برچسب: مديريت ريسک

یک: “هرگز نمی‌توانید برخی مسائل را پیش‌بینی کنید. معمولا شرایطی که احتمال رخ دادن‌شان وجود دارد را پیش‌بینی می‌کنیم با این وجود سعی می‌کنیم کاری را انجام دهیم که از نتیجه‌ی آن اطمینان داریم.” (این‌جا)

دو: “موقعیت‌های زیادی داشتیم؛ ولی رم در خط دفاعی بسیار خوب کار کرد. فکر می‌کردم آن‌ها هجومی‌تر کار کنند؛ اما چنین تاکتیکی را انتخاب کردند و نتیجه نشان می‌دهد که تصمیم درستی گرفتند. گل رم تقصیر من است. ما به دروازه‌بان‌های‌مان می‌گوییم که این‌گونه بازی کنند.” (این‌جا)

سه: “در پیروزی‌ها همیشه صحبت از بازیکنان کلیدی است؛ اما هنگام شکست فقط در مورد مربی صحبت می‌شود. من مسئول این شکست هستم. این شکست باعث می‌شود تا فکر کنیم و یاد بگیریم. ما اشتباه کردیم. من در رأس تمام اتفاقات بدی هستم که رخ می‌دهد. بسیاری از این تغییرات در نتیجه شرایطی بود که ما را احاطه کرده است. من سعی کردم بهترین بازده را از همه بازیکنان داشته باشم. از این شوک، چیز های خوبی برداشت خواهیم کرد؛ اما نتیجه را باید فراموش کنیم.” (این‌جا)

به سال‌گرد شاه‌کار بزرگ لوئیز انریکه‌ی دوست‌داشتنی با بارسا در رقم زدن بزرگ‌ترین بازگشت تاریخ فوتبال ـ یعنی همان بازی برگشت بارسا ـ پی‌اس‌جی در لیگ قهرمانان فصل پیش ـ نزدیک می‌شویم. به‌همین مناسبت به‌سراغ حرف‌های او در مورد مدیریت ریسک رفته‌ام. 🙂 شاید عجیب باشد که در مورد لوئیز انریکه بحث از ریسک کنیم؛ آن‌ها در دنیای فوتبالی که “پپ” سرآمد تمام مربیان اهل ریسک محسوب می‌شود. لوئیز انریکه برای خود من در تمام دوران حضورش در بارسا نماد محافظه‌کاری بود: وفاداری او به سنت‌ دیرینه‌ و فلسفه‌ی اصلی فوتبال بارسا اگر چه تحسین‌برانگیز بود؛ اما در نهایت بزرگ‌ترین شاه‌کار او با طراحی یک استراتژی درخشان رقم خورد: استراتژی که نه‌فقط یک استراتژی فوتبالی بلکه یک استراتژی جامع‌نگرتر بود که ابعاد روحی ـ روانی را نیز در بر می‌گرفت.

حالا بیایید به سه گامی که بوئیس انریکه برای مدیریت ریسک استراتژی‌ها در حرف‌های‌اش به آن‌ها اشاره کرده نگاه کنیم:

گام اول ـ پیش‌بینی و طراحی استراتژی: در تعریف ریسک گفته شده که هر اتفاق غیرقابل پیش‌بینی که اثر مثبت یا منفی روی کسب‌وکار داشته باشد. اما نکته‌ی مهم این است که در بسیاری از موارد آن‌چه قابل پیش‌بینی نیست، احتمال وقوع و شدت یک ریسک است، نه خود ریسک. این‌جا است که علم آینده‌پژوهی و مدیریت سناریو به‌کمک ما می‌آیند: این‌که ریسک‌های آینده را بشناسیم و برای مواجهه با هر کدام در زمان وقوع استراتژی مناسبی را طراحی کنیم. یک نکته‌ی مهم که انریکه بر آن تأکید کرده این است که طراحی استراتژی‌های مقابله با ریسک باید براساس توان‌مندی‌ها و نقاط قوت‌مان باشد: آن‌چه به درستی آن اطمینان داریم، در هسته‌ی هر استراتژی باید قرار بگیرد.

