برچسب: مزيت رقابتي

در ادبیات مدیریت استراتژیک، یکی از الگوهای اصلی استراتژی رقابتی “ره‌بری بازار” است. برخی شرکت‌ها به‌دلایل مختلف ـ از دسترسی به فناوری پیشرفته‌ی انحصاری گرفته تا شخصیت مدیران شرکت ـ تصمیم می‌گیرند که در جایگاه ره‌بری بازار قرار بگیرند. ره‌بران بازار طبیعتا با ریسک بالاتری مواجه‌اند؛ چرا که پای به فضاهای تجربه نشده می‌گذارند و با مشکلات فراوانی مواجه‌اند که قانع کردن مشتری برای خریداری کردن محصول یا خدمت‌شان، ساده‌ترینِ آن‌ها است. اما همان‌طور که از عنوان کتاب بسیار خواندنی اندرو گروو مدیرعامل اسبق اینتل برمی‌آید “تنها بی‌پروایان پایدارند.” برای باقی ماندن و رشد کسب‌وکار، خیلی وقت‌ها چاره‌ای جز پیش‌گامی نیست!

اما چطور می‌توانیم تبدیل به یک پیش‌گام و ره‌بر بازار شویم؟ زک کاتلر در مقاله‌ی این هفته پنج گام ساده را به ما پیشنهاد می‌دهد:

1- روی یک گوشه‌ی کوچک بازار تمرکز کنید: رقابت با بازی‌گران بزرگ بازار، معمولا کار راحتی نیست. اما اگر بتوانید گوشه‌ی مناسبی از بازار را پیدا کنید و محصول / خدمت ویژه‌ای را برای آن طراحی کنید، می‌توانید به‌تر از رقبای بزرگ‌تر به نیازهای مشتریان پاسخ بدهید. تبدیل شدن به ره‌بر در یک بازار کوچک احتمالا کار ساده‌تری است!

2- گاو بنفش حوزه‌ی کاری خود باشید! “گاو بنفش” مفهومی در بازاریابی و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” است. به‌صورت خلاصه می‌توان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبان‌تان است. چه کار می‌توانید بکنید که رقبای‌تان نمی‌توانند؟ چرا مشتری از شما باید بخرد و نه رقبای‌تان؟ پاسخ به این سؤال‌ها کلید برنده شدن شما است. فراموش نکنید که اپل همانند آی‌بی‌ام رایانه‌ی شخصی ساخت؛ اما روی طراحی و تجربه‌ی کاربری تمرکز کرد. یا این‌که گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد!

3- سریع حرکت کنید: برای ساختن یک محصول کامل صبر نکنید. هیج محصولی نمی‌تواند هیچ‌وقت کامل باشد. بنابراین یک حداقل محصول که کار کند و مشتری حاضر باشد برای آن پول پرداخت کند بسازید، وارد بازار شوید و با بازخورد گرفتن از مشتری و تحلیل نیازها، خواسته‌ها و نگرانی‌های او به‌صورت دائمی محصول‌تان را به‌بود دهید. نوآوری و هم‌خوانی با روندهای بازار فراموش نشود!

4- مشتری را راضی کنید و راضی نگه دارید: این روزها هر مشتری با دسترسی به ابزارهای آن‌لاین تبدیل به یک رسانه شده است. در یک پیمایش مشخص شده که برای 90 درصد از مشتریان، نقدهای مثبت یک محصول عاملی کلیدی در خریدن آن است. هم‌چنین 86 درصد افراد هم به نقدهای منفی برای نخریدن یک محصول توجه می‌کنند. بنابراین مشتریان‌تان را آن‌قدر راضی کنید که تبدیل به سفیران برند شما شوند!

5- در بازاریابی سرمایه‌گذاری کنید: البته منظور لزوما بازاریابی و تبلیغات سنتی نیست. از روش‌های خلاقانه‌ی بازاریابی مثل بازاریابی محتوا و مزایای ناشی از حضور اثربخش در رسانه‌های اجتماعی غافل نشوید!

رقابت، اولین و مهم‌ترین اصل دنیای کسب‌وکار است. بدون رقابت، دنیای کسب‌وکار قابل تعریف نیست. رقابت، به به‌بود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینه‌ها برای مشتری نهایی و از آن‌جا به به‌تر شدن کیفیت زندگی بشری کمک می‌کند. رقابت در عین حال بسیار ترس‌ناک است. رقیب یعنی کسب‌وکاری که به‌دنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازار است. از آن‌جایی هم که اندازه‌ی بازار معمولا به‌صورت نسبی ثابت است، سهم بیش‌تر رقیب، یعنی سهم کم‌تر کسب‌وکار من از بازار و نتیجه‌ی این ماجرا هم مشخص است!

به‌همین علت است که تاریخ علم مدیریت مدرن هم با تاریخ رقابت گره‌ خورده است. در طول پنجاه سال اخیر، ادبیات مدیریت استراتژیک پیش‌رفت خارق‌العاده‌ای داشت. استراتژی علم رقابت است. استراتژی روی تحلیل رقابت و ارائه‌ی راه‌کارهایی برای برتری رقابتی متمرکز است و هیچ‌کس نمی‌تواند اهمیت آن را نادیده بگیرد. اگر چه در مورد معنادار بودن استراتژی در دنیای سریع و فرارقابتی امروز تردیدهایی هم وجود دارد؛ اما هنوز هم استراتژی درمان دردهای بسیاری از کسب‌وکارها است.

