گزاره‌ها

از سایه‌ها نهراسید، آن‌ها تنها نشان‌دهنده این هستند که جایی همین نزدیکی، نوری در حال درخشیدن است …

روت ای. رنکل

… من می‌دانم مسافر یک سفرم. گوشه‌ای از مقصد را می‌بینم، دست کم به هیئت ارزش‌های اساسی آن. من می‌دانم که با خود من است که خود را اصلاح و به‌تر کنم. تجربه به من آموخته است که کسی که از چیزی نادم نباشد، در درون خود هم تصوری از به‌تر بودن ندارد. چنین کسی نمی‌تواند خطاهای خود را تشخیص دهد و هم‌چنان به آن خطاها بسته می‌ماند، چرا که قادر نیست چیزی به‌تر پیش روی خود را ببیند و در نتیجه از خود می‌پرسد چرا باید از آن‌چه دارد، دست بردارد …

از نامه‌ی اول مارتینی کاردینال میلان به اومبرتو اکو

(برگرفته از کتاب: ایمان یا بی‌ایمانی: مکاتبات امبرتو اکو و کاردینال مارتینی؛ ترجمه‌ی علی اصغر بهرامی؛ نشر نی)

* عنوان این پست نام کتابی است از حسن قاضی‌مرادی.

این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!

ابتدا دو تا نکته:

اول: فید مجموعه‌ای از وبلاگ‌های مدیریت، آی‌تی و تکنولوژی را به انتخاب مهرداد نایب عزیز از این‌جا مشترک شوید.

دوم: تشکر از همه‌ی خوانندگان این وبلاگ و دوستانی که با لطف‌شان بنده را شرمنده می‌کنند؛ به‌ویژه استاد پرویز درگی که تشویق‌شان در کامنت‌ها بسیار مایه‌ی دل‌گرمی است.

با این دو توضیح لینک‌های هفته را در قالب دسته‌بندی موضوعی مرور می‌کنیم:

مدیریت:

به کارنامه‌ی حرفه‌ای‌ام که نگاه می‌کنم به نظرم می‌رسد که در طی این چهار سالی که دارم کار می‌کنم شتاب پیش‌رفت خوبی داشته‌ام. در طی همین دوره ادامه تحصیل داده‌ام و به زودی مدرک MBAام را می‌گیرم. از نظر فنی حداقل به سطحی از بلوغ رسیده‌ام که می‌دانم چه کاره‌ام و تخصص‌ام چیست، در چه چارچوبی می‌خواهم فعالیت بکنم و در نتیجه چه چیزهایی را باید غیر از دانش فنی (مدیریت و آی‌تی) یاد بگیرم و در کنارش شاید مهم‌تر این باشد که می‌دانم چه چیزی را از کجا باید پیدا کنم و یاد بگیرم.

از قدیم‌ترها (مثلا حول و حوش سال سوم دانشگاه) ـ که کار کردن کم‌کم برای‌ام جدی‌تر می‌شد ـ یک دغدغه‌ی اساسی برای من وجود داشت که اگر روزی وارد بازار کار بشوم، آیا سرعت رشد عمودی‌ام مطابق با سرعت رشد فنی و سنی‌‌ام خواهد بود یا نه؟ مثلا وقتی دوستان بزرگ‌ترم را می‌دیدم که در سن‌های ۲۵-۲۶ سالگی برای خودشان مدیر پروژه‌ای شده بودند و پروژه‌ها و تیم‌های نسبتا بزرگی را مدیریت می‌کردند، به خودم می‌گفتم وقتی من به آن سن برسم آیا از یک طرف‌، قابلیت و شایستگی مدیر پروژه بودن را دارم و از آن سو، امکان مدیر پروژه بودن را هم خواهم داشت؟ حالا که به همان محدوده‌ی سنی رسیده‌ام هنوز این دو سؤال برای من مطرح هستند: آیا خودم به سطحی از بلوغ رسیده‌ام که مدیریت یک پروژه کوچک را به‌عهده بگیرم و از طرف دیگر، آیا برای یک کارفرما پذیرفتنی است که یک بچه‌ی (!) ۲۶ ساله مدیر پروژه‌اش باشد یا خیر؟ (خیلی از آدم‌های هم‌سن و سال من را می‌شناسم که همین الان مدیریت پروژه‌های بسیار بزرگی را برعهده دارند؛ اما خوب خیلی از این دوستان از نظر من پذیرفتن مسئولیت‌شان بیش‌تر از روی اعتماد به نفس زیادی و البته و متأسفانه روابط غیرحرفه‌ای است؛ نه شایستگی!)

