دسته: مديريت عمومی

مقدمه ـ اين اولين پستي است كه در مجموعه مديريت بر خود (Manage Yourself) نوشته مي‌شود. مطالب اين بخش عمدتا برگرفته است از وبلاگ‌هاي فوق‌العاده مدرسه مديريت هاروارد. اميدوارم اين نکات مورد استفاده خودم و دوستان قرار گيرد.

در اين روزها که بحران اقتصادي همه جا را فرا گرفته است؛ هر کس با مشکلات بسيار بزرگي در زندگي‌اش روبرو است: ممکن است کارش را از دست داده باشد يا در شرف از دست دادن کارش باشد و يا حتي براي کسي که امنيت شغلي‌اش برقرار است باز هم مشکل برقرار است بحران اقتصادي خود را در دستمزدها نشان مي‌دهد!
نمود اين مشکلات در زندگي شخصي‌مان به گونه‌هاي مختلف اما مشابهي است: عصبانيت و درگيري بدون دليل با هم‌کاران و حتي اعضاي خانواده، بي‌حوصلگي و تمايل به کار نکردن (و حتي علاقه شديد به خوابيدن براي روزهاي متمادي که البته اين يکي نتيجه‌اي جز بي‌خوابي‌ در شب‌هاي متوالي به همراه ندارد!) مشکلاتي هستند که شايد بسياري از ما با آن‌ها برخورد کرده باشيم. خوب چطور مي‌توانيم از اين وضعيت خلاص شويم؟
پيش از هر چيز بايد به اين نکته توجه کرد که در شرايط سختي همانند امروز، انسان‌ها تمايل دارند به رفتار پيش‌فرض (Default Behaviors) خود در روابط اجتماعي تکيه کنند؛ روش‌هايي که به آن‌ها احساس برابري با ديگران را مي‌دهد و يا حداقل اين اطمينان را ايجاد مي‌کند که آن چيزهاي اندک در دست‌رس‌شان را هم‌چنان خواهند داشت.
رفتار پيش‌فرض بسياري از انسان‌ها از واکنش منطقي نسبت به دنياي بيرون بروز نمي‌کند، بلکه برعکس آن‌ها استراتژي‌هايي هستند که انسان‌ها در طول زندگي‌شان ياد مي‌گيرند و در هنگام کاربردشان توجه زيادي به آن‌ها ندارند. شايد به‌تر است بگوئيم در مورد اين رفتارها در بسياري از اوقات آگاهي اندکي نسبت به آن‌ کاري که داريم انجام مي‌دهيم داريم!
راه فرار از مشکلات ناشي از اين گونه رفتارها اين است که تلاش شود تا حد امکان اين نوع رفتار در ارتباط با ديگران از نوع خوب‌اش باشد و نه نوع بدش (اين موضوع براي ره‌بران اهميت بسياري دارد؛ چرا که شکاف‌هاي پديد آمده ميان اعضاي سازمان‌ها يا تيم‌ها در شرايط بد بسيار گسترده‌تر است.) بنابراين:
1- صبر کنيد، ببينيد و گوش دهيد: در اين شرايط بد، زمينه ايجاد انفجارهاي شديد در روابط انساني وجود دارد و تنها نياز به يک جرقه کوچک است … بنابراين مهم است که به نشانه‌ها توجه کنيد و براساس آن‌ها تصميم بگيريد (و البته لطفا ترس يا فرار کردن را انتخاب نکنيد.)
2- از اطرافيان‌تان بپرسيد چه احساسي دارند: اين روزها هر کس داستان خاصي دارد که مي‌تواند ديگران را هم تحت تأثير قرار دهد. به ديگران اطمينان بدهيد تا بتوانند به شما اعتماد کنند؛ حتي اگر حل مشکل‌شان از دست شما خارج باشد. شما تنها مي‌توانيد با نشان دادن توجه و نگراني‌تان در مورد مشکلات ديگران به آن‌ها کمک کنيد.
3- سه تا چهار کاري را که بايد در محل کارتان حتما انجام دهيد مشخص کنيد: اين کارها را با ايجاد موازنه ميان آن‌چه بايد انجام دهيد تا از بقاي سازمان‌تان مطمئن شويد، اين‌که چگونه بايد به اطرافيان‌تان کمک کنيد و اين‌که چطور مي‌توانيد اين احساس را در خود ايجاد کنيد که دستيابي به کدام هدف ممکن است و از چه راهي بايد به آن رسيد انتخاب کنيد.
4- مواظب خودتان و کساني که شما را دوست دارند باشيد: زماني را براي ارتباط و پشتيباني و توجه به آن‌ها اختصاص دهيد. اين روزها زماني است که جنبه‌هاي شخصيت واقعي‌تان آزموده مي‌شوند. چه کسي هستيد؟ و دوست داريد چه باشيد؟

