برچسب: حل مسئله

همه‌ی ما هر روز در زندگی و کارمان با مسائل گوناگونی مواجهیم که لازم است آن‌ها را حل کنیم. بعضی از این مسائل، کوچک و پیشِ‌ پا افتاده‌اند و برخی دیگر، چالش‌برانگیز و پیچیده. در این میان نباید این را هم فراموش کنیم که بسیاری از مسائل را خودمان ناآگاهانه ـ و حتی آگاهانه ـ ایجاد می‌کنیم: تصمیم‌گیری اشتباه، اطلاعات ناقص در مورد یک موضوع، ضعف در تعاملات انسانی و بسیاری از ضعف‌ها و اشتباهات دیگر جزو دلایل پیش آمدن مسائل برای ما در زندگی محسوب می‌شوند.

در مواجهه با مسائل انسان‌ها روش‌های گوناگونی را به‌کار می‌گیرند: روش‌های علمی، منطقی ـ ریاضی، شهودی ـحسی و مهم‌تر از همه تجربی جزو مهم‌ترین الگوهای حل مسئله برای ما محسوب می‌شوند. نکته‌ی کلیدی آن است که این روش‌ها همگی خود مبتنی بر تجربیات جمعی و فردی ما انسان‌ها هستند و در نتیجه متأسفانه هیچ کلیدی برای حل تمامی مسائل دنیا وجود ندارد. با این حال از آن‌جایی که یاد گرفته‌ایم برای مسائل از روش‌های مشخصی استفاده کنیم و از آن‌جایی که در بسیاری از موارد آن روش‌ها پاسخ‌گوی حل مسئله بوده‌اند، بنابراین پیش‌فرض‌مان این است که مسائل را همیشه می‌توان با همین روش‌ها حل کرد. و امان از زمانی که روش‌های حل مسئله‌ای که آموخته‌ایم و تجربه کرده‌ایم جواب نمی‌دهند …

روان‌شناسی تصمیم‌گیری (همان موضوعی که می‌توانید در این کتاب و این کتاب با آن آشنا شوید) به‌دنبال تلنگر زدن به ما در همین زمینه است: این‌که تا چه اندازه قدرت ذهنیِ به‌ظاهر بی‌پایانِ بشر در معرض انواع خطاهای آشکار و پنهان قرار دارد. این موضوع را می‌توان به حل مسئله نیز تعمیم داد: چه بسیار روش‌های حل مسئله که در زندگی‌مان داریم از آن‌ها استفاده می‌کنیم و در ماهیتِ خود دچار انواع خطاها هستند.

در چند وقت اخیر تلاش کردم کمی به روش‌های حل مسئله‌ام نگاه تحلیلی‌تر داشته باشم. نتایج این تحلیل را کمی (!) مطالعه ترکیب کردم و نتیجه‌اش شد مجموعه‌ای از خطاهای ذهنی ما در هنگام انتخاب روش حل مسئله و تلاش برای حل مسائل که در قالب گزاره‌های نامعتبر (!) زیر آن‌ها را خلاصه کرده‌ام:

1. این‌جا چراغی روشن است! خیلی وقت‌ها ما روی حل مسائلی کار می‌کنیم که حل شدن‌شان هیچ اتفاق مثبتی را برای خودمان و دنیا رقم نمی‌زند. عمرِ محدودمان را که در نظر بگیریم، احتمالا صورت‌ خیلی از مسائل برای‌مان محو خواهد شد.
2. هر عملی را عکس‌العملی است، مساوی و در جهت مخالف! متأسفانه همه‌ی مسائل قرار نیست حل شوند. خیلی از آن‌ها را باید به زمان واگذار کرد. بسیاری دیگر را نیز باید به‌دست فراموشی سپرد. با برخی دیگر نیز باید کنار آمد. هنرِ “رها کردنِ به‌موقعِ” مسائل حل‌نشدنی، خود، هنری است که به‌دست آوردنِ آن یکی از کلیدهای خوش‌بختی در زندگی است.
3. قصه‌ی پرغصه‌ی قفل‌ها و شاه‌کلیدها! همه‌ی مسائل با یک روش قابل حل نیستند! و البته خبر بدتر این است که همه‌ی مسائل را نمی‌توانیم با راه‌حل‌هایی که بلدیم حل کنیم. ناامیدترتان بکنم؟ همه‌ی مسائل راه‌حل‌های شناخته شده ندارند!
4. چشم‌ها را باید شست! احتمالا حالا که بندهای قبلی را که خوانده‌اید دارید به این فکر می‌کنید که هر چه در مورد حل مسئله می‌دانید و تجربه کرده‌اید به‌هیچ دردی نمی‌خورد و باید آن‌ها را دور بریزید و دنبال روش‌های نبوغ‌آمیز و راه‌حل‌های دیوانه‌وار باشیم (الون ماسک را که دیده‌اید؟) اما خودمانیم: ما که نابغه نیستیم! نکته‌ی کلیدی همین‌جا است. ما در لفظ خودمان را نابغه نمی‌دانیم؛ اما در مقام عمل چرا! به این فکر کنید تا به‌حال چند بار شده که بخواهید برای متفاوت بودن از دیگران و روش حل مسئله‌شان، یک روشِ عجیب و غریب برای حل مسئله ابداع کنید؟ 🙂
5. “چرا”ی این چراها؟ خیلی از وقت‌ها رویکرد ما به مواجهه با مسائل صرفا نشستن و اندیشیدن به این است که چرا این مسئله اساسا برای من یا ما پیش آمد. این البته بسیار هم در جای خودش خوب است؛ اما اساسا این کار در جامعه کارویژه‌ی فیلسوفان است. بنابراین اگر فیلسوف نیستید (یا نمی‌خواهید باشید) کمی از ابعاد فلسفیِ حل مسئله بکاهید و به ابعاد واقعی آن هم بپردازید!
6. ماهیِ ما هم‌چنان محروم از ساحل مانده است! واقعیت این است که با وجودِ تمامی مشکلاتِ موجود بر سر راهِ حل مسائل، هم‌چنان افقِ زندگی را باید روشن دید. مسئله برای حل کردن است؛ چه بشود و چه نشود. بنابراین با اولین و دومین و … هزارمین راه‌حل هم ناامید نشوید؛ مگر این‌که دلیلی منطقی برای حل‌نشدنی بودن مسئله بیابید. اگر مسئله تا الان حل نشده، دلیلی ندارد که روزی دیگر و حتی همین امروز یا فردا حل نشود. 🙂
7. گرفتارانِ صورت را، امیدِ رستگاری نیست! اما یک نکته‌ی خیلی مهم که خیلی وقت‌ها آن را نادیده می‌گیریم، در واقع کلید اصلی حل بسیاری از مسائل به‌حساب می‌آید: آیا اساسا مسئله‌ای وجود دارد یا من دارم مسئله‌ای را می‌سازم؟ اگر این سؤال را در میانة‌ی کلنجار رفتن با یک مسئله‌ی بغرنج از خودتان بپرسید، ممکن است حتی متوجه شوید که مسئله از اساس، چیز دیگری است! خلاصه کنم: این‌که من فکر می‌کنم مسئله‌ای هست که باید حل‌ش کنم، لزوما به این معنی نیست که واقعا هم مسئله‌ای وجود دارد.

شاید یکی از به‌ترین پیشنهادات برای حل مسئله را خانم ماری انگل‌برایت ارائه داده باشد: “اگر چيزي را دوست نداشتيد، تغييرش بدهيد. اگر نتوانستيد تغييرش بدهيد، روش فکر کردن در مورد آن را عوض کنيد.” خیلی وقت‌ها احتمالا مشکل اصلی در راهِ حلِ مسئله، نوع نگرش ما به خود مسئله است.