یکی از واژگان کلیدی استراتژی مزیت رقابتی یا شایستگی اصلی است (اگر چه خانم دکتر ریتا مک‌گراث در یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های مدیریتی سال‌های اخیر اعتقاد دارند که عصر مزیت رقابتی هم به پایان رسیده است!) می‌دانیم طبق نظریه‌ی استراتژي‌هاي عام پروفسور مایکل پورتر شما برای رقابت یا باید ارزان‌تر از دیگران بفروشید و یا با تکیه بر مزیت رقابتی‌تان از رقبای‌تان متمایز باشید (استراتژی عام سوم پورتر هم رقابت در بازارهای گوشه‌ای است.)

اما همیشه یکی از سؤالات جدی کسب‌وکارها این است که چگونه می‌توانیم به شناسایی و خلق مزیت‌های رقابتی برای خود بپردازیم؟ لیزا بادل این‌جا روی سایت مجله‌ی فوربس 11 سؤال کلیدی را که براساس الگوی تریز (TRIZ) طراحی شده‌اند، برای پاسخ دادن به این سؤال اساسی کسب‌وکارها پیشنهاد داده است:

1- چه محصولی می‌تواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیت‌های سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟

2- کدام بخش محصول / خدمت ما می‌تواند بعد از مصرف برای استفاده‌ی مجدد بازگردانده شود؟

3- کدام محصول / خدمت / سیستم کسب‌وکاری ما می‌تواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعه‌ی خودمان قرار بگیرد؟

4- آیا می‌توانیم محصول / خدمت‌مان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟

5- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسب‌وکار مشابه / مکمل / جایگزین می‌توانیم پیشنهادمان را ارزش‌مندتر و رقبای‌مان را ضعیف‌تر کنیم؟

6- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهش‌گر / …) یا کدام بخش داخلی‌مان می‌تواند فناوری‌های نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟

7- کدام محصولات و خدمات ما می‌توانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگ‌تر و جذاب‌تر بسته‌‌بندی و به مشتری ارائه شوند؟

8- کدام محصول می‌تواند برای خلق یک ارزش کسب‌وکاری جدید و جذاب‌تر ساده‌سازی شود؟

9- چگونه می‌توان یک تجربه‌ی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟

10- در کدام بخش از زنجیره‌ی ارزش / زنجیره‌ی تأمین این صنعت می‌توانیم کسب‌وکارمان را گسترش دهیم؟

11- آیا می‌شود از محصولات / خدمات ما برای فعالیت‌های خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها یکی از استراتژی‌های جدی رقابتی در دنیای امروز است که کم‌تر به آن توجه می‌شود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعه‌ای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقه‌ی مشتریان و ذی‌نفعان با تحریک اخلاقی عواطف آن‌ها می‌پردازد.)

سؤالات مطرح شده توسط خانم بادل در حکم یک ابزار کمکی و میان‌بر برای کشف و خلق مزیت رقابتی هستند. شایستگی‌های اصلی همواره باید از دل یک محصول / خدمت / کسب‌وکار واقعی کشف شوند. فقط فراموش نکنید که شایستگی و مزیت رقابتی باید در راستای ایجاد توانمندی در رقابت باشد!

وقتی از ارزش محصول یا خدمت سخن به میان می‌آید، معمولا همه به یاد قیمت و ارزش پولی محصول می‌افتند. این درست است که در نهایت همه چیز با “پول” سنجیده می‌شود؛ اما تمامی ارزش محصول یا خدمت با این نوع نگاه نمایان نمی‌شود. چه بسیارند محصولاتی که حتی با قیمت بسیار پایین خریداری نمی‌یابند و چه اندک‌اند محصولاتی که هر قیمتی داشته باشند، صفی طولانی برای خرید آن‌ها ایجاد می‌شود. به‌نظر می‌رسد در این میان حلقه‌ی مفقوده‌ای وجود دارد: چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟

پاسخ این است ‌که مشتری برای محصول یا خدمت ما جدا از ارزش پولی آن ارزش‌های دیگری نیز قائل است. در حقیقت مشتری برای خرید کردن، تنها براساس قیمت یا ارزش پولی تصمیم نمی‌گیرد؛ اگر چه این عامل، در تصمیم نهایی مشتری بسیار کلیدی است. اما چه عوامل دیگری در تصمیم نهایی مشتری برای قضاوت در مورد ارزش‌مندی محصول یا خدمت مؤثرند؟

نگاه سیستماتیک به تصمیم مشتری برای خرید می‌تواند ما را به سوی پاسخ صحیح هدایت کند. انسان‌ها دارای ویژگی‌های شخصیتی، تجربیات، اولویت‌ها و نیازهای متفاوتی هستند. این تفاوت‌های فردی همگی ـ چه به‌صورت آگاهانه و چه به‌صورت ناآگاهانه ـ روی تصمیم نهایی مشتری برای خرید تأثیرگذارند.

اما تمام ماجرا هم این نیست. تصمیم‌گیری تنها براساس اطلاعات درونی صورت نمی‌گیرد و نیازمند داده‌هایی است که از محیط به انسان منتقل می‌شوند. به‌دلیل محدودیت‌های حواس ادراکی بشر، هر فردی در مواجهه با یک پدیده (که در این‌جا یک محصول یا خدمت است)، برداشت متفاوتی نسبت به آن پدیده با دیگری خواهد داشت. البته حدود 80 درصد این برداشت‌ها با یکدیگر یکسان‌ هستند. حالا بیایید ارتباط میان برداشت مشتری با ارزش محصول یا خدمت را بررسی کنیم.

