لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
در بخش اول این مقاله دربارهی لزوم داشتن یک فرایند ساده اما منطقی برای برنامهریزی کسبوکاری در سال جدید سخن گفتیم. همچنین در آنجا گام اول فرایند برنامهریزی یعنی ارزیابی کارایی برنامهها را بررسی کردیم. در بخش دوم مقاله، گامهای دوم و سوم فرایند برنامهریزی کسبوکار در سال جدید را بهصورت مختصر توضیح میدهیم:
گام دوم: تحلیل اثربخشی برنامهها
بسياري از سازمانها داراي برنامهي بلندمدت يا استراتژيک هستند که جهتگیری حرکت درست سازمان را مشخص میکند. برنامهی استراتژیک در برشهای سالانه و در قالب برنامههای عملیاتی بهاجرا درمیآید. از آنجایی که برنامههای عملیاتی عموما از جنس اقدامات اجرایی و دستاوردهای کمّی هستند، معمولا ارزیابی آنها در قالب تحلیل کارایی ـ گام قبل صورت میپذیرد. اما محیط متغیر و پرتلاطم کسبوکار، بازنگری استراتژیهای کسبوکار را در پایان هر سال ناگزیر میسازد. چنین بازنگری در عمل تبدیل به تحلیل کیفی و در واقع بررسی میزان اثربخشی برنامهها و استراتژیها میشود.
فرایند بازنگري استراتژي شبیه فرايند اصلی تدوين استراتژي است؛ با این تفاوت که در طی آن سازمان با سؤالات متفاوتي مواجه است. هدف این است که مدیران سازمان با بررسی دستاوردهای سازمان و تجربیات خود و همکارانشان در سال گذشته تلاش کنند تا برنامهي بازنگري و بهروز شدهای را مطابق با واقعيات و مقتضيات محیط کسبوکار و صنعت محل فعالیت خود تدوین نمایند.
در اين زمينه چند سؤال زير ميتوانند ياريبخش باشند:
آيا برنامهی تدوین شده در عمل نیز توجيهپذیر و واقعگرایانه بوده است؟
آيا اجزای مختلف برنامه با یکدیگر پيوستگي و هماهنگي دروني داشتهاند یا اینکه در زمان اجرا تناقضاتی در برنامه کشف شدهاند؟
آيا پیشفرضها و محتوای برنامهی تدوین شده با موضوعات حياتي و فرضيات اساسي محیط کسبوکار در ابتدای سال جدید همخواني دارد؟
آیا مدیران بهصورت ذهنی و عملی نسبت به موضوع محوري استراتژي ـ يعني رقابت ـ آگاه بوده و به اجرای آن متعهد بودهاند؟
آیا سازمان شایستگیهای درونی لازم براي اجراي موفق برنامه را در اختیار دارد؟ آیا در مورد توسعهی شایستگیهایی که دارای ضعف بودهاند اقدامی صورت پذیرفته است؟
آيا کارکنان این برنامه را فهمیدهاند؟ آیا نسبت به انجام اين برنامه متعهد بودهاند؟
آيا همهي بخشهای سازمان باید در اجرای برنامه درگیر شوند يا تمرکز برنامه در يک يا چند واحد محدود کفایت میکند؟
آيا درستی ايدههاي محوري برنامه در عمل اثبات شده است؟
آيا نيازمنديهاي برنامه با وضعيت منابع سازماني (نيروي انساني، مالي، ابزارها و تجهيزات و مانند آنها) متناسب هستند؟
با پاسخگویی به این سؤالات، مجموعهای از نکات محوری و کلیدی برای اصلاح برنامههای کلان و استراتژیک و تدوین برنامههای عملیاتی در سال جدید بهدست میآورند.
گام سوم ـ تدوين برنامههای سال جدید
پس از ارزیابی گذشته و استخراج نکات محوری برنامههای سال جدید میتوانید تدوین برنامههای سال جدید را آغاز کنید. معمولا فرایند برنامهریزی با تعیین هدفها آغاز و با مشخص کردن مجموعه اقدامات اجرایی پایان میپذیرد. اما فرایند برنامهریزی به روش معمول آن در سازمانها بسیار زمانبر است. برای حل این مشکل یک رویکرد جدید برای انجام فرایند برنامهریزی تحت عنوان رویکرد “سریع” نیز در سالهای اخیر در جهان متداول شده که داراي چهار گام اصلي است:
تمرکز کنيد: با بررسی نکات محوری استخراج شده از ارزیابی برنامهها در سال قبل و تحلیل وضعیت روندهای بازار، تصور کنيد بازارها و صنايع مربوط به کار شما طي 5 تا 10 سال آينده چه شکلي خواهند داشت. با کمک تکنیک برنامهريزي سناريو، آيندههاي جايگزين را در نظر بگيريد و احتمال وقوع هر سناريو و پيامدهاي آن را براي شرکت و رقبا بسنجيد. تمرينات و آزمايشهاي خلاقانهاي انجام دهيد و طرحهايي را پيدا کنيد که احتمال تحقق آيندهاي مناسب را براي شرکت شما افزايش دهند.