منبع

اين چيزي که مي‌خواهم بنويسم ربطي به آن چيزي که معمولا از ارتباط به ذهن ما ايراني‌ها خطور مي‌کند ندارد. اين روزها با از فيلتر درآمدن سايت فيس‌بوک و ايجاد شور و شوق فيس‌بوک‌بازي، شايد يک نگراني عمده (براي مديران البته!) اين باشد که اين کارها به معضل اتلاف وقت در ميان کارکنان دامن بزند (به‌ويژه در شرکت‌هايي که دسترسي تمام وقت به اينترنت دارند.) اما بررسي انجام شده توسط شرکت IBM به نتيجه جالب و قابل توجهي رسيده است: هر چه مشارکت در سايت‌هاي اينترنتي وب 2 (يا همان سايت‌هاي مشارکت اجتماعي) مثل فيس‌بوک، توئيتر و … بيش‌تر باشد ارتباطات اجتماعي فرد مناسب‌تر است. افرادي که در وب اجتماعي حضور بيش‌تري دارند، عموما در دنياي واقعي نيز روابط اجتماعي به‌تري را مي‌توانند برقرار کنند. اين‌گونه افراد در محيط کار نيز ارتباط مناسبي را با مديران‌شان برقرار مي‌کنند و در نتيجه به صورت متوسط نسبت به همکاران هم‌سطح‌شان درآمد بيش‌تري دارند. در مقابل افرادي که در وب اجتماعي مشارکت چنداني ندارند، در دنياي واقعي نيز افرادي هستند که در ارتباط برقرار کردن مشکل دارند و در محيط کار، به شدت از نظر زمان انجام کارها و حجم کارهايي که بايد انجام دهند با مديران‌شان دچار مشکل هستند. اين افراد به صورت متوسط درآمد کم‌تري نسبت به افراد هم‌سطح‌شان دارند.

من به صورت شهودي با نتايج اين پيمايش موافق‌ام و براي هر دو دسته تعيين شده براي آدم‌ها در اين گزارش مثال‌هايي هم از محيط کارم به ذهن‌ام مي‌رسد. فقط به نظرم بايد به چند نکته در اين مورد توجه بيش‌تري کرد:

1- فکر مي‌کنم مشارکت در اين‌جا به معني بودن در سايت‌هاي اجتماعي نيست. يعني منظور اين نيست که من مثلا فقط عضو فيس‌بوک باشم و هر از چند گاهي با گذاشتن چند تا عکس يا انجام يک تست سعي کنم اثري را از خودم در فيس‌بوک به‌جا بگذارم. مشارکت را مثلا بايد از تعداد دوستان من يا تعداد کامنت‌هايي که براي ديگران مي‌گذارم سنجيد.

2- توانايي ارتباط برقرار کردن با ديگران و حفظ و گسترش اين ارتباطات در موفقيت شغلي واقعا تأثيرگذار است. مثلا در يک شرکت پروژه‌اي مثل شرکت ما، من اگر فرضا روزي ديگر نخواهم با مديرم کار بکنم اگر با ساير مديران ارتباط دوستانه‌اي داشته باشم احتمالا مي‌توانم پروژه‌ام را عوض کنم. ولي وقتي کسي نمي‌خواهد اين ارتباط را برقرار کند، خوب وقتي با يک نفر به مشکل برخورد ديگر نمي‌تواند ادامه بدهد (بدترين مثال ممکن را زدم! البته علت‌اش اين بود که چيز به‌تري به ذهنم نرسيد.)