وقتی از مسئله و حل آن سخن می‌گوییم، بی‌اختیار به‌دنبال روش‌های عجیب و غریبی می‌افتیم که در طول زندگی‌مان برای حل مسائل یاد گرفته‌ایم. شاید هم به‌یاد بیاوریم روش‌های معجزه‌آسایی برای حل مسئله در کتاب‌ها و مقالات و سخنرانی‌های موفقیت وجود دارند که “تضمین می‌کنند” می‌توانید با کمک آن‌ها مسئله را حل کنید. شاید هم مثل من به‌یاد کتاب نوستالژیک جورج پولیا بیفتید که البته به‌دنبال معرفی روش‌های ساده‌تر حل مسائل پیچیده‌ی ریاضی بود! 😉

بسیاری از روش‌های حل مسئله به‌دنبال ارائه‌ی الگوهایی برای پیدا کدن جواب قطعی حل مسئله هستند. اگر مثل من، مهندسی صنایع و مدیریت خوانده باشید، با ابزارهای حل مسئله‌ای نظیر “تحقیق در عملیات” آشنا هستید. اگر کتاب پرفروش این روزها یعنی هنر شفاف اندیشیدن را هم مطالعه کرده باشید، با رویکرد دیگری به حل مسئله آشنا شده‌اید: چگونه مسئله را حل نکنیم!

یکی از چیزهایی که معمولا در این روش‌های مختلف حل مسئله نادیده گرفته می‌شود و روش‌های جدیدتر حل مسئله نظیر تفکر طراحی روی آن تأکید دارند، این است که تقریبا برای هیچ مسئله‌ای هیچ راه‌حل کاملا منطقی، کاملا شدنی و کاملا قطعی وجود ندارد و در نتیجه شما باید به‌دنبال راه‌حلی بهینه برای مسئله باشید و در عین حال، تلاش کنید در طول زمان، با دریافت بازخورد از دنیای واقعی آن راه‌حل را به‌بود ببخشید. در این رویکرد به حل مسئله، شما باید ابتدا مرزهای فضای حل مسئله را تا حدودی مشخص کنید (تحقیق در عملیات یادتان هست؟) و سپس درون این مرزها به‌دنبال راه‌حل بهینه‌ی مسئله بگردید. هر چند که می‌دانیم این راه‌حل، لزوما به‌ترین نیست و لازم است باز هم بگردیم. 🙂

اما سؤالی که پیش می‌آید این است که چگونه می‌توان در درون فضای حل مسئله به جستجو پرداخت؟ روش‌های مختلفی برای این منظور در ادبیات حل مسئله و تصمیم‌گیری ارائه شده‌اند؛ اما من قصد دارم در این‌جا به سه روش تجربی که به‌ویژه به‌کار حل مسائل بغرنج و پیچیده‌ی سازمانی می‌آیند اشاره کنم:

1- خواندن: “زیر این آسمان كبود هیچ چیز تازه‌ای نیست.” این جمله را احتمالا بارها خوانده‌ایم. شاید یک تفسیر آن هم این باشد که مشکلی که من با آن مواجهم را قبل از من دیگران هم تجربه کرده‌اند. شاید مشکل من مشابه آن‌ها نباشد؛ اما حتما بخشی از آن را دیگری هم تجربه نموده است. همین موضوع خودش دل‌گرمی‌بخش است: این‌که بدانی در برابر این مسئله تنها نبوده‌ای! بارها و بارها انگیزه‌ی از دست رفته‌ی زندگی‌ام با همین روش ساده بازگشته است. اما خواندن به ما کمک دیگری هم می‌کند: این‌که بدانیم در برابر مشکلات چگونه می‌توان مقاومت کرد و حتی چگونه بر آن‌ها غلبه کرد. شاید لازم باشد چندین راه را امتحان کنیم، شاید لازم باشد چندین روش حل مسئله را با هم ترکیب کنیم و شاید هم … لازم باشد همه چیز را رها کنیم! برای من ادبیات به‌ویژه رمان و مصاحبه‌های اهل فرهنگ و هنر همیشه راهی برای جستجو در فضای گسترده و نیمه‌تاریک حل مسائل دشوار زندگی بوده‌اند. برای مسائل سازمانی هم کتاب‌ها و مقالاتی که به واکاوی چالش‌های مدیریتی در مقام عمل می‌پردازند همواره راه‌گشا بوده است. خواندن، البته یک مزیت دیگر هم دارد: این‌که ممکن است در آینده با مسئله‌ای مواجه شوی که قبلا روش حل‌ش را جایی خوانده‌ای!