گام دوم ـ تحلیل ریسک و اجرای استراتژی‌ها: وقتی ریسک‌های احتمالی را پیش‌بینی کرده باشیم و برای هر کدام استراتژی مناسبی را طراحی کرده باشیم، در میدان رقابت واقعی می‌توانیم به‌موقع از استراتژی‌ها بهره‌برداری کنیم. اما اگر ریسک را به‌درستی پیش‌بینی نکرده باشیم یا استراتژی‌مان اشتباه باشد، طبیعی است که با دست‌اندازی در مسیر پیش‌رفت کارمان مواجه خواهیم شد. خبر خوب این است که با داشتن یک نگاه جامع‌نگر به‌ مدیریت ریسک، باخت‌های کوچک ما را برای اصلاح مسیرمان هوشیار خواهند کرد؛ پیش از آن‌که باخت‌های بزرگ ما را برای همیشه از گردونه‌ی رقابت حذف کنند. محیط واقعی رقابت، گاهی میدان خوبی است برای آزمودن روش‌های جدید کاری و یافتن به‌موقع راه‌های تغییر مسیر.

گام سوم ـ تحلیل بازخورد برای بهبود طراحی‌های استراتژی در آینده: چه برنده باشیم و چه بازنده، همیشه چیزهایی هستند که خوب کار کرده‌اند و چیزهایی هم هستند که خوب کار نکرده‌اند. 🙂 با شناخت آن‌ها می‌توانیم در آینده استراتژی‌های به‌تری را طراحی کنیم و ریسک‌ها را بیش‌تر بشناسیم؛ اما هرگز نباید فراموش کنیم که آینده، همیشه شگفت‌آورترین پدیده‌ای است که پیش روی هر انسان و سازمانی قرار دارد. ما تنها می‌توانیم بار بعدی به‌تر شکست بخوریم و اشتباهات قبلی را مرتکب نشویم.

البته دوست دارم به این حرف‌های لوچو هم اشاره کنم: “در این هفته‌ها خوب نتیجه نگرفتیم؛ اما دلیل نمی‌شود که تلاش و انگیزه‌ی بازیکنان را زیر سؤال ببرم. آن‌ها با تمام وجود به میدان می‌روند. پس از ال‌کلاسیکو صحبت‌های زیادی به میان آمد. این‌که باید بازی ترکیبی را در دستور کار قرار می‌دادیم اما رئال بازی را کنترل کرد یا این‌که تیم متکی به مسی است و خیلی چیزهای دیگر. این حرف‌ها همیشه بود اما من زیاد به آن‌ها اهمیت نمی‌دهم. به زودی به مسیر خوب خودمان برمی‌گردیم و این صحبت‌ها هم قطع خواهد شد.” (این‌جا)

لوئیس انریکه به‌سادگی این پیام را به ما داده است: در هیچ مرحله‌ای از زندگی، کار و کسب‌وکارتان استراتژی‌های‌تان را به‌خاطر حرف دیگران عوض نکنید. 🙂

لوئیس انریکه با این تفکر، استراتژی درخشانی را برای غلبه بر پی‌اس‌جی در آن بازی دراماتیک طراحی کرد.

1- برداشتن فشار از روی تیم با اعلام جدایی در پایان فصل: انریکه بلافاصله پس از شکست در بازی رفت رسما اعلام کرد که در پایان فصل از بارسا جدا می‌شود. بنابراین هر نتیجه‌ای به‌دست می‌آمد در سرنوشت مربی تأثیری نداشت و در نتیجه تیم از استرس نتیجه‌گیری آزاد شد.

2- تغییر سیستم برای بازی برگشت: در فاصله‌ی دو هفته‌ای بین بازی رفت تا برگشت انریکه سیستم 4-3-3 معمول بارسا را به سیستم 3-4-3 تغییر داد و در بازی‌های میان این دو بازی بازیکنان را با نقش‌شان در این سیستم آشنا کرد. من تصورم این است که تغییر سیستم بارسا در کنار جو وحشتناک نیوکمپ مهم‌ترین عامل پیروزی بارسا در آن بازی بودند.