انتخاب کنید: از میان سناریوهای برنامهی تدوین شده، دو يا سه طرح عمليتر را انتخاب کنيد؛ طرحهایی که اگر طي 6 تا 12 ماه آينده اجرا شوند، حرکت کسبوکار شما را به سوي آيندهي مطلوب آن تسريع خواهند کرد. سپس منابع کلیدی مورد نیاز اين طرحها را تخصیص دهید و معيارهای سنجش موفقيت آنها را تعيين کنيد.
محدودیتها را بشناسید: مشخص کنید که چه چیزهایی ممکن است مانع از حرکت شما بهسوي تحقق طرحهای منتخب شوند. بهويژه دو يا سه مانع مهم سازماني را مشخص کنيد که اگر برطرف شوند، سرعت فرايند اجرا به شکل قابل توجهي افزايش خواهد يافت.
یکپارچهسازی کنید: تمام فعاليتهاي فوق را يکپارچه کنيد و یک بسته از اقدامات اجرایی با هدف مشخص و معیار سنجش معین را تولید کنید که در آن مسئولیتها و نقشها و وظایف همهی اعضای سازمان مشخص شده باشد. تلاش کنید در تدوین این بستهی اقدامات اجرایی به تمامی سؤالات زیر پاسخ مناسبی بدهید:
چه کارهایي میخواهیم انجام دهیم؟
هر یک از این کارها را به چه روشي میخواهیم انجام دهیم؟
هر کار باید در چه زماني آغاز شود و بهپایان رسد؟ تقدم و تأخر کارها به چه شکل است؟
هر کار لازم است در چه جايي انجام شود؟
مسئولیت هر کار با چه کسی است؟ چه کسانی باید به او کمک کنند و چگونه؟
تحقق هدف با انجام کارهای مشخص شده نيازمند چه منابعي اعم از انساني، مالي، ابزار و تجهيزات و … است؟
حالا زمان اجرای برنامههای سال جدید است. فراموش نکنید که بهترین برنامه بدون اجرای درست و دقیق نمیتواند باعث موفقیت کسبوکار شما شود. کلید موفقیت در اجرای برنامهها حرکت گام به گام و تعهد به برنامهی تدوین شده است.
پ.ن. این مقاله پیش از این در شمارهی اردیبهشت ماه سال 1394 ماهنامهی تدبیر به چاپ رسیده است.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
با آغاز هر سال جدید، مدیران کسبوکارها خواسته و ناخواسته درگیر بازنگری پیشفرضها، اهداف و برنامههای کسبوکاری خود میشوند. بهعنوان مدیر در این مقطع از سال باید به موضوعات گوناگونی بیاندیشید و سعی کنید تا با نگاهی تحلیلی و موشکافانه و غیرجانبدارانه به ارزیابی موقعیت واقعی کسبوکار خود و آیندهی آن بپردازید.
در آغاز سال جدید با چنین وضعیتی مواجه هستید: کسبوکار شما در طول سال گذشته به مجموعهای از نتایج و دستاوردها دست یافته است. شرایط محیط عمومی اقتصاد و محیط اختصاصی کسبوکار در طول سال تغییراتی داشت و این تغییرات روی کسبوکار شما تأثیرگذار بودهاند. معمولا در زمانی که در درون این جریان سریع تغییرات قرار داریم نمیتوانیم درک دقیقی از روندهای تحولات و تأثیرات واقعی آنها داشته باشیم. در عین حال نباید فراموش کنیم که هر مدیری در ابتدای هر سال اهدافی را باری کسبوکار خود تعیین میکند و لازم است در پایان سال در مورد میزان دستیابی کمّی و کیفی به این اهداف تحلیلهایی داشته باشد. همچنین مدیر لازم است در صورت فاصله داشتن با اهداف تعیین شده، به بررسی علل بروز شکست در تحقق اهداف نیز بپردازد. نتایج این تحلیلها به مجموعهای از اصول و پیشفرضها برای برنامهریزی کسبوکار در سال جدید خواهد بود.