این سؤال را از آن طرف هم می‌شود مطرح کرد: یک مدیر پروژه در چه سنی باید بازنشسته شود؟ آیا اصلا بازنشستگی برای یک مدیر پروژه‌ی بسیار باتجربه خوب است یا نه؟ یا شاید بازنشستگی از کار عملی خوب باشد و این آدم باتجربه به‌تر باشد به انتقال تجربیات و آموزش مدیران پروژه‌ی جوان‌تر وهدایت آن‌ها بپردازد.

سؤال اصلی این نظرسنجی این است: آیا سن و سال در مجموعه‌ی شایستگی‌های یک مدیر پروژه اهمیت قابل توجهی دارد یا خیر؟

پ.ن. این یک سؤال فلسفی است و هیچ ارتباطی به عقده‌ی مدیر نبودن یا حسادت به دیگری ندارد. لطفا از این فکرها نکنید.

دانش‌جوی ترم اول هستید و چهره‌های جدید هم‌کلاسی‌های‌تان را می‌بینید و در این فکرید چطور دوست پیدا کنید؟ محل کارتان را عوض کرده‌اید و حالا زیرچشمی به هم‌کاران جدیدتان نگاه می‌کنید و در این فکرید که با تنهایی‌تان چه کنید؟ یا شاید در یک مهمانی که پر از آدم‌های غریبه است هستید و می‌خواهید با یکی سرِ صحبت را باز کنید؟ همه جا ما با چنین موقعیت‌هایی روبرو هستیم: تجربه‌ی مواجهه با آدم‌های جدید و نیاز به هم‌کلام شدن با آن‌ها. در این موقعیت‌ها باید چه کار بکنیم؟ این کارها را به ترتیب انجام دهید:

1. لبخند بزنید: این طوری دوست‌داشتنی‌تر می‌شوید؛ نه!؟
2. وقتی مطمئن شدید لبخندتان طرف را جذب کرده، با یک سؤال شروع کنید: مثلا من صحبت با اولین دوست‌ام در دوره‌ی فوق لیسانس را با این سؤال ساده شروع کردم: “شما کجا درس خوندی؟” (و به همین راحتی زمینه‌ی مشترک حرف‌ زدن‌ را پیدا کردیم: هر دو پلی‌تکنیکی بودیم و حتی دوستان مشترک داشتیم!) فقط لطفا کمی خلاق باشید و سراغ کلیشه‌هایی مثل آب و هوا نروید!
3. از طرف مقابل بخواهید درباره‌ی خودش برای شما بگوید و خوب به حرف‌های‌اش گوش کنید: آدم‌ها دوست دارند درباره‌ی خودشان حرف بزنند و همین طور دوست دارند مورد توجه دیگران باشند. بنابراین بگذارید که هر چه در دل تنگ‌اش است، بگوید!
4. سیم ارتباطی را وصل کنید: وقتی که حرف‌های‌تان گل انداخت و کمی بیش‌تر با هم آشنا شدید، دیگر وقت‌اش است که بحث را به مباحث جدی‌تر بکشانید و از طرف بخواهید که اجازه بدهد ارتباط بیش‌تری با هم داشته باشید. مثلا می‌توانید کارت ویزیت‌تان را به او بدهید.
5. نام طرف را در گفتگو تکرار کنید: نام خود انسان، شیرین‌ترین آوا برای هرانسانی است!