2- گفتگو: شاید این روش هم مانند همان قبلی باشد؛ اما یک مزیت دیگر هم دارد: اضافه شدن احساس و روابط انسانی و هم‌دلی به فرایند کند و مکانیکی تحقیق از طریق مطالعه. 🙂 این‌که رو در روی آدمی بنشینی که او را دوست داری و یا حداقل او را واقعا داری می‌بینی، این‌که تو هم می‌توانی حرف بزنی و واکنش نشان بدهی و ماجرا یک طرفه نیست، این‌که بسیاری وقت‌ها در گفتگوی دو طرفه و حتی چند طرفه است که می‌توان عمق واقعی مسئله را درک کرد، آن را از زوایای مختلف دید و دربار‌ه‌ی علل ایچاد آن به تفاهمی رسید و بسیاری مزیت‌های دیگر، همگی گفتگو را به روشی دل‌پذیر و به‌نسبت میان‌بر برای جستجو در فضای حل مسئله تبدیل می‌کنند. اما این روش هم محدودیت‌های خاص خودش را دارد: این‌که خیلی وقت‌ها آنی که باید، در دسترس‌ت نیست!

3- نوشتن: این یکی از روش‌های مورد علاقه‌ی شخصی من است. گزاره‌ها از همین‌جا متولد شد. در طول این سال‌ها همواره نوشتن ـبه‌صراحت یا در لفافه ـ یکی از روش‌های من برای فکر کردن و آزمون راه‌های حل مسئله بوده است. هر چند به‌تدریج متوجه شدم که نوشتن مزیت‌های پنهان دیگری هم دارد که تاکنون به آن‌ها بی‌توجه بوده‌ام: این‌که نوشتن باعث نظم‌بخشی به ذهن جستجوگر ما می‌شود، این‌که نوشتن باعث می‌شود مسئله و ابعاد آن را به‌تر بفهمیم (و شاید الگوهای تصویری حل مسئله نظیر روشی که در این کتاب معرفی شده از همین‌جا نشأت گرفته باشند) و این‌که نوشتن باعث می‌شود تا بتوان مسئله را از ذهن‌ نگران‌مان بیرون بکشیم و کمی از دغدغه‌های‌ش بکاهیم! نکته‌ی جذاب دیگری را هم همین اواخر کشف کردم: این‌که خیلی وقت‌ها با نوشتن داشته‌های‌ت در برابر مسئله و چالش پیش روی‌ت، راه‌حل مسئله خودش پیدا می‌شود!

خواندن و گفتگو و نوشتن، سه استراتژی ساده‌ برای جستجوی در فضای حل مسئله‌اند که خیلی وقت‌ها به‌دلیل همین سادگی آن‌ها را نادیده می‌انگاریم. بار بعدی که با مسئله‌ای حل‌نشدنی مواجه شدید، آن‌ها را هم امتحان کنید؛ پشیمان نخواهید شد!