بسیاری از مدیران اگر چه از اهمیت این موضوع آگاهاند و با بررسی وضعیت تغییرات روندهای محیط کسبوکار و همچنین تحلیل عملکرد کسبوکار خود در طول سال گذشته، به برنامهریزی برای کسبوکارشان در سال جدید میپردازند. در این مقاله تلاش شده تا برخی از نکات مهمی که میتوانند در این مسیر به مدیران کمک کنند، در قالب یک فرایند ساده بررسی شوند.
گام اول: ارزیابی کارایی برنامهها
کارايي يکي از مفاهيم اساسي است که در نگرش به هر سيستم اهميت مييابد. منابع در دسترس سيستمها محدود است و همين محدوديت منابع، افزايش کارايي (به معناي به دست آوردن خروجي بيشتر از يک مقدار ورودي مشخص يا به دست آوردن خروجي ثابت از ورودي کمتر) را ضروري ميسازد. عملکرد سازمان در حقیقت همان خروجی برنامههای سازمان است و ارزیابی عملکرد سازمان در واقع همان ارزیابی کارایی برنامههای آن است.
در اينجا به 6 شاخص سنجش ارزیابی عملکرد سازمان در قالب تحلیل کارايي برنامههای سازمانی اشاره ميشود:
کارايي مالي: از تقسيم خروجيهاي محقق شدهي برنامه بر وروديهاي آن حاصل ميشود. مفهوم متداول کارايي همين است.
کارايي داخلي: بهمعناي میزان کاهش هزينههاي اجرای برنامه نسبت به بودجهی پیشبینی شده برای آن است.
کارايي تخصيص: بودجهي تخصيص داده شده به يک برنامه محدود است. هر برنامه بايد در محدودهي بودجهي تعيين شده به اهدافاش دست يابد. از سوي ديگر هر واحد پولي که صرف ميشود، برنامه يک گام به سقف بودجهي مورد نظر نزديکتر ميشود. بنابراين تخصيص مناسب بودجه به اجزاي مختلف برنامه، يکي ديگر از شاخصهاي سنجش کارايي برنامه است.
کارايي پويا: نرخ تغييرات برنامه در زمان اجرا را نسبت به برنامهی تدوین شده ميسنجد. انعطافپذیری در اجرا میتواند باعث موفقیت هر چه بیشتر سازمان در دستیابی به اهداف خود شود.
کارايي فني: منظور از این نوع کارایی نسبت عملکرد واقعي در تحقق اهداف برنامه در مقابل عملکرد مورد انتظار / اهداف برنامه است.
کارايي کيفي: اگر چه انعطافپذیری در اجرا میتواند باعث افزایش احتمال موفقیت شود؛ اما تغییر بیش از حد برنامه در زمان اجرا نشانهی ضعف جدی در برنامهریزی است (مگر اینکه واقعا در محیط کسبوکار و رقابت، تحولات ناگهانی و بسیار بزرگی رخ دهند.) بنابراین ميزان تناسب اهداف و رویکردهای اجرایی برنامهی تدوین شده با واقعيت در ارزیابی برنامهی مورد نظر مهم است: آيا اين اهداف واقعبينانه تنظيم شدهاند؟ آيا اين اهداف، خود از کيفيت مناسبي برخوردار هستنند؟ آيا اين اهداف معتبرند؟
اما کارایی تنها یک جنبه از تحلیل وضعیت برنامههای گذشته است. در عمل باید علاوه بر نتایج کمّی به بررسی کیفی تحقق برنامهها در سال بهپایان رسیده نیز پرداخت. این امر در قالب تحلیل اثربخشی برنامهها انجام میپذیرد.
(ادامه دارد: در بخش دوم به بررسی دو گام بعدی فرایند برنامهریزی کسبوکار در سال جدید خواهیم پرداخت.)
پ.ن. این مقاله پیش از این در شمارهی اردیبهشت ماه سال 1394 ماهنامهی تدبیر به چاپ رسیده است.