از نگاه استراتژیک برداشت مشتری از “ارزش” محصول یا خدمت را “ارزش ادراکی” می‌گوییم. ارزش ادراکی از هر دو عامل منطق و احساس تشکیل شده است. بخش منطقی ماجرا همان 80 درصد ادراک مشابه میان افراد مختلف در تحلیل ارزش محصول است و بخش احساسی هم 20 درصد باقی‌مانده. اما ماجرا وقتی جالب می‌شود که توجه کنیم در اغلب موارد احساس بر منطق برتری دارد و در نتیجه اگر بتوانیم مشتری را از نظر احساسی مجذوب کنیم، دیگر نیازی به متقاعد کردن او برای خرید نداریم.

به‌همین دلیل در چند سال اخیر، “بازاریابی حسی” که بر فروش محصول / خدمت براساس تأثیرگذاری روی احساس مشتری متمرکز است، در دنیای کسب و کار مورد توجه جدی قرار گرفته است. بازاریابی حسی به آن 20 درصد احساس مشتری می‌پردازد و معتقد است که 80 درصد ارزش ادراکی منطقی محصول / خدمت، کارکردهای حداقلی است که باید حتما در محصول / خدمت وجود داشته باشند تا در میان گزینه‌های مورد بررسی مشتری قرار بگیرد. بنابراین برای موفقیت در فروش، باید روی عاملی متمرکز شد که محصول / خدمت ما را از رقبا متمایز می‌کند. پیش از این این عامل تمایز یا “مزیت رقابتی” تنها روی ویژگی‌های کارکردی محصول / خدمت متمرکز بود؛ یعنی این‌که چطور محصول / خدمت ما از رقبای‌اش بهتر کار می‌کند یا چه کارکردهای متمایزی دارد. مثلا به تبلیغات لوازم خانگی دقت کنید. در آن‌جا تمرکز بر روی این است که کدام تلویزیون تصویر شفاف‌تر و باکیفیت‌تری دارد، کدام یخچال کارهای بیش‌تری انجام می‌دهد (مثل یخچالی که تلویزیون دارد!)، کدام لباس‌شویی حجم بیش‌تری لباس را با مصرف آب پایین‌تری می‌شوید و کدام جاروبرقی قدرت مکش بیش‌تری دارد. می‌بینید؟ تمرکز روی کارکردها است. اما بازاریابی امروز از ویژگی‌های کارکردی گذشته و روی عامل دیگری تمرکز دارد که “تجربه‌ی مشتری” نامیده می‌‌شود.

تجربه‌ی مشتری چیز عجیب و غریبی نیست. تجربه‌ی مشتری دو عامل کلیدی دارد: من باید محصول / خدمتی بسازم که درست کار کند و حس خوب و هیجان‌انگیزی به مشتریان بدهد. وقتی از ابتدای طراحی محصول / خدمت تمرکز روی ایجاد حس خوب برای مشتری باشد، ارزش ادراکی حسی نیز در محاسبات طراح و سازنده و فروشنده در نظر گرفته می‌شود و نتیجه‌اش این می‌شود که قیمت نهایی نیز براساس هر دو عامل محاسبه می‌شود.

اما وقتی نقطه‌ی شروع حس مشتری باشد و نه کاری که باید محصول / خدمت انجام دهند، تحولی بنیادین در تفکر ما نسبت به طراحی و ساخت و فروش محصول / خدمت ایجاد می‌شود. حالا مسئله این نیست که به مشتری نشان دهیم مشکل او چگونه حل می‌شود: تنها کافی است مشتری درک کند نیاز / مشکلی دارد که راه‌حل آن در دست ماست! وقتی مشتری چنین ارتباطی با برند / محصول / سرویس ما برقرار کند، دیگر رقابتی در میان نیست. مشتری به‌صورت پیش‌فرض ـ و در بسیاری مواقع بدون فکر کردن ـ ما را انتخاب می‌کند و حتی به فکر وجود داشتن رقبای ما هم نمی‌افتد. حالا ما در بازاری رقابت می‌کنیم که رقیبی نداریم و این یعنی یک “اقیانوس آبی” را برای خودمان خلق کرده‌ایم!

“بارسا باشگاه بزرگی است. با بازیکنانی که این‌جا داریم، مشخص است که یک ما سبک بازی خاص داریم. تمرکز رسانه‌ها همیشه روی مالکیت توپ بارسا است. اما ضروری است که به متغیرهای دیگری هم توجه کنیم که آن‌ها هم در دی‌ان‌ای بارسا وجود دارند. مثلا رونالد کومان عادت داشت پاس‌های مورب بلند برای هریستو استویچکوف بفرستد.” (تاتا مارتینو؛ سرمربی بارسا؛ این‌جا)

یکی از سؤالاتی که معمولا در همان اولین گام‌های تدوین برنامه‌ی استراتژی کسب و کار با آن مواجهیم، تعیین “فلسفه‌ی وجودی کسب و کار” است. شنیدید که بعضی‌ها می‌گویند من به پوچی فلسفی رسیدم؟ این آدم‌ها در واقع منظورشان این است که هدف و دلیل و انگیزه‌ای برای زندگی ندارند (و آیا ما به‌عنوان یک متخصص حرفه‌ای این‌ها را داریم؟) به‌همین شکل هر کسب و کاری نیز بدون داشتن دلیلی برای زنده بودن و هدفی برای رسیدن به روزمرگی می‌افتد که نتیجه‌ی آن، تسریع رسیدن کسب و کار به سراشیبی افول در چرخه‌ی عمر آن است.