قبلا بارها در اين مورد صحبت كرده‌ايم كه كار اصلي يك مشاور مديريت، حل مسائل سازمان‌ها است. يك مشاور مديريت، بيش از هر چيز متخصص روش‌ها و ابزارهاي حل مسئله است و به سازمان كمك مي‌كند تا خودش مسائل‌اش را به‌درستي تحليل و حل كند. اما بياييد يك قدم برگرديم عقب. چه مسئله‌اي؟ اين سؤال خودش بزرگ‌ترين مسئله‌ي پيش روي يك مشاور مديريت است! بياييد نگاهي بندازيم به چند تجربه‌ از دنياي واقعي:

ـ در سازماني ما مشغول كار روي به‌بود فرايندها بوديم كه مديريت ارشد سازمان از ما خواست به‌دنبال ريشه‌ي يكي از مشكلات اصلي سازمان هم باشيم. مشكل تناقض اطلاعاتي بود كه توسط واحدهاي مختلف سازمان در اختيار مديريت ارشد قرار مي‌گرفت. با بررسي عميق ماجرا، مشخص شد كه مشكل نه از فرايندها است و نه از سيستم‌هاي اطلاعاتي سازمان. مشكل اين‌جا بود كه تعريف واحدهاي مختلف از يك سرفصل اطلاعاتي مشخص يكسان نبود (مثلا فرض كنيد يكي وزن را با واحد كيلوگرم مي‌سنجيد و ديگري با واحد پوند.) طبيعتا راه‌حل ماجرا تدوين يك نظام اطلاعاتي يكپارچه براي كل سازمان بود.

ـ در سازماني مشغول تدوين استراتژي شدم. كمي كه جلوتر رفتم، متوجه شدم مشكلي كه مديريت به‌دنبال حل كردن آن است، تعيين اهداف و فعاليت‌هاي آينده‌ي سازمان نيست. دغدغه‌ي اصلي ايشان اين بود كه با توجه به دستيابي به سطح سود مورد نظرش از كسب و كارش در طول چند سال گذشته و مشكلات بازار و محيط كسب و كار، آيا وقت‌اش نرسيده شركت را تعطيل كند و به كسب و كار ديگري بپردازد؟ وقتي اين مسئله را فهميدم، كار تدوين استراتژي را با آقاي مديرعامل كنار گذاشتيم. يك مدل تحليلي از متغيرهاي شرايط كسب و كار و شرايط شخصي آقاي مديرعامل تهيه كردم و با يك تحليل ساده‌ي مبتني بر سيستم دايناميك، به اين جواب رسيديم كه ايشان كسب و كارش را تعطيل نكند!

ـ در سازماني براي تدوين طرح جامع IT قرارداد بستيم. يكي دو ماهي كه از پروژه گذشت، متوجه شديم مديران سازمان از ما رضايت ندارند و با آن‌ها قرار گذاشتيم در يك جلسه‌ي مشترك، مسائل را با هم شفاف كنيم. وقتي وارد جلسه شديم، مديران سازمان شروع به طرح سؤال‌هايي كردند كه اصلا بنابر ماهيت پروژه ما براي آن‌ها جوابي نداشتيم. قرار بر اين شد كه اين سؤالات را بررسي كنيم و بعد پاسخ دهيم. در جلسه‌ي بعدي، پاسخ سؤالات را به مديران سازمان داديم و آن‌ها هم به ما گفتند از نظر ما پروژه كاملا موفق بوده است! در حالي كه ما جواب سؤالات اصلي را كه بايد براساس قرارداد به سازمان مي‌داديم، هنوز نداده بوديم.

******

مثال‌هاي بالا همه واقعي هستند. بلااستثنا در تمامي پروژه‌هاي مختلف مشاوره‌اي كه در اين سال‌ها درگيرش بوده‌ام، در طول پروژه كارفرما و ما به‌عنوان مشاور به سؤالات جديدي برخورد كرده‌ايم كه پاسخ دادن به آن‌ها اگر نه بيش‌تر كه به‌اندازه‌ي سؤالاتي كه طبق قرارداد پروژه بايد به آن‌ها پاسخ مي‌داديم مهم بوده‌اند. طبيعتا پاسخ به اين سؤالات اغلب به تغيير دامنه (Scope) پروژه مي‌انجاميد و در نتيجه تغيير هزينه‌هاي پروژه و ماجرا براي طرفين سخت مي‌شد. اما به‌هر حال حداقل دستاورد اين ماجرا براي كارفرما اين بود كه مي‌فهميد مسئله‌ي اصلي كجاست و اغلب هم RFP مناقصه‌ي جداگانه‌اي را براي حل آن مسئله از ما دريافت مي‌كرد.