3- بازی‌خوانی و تغییر درست: بعد از گل ادینسون کاوانی چه کسی حتی به ذهن‌ش خطور می‌کرد که بارسا در فاصله‌ی دقیقه‌ی 86 تا 95 بازی را برگرداند؟ آمدن سرخی روبرتو به‌جای رافینیا به زمین همان و آن گل استثنایی دقیقه‌ی 95 همان! … (نقش شانس و اقبال و اشتباهات داوری و روحیه‌ی جنگ‌جوی بازیکنان بارسا را هم البته فراموش نمی‌کنیم! اما دنیا گاهی هم با آدم‌های سخت‌کوش هم‌دلی می‌کند.)

فکرش را نمی‌کردیم اما در روزهایی که فوتبال ماشینی آقای والورده فقط با خلاقیت‌های ذاتی بازیکنان بارسا جذاب می‌شود، دل‌مان حسابی برای آقای لوئیس انریکه مارتینز تنگ شده است. امیدوارم فصل آینده او را روی نیمکت یک تیم بزرگ ببینیم و البته چه چیز جذاب‌تر از رفتن استاد به لیگ برتر انگلیس و رقابت با پپ!؟

“چرا ما نديديم که اين خطر داره به کسب و کار ما نزديک مي‌شه؟” اغلب مديران، تازه وقتي کار از کار گذشته اين سؤال را از خودشان مي‌پرسند. مشکل کار کجاست؟ چرا هميشه سازمان‌‌ها و مديران‌شان غافل‌گير مي‌شوند؟ چرا نمي‌شود خطرهاي آشکار کسب و کارها را شناسايي کرد؟ پاسخ اين سؤالات خيلي ساده‌تر از آن است که فکرش را بکنيد: چون ما انتظار رخ دادن اين مشکلات را نداريم! در واقع مسئله‌ي اصلي اين است که مديران سازمان‌ها هيچ سيستم هشداردهنده‌اي ندارند که در زمان مناسب به آن‌ها اخطار بدهد که چه خبر است يا چه خبري خواهد شد! بنابراين راه‌حل مواجهه با مشکلات ناگهاني همين است که با روش‌هايي بتوانيم ميزان غافل‌گيري‌مان را حداقل کنيم.

اما ریسک چیست؟ ريسك را مي‌توان به عنوان يك انحراف پيشامد تعريف نمود كه داراي شانس به وقوع پيوستن بوده، ممكن است نتايج منفي يا مثبت دربرداشته باشد. پیش از هر چیز توجه به این نکته مهم است که ریسک لزوما دارای پیامدهای منفی نیست و ممکن است منجر به اتفاقات خوبی هم بشود! اما از آن‌جایی که هیچ کسی از رخ‌دادهای مثبت ناراحت نمی‌شود ولی حتی احتمال وقوع رخ‌دادهای منفی هم نگران‌کننده است، در دنیای مدیریت امروز مبحث مهمی تحت عنوان “مدیریت ریسک” پدید آمده و توسعه‌ی فراوانی یافته است. مديريت ريسك، فرايندي سيستماتيك براي شناسايي، تحليل و واكنش به ريسك پروژه است. اولین گام در فرایند مدیریت ریسک، شناسایی ریسک‌های بالقوه است تا سپس بتوان با پیش‌بینی احتمال وقوع هر ریسک، راه‌کارهای کاهش تأثیرات منفی وقوع ریسک‌ها را طراحی و در زمان نیاز از آن‌ها بهره گرفت.

فرایندهای مدیریت ریسک بسیار پیچیده و گسترده هستند؛ تا آن‌جایی که حتی برای مدیریت ریسک ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدیریت پروژه ـ استانداردهایی نیز وجود دارد. ما به‌عنوان مدیر یک کسب‌وکار کوچک که همواره در معرض ریسک‌های مختلف کسب‌وکار هستیم، چگونه می‌توانیم ریسک‌های کسب‌وکار را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ نیل پاتل در سایت مجله‌ی فوربس، هفت سؤال کلیدی برای ارزیابی و تصمیم‌گیری در مورد ریسک‌های کسب‌وکار ارائه کرده است که در ادامه آن‌ها را مرور می‌کنیم:

1- آیا می‌خواهم کار پرریسک مورد نظر را برای مدت طولانی ادامه بدهم؟ اگر پاسخ‌تان مثبت است، این ریسک را با طراحی راه‌کارهای مناسب مدیریت آن بپذیرید.