اما منظور از فلسفه‌ی وجودی چیست؟ تاتا مارتینو مربی دوست‌داشتنی این روزهای بارسا پاسخ جالبی به این سؤال داده است: فلسفه‌ی وجودی همان دی‌ان‌ای کسب و کار است! اما دی‌ان‌ای چیست؟

“دی‌ان‌ای اسید دزوکسی ریبونوکلئیک، یک اسید نوکلئیک است که حاوی دستورات ژنتیکی مورد استفاده برای رشد و نمو و کارکرد همه‌ی جانداران است. نقش اصلی مولکول دی‌ان‌ای ذخیره‌ی درازمدت اطلاعات ژنتیکی است. دی‌ان‌ای را اغلب با مجموعه‌ای از نقشه‌ها مقایسه می‌کنند، چرا که حاوی دستورات مورد نیاز برای ساخته شدن تمام اجزای دیگر سلول‌ها است.” (این‌جا)

بنابراین دی‌ان‌ای طرح و نقشه‌ و روش ساخته شدن یک سیستم زنده و پویا است: این‌که این سیستم از چه اجزایی ساخته شده است و چطور باید آن را از ابتدا ساخت و توسعه داد. در حوزه‌ی کسب و کار، نقش فلسفه‌ی وجودی همین است. فلسفه‌ی وجودی پاسخ همان سؤال “دلیل و هدف زندگی‌ کسب و کار من جیست؟” است. این‌که کسب و کار شما “آمدن‌ش از بهر چه بود”، “از کجا آمد، کجاست و به کجا می‌رود” و البته این‌که “داستان‌ش چیست؟”

معمولا فلسفه‌ی وجودی کسب و کارها را با پاسخ به سه سؤال زیر تدوین می‌کنیم:

1- چه نیازی در دنیای واقعی و در درون خودتان باعث راه‌اندازی این کسب و کار شد؟

2- گروه‌های هدف مشتری اصلی شما چه کسانی هستند؟

3- مزیت‌های رقابتی یا همان شایستگی‌های اصلی این کسب و کار كدام‌اند؟ ما چه چیزی داریم که دیگران ندارند؟ یا به بیان دیگر: چرا مشتریان باید من را انتخاب کنند، نه رقیب‌م؟

پاسخ این سه سؤال ظاهرا ساده در کنار هم سازنده‌ی فلسفه‌ی وجودی هر کسب و کار هستند. می‌بینید که فلسفه‌ی وجودی، کسب و کار را در حالت مطلوب و غایی‌اش توصیف می‌کند.؛ پس یک رؤیای بزرگ دست‌یافتنی است! کسب و کار براساس این طرح و نقشه‌ی بزرگ، از نقطه‌ای شروع می‌شود و مدام رشد و توسعه می‌یابد تا سرانجام روزی به “قامت بلند تمام‌”ش درآید.

اما تاتا مارتینو به نکته‌ی مهمی اشاره کرده است: معمولا در طول دوران حیات یک کسب و کار، به‌دلایل مختلف ـ به‌ویژه امکانات موجود ـ یک یا چند جزء فلسفه‌ی وجودی کسب و کار نمود بیش‌تری می‌یابند و به‌نوعی تبدیل به نماد آن کسب و کار می‌شوند. به‌عنوان مثال: همه بارسا را با مالکیت توپ می‌شناسند. تیم‌های مورینیو با سبک دفاعی و ضدحمله‌های برق‌آسای‌شان معروف‌اند. به‌همین شکل در حوزه‌ی کسب و کار همه آی‌بی‌ام را شرکت سخت‌افزاری می‌دانند (در حالی که بیش از 90 درصد درآمد آی‌بی‌ام از نرم‌افزار و خدمات است!) یا مک‌دونالد اگر چه رستوران زنجیره‌ای مشهوری است؛ اما کسب و کار واقعی‌اش خرید و فروش مستقلات است! در این مثال‌ها، واقعیت کسب و کار با آن‌چه در نگاه و باور عامه‌ی مردم است متفاوت است؛ اما نکته‌ی کلیدی ماجرا این است که نگاه مدیران به مذل کسب و کارشان، نگاه درستی است و آن باور عمومی مردم (برند) هم برای توسعه‌ی شهرت این کسب و کارها و پول درآوردن از مشتریان واقعی‌شان (که در مورد هر دو شرکت کسب و کارها هستند!) مفید است. مشکل جایی پیش می‌آید که مدیران کسب و کار هم به دام این نگاه‌های بخشی‌نگر بیفتند و هویت و فلسفه‌ی وجودی کسب و کار را با روش‌های اجرایی و تاکتیک‌های مقطعی اشتباه بگیرند!

تاتا همین را دارد می‌گوید. او می‌گوید که اگر چه بارسا با “توتال فوتبال” و “حفظ توپ‌”ش معروف است؛ اما همین تیم در همین سبک بازی (=فلسفه‌ی وجودی)، در سال‌های نه‌چندان دور از روش‌های دیگر بازی هم استفاده کرده است. مارتینو می‌گوید که اگر چه هویت و دی‌ان‌ای ما ثابت است؛ اما روش اجرای این دی‌ان‌ای می‌تواند متنوع‌تر باشد (همان‌طور که در هستی می‌بینیم از یک نوع دی‌ان‌ای، چه تنوع حیرت‌انگیزی از جانداران منحصر به‌فرد را شاهدیم!)

می‌دانیم که خلقت از دی‌ان‌ای آغاز می‌شود و بدون آن پابرجا باقی نمی‌ماند و می‌دانیم که دی‌ان‌ای، تنها عامل بیولوژیکی منحصربه‌فرد بودن ما در این دنیای خاکی و فانی است. در دنیای کسب و کار هم فلسفه‌ی وجودی کسب و کار همانند دی‌ان‌ای عمل می‌کند و کلید اصلی بقا و رشد و توسعه‌ی کسب و کارها است. دی‌ان‌ای کسب و کار شما چیست؟ آن را همین امروز دریابید!

