم؟ (و مهمتر از آن اصلا تضمینی هست ده سال دیگر من در این دنیای خاکی باشم؟) این استدلال اگر چه پایش همچنان چوبین بود؛ اما توانست اندکی ترس من را کم کند. حالا حداقل، انگیزهی بهتری برای رفتن بهدنبال اجرای ایدههایم را داشتم: اینکه جلوی حسرت خوردن سالهای آتی زندگیام را بگیرم! اما این هنوز کافی نبود.
ترس را میتوان در ادبیات علم مدیریت معادل ریسک در نظر گرفت. ریسک یعنی احتمال وقوع اتفاقات پیشبینی نشدهای که میتواند باعث بروز ضرر یا منفعت برای ما شود. همانطور که میبینید ما ریسک مثبت هم میتوانیم داشته باشیم. اما بهدلیل ویژگیهای شناختی ذهن بشر (و احتمالا برای حفظ بقا) جوری ساخته شدیم که معمولا فقط ریسکهای منفی و خطرها را میبینیم. من مدتها است بهدلیل علاقهی شخصیام، مباحث روانشناسی تصمیم و علم شناخت را دنبال میکنم. در این حوزهی دانشی ما با پیچیدگیهای فرایند شناخت و تصمیمگیری و اشتباهاتی که ممکن است در زمان تصمیمگیری بهصورت ناخودآگاه مرتکب شویم، آشنا میگردیم. این مطالعات به ممن کمک کرد تا بتوانم این موضوع را کشف کنم که درست است که در کار کردن روی ایدههایم با ریسک مواجهم؛ اما از کجا معلوم که این ریسک از جنس ریسکهای مثبت نباشد؟
وقتی متوجه شدم که شاید “این بار نوبت تو باشه”، ترسم از بهراه افتادن کمتر شد. حالا با استرس کمتر و چشمان بازتر به دنیا نگاه میکردم و اینکه “میتوانم پس هستم” معنادارتر بود. این شعر استاد محمدعلی بهمنی خلاصهی آن چیزی است که کشف کرده بودم:
دل من یه روز به دریا زد و رفت / پشت پا به رسم دنیا زد و رفت …
دنبال کلید خوشبختی میگشت / خودشم قفلی رو فقلا زد و رفت!
دیگر نمیخواستم بر زندگی خودم قفل بیشتری بزنم. وقت باز کردن قفلها رسیده بود!
پ.ن. برای مطالعهی تمامی قسمتهای این مجموعه یادداشتها به اینجا مراجعه کنید.
در ادبیات مدیریت استراتژیک، یکی از الگوهای اصلی استراتژی رقابتی “رهبری بازار” است. برخی شرکتها بهدلایل مختلف ـ از دسترسی به فناوری پیشرفتهی انحصاری گرفته تا شخصیت مدیران شرکت ـ تصمیم میگیرند که در جایگاه رهبری بازار قرار بگیرند. رهبران بازار طبیعتا با ریسک بالاتری مواجهاند؛ چرا که پای به فضاهای تجربه نشده میگذارند و با مشکلات فراوانی مواجهاند که قانع کردن مشتری برای خریداری کردن محصول یا خدمتشان، سادهترینِ آنها است. اما همانطور که از عنوان کتاب بسیار خواندنی اندرو گروو مدیرعامل اسبق اینتل برمیآید “تنها بیپروایان پایدارند.” برای باقی ماندن و رشد کسبوکار، خیلی وقتها چارهای جز پیشگامی نیست!
اما چطور میتوانیم تبدیل به یک پیشگام و رهبر بازار شویم؟ زک کاتلر در مقالهی این هفته پنج گام ساده را به ما پیشنهاد میدهد:
۱- روی یک گوشهی کوچک بازار تمرکز کنید: رقابت با بازیگران بزرگ بازار، معمولا کار راحتی نیست. اما اگر بتوانید گوشهی مناسبی از بازار را پیدا کنید و محصول / خدمت ویژهای را برای آن طراحی کنید، میتوانید بهتر از رقبای بزرگتر به نیازهای مشتریان پاسخ بدهید. تبدیل شدن به رهبر در یک بازار کوچک احتمالا کار سادهتری است!