2- آیا توان پذیرش وقوع “بدترین اتفاق ممکن” را دارم؟ اگر پاسخ‌تان منفی است، به‌تر است به پذیرش این ریسک اصلا فکر نکنید؛ اما فراموش نکنید که اغلب کارآفرینان و مدیران بزرگ، مهم‌ترین راز موفقیت‌شان را پذیرش چنین ریسک‌های بزرگی می‌دانند.

3- آیا ممکن است بعدها حسرت نپذیرفتن این ریسک را بخورم؟ اگر پاسخ‌تان مثبت است، به‌تر است یک بار دیگر پذیرفتن این ریسک را بررسی کنید!

4- آیا موفقیت احتمالی ناشی از پذیرفتن این ریسک باعث می‌شود وضعیت آینده مطلوب‌تر از امروز باشد؟ گاهی اوقات تنها دلیل پذیرش ریسک این است که وضعیت کنونی کسب‌وکار آن‌قدر بد است که احتمال ذره‌ای بهبود در آن‌ هم می‌تواند به پذیرش ریسک‌های‌اش بیارزد؛ چرا که کسب‌وکار در هر صورتی در حال سقوط است! البته لزوما چنین وضعیت بدی دلیل پذیرش ریسک نیست؛ شاید حتی برای یک کسب‌وکار پر رونق هم پذیرش ریسک برای اندکی به‌بود بیارزد.

5- آیا شرکای من حاضرند این ریسک را بپذیرند؟ در شرکت‌های سهامی این نکته بسیار کلیدی است!

6- آیا همسر یا نزدیکان‌م در پذیرش این ریسک با من هم‌دل هستند؟ این نکته معمولا از نظر مدیران به‌دور می‌ماند. حتی اگر پذیرش ریسک اثر مستقیمی روی درآمد و کیفیت مادی زندگی شما و خانواده‌تان نداشته باشد، فراموش نکنید که در لحظات سخت به هم‌دلی و حمایت و پشتیبانی عزیزان‌تان نیاز دارید. پس به‌تر است نظر آن‌ها را از همین ابتدای مسیر بپرسید.

7- آیا می‌توانم متوجه شوم که در چه نقطه‌ای از مسیر آینده پذیرش ریسک باعث شکست خوردن می‌شود؟ یکی از مفاهیم کلیدی کسب‌وکار که به‌ویژه در حوزه‌ی مدیریت ریسک اهمیت دارد “هزینه‌های سوخته”است. منظور از هزینه‌های سوخته این است که شما با پذیرش یک ریسک، تصمیمی را می‌گیرید تا کاری را آغاز کنید و روی آن کار، زمان و پول‌تان را سرمایه‌گذاری می‌کنید. با گذشت زمان، کم‌کم نشانه‌های شکست را می‌بینید اما باز هم به حرکت در این مسیر ادامه می‌دهید با این امید که “روزهای خوب” از راه برسند. اما واقعیت این است که داریم روی شکست سرمایه‌گذاری بیش‌تری می‌کنیم … تشخیص نقطه‌ی پذیرش شکست و ادامه ندادن با وجود هزینه‌های از دست رفته‌ی قبلی، برای شروع دوباره بسیار مهم است. بنابراین در زمان ارزیابی یک ریسک باید به این فکر کنیم که آیا بعدها امکان تشخیص وقوع وضعیت “هزینه‌های از دست رفته” را خواهیم داشت؟

هیچ کسب‌وکاری نیست که با ریسک‌هایی مواجه نباشد. متأسفانه ریسک همواره موضوعی مربوط به آینده و غیرقابل پیش‌بینی است؛ اما با بهره گرفتن از دانش و تجربه و مهم‌تر از هر چیز دیگر اعتماد به “شور درونی” خودمان می‌توانیم در مورد ریسک‌ها تصمیمات درستی بگیریم و آن‌ها را در عمل به‌خوبی مدیریت کنیم.