فوتبال دنیا در کم‌تر از یک ماه عزادار مرد بزرگ دیگری شد: لوئیس آراگونس مربی سابق تیم ملی اسپانیا دیروز درگذشت. در این دو روز، همه‌ی بزرگان فوتبال اسپانیا از آراگونس به‌عنوان معمار نسل جادویی فوتبال این کشور ـ که در سه تورنمنت معتبر پیاپی قهرمان شدند ـ یاد کرده‌اند. در میان حرف‌هایی که در مورد پیرمرد دوست‌داشتنی ماتادورها گفته شد، سخنان دو نفر برای‌م طعم دیگری داشت:

پپ گواردیولا: “او طرز فکر یک کشور را تنها با یک تغییر نسل تغییر داد. او طوری تیم ملی را مدیریت کرد که ما فکر کنیم نه‌تنها می‌توانیم پیروز شویم، بلکه باید پیروز شویم و به چیزی کم‌تر از پیروزی قانع نشویم.” (این‌جا)

ژاوی هرناندز: “لوئیس همیشه به ما می‌گفت که ما شرایط فیزیکی ایده‌آلی نداریم؛ ولی از نظر تکنیکی جزو 5 تیم برتر دنیا هستیم. او این را گفت و به اتاقش رفت؛ ولی ما خیلی در این‌باره صحبت کردیم. فهمیدیم که استیل و سبک بازی تیم ما کلید موفقیت‌مان است و بازیکنان بامهارت باید در زمین بیش از پیش بدرخشند.” (این‌جا)

احتمالا هیچ کس جز این دو نفر هم نباید این حرف‌ها را می‌زده! این دو، نماد اصلی فلسفه‌ی ساده‌ی آراگونس برای پیروزی در دنیای سخت‌گیر حرفه‌ای‌ها بودند:

1- ذهنیت آماده برای پیروزی (ما می‌توانیم!)؛ (این‌جا توضیح‌ش داده‌ام!)

2- کشف و توسعه‌ی شایستگی‌های انحصاری (یعنی: من در چه چیزی به‌ترین‌م که بقیه آن را ندارند؟) (این‌جا را بخوانید!)

3- استفاده از این شایستگی‌ها در میدان عمل (تیکی‌تاکای اسپانیا و قهرمانی در یورو 2008.)

خوب بخوابی پیرمرد. روح‌ت شاد و یادت گرامی.

مدل کسب و کار یکی از مفاهیم پایه‌ای مطرح در کارآفرینی و راه‌اندازی کسب و کارهای جدید است (اگر نمی‌دانید مدل کسب و کار چیست، لطفا این نوشته را مطالعه کنید.) اما معمولا در مدیریت کسب و کارهای‌مان تنها یک بار و آن هم در زمان تهیه‌ی طرح کسب و کار (این‌جا را ببینید) و صرفا برای تکمیل طرح کسب و کارمان جهت ارائه‌ی آن به سرمایه‌گذاران احتمالی به آن توجه می‌کنیم. اما امروزه در دنیایی که از عصر رقابت به عصر فرارقابت پا گذاشته‌ایم، بنگاه‌های اقتصادی باید در تک‌تک اجزای سازنده‌ی کسب و کارشان، رقابت‌پذیر باشند.

بیایید کمی دقیق‌تر به ماجرا نگاه کنیم: دنياي امروز، دنياي رقابت فشرده و پيچيده براي دستيابي به مشتريان بالقوه و فروش محصولات و خدمات به آن‌ها است. در دهه‌ي اخير به‌دليل افزايش شديد تأمين‌کنندگان محصولات و خدمات ـ به‌ويژه در صنايع داراي محصولات مصرفي ـ ابزارهاي رقابتي گذشته، تبديل به ابزارهايي ناکارآمد شده‌اند. بنابراين ديگر شرکت‌ها نمي‌توانند صرفا به مزيت‌هاي رقابتي چون تأکيد بر کيفيت يا استفاده روش‌هاي سنتي بازاريابي و فروش بسنده کنند. دنياي مدرن با ظهور ابزارها و مفاهيم متحول‌کننده‌اي هم‌چون اينترنت، نيازمند رويکردها و نگاه‌هاي جديدي براي رقابت است. يکي از اين ابزارهاي جديد، مدل کسب و کار است.

مدل کسب و کار روش انجام يک کسب و کار مشخص است؛ به‌شکلي که با در پيش گرفتن اين راه و روش، کسب و کار بتواند ضمن حداکثرسازي بهره‌وري تا حد ممکن و البته حفظ بقاي خود، سودآوري هم داشته باشد. مي‌توان گفت مدل کسب و کار، روشي است که به‌کمک آن، ضمن تعيين روش طراحي و توليد محصول يا خدمت کسب و کار، ساز و کار تبديل به آن خروجي‌هاي اقتصادي مانند ارزش افزوده‌ي يک کسب و کار و سود آن مشخص مي‌شود. به‌صورت سنتي مدل کسب و کار، تنها تشريح‌کننده‌ي روش کسب درآمد بنگاه در يک صنعت خاص بوده است. اما در دنياي امروز وقتي سخن از مدل کسب و کار به‌ميان مي‌آيد، توليد درآمد تنها يکي از اجزاي يک مدل کسب و کار است و در نتيجه براي طراحي يک مدل کسب و کار بايد به اجزاي ديگر آن ـ که مشخص‌کننده‌ي ساز و کار عملکرد يک کسب و کار در دنياي واقعي هستند ـ نيز توجه کافي شود. اين نگاه جامع‌نگرانه به مفهوم سنتي مدل کسب و کار، رويکرد جديدي به تعريف و طراحي کسب و کار است. بنابراين اگر چه مدل کسب و کار از ابتدايي‌ترين روزهاي پديد آمدن مبادله و تجارت همراه بشر بوده است، اما نگاه به آن به‌عنوان ابزاري استراتژيک براي رقابت ـ که تمامي ابعاد کسب و کار را در بر مي‌گيرد ـ نگاهي است جديد که در سال‌هاي اخير مور توجه کارآفرينان، مالکان کسب و کارها و متخصصان کسب و کار قرار گرفته است.