به‌عنوان مشاور می‌توانید از این شیوه در جلسات مذاکره‌ی بازاریابی، ابتدای پروژه و جلسات مصاحبه استفاده‌ی بسیاری ببرید.

منبع

مدت‌‌ها قبل پستی نوشته بودم با عنوان استدلال‌های منطقی ایرانی (۱). از اسم‌اش معلوم است که محتوای‌اش چه بوده. آن‌جا گفتم از هر چند گاهی در این مورد می‌نویسم؛ اما ننوشتن‌ام به دلیل بدقولی دوستی بود که قرار بود پستی در این زمینه به صورت مهمان برای من بنویسد و ننوشت. گفتم به آن دوست عزیز که امیدی نیست؛ خودم لااقل کار را زمین نگذارم! این هم قسمت دوم:

با کارفرمای محترمی جلسه داریم. مدلی را برای‌اش توضیح داده‌ام و واقعا هم سر در نیاورده که چی شده؛ ولی برای کم نیاوردن رو به من می‌کند و می‌گوید: “مهندس درست توضیح ندادی. بگذار من یک بار توضیح بدم” و شروع می‌کند و حرف‌های خودم را غلط و غلوط تحویل خودم می‌دهد. آخر سر هم نگاه عاقل اندر سفیهی به من می‌‌اندازد که: “دیدی من بیش‌تر می‌فهمم؟”

قرار گرفتن در موقعیتی که این ادعای دروغینِ بیش‌تر فهمیدن به رخ‌ام کشیده می‌شود دیوانه‌ام می‌کند. مخصوصا زمانی که می‌دانم طرف خودش هم می‌داند که دارد دروغ می‌گوید … اما این آن استدلالی نیست که می‌خواهم راجع به آن صحبت کنم. این شکل ادعای توخالی در بدترین حالت‌اش به جایی می‌رسد که: “این‌که من می‌فهمم یعنی تو نمی‌فهمی!” و این دیگر اسم‌اش استدلال نیست، حتی مغلطه هم نیست؛ فاجعه است!

متأسفانه اغلب ما به این شیوه‌ی نگاه عادت کرده‌ایم و خیلی وقت‌ها به صورت ناخودآگاه این طوری رفتار می‌کنیم، بدون این‌که بفهمیم. اما بعضی از آدم‌ها متأسفانه به این شیوه‌ی رفتاری عادت کرده‌اند! نمونه‌هایی از این رفتارها:

• طرف کتابی را خونده و نفهمیده و درباره‌اش نقد منفی می‌نویسد!
• طرف نمی‌داند دیگری درباره‌ی چه چیزی حرف می‌زند و حرف آن آدم را نقد می‌کند! (دعواهای گودری خیلی وقت‌ها از این جنس هستند!)
• طرف با خواندن بخشی از یک متن، درباره‌ی کل متن نظر می‌دهد (در گودر به وفور از این تیپ کامنت‌ها دیده‌ام.)
• طرف با سطح دانش و میزان درک مشخص، درباره‌ی نوشته‌ی تخصصی کسی که اصلا در رشته‌ی دیگری غیر از رشته‌ی تحصیلی این آدم نابغه نوشته‌،؛ نقد می‌نویسد! (یک بار در گودر دیدم یکی درباره‌ی یکی از نوشته‌‌های حجت قندی نظر داده بود: “این بابا از اقتصاد هیچی نمی‌فهمه.” بعد رشته‌ی تحصیلی جناب اقتصاددان، اگر درست یادم مانده باشد، یک چیزی تو مایه‌های “آب‌یاری گیاهان دریایی” بود! یا یک مثال دیگرش کسانی که صرفا با خواندن احتمالا دو خط از کتاب‌های فلسفه‌ و یاد گرفتن چهار تا کلمه فیلسوف می‌شوند یا کسانی که با دیدن اسم چهار تا کتاب در کتاب‌فروشی، متخصص اقتصاد و جامعه‌شناسی و فلسفه‌ی سیاسی می‌شوند …)
• از همه بدتر و بدتر، این آدم‌های بی‌سوادی که گوشه و کنار سازمان‌های کارفرما، تیم ناظر پروژه، سر کلاس دانشگاه، و … به خیال خودشان پزِ فهمیدن‌شان را می‌دهند …