اولین پست لینکهای هفته در سال 1395. 🙂 امیدوارم از نظر تولید محتوای غنی در زبان فارسی سال خوبی را در پیش داشته باشیم. برنامههای جدیدی هم برای گزارهها و وبلاگ جانبی آن مدلهای کسبوکار دارم که بهتدریج خواهید دید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
آخرین پست لینکهای هفته. 🙂 سالی که گذشت، مطالب بسیار خواندنی را در حوزههای تخصصی و مورد علاقهام در وب فارسی خواندم و بهترینهای آنها را هم در قالب پست لینکهای هفته دستچین کردم. ضمن تشکر از نویسندگان این مطالب (خصوصا آنهایی که گزارهها را دنبال میکنند)، آرزو دارم سال آینده از نظر محتوای ارزشمند سالی خوب برای وب فارسی باشد (چه بهتر که حجم عظیم محتوایی که توسط افراد متخصص در تلگرام تولید میشود در قالب وبلاگ و وبسایت به وب فارسی بیاید تا هم حجم مطالب فارسی در اینترنت گسترش بیشتری یابد و هم امکان استفادهی طیف بیشتری از افراد به آنها فراهم آید.)
گزارهها فردا شب با پست کولهپشتی 95 بههمراه یک عیدی کوچک بهپایان راه خود در سال 94 میرسد. احتمالا جسته و گریخته در موضوعات غیرمرتبط با مدیریت و کار حرفهای در تعطیلات عید نوشتههایی داشته باشم. اولین پست رسمی گزارهها در سال آتی، پست لینکهای هفته خواهد بود که روز جمعه 13 فروردین 95 منتشر میشود.
با این توضیحات به آخرین لینکهای منتخب هفته در سال 94 میرسیم:
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
مهندسي مجدد شيوهاي براي بازسازي سازمان و مديريت است كه در آغاز دهه 90 در ادبيات مديريت ظهور كرد. طراح اين نظريه پروفسور مايكل همر است كه با انتشار مقالهاي در مجله «هاروارد بيزينس ريويو» در سال 1991 مفاهيم بنيادين و دگرانديشي سازماني را به جهان مديريت عرضه داشت. كتاب وي با عنوان «مهندسي مجدد: منشور انقلاب سازماني» با كمك جيمز چمپي در سال 1993 منتشر شد.
میدانیم براساس نظريهی مايکل همر، سه نيرو بهصورت جداگانه و همزمان، شركتهاي امروزي را بهگونهاي روزافزون بهسوی سرزميني هدايت ميكنند كه به چشم مديران و دست اندركاران سازمانها هراسانگيز و ناآشنا مينمايد. اين سه نيرو عبارتند از: مشتريان، رقبا و تغييرات. این سه نیرو ـ كه به C3 معروفاند ـ عبارتند از: مشتري، رقابت و تغيير. در اين دنياي دگرگون شده، اصول «تقسيم كار» وضع شده از سوي آدام اسميت كه محور سازماندهي شركتها بود، ديگر كارساز نيستند و در نتیجه براي شركتها سودمند و ضروري نيست كار خود را براساس اين اصول سازمان دهند. ساختار وظيفهگرا در دنياي كسبوكار امروز غيرمؤثر بوده و منسوخ است. شركتها از این پس باید مبتنی بر محور فرايندها سازماندهي شوند.
مهندسي مجدد بهمعني بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد ريشهاي فرايندها به منظور دستيابي به بهبود چشمگير در معيارهاي کليدي عملكرد از قبيل هزينه، كيفيت و سرعت انجام فعاليتها يا ارايه خدمات است. در واقع مهندسي مجدد سازماني بهدنبال شناخت تمامي بينظميهاي طبيعي سازمان و ارايهی يك الگو يا مدل داراي نظم جهت انجام اثربخش و بهينهی فعاليتهاي سازمان است. مفهوم عملياتي مهندسي مجدد ايجاد سازمان نوآور و خلاقي است که بتواند در دنياي رقابتي و داراي تغييرات سريع کسبوکار امروزي بهشکلي سودآور به فعاليت موفق بپردازد.