اهميت اين نگاه جديد به مدل کسب و کار تا آن‌جاست که در سال‌هاي اخير بسياري از کسب و کارها به‌دليل مدل کسب و کار خلاقانه و متمايزکننده‌شان به رشدي خارق‌العاده در مدت زماني کوتاه دست يافته‌اند. کسب و کارهايي مانند آمازون و گوگل، نمونه‌ي بارز کسب و کارهايي هستند که به‌دليل مدل نوآورانه‌ي کسب و کارشان به موفقيت‌هاي عظيم امروزي‌شان دست يافته‌اند.

نکته‌ی جالب ماجرا این‌جاست که “مدل کسب و کار” تا آخرین روز زندگی کسب و کار همراه آن است؛ اما می‌تواند تغییر داده شود و بازطراحی شود. شما می‌توانید با ایجاد یک تغییر کوچک در مدل کسب و کارتان، در مقایسه با رقبای‌تان برای خودتان یک مزیت رقابتی بیافرینید. مثلا یک شرکت پیمانکاری با تغییر نوع شیوه‌ی تعاملات مالی خود با کارفرماها (و البته ایجاد تغییرات لازم در قراردادهای مربوطه) توانست در یک بازار در حال رکود، ظرفیت‌های جدید انجام پروژه‌ برای خودش ایجاد کند.

آیا تا به حال به مدل کسب و کارتان به‌عنوان یک استراتژی رقابتی فکر کرده‌اید؟ از خودتان سه سؤال زیر را بپرسید:

1- مدل کسب و کار من واقعا چیست؟ کسب و کار من چطور کار می‌کند؟ من چطور پول در می‌آورم؟

2- مدل کسب و کار رقبای من یا مدل کسب و کار رایج در این صنعت چیست؟

3- من چه بخشی از مدل کسب و کارم را به چه شکل تغییر بدهم تا از دیگران متمایز باشم؟

حتی اگر پاسخ سؤال سوم را هم پیدا نکنید، پرسیدن این سؤالات باعث می‌شود تا درک به‌تری از کسب و کار خود و صنعت فعالیت خود داشته باشید و داشتن این درک باعث خواهد شد تا در بلندمدت، تصمیمات درست‌تری بگیرید که باعث موفقیت هر چه بیش‌تر کسب و کار شما خواهد شد.

“در دنیای فوتبال کسی به تو چیزی نمی‌دهد، اگر بتوانی برتری جزئی و کوچکی هم داشته باشی، باید سعی کنی که به آن دست بیابی و از آن بهترین بهره را ببری.” (دن دیه‌گو مارادونا؛ این‌جا)

دن دیه‌گو ـ بزرگ‌ترین بازی‌کن تاریخ فوتبال از نظر من ـ در یک جمله، مهم‌ترین عامل موفقیت را در در دنیای کسب و کار و البته دنیای حرفه‌ای‌ها تعریف کرده است: “شایستگی!” (Competence) به شایستگی دو نوع نگاه می‌توان داشت: 

نگاه اول، نگاهی کلی است و در هر محیطی (رقابتی یا غیررقابتی) قابل تعریف است. از این زاویه‌ی دید، شایستگی یعنی هر چیزی که از یک  کسب و کار / من به‌عنوان یک متخصص حرفه‌ای انتظار می‌رود بتوانم انجام دهم. شایستگی در این نگاه، سطح استاندارد و حداقلی از عملکرد را در نظر می‌گیرد. معمولا در حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی و برای تعریف شغل و ارزیابی عملکرد، شایستگی از این نظر تعریف می‌شود. در کسب و کار هم می‌توان آن را به‌همین شکل تعریف کرد: حداقلی از کارکردها / ویژگی‌هایی که از محصول / خدمت یک کسب و کار انتظار تحقق آن می‌رود.

نگاه دوم اما خاص محیط‌های رقایتی است. در این حالت، شایستگی یک قابلیت یا مهارت (عامل درونی) یا دارایی (عامل بیرونی) است که:

1- کاملا متعلق به خود ما باشد و بتوانیم در عمل از آن در میدان رقابت بهره ببریم؛

2- برای من نسبت به رقیب‌ام مزیت یا تمایز ایجاد کند (یعنی باعث می‌شود مشتری من را انتخاب کند نه رقیب‌م را!)

3- به‌راحتی / به‌سرعت قابل تقلید یا به‌دست آوردن نباشد (و در نتیجه بتوان در بلندمدت روی آن حساب کرد.)

نگاه دوم به شایستگی، نگاهی استراتژیک است. از این نگاه، شایستگی ـ یا به‌عبارت به‌تر شایستگی اصلی / هسته‌‌ای (Core Competency)، کلید اصلی موفقیت در رقابت محسوب می‌شود. من با کمک شایستگی‌های‌ام می‌توانم خودم را در دید مشتری متمایز کنم و او را وادار به انتخاب خودم کنم.

توجه کنید که مفاهیم استراتژیک را می‌توان در هر دو سطح فردی و سازمانی به‌کار گرفت. بنابراین شایستگی اصلی را می‌توان به دو شکل نگاه کرد:

ـ من به‌عنوان یک متخصص حرفه‌ای، چه مهارت‌هایی دارم که من را از دیگر متخصصان حرفه‌ای متمایز می‌کند؟ مثلا فرق من به‌عنوان یک تحلیل‌گر کسب و کار با سایر تحلیل‌گران کسب و کار در چیست؟ خودم فکر می‌کنم تنوع و عمق تجربیات‌م در تحلیل کسب و کارها و البته به‌روز بودن دانش تخصصی‌ام. توجه کنید که این زاویه‌ی دید هم به‌عنوان فریلنس و در رقابت با سایر فریلنسرها معنادار است و هم در سازمان و در مقایسه‌ی میان من و همکاران‌م (در دومی، مشتری مدیر من یا سازمان محل کار من است.)