معمولا هميشه يکي از ويژگي‌هاي خانم‌ها ـ مخصوصا در محيط‌هاي کاري ـ ريسک‌پذيري کم‌تر آن‌ها نسبت به آقايان فرض مي‌شود. خيلي وقت‌ها من اين طرف و آن طرف شنيده‌ام که اگر مثلا فلان خانم کمي محافظه‌کاري را کنار مي‌گذاشت و فلان ريسک‌ را مي‌پذيرفت، حتما در کارش پيش‌رفت کرده بود و الان مثلا به‌جاي کارشناس بودن، مثلا سرپرست يا مدير بود يا حقوق‌اش بيش‌تر مي‌شد. البته فقط در محيط کار نيست که انتظار ريسک‌پذيري را از خانم‌ها نداريم؛ همه جا ـ مثلا در مورد ماجراجويي و کارهاي هيجان‌انگيز ـ وقتي يک خانم ريسک‌هايي را که حتا آقايان هم جرأت‌‌اش را ندارند به جان مي‌خرد، همه آن خانم را به‌عنوان يک استثنا و يک موجود عجيب و غريب در نظر مي‌گيرند!

اما تحقيقاتي که محققان دانشگاه کلمبيا انجام داده‌اند نشان مي‌دهد که اين يک کليشه‌ي غلط و تبعيض‌آميز ديگر در مورد تفاوت‌هاي زنان و مردان است. در واقع  تفاوت زنان و مردان، نه در ميزان ريسک‌پذيري بلکه در حوزه‌هايي است که در آن‌ها ريسک‌پذيرند.

به‌صورت خلاصه نتايج اصلي اين تحقيق عبارتند از:

1- ريسک‌پذيري نه يک پديده‌ي تک‌جنبه‌اي است و نه يک ويژگي شخصيتي خاص. بنابراين نمي‌توان به‌سادگي (آن‌طوري که در تئوري تصميم و مديريت ريسک گفته مي‌شود) به آدم ها برچسب ريسک‌پذير / محافظه‌کار زد؛ چون فردي که در يک حوزه‌ ريسک‌پذير است، ممکن است در حوزه‌ي ديگر کاملا محافظه‌کار باشد.

2- دو نوع ريسک وجود دارند: سرد و تأمل‌گرا در برابر گرم و احساسي (يا شهودي.) هر دو جنس به اين دو نوع ريسک بسته به موقعيت واکنش متفاوتي دارند. يعني اين‌طوري نيست که واکنش همه‌ي مردان عين هم باشد و در عين حال آن‌ها نسبت به زنان بيش‌تر ريسک‌پذير باشند.

3- بنابراين موقعيت است که ريسک‌پذيري زنان و مردان را تعيين مي‌کند. براي سنجش موقعيت، محققان يک ابزار طراحي کردند که DOSPERT Scale (سنجه‌ي ريسک‌پذيري وابسته به موقعيت) ناميده مي‌شود. اين ابزار موقعيت‌هايي که در آن‌ها ريسک وجود دارد را به پنج دسته تقسيم مي‌کند: اخلاقي، مالي، سلامت / ايمني، تفريحي و ريسک‌هاي اجتماعي. آدم‌ها در پاسخ‌گويي به اين موقعيت‌ها براساس جنصيت‌شان واکنش متفاوت نشان مي‌دهند: زنان در ريسک‌هاي اجتماعي نسبت به مردان بيش‌تر ريسک‌پذيرند و در چهار موقعيت‌ ديگر کم‌تر. 