۲- گاو بنفش حوزهی کاری خود باشید! “گاو بنفش” مفهومی در بازاریابی و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” است. بهصورت خلاصه میتوان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبانتان است. چه کار میتوانید بکنید که رقبایتان نمیتوانند؟ چرا مشتری از شما باید بخرد و نه رقبایتان؟ پاسخ به این سؤالها کلید برنده شدن شما است. فراموش نکنید که اپل همانند آیبیام رایانهی شخصی ساخت؛ اما روی طراحی و تجربهی کاربری تمرکز کرد. یا اینکه گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد!
۳- سریع حرکت کنید: برای ساختن یک محصول کامل صبر نکنید. هیج محصولی نمیتواند هیچوقت کامل باشد. بنابراین یک حداقل محصول که کار کند و مشتری حاضر باشد برای آن پول پرداخت کند بسازید، وارد بازار شوید و با بازخورد گرفتن از مشتری و تحلیل نیازها، خواستهها و نگرانیهای او بهصورت دائمی محصولتان را بهبود دهید. نوآوری و همخوانی با روندهای بازار فراموش نشود!
۴- مشتری را راضی کنید و راضی نگه دارید: این روزها هر مشتری با دسترسی به ابزارهای آنلاین تبدیل به یک رسانه شده است. در یک پیمایش مشخص شده که برای ۹۰ درصد از مشتریان، نقدهای مثبت یک محصول عاملی کلیدی در خریدن آن است. همچنین ۸۶ درصد افراد هم به نقدهای منفی برای نخریدن یک محصول توجه میکنند. بنابراین مشتریانتان را آنقدر راضی کنید که تبدیل به سفیران برند شما شوند!
۵- در بازاریابی سرمایهگذاری کنید: البته منظور لزوما بازاریابی و تبلیغات سنتی نیست. از روشهای خلاقانهی بازاریابی مثل بازاریابی محتوا و مزایای ناشی از حضور اثربخش در رسانههای اجتماعی غافل نشوید!
“خیلی خوشحالم برندهی بازی با عمان شدیم. خوشحالتر اینکه مسابقات را با انجام دیداری بس سنگین مثل امروز آغاز کردیم. پیکاری که به ما این فرصت را میدهد که از اشتباهات، خیلی چیزها بیاموزیم و برای ادامهی جام مد نظر قرار بدهیم. شاید امروز ۵ بر صفر برنده میشدیم. اما من ترجیح میدهم تیمم مثل بازی امروز برنده شود و کسب تجربه کند تا این که ۵ بر صفر برنده شود اما اشتباهاتش را نبیند. اگر بردی پرگل کسب میکردیم، همه می گفتند کره حتما قهرمان جام میشود و همین جلوی تجربهاندوزی تیم را میگرفت.” (اولی اشتلیکه؛ مربی تیم کرهی جنوبی؛ اینجا)
معمولا گفته میشود باید از شکستها آموخت. پیروزی که صد مدعی دارد! اما اشتلیکه به نکتهای اشاره میکند که معمولا نادیده گرفته میشود: “کیفیت بردن” مهم است. یک مدیر برنده و یک متخصص حرفهای موفق حتا در بردهایشان هم بهدنبال یادگیری هستند: کجا میتوانستیم بهتر عمل کنیم؟ کجا اشتباه کردیم؟ کجا درست عمل کردیم؟ آیا صرفا برنده شدهایم یا با خوب بازی کردن در میدان رقابت برنده شدهایم؟ آیا ما بردهایم یا رقیب بازی را باخته است؟
این سؤالات و بسیاری سؤالات دیگر میتوانند در پی یک برد دلچسب مطرح شوند و راه را برای پیروزیهای بعدی هموارتر سازند. فراموش نکنید که هیچوقت قله پایان راه نیست!