فقط می‌توانم بگویم از این تیپ آدم‌ها متنفرم. امیدوارم سر راه من قرار نگیرند که اگر حوصله داشته باشم مفتضح‌شان کنم، حسابی باید مواظب خودشان باشند! (هر چند شانس باهاشان فعلا یار است که نه وقت گیر دادن دارم و نه بدتر از آن حوصله‌اش را …)

پ.ن.۱. مثال‌های ین پست اصلا ناظر به کسی نیست. به خودتان نگیرید کلا. حتا آن خاطره‌ی اول پست را هم دست‌کاری کرده‌ام. ماجرای واقعی کمی متفاوت بوده.

پ.ن.۲. جناب دوست عزیز؛ منتظر پست مهمان‌ات هستم‌ها! فکر نکنی دست از سرت برمی‌دارم!

نوشته‌ی: آنتونی تیجان ـ ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب

من در طول دوران کاری حرفه‌ای‌ام، درگیر مذاکرات مختلفی شده‌ام. همه آن‌ها از جنبه‌هایی متفاوت و از جنبه‌هایی مشابه بوده‌اند. اما من متوجه شده‌ام در تمام آن‌ها چهار “قانون طلایی” برای دستیابی به نتایج مناسب از مذاکرات انجام شده یاری‌دهنده بود‌ه‌اند. این قوانین مراحل مختلف مذاکره را به صورت متوازن پیش می‌برند:

1. تمرین پیش‌زمینه: پیش از آغاز هر مذاکره، علاقه‌مندی‌ها و مواضع طرف مقابل خود را که با علاقه‌مندی‌ها و مواضع شما در ارتباط هستند، مشخص کنید. این نکات را بنویسید و زمانی را صرف “مشاهده‌ی” طرف مقابل‌تان کنید.
2. در حین مذاکره: علیه خودتان مذاکره نکنید. این موضوع به‌ویژه در زمانی که شما جایگاه طرف مقابل‌تان را نمی‌‌دانید معنادار است. بسیار چیزها در مورد این‌که طرف مقابل “واقعا چه می‌خواهد” در طی فرایند مذاکره واقعی مشخص می‌شوند. بر مواضع اولیه خود پافشاری کنید و دلایل منطقی خود را بیان کنید؛ اما زود تسلیم نشوید. صبر کنید تا بفهمید چه نکاتی برای طرف مقابل اهمیت بیش‌تری دارند.
3. بن‌بست: در اغلب مذاکرات نقطه‌ای وجود دارد که در آن‌جا به نظر می‌رسد هیچ یک از دو طرف امکان برون‌رفت از آن را ندارند. هر دو طرف بر مواضع خود تأکید می‌کنند و ممکن است توجه‌شان از اهداف اصلی مذاکره منحرف شود. ممکن است در این شرایط احساسات بر منطق غلبه کنند. اگر متوجه شدید که به چنین نقطه‌ای رسیده‌اید، ببینید می‌‌توانید به در برابر امتیاز دادن به طرف مقابل از او در مورد یک موضوع غیرمرتبط که برای شما اهمیت دارد، امتیازی بگیرید؟ یک مثال این نکته را روشن‌تر می‌کند: اخیرا یکی از دوستان من برای خرید یک خودرو در چانه‌زنی در مورد قیمت ماشین به نقطه‌ای رسید که فروشنده حاضر نبود از آن پایین‌تر بیاید. دوست من تصمیم گرفت معامله را ترک کند، اما اول از فروشنده پرسید اگر او قیمت مورد نظر آن خودرو را بپردازد، آیا فروشنده حاضر است تخفیفی در هزینه‌های تعمیر سیستم ترمز خودروی دیگر به او بدهد؟ فروشنده گفت بله ـ احتمالا به این دلیل که تخفیف دادن در مورد تعمیر سیستم ترمز آن خودرو یک راه ساده‌تر برای امتیاز دادن بود (سود کم‌تری را برای خدمتی که انتظارش را نداشت دریافت می‌کرد.) اما همین تخفیف برای دوست من که مجبور بود خودروی‌اش را جایی دیگر و با قیمتی بالاتر تعمیر کند بسیار بااهمیت بود. نتیجه این‌که معمولا “ارز”هایی در خارج فضای مذاکره وجود دارند که می‌شود آن‌ها را با طرف مقابل مبادله کرد. اگر از “ارز”های متفاوت استفاده کنید، احتمالا به نتیجه مورد نظرتان خواهید رسید.
4. بستن یا نبستن: شریک من جان همل اغلب به من یادآوری می‌کند که بزرگ‌ترین قانون طلایی مذاکره آن چیزی است که اغلب به فرد اجازه می‌دهد از مذاکره فرار کند. وقتی به یک محدودیت سخت نزدیک ‌می‌شوید، وقتی نمی‌توانید بر روی نتایج کلیدی به توافق برسید یا وقتی احساس می‌کنید که هزینه معامله فشار خون‌تان را بالا می‌برد، پیشنهاد خودتان را بدهید و به طرف مقابل این اجازه را بدهید که اگر شرایط شما را قبول ندارد مذاکره را ترک کند. این کار حمله کردن یا تحت فشار قرار دادن طرف مذاکره نیست؛ بلکه بیان صادقانه و صریح آن چیزی است که می‌خواهید انجام دهید و نشان‌دهنده درک شما از این موضوع است که بهترین کار شما ممکن است به در آن‌ها نخورد. یک مثال خوب در این‌جا خانه‌ای است که همل همین اواخر خرید. او به خرید یک واحد در یک مجموعه شهری گران با قیمت X دلار به ازای هر فوت مربع نزدیک بود. با این حال به فکرش رسید که می‌تواند واحدی بزرگ‌تر و نوسازی شده را بخرد. جان به صاحب آن واحد بزرگ‌تر (که می‌دانست به فروش نیز مایل است) گفت او طی ۲۴ ساعت قیمت آن واحد اول را خواهد پذیرفت، اما می‌تواند در صورت تمایل فروشنده دوم، همین الان واحد او را با قیمتی بسیار بالاتر نسبت به واحد اولی به ازای هر فوت مربع خریداری کند. نکته قابل توجه این‌که او با این شیوه، موفق شد واحد بزرگ‌تر و یکی از بهترین واحدهای آن مجموعه را خریداری کند.

منبع

زندگی با آدم‌های دیگر مشکل نیست؛ درک کردن‌شان مشکل است!

ژوزه ساراماگو / کوری

دارم در همین لحظه بازی بارسلونای شگفت‌انگیز را می‌بینم که تا دقیقه‌ی ۸۲ هشت بر صفر در خانه‌ی آلمریا پیروز شده. دیدن بازی بارسلونا در تمامی این چند سال اخیر از زمانی که پپ گواردیولا مربی این تیم شده برای من جدا از لذت‌های فوتبالی از جهت گرفتن درس‌های ره‌بری و حتی زندگی جذاب بوده است! قبلا این‌جا در مورد درس‌های ره‌بری بارسا نوشته‌ام. چیزی که در این بارسا همیشه شگفت‌انگیز بوده، انگیزه‌ی تمام نشدنی بازی‌کنان این تیم است.  چرا این‌قدر سطح انگیزه در این تیم بالاست؟ چه چیز باعث می‌شود که در مقایسه‌ی بازی صفر ـ صفر با بازی هشت ـ هیچ تفاوت معناداری در انگیزه‌ی بازی‌کنان وجود ندارد؟ من مدت‌ها است دارم به این موضوع فکر می‌کنم و به نظرم امشب رازش را کشف کردم!