ـ کسب و کار / محصول / خدمت من چه چیزهایی دارد که رقبا ندارند؟

اما هنوز یک چیز دیگر کم است: شایستگی وقتی مزیت محسوب می‌شود و وقتی واقعا “به‌درد می‌خورد” که به یک یا چند نیاز مشتری پیوند بخورد. بنابراین حتی اگر من منحصر به‌فردترین شایستگی تاریخ بشر را هم داشته باشم؛ اما این شایستگی خریداری نداشته باشد؛ عملا نمی‌توانم از این شایستگی استفاده کنم. بنابراین به‌صورت خلاصه باید بگوییم: یکی از کلیدهای اصلی موفقیت در دنیای کسب و کار / دنیای حرفه‌ای‌ها، کشف شایستگی‌های منحصر به‌فردی هستیم که به نیازهای مشتری، پاسخی متمایز بدهند. پاسخی که مشتری تمایل داشته باشد هزینه‌ی آن را بپردازد (هزینه هم که صرفا از جنس پول نیست؛ مثلا عشق مردم را به برند اپل ببينيد!)

اما برگردیم به جمله‌ی شگفت‌انگیز دن دیه‌گو؛ جادوی کلام استاد در این است که همان تعریف دو پاراگراف بالاتر من را با یک ایده‌ی بسیار ساده خلاصه کرده است: از شایستگی‌های برای برنده شدن استفاده کن!

مهارت اصلی مارادونا، دریبل زدن بود و نتیجه‌ی استفاده از آن، قهرمانی آرژانتین دوست‌داشتنی در جام جهانی 1986! باز هم می‌بینیم که عامل اصلی موفقیت، کشف و استفاده از مهم‌ترین شایستگی‌ها است.

حالا شما به این پرسش پاسخ بدهید که شایستگی‌های اصلی شما کدام‌اند؟ نگران هم نباشید؛ برای کشف شایستگی‌ها و تعريف درست آن‌ها به‌شكلي كه مشتري خريدارشان باشد، در هر دو حوزه‌ی فردی و کسب و کار مدل‌هایی وجود دارند که به‌تدریج آن‌ها را با هم مرور خواهیم کرد. 🙂

پ.ن. از این هفته، پست‌های فوتبالی گزاره‌ها را شنبه‌ها بخوانید.

يكي از بزرگ‌ترين مشكلات زندگي در دنياي امروز اين است كه در همه‌ي زندگي‌مان با “رقابت” روبروييم: در درس و كار و زندگي شخصي و حتي در عشق! هر كجا و هر لحظه رقيبي وجود دارد كه مي‌تواند در يك آن، تمام داشته‌ها و رشته‌هاي ما را نابود كند. بنابراين هميشه رقيب يا رقبايي هستند كه بايد بر آن‌ها پيروز شويم. اما راه و روش پيروز شدن چيست؟ طبيعتا اولين گام‌ش شناخت رقيب است و بعد پيروزي بر رقيب. اما به‌تجربه متوجه شده‌ام كه در هر دو گام دچار اشتباهاتي عجيب مي‌شويم؛ مخصوصا جايي كه احساسات هم وارد داستان و تصميم‌گيري ما مي‌شوند. اين‌جا فقط قصد دارم به سه اشتباه بزرگ در اين زمينه اشاره كنم:

1- تشخيص اشتباه رقيب: دكتر روستا استاد بزرگ بازاريابي كشور ـ كه افتخار دانش‌جويي‌شان را در دوره‌ي كارشناسي ارشد داشتم ـ چند اصطلاح مورد علاقه دارند كه از جمله‌ي آن‌ها “بازارشناسي” و “رقيب‌شناسي” هستند. يكي از اشتباه بزرگ ما معمولا همين‌جا و در پاسخ‌گويي به همين سؤال رخ مي‌دهد: “رقيب من كيست؟” آيا رقيب من كسي است كه مي‌بينم‌ش؟ يا آن كسي كه دارد تبليغ محصول / خدمت‌ش را مي‌كند؟ و … اما اشكال كار كجاست؟ مشكل در اين‌جاست كه ما معمولا فقط از “بخش‌بندي بازار” ـ كه از اصول پايه‌اي بازاريابي است ـ حرف مي‌زنيم و در عمل اين اصل اساسي را فراموش‌ مي‌كنيم كه: “كسي رقيب من است كه در بخش هدف من در بازار، محصول / خدمتي مشابه يا جايگزين محصول / خدمت من به مشتريان بفروشد!” همين مي‌شود كه مثلا دو مدرس هم‌ديگر را رقيب فرض مي‌كنند كه يكي دارد استراتژي درس مي‌دهد و آن يكي بازاريابي يا دو سايت هم‌ديگر را رقيب فرض مي‌كنند كه يكي دارد با فروش محتوا پول در مي‌‌آورد و ديگري با عرضه‌ي محتواي رايگان و ارزش‌مند، از پروژه‌هاي جانبي كه به‌دليل اثبات تخصص‌ش در نوشته‌هاي‌ش به او واگذار مي‌شود، درآمد كسب مي‌كند. بنابراين: شناخت رقيب در زمينه (Context) اتفاق مي‌افتد نه به‌صورت مطلق.