باز هم تأخیر ناخواستهای داشتیم. 🙁 اما هفتهی بسیار پرمحتوایی بود!
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
تفاوت مدیریت و رهبری و اینکه کدام مهمتر است، در طول سالیان طولانی که از ورود این دو واژه و مفهوم مهم به ادبیات سازمانی میگذرد، همواره جزو چالشهای مهم پیش روی نظریهپردازان و مدیران / رهبران سازمانی بوده است. تعاریف مختلفی از هر یک از این دو مفهوم ارائه شده و مدافعان هر کدام از آنها نیز همواره دلایل مختلفی را برای اثبات نظر خود ارائه دادهاند.
اریک مکنولتی در مقالهی این هفته به همین موضوع پرداخته است. اریک مقالهاش را با مثال جالبی شروع میکند: اینکه قهرمانان رهبری معتقدند مدیریت نهایتا چیزی بهسادگی حذف تأخیرات و حرکت بهموقع قطارها است. در مقابل، طرفداران مدیریت معتقدند رهبری در نهایت چیزی از جنس احساس است.
اما در عمل چه تفاوتی میان این دو وجود دارد؟ کدام یک مهمتر است؟ واقعیت این است که هر کدام از این دو مفهوم در جای خودشان کاربردیاند: «بهترین مدیران بهنوعی رهبران خوبی هم هستند و رهبران بزرگ نیز چیزهایی در مورد مدیریت میدانند.» با این حال هنوز هم تفاوت میان این دو مفهوم معلوم نیست. «من فکر میکنم تفاوت میان مدیریت و رهبری شبیه تفاوت میان “چه” و “چرا” است.» ما برای انگیزه یافتن برای انجام کارها نیازمند انگیزه و احساس هستیم و برای دستیابی به این دو نیازمند داشتن دلیلی جذاب. کار رهبری کشف و ارائهی همین دلیل برای برانگیختن دلها و ذهنها است. اما در عین حال تنها آرزو و خواست قلبی کفایت نمیکند؛ در نهایت چیزی که میماند “دستاوردها” و “نتایج” است. اینجا است که مدیریت وارد داستان میشود: ذهنهای آماده و قلبهای مشتاق، باید بدانند که لازم است چه چیزی در عمل انجام شود تا به چه چیزی دست یافته شود. کار مدیریت همین است!
مقاله با شرح مفصل مثالی جالب ادامه مییابد: داستان نمایشنامهی هنری پنجم شکسپیر که توصیف نبرد تاریخی آگینکورت میان انگلستان و فرانسه است. فرانسویان از نظر تعداد پنج برابر انگلیسیها هستند و از نظر تدارکات جنگی و آذوقه هم وضعیت بسیار مناسبی دارند. اما در نهایت، پیروزی از آن لشکر انگلستان و هنری پنجم است. چطور؟ هنری ابتدا با سخنرانی تاریخی، نیروهای خود را بهسوی پیروزی تهییج میکند؛ اما اندیشیدن تاکتیکهای لازم را برای موفقیت در میدان جنگ فراموش نمیکند. البته معلوم نیست این هنری واقعی است یا مخلوق ذهن شکسپیر؛ اما واقعیت تاریخی پیروزی بهیادماندنی است که در تاریخ ثبت شد تا نقش حیاتی و توأمان رهبری و مدیریت در دستیابی به نتایج بزرگ بهاثبات برسد.
پ.ن. شکل این مطلب مربوط به مقالهی اصلی نیست؛ اما بهزیبایی هر چه تمامتر تفاوت میان دو مفهوم بنیادین ادبیات سازمانی را تشریح میکند.