4- ادراکِ ريسک (اين‌که من چقدر در يک موقعيت ريسک احساس مي‌کنم و شما چقدر) از ميزان آشنايي انسان (از نظر ريسک‌پذيري) با آن موقعيت ريسکي و هم‌چنين گزينه‌هاي قابل انتخاب در مقابل آن ريسک حاصل مي‌شود. بنابراين هر چقدر تجربه‌ي بيش‌تري در مواجهه با يک نوع موقعيت ريسکي داشته باشيد، در آن موقعيت احساس ريسک کم‌تري مي‌کنيد و در نتيجه‌ ريسک‌پذيرتر مي‌شويد.

يک بار ديگر انواع موقعيت‌هاي ريسکي را بخوانيد و به اين جمله‌ي آخر پاراگراف قبل فکر کنيد تا متوجه شويد تبعيضات جنصيتي باعث شده‌اند تا چه اتفاق تلخي بيافتد: خانم‌ها متأسفانه تجربه‌ي کم‌تري در مواجهه با موقعيت‌هاي اخلاقي، مالي، سلامت / ايمني و تفريحي داشته‌اند …

منبع

اين ترم آخري در دانشگاه درس مديريت ريسک داشتيم. يکي از مباحث درس، تئوري‌هاي ريسک بود که در اين بخش 12 تئوري مطرح شده در اين زمينه (که اغلب‌شان هم صبغه‌ي فلسفي داشتند) بررسي شدند. يکي از اين تئوري‌ها اما براي من به‌عنوان يک تحليل‌گر سيستم جذاب بود: تئوري شکست سيستمي. طبق اين تئوري، هيچ سيستمي کامل نيست و در نتيجه سيستم‌ها به صورت بالقوه در خطر شکست قرار دارند. و خوب اين متصديان سيستم‌ها هستند که بايد ضمن آگاهي از زمينه‌هاي بالقوه‌ي شکست سيستم‌شان، ارزيابي دقيقي از ميزان ريسک موجود داشته باشند. يک مثال جذاب ولي ناراحت‌کننده در اين زمينه هم هم مطرح است: فاجعه‌ي انفجار شاتل چلنجر روي سکوي پرتاب در سال 1986. فاجعه‌ي چلنجر محصول دست کم گرفته شدن خوردگي موجود در اتصالات نگه‌دارنده‌ي سپرهاي محافظ حرارتي شاتل چلنجر بود. مهندسان مي‌دانستند که اين اتصالات دچار خوردگي شده‌اند؛ اما خوب شايد اين طوري فکر مي‌کردند: “اين دفعه را هم جواب مي‌ده. وقتي برگشت درست‌اش مي‌کنيم …” اما خوب متأسفانه حتا رفتني هم در کار نبود! تأسف بيش‌تر تکرار اين حادثه براي شاتل کلمبيا بود که در سال 2003 رخ داد. بنابراين سيستم به صورت ذاتي متضمن مقداري ريسک است و چگونگي محاسبه و کاهش اين ريسک است که مهم است! خوب آيا راهي هست براي مقابله با اين ريسک‌هاي بالقوه؟ شايد.

چند روز پيش داشتم ويژه‌نامه‌ي مجله‌ي فيلم براي روز ملي سينما (شهريور امسال) را مي‌خواندم که بخشي از آن در مورد نظام استوديويي در روزهاي ابتدايي هاليوود بود. يک جايي از مقاله اين جملات جالب آمده: “آندره بازن [منتقد معروف فرانسوي و از پايه‌گذاران مجله‌ي مشهور کايه‌دو سينما] نظام استوديويي را به رودي آرام تشبيه کرد که هميشه جاري است. او اين نظام را نه نتيجه‌ي خلاقيت اين شخص يا آن فيلم‌ساز، بلکه حاصل «نبوغ سيستم» مي‌دانست.” نبوغ سيستم؛ چقدر جذاب! خوب اين “سيستم نابغه” چطور سامان يافته بود؟ نويسنده‌ي مقاله‌ي مجله‌ي فيلم آقاي احسان خوش‌بخت اين مسئله را مديون ايجاد گروهي از ساختارها دانسته‌اند: مديريتي ديکتاتورمآب اما خلاق (احتمالا چيزي شبيه همين استيو جابز محبوب اين روزها) و نگاه به فيلم به‌عنوان يک محصول و تلاش براي استانداردسازي ساخت و ارايه‌ي آن. اين دومي بحث مفصلي دارد؛ اما اين ساختارها در نظام استوديويي به‌عنوان چارچوب‌هاي انجام کار تثبيت شده بودند:

• تقسيم کار شديد و کاملا تخصصي
• تعريف و تثبيت قوانين ژانر
• تقسيم‌بندي دقيق بازار از نظر ژانرها و جغرافياي آمريکا
• تقسيم‌بندي فيلم‌ها براساس دو معيار ژانر و هزينه‌هاي توليد و تدوين پورتفوليوي سالانه براساس اين دو معيار در کنار توجه به وضعيت تقاضاي بازار و البته بودجه‌ي در دسترس!
• متنوع‌سازي پورتفوليوي محصولات در عين تمرکز بر مزيت رقابتي (يعني هر استوديو هر ساله تعداد مشخصي فيلم درام و ملودرام و ترسناک و جنگي و … مي‌ساخت؛ اما در عين حال هر استوديو در يک يا دو ژانر تخصص ويژه داشت. مثلا تخصص مترو گلدوين مير فيلم‌هاي موزيکال بود.)
• تيم‌هاي ثابت فيلم‌سازي (يعني از کارگردان تا آبدارچي ثابت!)
• بهره‌گيري از مصالح و مواد ثابت (از جمله دکورها، لباس‌ها و …)
• برنامه‌ريزي و کنترل پروژه‌ي دقيق (حالا نه به مفهوم علمي امروزي)
• داشتن يک طراح هنري براي طراحي دقيق فيلم قبل از آغاز توليد (بسيار جالب‌ اين‌که قبل از ساخت فيلم دکوپاژ يعني ساختار اجزاي صحنه و نسبت آن‌ها با دوربين هم مشخص مي‌شد!) تا هزينه‌هاي کار تا حد امکان کنترل شوند!
• پرورش ستاره‌ها و عقد قراردادهاي طولاني مدت با آن‌ها (مديريت استعدادهاي اين روزها!)
• متمرکز شدن در هاليوود براي کاهش هزينه‌ها و ايجاد برند منطقه‌اي (سيليکون‌ولي بوده براي خودش هاليوود آن زمان)
• و …

ترديدي نيست که اين سيستم هم بارها و بارها شکست را تجربه کرد؛ اما نبوغ سيستم که بر اين اصل اساسي متکي بود که «هر چيزي تا زماني که مي‌شود ازش پول درآورد ارزشمند است» (کاري با اخلاقي بودن يا نبودن‌اش ندارم؛ اما اگر دقت کنيد به خوبي اساس مدل ماتريس BCG را در اين گزاره مي‌بينيد!) باعث موفقيت‌هاي هر روز بيش‌تر از ديروز شد. نشانه‌اش ادامه يافتن همين ساختار تا امروز در هاليوود است. در واقع مي‌خواهم بگويم: اگر در سطح بهينه‌اي يک سيستم را ساختاربندي و استاندارد بکنيد، خطاها و زمينه‌هاي شکست تا حدود زيادي مجال بروز نخواهند يافت (مگر در شرايط خاص که اشتباهات انساني يا تغييرات محيطي يا رخ‌دادهاي پيش‌بيني نشده باعث پديد آمدن شکست شوند!)

شايد مثال جالب ديگري در زمينه‌ي مقايسه‌ي شکست سيستم با نبوغ سيستم، غرق شدن کشتي تايتانيک به دليل اشتباه سيستمي در طراحي و ساخت‌اش در برابر فيلم معروف جيمز کامرون باشد که تا همين پارسال و قبل از آواتار پرفروش‌ترين فيلم تاريخ سينما بود!

حالا احتمالا مهم‌ترين سؤال پيدا کردن سطح بهينه‌ي ساختارسازي و استاندارد کردن است. چيزي که حدس مي‌زنم براي‌اش راه‌حل سيستمي وجود نداشته باشد و تنها به تجربه تکيه داشته باشد.