2- قضاوت مطلق: بزرگ‌ترين اشتباه در شناخت رقبا قضاوت مطلق در مورد خودمان و رقيب‌مان است. يعني: يا من بالاتر هستم يا او. و احتمالا در اغلب اوقات او پايين‌تر است و شكست من هم ريشه در عواملي دارد كه از دست من خارج‌اند و البته چه بهانه‌اي به‌تر از شانس! بسيار ديده‌ام كه وقتي اين سؤال مطرح مي‌شود كه چرا رقيب برنده شد (و فرقي هم نمي‌كند در كار باشد يا در زندگي شخصي)، صرفا عواملي فهرست مي‌شوند كه ربطي به خود ما ندارند. مثال ساده‌اش اين‌كه وقتي شركتي در مناقصه‌ي يك پروژه برنده نمي‌شود، اين برنده نشدن به گردن قيمت‌شكني رقبا يا دست‌هاي پشت پرده مي‌افتد. در واقع ما از سؤال “چرا رقيب برنده شد؟” قدمي به پيش نمي‌گذاريم و به‌سراغ “چگونه برنده شد؟” نمي‌رويم. اما باز همه‌ي ماجرا اين نيست. يك سؤال مهم‌تر وجود دارد: “رقيب در چه چيزي بر ما برتري داشت يا دارد؟” و اين يكي ديگر كاملا عرصه‌ي قضاوت‌هاي مطلق است! از آن بدتر اين‌كه حتا اگر عوامل مؤثر بر برتري رقابتي را هم درست شناسايي كنيم، هيچ نگاه سيستمي در تحليل نداريم و اصلا به فكرمان نمي‌رسد كه ممكن است ما بر رقيب در تك‌تك عوامل برتري داشته باشيم اما در مجموع عوامل نه. بنابراين: برتري يا ضعف من (بله خود من!) در برابر رقيب نسبي است و با تحليل سيستماتيك عوامل اثرگذار بر رقابت كشف مي‌شود.

3- برتري يافتن يعني تضعيف رقيب و نه تقويت خودمان: اما چطور بايد در رقابت برتري پيدا كنيم؟ اگر با تفكرات پدر استراتژي رقابتي و استراتژيست بزرگ هم‌روزگار ما مايكل پورتر آشنا باشيد مي‌دانيد كه از نظر آقاي پورتر، ابزار پيروزي در رقابت دو حالت بيش‌تر نمي‌تواند داشته باشد: ره‌بري هزينه يا تمايز. به‌عبارت ديگر يا من بايد ارزان‌تر از همه بفروشم و يا محصول / خدمت‌‌م از ديگران متمايز و برتر باشد. در پرسنال برندينگ و فروش تخصص‌م هم همين‌طور. من بايد با ديگر متخصصان تفاوتي داشته باشم. اما … وقتي قضاوت مطلق باشد؛ آن‌وقت به‌صورت كلي يا ما برتريم يا رقيب‌مان. و همين‌جا استراتژي كه اغلب ما انتخاب مي‌كنيم استراتژي ناخودآگاهي است كه چه از نظر تفكر استراتژيك و چه از نظر اخلاقي نادرست‌ترين استراتژي ممكن است: تضعيف رقيب! وجه اخلاقي ماجرا را كه مي‌دانيد؛ مي‌خواهم به وجه استراتژيك‌ش بپردازم: تمركز من با انتخاب استراتژي تضعيف رقيب، از به‌بود مستمر محصول / خدمت‌م به جلوگيري از به‌تر شدن يا شناخته‌تر شدن رقيب‌م در بازار معطوف مي‌شود. مثلا: من ديگر لازم نيست كيفيت نوشته‌هاي‌ وبلاگ‌م را به‌تر كنم. فقط لازم است كه به ديگران ثابت كنم نوشته‌هاي وبلاگ به‌ خيال خودم رقيب‌م به‌درد نمي‌خورد! و پيامد اين انتخاب چيست؟ اين‌ها:

ـ در به‌ترين حالت من درجا مي‌زنم.

ـ  در به‌ترين حالت رقيب‌م هم ضعيف‌تر مي‌شود.

و هر دو اين‌ها زمينه را براي حضور و برنده شدن رقيب سوم آماده مي‌كند!

اگر دقت كنيد در اوج رقابت خصمانه‌ي شركت‌هاي بزرگ دنيا هم تأكيد بر نشان دادن برتري‌ها و نقاط تمايزشان در مقايسه‌‌ي ويژگي‌هاي محصول / خدمت رقيب با محصول / خدمت خود از طريق بزرگ كردن نقاط ضعف‌ رقيب است. مثلا اين تبليغ سامسونگ عليه اپل را ببينيد!

بنابراين: براي برنده شدن در رقابت بايد از شناخت درست رقيب، تعيين نقاط و ضعف‌مان در مقايسه‌ي نسبي با رقيب و برتري‌جويي با به‌تر و متمايز بودن در ويژگي‌هاي محصول / خدمت استفاده كنيم. هيچ راه ديگري وجود ندارد. فرقي هم ندارد كه رقابت براي چه باشد: در كار و زندگي شخصي. بياييد اخلاقي و درست رقابت كنيم.

“بازی‌های زیادی باقی مانده و ما باید تحت هر شرایطی در دیدارهای آتی به پیروزی برسیم. هر چه بیش‌تر پیش می‌رویم به‌تر می‌شویم و این برتری را داریم که سرنوشت‌مان به دست خودمان است.” (داويد ويا در مورد بارسلونا) اين‌جا

در دنياي رقابت، بايد تلاش کنيد که شما پيروز شويد؛ نه اين‌که رقيب ببازد. داشتن توانايي بردن، خود يک مزيت رقابتي است.