“بازی من زیر نظر گواردیولا تهاجمیتر نشده است؛ چون من فصل گذشته بیشتر گلزنی میکردم ولی امسال بازی من تغییر کرده و متفاوت شده. راستش را بخواهید پست بازی من آنقدرها هم تغییر نکرده. پپ گواردیولا از کیفیت فوتبالی من آگاه است و میداند که من در جناح راست بازی میکنم. شاید بازی ما کمی متفاوت بود؛ ولی فکر میکنم در مجموع بخش عمدهای از بازی و نقش من مثل قبل است.” (فیلیپ لام؛ اینجا)
پپ فصل گذشته پست فیلیپ لام را تغییر داد و او را از دفاع راست به خط هافبک آورد. بهگواه نظر کارشناسان، لام در این پست جدید توانمندیهای جدیدی را از خودش بهنمایش گذاشت و حتی به باور بسیاری، دلیل بازیهای درخشان لام در جام جهانی همین تغییر پست او بود. اما خود لام حرف جالبی زده است. او میگوید حس من این است که بازیام متفاوت شده؛ اما من در شیوهی فوتبال بازی کردنم تغییر خاصی حس نمیکنم!
کار رهبران بزرگ در ایجاد تغییرات ماندگار در درون انسانها همین است. آنها عملکرد و نتایج آدمها را تغییر میدهند، بدون اینکه خود آنها تغییر محسوسی را در شیوهی کار کردن خود حس کنند. بزرگترین مانع در پذیرش تغییر توسط آدمها همین است: اینکه میخواهیم آدمها را تغییر بدهیم نه عملکرد و رفتارشان را. وقتی به ایجاد تغییر از این زاویه نگاه کنیم به نقش مهم “تمرین” پی میبریم: تمرین روشهای درست بهتدریج ـ بهشکل آگاهانه و یا حتی ناآگاهانه ـ باعث شکستن عادتها و ذهنیتهای نادرست و از آنجا تغییر عملکردها و رفتارها میشود.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
و داستان به اینجا رسید که قرار شد رؤیاهایم را زندگی کنم. 🙂 این اولین باری نبود که چنین تصمیمی میگرفتم. پیش از این تصمیم هم چند باری تصمیمی گرفته بودم که ایدههایم را در عمل اجرا کنم؛ اما تقریبا جز گزارهها هیچ کدام به نتیجهی خاصی نرسیده بودند. بارها فکر کردم چرا؟ من متوجه شدم که دو مشکل اصلی دارم:
۱- تمام نکردن کارهایی که شروع میکنم.
۲- شروع نکردن کارهایی که باید آغازشان کرد.
اما چرا؟ دلایل مختلفی برای این موضوع وجود داشته که موضوع یادداشت این هفته مهمترینِ آنها است و هفتههای بعد به دیگر دلایل مهمی میرسیم که من کشفشان کردهام.
دست کم از سال ۹۰ برای اجرای برخی ایدههایام در فضای مجازی در قالب کسبوکار شروع به تلاش کردهام. اما یک نکته همیشه در کارهایی که شروع کردم برایم جزو اصول بدیهی محسوب میشد: من ایدهپرداز خوبی هستم؛ اما مجری خوبی نیستم. بهجای آن، برند شخصی و شبکهی ارتباطی خوبی از افراد متخصص ـ بهویژه در حوزهی فنی ـ دارم که میتوانم از این روابط برای اجرای ایدههایم و راه انداختن کسبوکارم استفاده کنم. چشمانداز مسیر همیشه بسیار مثبت بهنظر میرسید؛ اما حالا بعد از مدتها تلاش بهصراحت اعتراف میکنم هیچ یک از چیزهایی که من فکر میکردم، در عمل کار نکردند. اما از آن مهمتر نکتهی دیگری بود که بعدها متوجه شده بودم تا اینکه …