3- وقتي چنين تحقيقاتي را مي‌بينم و در کنارش مثلا اين بررسي را در مورد اتلاف وقت کارکنان آمريکايي مي‌بينم، اين باور که آدم‌ها در سراسر دنيا چقدر در کار کردن شبيه هم هستند و تا چه اندازه مشکلات مديران در کشورهاي گوناگون به هم شبيهند، بيش‌تر در ذهن‌ام تقويت مي‌شود. همين شايد باعث شود بتوان کمي ناراحتي‌هايي را که در محيط کار از دست بد کار کردن يا وقت تلف کردن و از همه بدتر کار نکردن دور و بري‌ها به آدم دست مي‌دهد را راحت‌تر توجيه کرد و پذيرفت. آدم‌ها همين هستند؛ شايد نظريه مديريت X درست مي‌گويد که انسان‌ها به صورت پيش‌فرض از زير کار در رو هستند! (بررسي انجام شده نشان مي‌دهد کارکنان آمريکايي به صورت متوسط از 9 ساعت کار روزانه‌شان،  2 ساعت از وقت‌شان را علاوه بر يک ساعت وقت ناهار تلف مي‌کنند. اين در حالي است که حد ايده‌‌آل اتلاف وقت براي مديران در طول روز 2 ساعت ـ يک ساعت وقت ناهار و يک ساعت ديگر اتلاف وقت به صورت نرمال ـ است.)

طولاني شد. ببخشيد! 

اين نظرسنجي را در مورد وضعيت کنوني و تغييرات ساعات فراغت و ساعات کار برادران و خواهران متعهد آمريکايي از دست ندهيد. چند نکته واقعا جالب‌اش براي من:

1- بيش‌ترين زمان فراغت آمريکايي‌ها (تقريبا يک سوم زمان فراغت) به مطالعه مي‌گذرد. جالب‌تر از آن نرخ تغييرات اين شاخص در طول 10 سال است که تقريبا ثابت است و کم و زياد شدن‌اش در حدود يکي دو درصد!

2- هر آمريکايي به صورت متوسط 5 ساعت در هفته بيش‌تر از من و شمايي که طبق قانون کار 45 ساعت در هفته کار مي‌کنيم، کار مي‌کند و احتمالا غر هم نمي‌زند چقدر زياد است خسته شدم!

بقيه‌اش را هم خودتان ببينيد. جالب است.

وقتي به خودم و حاصل تلاش روزانه‌ام در محل کار نگاه مي‌کنم و يادم مي‌افتد که مهم ترين مسئله زندگي‌ام در حال حاضر کار است، به حال خودم تأسف مي‌خورم. نه اين که از کار کردن بدم بيايد يا مثلا آرزو داشته باشم که وضع مالي‌ام خوب باشد و نيازي به کار نداشته باشم. نه. من متأسفم چون نمي توانم براي خود کار، کار بکنم. البته در يک کشور جهان سومي مثل ايران بايد هم اين طور باشد که انسان فقط و فقط به خاطر مسائل مالي دنبال کار برود. نتيجه هم اين که هنوز در معيارهاي انگيزش پرسنل، مسائل مالي در درجه اول اهميت‌اند و هنوز فکر مي‌کنيم که رابطه تيلوري “پول بيشتر = کار بيشتر!“ برقرار است. معيار ما کارکنان هم در ارزيابي خودمان از محل کار و حتي کار خودمان، تنها مسائل مالي و پول دريافتي است. نتيجه هر دوي اين‌ها نيز چيزي نيست جز بهره‌وري بسيار پايين که درد اصلي مملکت ما در تمام عرصه‌ها است!

من فکر مي کنم 2 چيز در اين جا فراموش شده‌اند: اول اينکه ارزيابي کارکنان مستقيما بايد براساس اثربخشي آن‌ها باشد و نه هيچ معيار ديگري (از جمله عاطفه که متأسفانه يک معيار بسيار اثرگذار در سازمان‌هاي ايراني است.) دوم اين که ما کارکنان هم بايد ياد بگيريم که در ارزيابي‌هاي خودمان تنها به مسائل مالي نگاه نکنيم. ارزيابي ما از خودمان و کار خودمان (به‌ويژه از محتواي کار) در درجه اول اهميت قرار دارد، ارزيابي که بدون توجه به معيار مهم اثربخشي هيچ کاربردي ندارد. اين طور مي‌توانيم تعادل متناسبي را ميان سطح انتظار خودمان از شغل و مسائل مالي و … با اثربخشي خودمان پيدا کنيم. البته شايد هم برعکس، نااميد شويم؛ مخصوصا وقتی اثربخشي ما فراتر ازدريافتي ما است!