در طول نزدیک به بیست و چند سالی که از طرح ایدهی مهندسی مجدد در دنیای مدیریت میگذرد، اگر چه الگوها و رویکردها و ابزارهای جدیدی برای اجرای این مفهوم مدیریتی توسط مشاوران و اساتید دانشگاهها در سراسر جهان عرضه شده است (و فناوری اطلاعات نقش بسیار مهمی را در تحول و تکامل مهندسی مجدد ایفا نموده است)؛ اما در عین حال خود این مفهوم نیز دستخوش تغییرات بسیاری شده است. ما در عمل متوجه شدیم که اجرای “مهندسی مجدد” برخلاف آنچه شعار میدهیم در عمل بسیار پیچیده و دشوار است. نرخ بالای شکست پروژههای مهندسی مجدد، نشان از همین امر دارد. برخی از مهمترین مشکلات و چالشهای موجود بر سر راه موفقیت پروژههای مهندسی مجدد عبارتند از:
عدم وجود اطلاعات کافی در مورد فرایندها و مستندات مربوط به آنها؛
دشوار بودن قضاوت در مورد عملکرد فرایند قبل و بعد از مهندسی مجدد بهویژه در مورد فرایندهای خدماتی؛
مقاومت متصدیان فرایندها و عدم ارائهی اطلاعات کافی و مناسب در مورد وضعیت فرایند و مشکلات آن؛
عدم وجود استانداردها و مدلهای مرجع مناسب برای بازطراحی فرایندهای تخصصی (بهویژه در مورد فرایندهای سازمانهای دولتی و خدماتی)؛
ضعف فنی متدولوژیها و رویکردهای مهندسی مجدد در عمل بهویژه بهدلیل تمرکز نداشتن مشاوران روی یک حوزهی خاص صنعتی.
این ضعفها کمابیش در ایران نیز همانند دنیا در برابر موفقیت پروژههای مهندسی مجدد، چالش ایجاد کرده و میکنند. اما چگونه میتوان بر این چالشها غلبه کرد؟ آیا راهحل، پاک کردن صورت مسئله و ادارهی سازمانها با همان رویههای پیشین است؟ پاسخ قطعا منفی است. مشاوران مدیریت، متخصصان کسبوکار در سازمانها و پژوهشگران هر یک بهنوبهی خود تلاش کردهاند تا بهجای کنار گذاشتن مهندسی مجدد برای چالشهای آن راهحلهایی عرضه کنند. اما شاید مهمتر از ابزارها و روشهای ارائه شده، تکامل در مفهوم خود مهندسی مجدد در طول یک دههی اخیر باعث تحول تفکر و نوع نگاه ما به ماهیت سازمان و بازمهندسی آن شده است. حالا ما میدانیم که صرفِ تغییر و اصلاح فرایندهای سازمان، باعث ایجاد یک تحول بنیادین نمیشود و بیش و پیش از هر چیزی لازم است الگوهای ذهنی سازمان در مورد کارکردها و عملکردهای خود اصلاح شوند. اما چه عواملی در ایجاد این تحول اهمیت دارند که لازم است به آنها توجه شود؟
میچ روچیلد در مقالهی جذاب خود در سایت مجلهی آنترپرنر به سه عامل بسیار کلیدی اشاره کرده است:
1- فرایندهای جدید: طبیعتا فرایندهای قبلی یک جای کارشان مشکل داشته است که نتوانستهاند اثربخشی و ارزشآفرینی لازم را داشته باشند. بنابراین مهندسی مجدد فرایندها و بازطراحی آنها همچنان یک کار کلیدی است.
2- فرهنگ جدید: اهمیت فرهنگ سازمانی ـ یعنی همان الگوهای ذهنی حاکم بر تصمیمگیری و رفتار و عملکرد افراد در سازمان ـ هر روز در دنیای مدیریت بیشتر از قبل میشود. یک اشکال پروژههای مهندسی مجدد، عدم توجه کافی به موضوع تحول فرهنگی بود که البته از دل همین مشکل، مفهوم “مدیریت تغییر” بهعنوان یکی از حوزههای نوین و جذاب مدیریتی بیرون آمد.
3- نیروی انسانی جدید: گاهی وقتها برای تزریق ایدهها و تفکر جدید و یا انجام کارهای جدید (و یا حتی انجام کارهای قدیمی با روشهای جدید) نمیتوان به نیروی موجود سازمان اکتفا کرد. در چنین موقعیتی ورود نیروی انسانی جدید در هر دو ردهی مدیریتی و کارشناسی به سازمان تبدیل به یک الزام میشود.
مقالهی آقای روچیلد در عین حال تحول این سه عامل را راهحلی برای سرعت بخشیدن به رشد کسبوکار نیز میداند. اما من اجازه میخواهم که با ایشان در این مورد مخالفت کنم و فقط در همین حد اشاره کنم که فرایند، فرهنگ و نیروی انسانی در هر سازمانی بهصورت کامل لازم است با استراتژی سازمان هم سو باشند. یکی از دامهای مهم مهندسی مجدد همین است که فکر میکنیم با تغییر در لایههای اجرایی هرم سازمان، کل سازمان هم خود بهخود متحول میشود. اما تجربه نشان داده است که در بسیاری از اوقات، مشکل اصلی نه در اجرا که در استراتژی و مدل کسبوکار سازمان نهفته است.