این راز بسیار بسیار ساده است اما عملی کردن‌اش است که از عهده‌ی هر ره‌بری و هر انسانی برنمی‌آید: بازی‌کنان بارسا بازی‌کنان توانمندی هستند و این را باور کرده‌اند. اما فقط باور کافی نیست! علاوه بر آن بازی‌کنان بارسا از توان‌مند بودن‌شان لذت می‌برند! گفتم که این نکته بسیار ساده است؛ اما اگر بتوانیم عملا انگیزه‌ی ناشی از آن را در خودمان ایجاد کنیم، آن وقت است که نتیجه‌اش می‌شود همین نتایج شگفت‌آور بارسا. شاید به‌تر باشد یک توضیح کوتاه بدهم: فرق است بین این‌که من بدانم که توان‌مند هستم و از توان‌مند بودن‌ام لذت ببرم. خیلی وقت‌ها ما می‌دانیم که می‌توانیم فلان کار را خیلی عالی انجام بدهیم؛ اما هیچ وقت سراغ انجام دادن‌اش نمی‌رویم. چرا؟ در عمل برای این “کار نکردن‌ها” اغلب خودمان را با توجیهاتی مثل نداشتن انگیزه و سود منفعت و … توجیه می‌کنیم. اما اگر واقعا از این‌که می‌توانیم در کاری به‌ترین باشیم لذت ببریم (و باز هم تأکید می‌کنم این متفاوت است با لذت بردن از خودِ کار)، این می‌شود بزرگ‌ترین انگیزه‌ی کارهای آدمی! و همین جا است که تفاوت نابغه‌ای مثل لیونل مسی با نابغه‌ی فوتبال ما یعنی علی کریمی معلوم می‌شود! اگر بخواهم از این لذت بردن مسی از بازی‌اش تنها یک مثال بیاورم رجوع‌تان می‌دهم به چهار گلی که مسی پارسال در لیگ قهرمانان به آرسنال زد. اگر آن بازی را دیده باشید (همان بازی که مزدک میرزایی گفت خدایا از خلقت مسی متشکریم!)، می‌فهمید که وقتی می‌گویم مسی از توان‌مندی‌اش لذت می‌برد منظورم چیست!

بنابراین شاید بد نباشد همه‌ی ما ببینیم در چه کاری از بقیه به‌تریم و بعد هم از این به‌تر بودن لذت ببریم!

همیشه وقتی اسم اپرا وینفری به گوش‌ام می‌خورد فکر می‌کردم: “این هم یک سلبریتی مثل بقیه‌ است. یک ستاره‌ و دیگر هیچ!” گذشت و گذشت تا خواندن کیسی که در مدرسه‌ی مدیریت هاروارد براساس زندگی حرفه‌ای اپرا وینفری نوشته شده و این‌‌جا خلاصه‌اش آمده است. شدیدا توصیه می‌کنم که متن کامل این کیس را بخوانید. در این کیس جالب، با شرکتی روبرو می‌شوید که در آن اشتیاق و آرزو برای خدمت به دیگران، انگیزه‌ی اصلی کار کردن آدم‌ها است. شرکتی که همه هر روز صبح با شادی و عشق سر کار می‌آیند. شرکتی که همه در آن حرف‌های‌شان را با “به نظر من …” شروع می‌کنند و البته این “نظرات” برای همه مهم است و در شرکت تأثیرگذار و … خانم دکتر نانسی کوهن نویسنده‌ی این کیس در گفتگو با سایت هاروارد بیزینس ریویو از عشق و علاقه‌ای می‌گوید که در صدای مدیران هارپو پروداکشنز حین صحبت از پشت تلفن حس کرده است. از درس‌هایی می‌گوید که خود او و تیم‌اش در هنگام کار بر روی این کیس یاد گرفته‌اند. و سرانجام شما در این کیس با جملات بی‌نظیر زنی بزرگ روبرو می‌شوید که از اجباری بودن امیدواری سخن می‌گوید:

“اگر تنها آرزوی پول‌دار شدن داشته باشید، می‌توانید به این آرزو برسید. معلوم است که آرزوی هر کسی در این‌جا (مدرسه‌ی مدیریت هاروارد) پول درآوردن است. هر کسی که الان این‌جا است می‌خواهد به سطحی از موفقیت‌ مالی برسد که حتی در مخیله‌ی اغلب انسان‌های این دنیای خاکی نمی‌گنجد. اما چیزی که من می‌خواهم به شما بگویم ـ و می‌دانم که می‌دانید و فقط برای اطمینان بخشیدن به شما است ـ این است که پول فقط وقتی به درد می‌خورد که باعث شود شما احساس خوبی در مورد خودتان داشته باشید. در ابتدا پول چیز خوبی است. اما وقتی که شما به همه‌ی آن چیزهای خوب رسیدید، تازه حال خیلی از آدم‌های ناشادی را پیدا می‌کنید که من می‌دانم به همه چیز رسیده‌اند و حالا این احساس را دارند که:‌ «دیگه چی؟» «دیگه چی؟» «دیگه چی؟» و همین احساسِ «دیگه چی؟» دارد تلاش می‌کند تا به شما خبر بدهد که هنوز چیزهای بیش‌تری هست. چیزی فراتر از جایی که الان هستید …”

“من یک کار را به خوبی انجام داده‌ام: تیمی ساخته‌ام که درک کرده‌اند نباید ایده‌‌ی یک شو را به من بدهند؛ مگر این‌که پشت‌اش ایده‌ای باشد. اول به من بگویید که ایده چیست تا ببینیم با مأموریت شرکت ما هارپو هم‌خوانی دارد یا خیر. مأموریت ما هم بسیار گسترده است: تغییر دیدگاه انسان‌ها نسبت به خودشان، تعالی بخشیدن به آن‌ها، روشن‌سازی آن‌ها، ترغیب و تشویق آن‌ها و البته سرگرم کردن آن‌ها. بنابراین ما می‌خواهیم کارهای بزرگی انجام دهیم، اما در هر حال هر ایده‌ی شو که برای من می‌آورید باید در این حوزه‌ها بگنجد.”

“صدایی درون هر انسانی هست که همان صدای پدر و مادرتان، صدای استادتان و اصلا صدای همه‌ی جهان است: “تو باید این کار را انجام بدی! تو باید این کار را انجام بدی! تو مجبوری، می‌فهمی؟ مجبوری که انجام‌اش بدی!” و در همین حال صدای ضعیفی درون هر انسانی هست ـ برای بعضی‌ها این صدا خیلی هم ضعیف نیست ـ که از شما دعوت می‌کند کاری بکنید که از ظرفیت وجودی‌تان بزرگ‌تر است …”

دکتر کوهن می‌گوید: “درس بزرگ هارپو و اپرا برای من این بود: در هر سازمانی هر کس نیت و مقصودی دارد و باید خدماتی را هم ارایه کند. مهم این است که هدف فرد با خدمتی که ارایه می‌کند هم‌سو باشد.” “ما داریم وارد دنیایی می‌شویم که در آن تفاوت‌ها هر روز بیش‌تر می‌شوند و البته دنیا هم با متفاوت بودن راحت‌تر است!” “در این دنیای جدید مزایا، رضایت و اهداف شغلی انسان تنها به نیازهای خود او مرتبط نیست؛ بلکه به نیاز او برای کمک به دیگران یا حداقل تلاش او برای کمک به دیگران حتی از راه غیرمستقیم ربط پیدا می‌کند.” “پیام اپرا وینفری به شاگردان من روشن بود: «هدف‌تان را بیابید. شما می‌خواهید به دیگران کمک کنید. چطور؟ همین هدف شماست.» اگر کارمان را درست انجام دهیم مأموریت اصلی ما در مدرسه‌ی مدیریت هاروارد هم همین است: کمک به دانش‌جویان برای یافتن هدف‌شان.”