پ.ن: اين يادداشت را پارسال در وبلاگ مرحوم‌ام نوشته بودم. يادم نيست که چه اتفاقاتي افتاد که اين يادداشت نوشته شد، ولي قاعدتا شرايط نبايد خيلي خوب بوده باشد. الان شرايط تا حدودي تغيير کرده. يعني آن‌قدر محتواي کارم را دوست دارم که به خاطر خود کار، دنبال کار کردن باشم. الان به نظرم مي‌آيد دو نکته کليدي آن يادداشت را بايد اين‌طور اصلاح کنم:

1- در يک شرکت مشاوره مديريت معيار ارزيابي هر فرد بايد اثربخشي‌ باشد و نه کارايي؛ چون مهم‌ترين عواملي که باعث مي‌شود يک نفر بتواند مشاور خوبي باشد اول دانش عميق است و بعد خلاقيت و توانايي استفاده از آن دانش. يک مشاور خوب بايد بتواند در هر لحظه ايده يا مدل جديدي براي کارفرماي‌اش يا مديرش رو کند. بنابراين با عرض معذرت صنعت مشاوره جاي آدم‌هاي کند نيست (کند بودن را به هر معنايي که خواستيد تصور کنيد؛ نتيجه فرقي ندارد.) کسي که دنبال پول درآوردن براساس کارايي است به‌تر است در جايي کار کند که کارش روزانه و روتين و براساس دستورالعمل X و آئين‌نامه Y باشد. چون در چنان جايي تطابق با شرح وظايف مهم است.

2- در مورد عامل پائين بودن بهره‌وري حالا فکر مي‌کنم يکي از مشکلات مهم، عدم تناسب آدم‌ها با شغل آن‌ها است. يعني آدم‌ها در جايگاه مناسب خودشان قرار نمي‌گيرند و در نتيجه عموما اثربخشي‌شان بسيار پائين مي‌آيد. حتي در مورد مشاغل روتين هم اين عدم تناسب مي‌تواند به کاهش شديد کارايي منجر شود.

خوب هم‌چنان معتقدم که در ارزيابي آدم‌ها از کارشان بايد عامل اصلي رضايت از محتواي کار باشد.

هر يك از ما به عنوان كساني كه در حوزه مشاوره مديريت فعاليت مي‌كنيم، دليل وجودي خاصي براي حرفه خود در نظر داريم. شايد به مشاوره مديريت به عنوان يك درمان براي مشكلات مشتري مي‌نگريم، شايد از آن به‌ دليل كاربردي كردن دانش خود لذت مي‌بريم و شايد اصلا آن را تنها به عنوان حرفه خود دنبال مي‌كنيم.

چند وقت پيش در حال گشت‌وگذار در اينترنت مقاله‌اي از دكتر پيتر دراكر مرحوم پيدا كردم كه به شكلي جالب علت وجودي و فايده وجود مشاوره مديريت را تشريح كرده بود. اين مقاله را (كه از اين‌جا قابل دسترسي است) ترجمه كردم تا بقيه دوستان هم از آن استفاده كنند. اين مقاله در ادامه تقديم مي‌شود.

ادامه خواندن “چرا مشاوره مديريت؟”

ايده‌اي که به ايجاد کارت امتيازي متوازن (Balanced Scorecard) منتهي شده براي‌ام خيلي جالب است:

What you measure is what you get. If you measure only financial performance, then you get only financial performance. If you take a wider view, and measure things from other perspectives, then (and only then) do you stand a chance of achieving goals other than purely financial ones.

از آن جالب‌تر ايده نقشه‌هاي استراتژي است:

We note that quality and process improvement programs are like teaching people how to fish. Strategy maps and scorecards teach people where to fish.

اين دومي را در مصاحبه‌اي از رابرت کاپلان ديدم. اين‌جا