روزی خدمت دوست بزرگوارم آقای مدیرعامل بودم و با هیجان بسیار برای ایشان تعریف کردم که: “یک ایدهی بسیار جذاب دارم. یک روش نوآورانهی آموزشی که میترکاند!” بعد برای آقای مدیرعامل توضیح دادم که این ایده دقیقا چیست و چرا و چطور کار میکند. آقای مدیرعامل از من پرسید: “عالیه؛ خوب چطوری میخواهی اجرایش کنی؟” گفتم: “قرار شده با تیم فنی شرکت یکی از دوستانم این کار را انجام بدیم. خیلی خوبه این روش، چون هزینهای برای من نداره عملا و من روی ایدهپردازیم متمرکز میشم.” آقای مدیرعامل گفت: “من تجربهام نشون میده که باید خودت بری وسط گود برای اجرا کردنش. اگر این ایده خیلی خوبه و به اون اعتقاد داری، چرا نمیخواهی روی این ایده سرمایهگذاری کنی؟ فکر میکنی اون شرکت با این توضیحاتی که برای من دادی این پروژه را در اولویت کارهای خودش قرار میده؟” هاج و واج آقای مدیرعامل را نگاه کردم. ضربهی شدیدی به “چینی نازک” باورهای من دربارهی چگونگی راه انداختن کسبوکار مبتنی بر یک ایدهی نوآورانه وارد شده بود. اما آقای مدیرعامل جملهی کوبندهی دیگری را هم آماده کرده بود: “ایدهات را اول به خودت بفروش و حاضر باش روی اون وقت و سرمایه صرف کنی، بعد بهسراغ دیگران برو!”
چند روزی تمام وقتم را به حرفهای آقای مدیرعامل فکر میکردم، بهویژه جملهی آخر که دوباره من را متوجه یک پیشفرض اشتباه در تفکرم کرده بود: “برج عاجنشین بودن.” من برای اجرای کوچکترین ایدهام همیشه دنبال دیگری بودم که آن را اجرا کند و از آنجایی که خیلی وقتها فرد به اهمیت و ماهیت ایده آگاهی چندانی نداشت، عملا هیچ اتفاقی نمیافتاد. اما آخر چرا؟
تا اواخر سال ۱۳۹۰ که در محل کار اولم کار میکردم، خودم را یک مشاور متعهد تماموقت به آن شرکت میدانستم. تمام ایدههایم را در سبد شرکت محل کارم میچیدم و هیچ کدامشان هم بهدلایل مختلف به نتیجه نمیرسید! سال ۱۳۹۱ را که در محل کار جدیدم شروع کردم، کمکم فرصت کار کردن بهصورت مستقل و خارج از کار شرکتی هم برای من فراهم شد. در فاصلهی بهار ۱۳۹۱ تا زمستان ۱۳۹۲ بیش از ده پروژهی مستقل مشاوره را بهسرانجام رساندم که اگر چه اغلب آنها بسیار کوچک بودند و درآمد چندان بالایی هم برای من نداشتند؛ اما تجاربی بسیار گرانبها برای من بههمراه داشتند. مهمترین تجربه هم بهسادگی این بود که: “میشود و میتوانم برای دیگران هم کار نکنم!” تجربهی مذاکره برای گرفتن پروژههای مشاورهی مختلف، تجربهی مدیریت پروژه و تعامل با مشتری به من نشان داد که خودم هم میتوانم یک کار را از ابتدا شروع کنم و بهپایان برسانم (در محل کار قبلی من همیشه یک کارشناس عالی بودم نه یک مدیر خوب!)
اما هنوز یک جای کار میلنگید. من به ایدهام اعتقاد داشتم و توان اجرای آن (جز در مورد مسائل فنی مثل طراحی وب و اپلیکیشن) را در خود میدیدم؛ اما همچنان حاضر نبودم روی ایدهام وقت و سرمایهام را بگذارم. هنوز به قول آقای مدیرعامل نتوانسته بودم ایدهام را به خودم بفروشم. چرا؟ هفتهی بعد برایتان خواهم نوشت.
پ.ن. برای مطالعهی تمامی قسمتهای این مجموعه یادداشتها به اینجا مراجعه کنید.