من در طول اين سال‌ها به ريشه‌هاي اين ماجرا بسيار فكر كرده‌ام. به‌تجربه متوجه شده‌ام كه چند عامل سبب مي‌شوند تا وضعيت به اين شكل درآيد:

1. متأسفانه آن‌قدرها كه به حل مسئله اهميت مي‌دهيم، به كشف مسئله اهميت نمي‌دهيم. اغلب مسائل سازماني كه بايد حل شوند، به‌دليل بخش‌نامه‌ي سازمان بالادستي، چشم و هم‌چشمي با سازمان رقيب، اين‌كه ديگري همين كار را كرد و موفق شد و دلايل اين چنيني تعريف مي‌شوند و نه براساس دردهاي واقعي سازمان. حالا ريشه‌هاي غيراخلاقي ماجرا بماند كه درد در اين زمينه بسيار است. در هر حال “كشف درست مسائل و مسائل درست” كه خودش نيازمند آشنايي با مفاهيم و ابزارهاي بسياري از تفكر سيستمي تا تفكر طراحي و از يك نمودار استخوان ماهي ساده تا نمودارهاي پيچيده‌ي تحليل دايناميكي سيستم است، خودش هنري است كه البته خوش‌بختانه تا حدود زيادي اكتسابي است.

2. همانند بيماري‌هاي انسان‌ها، بسياري از بيماري‌هاي سازمان‌ها نيز داراي نشانه‌هاي مشابهي هستند. خيلي وقت‌ها اين نشانه‌هاي مشابه باعث تشخيص نادرست مسائل مي‌شوند و مسئله‌ي اشتباهي براي حل كردن انتخاب مي‌شود.

3. بيان درست مسائل هم خودش مشكل ديگري است. گاه مسئله درست تشخيص داده مي‌شود؛ اما درست فرموله نمي‌شود و در نتيجه در حل مسئله روي ابعادي تأكيد مي‌شود كه شايد خيلي هم ريشه‌ي آن درد سازمان نباشند.

براي حل اين مشكل هيچ دارويي وجود ندارد؛ جز آشنا شدن با روش‌هاي كشف مسئله و تجربه و تجربه و باز هم تجربه. در مورد روش‌هاي كشف مسئله، اين اواخر مقاله‌ي بسيار فوق‌العاده‌اي از مديرعامل اينوسنتيو مطالعه كردم كه در آن متدولوژي كشف مسئله‌ي اينوسنتيو را به‌صورت مفصل تشريح كرده بود. اين مقاله را در پست مقاله‌ي هفته روز يكشنبه‌ي هفته‌ي آينده (اول ارديبهشت) با هم مرور خواهيم كرد.

اما درس مهم ماجرا براي من اين بود كه در هر جايگاهي كه به حل يك مسئله مشغول‌ام ـ چه مشاور يك شركت بسيار معظم باشم و چه مشاور يك استارت‌آپ كوچك، چه به حل مسئله‌ي شغلي يكي از دوستان‌م كمك بكنم و چه گرفتار حل يك مسئله‌ي شخصي باشم ـ هر كجا كه متوجه شدم سؤال اصلي چيز ديگري است، شجاعت پذيرفتن و بيان اين حقيقت را داشته باشم؛ حتا اگر به حذف من از فرايند حل مسئله منجر شود!

اين اصل را نبايد در دنياي كسب و كار هم فراموش كرد. گفته‌اند و شنيده‌ايم و خوانده‌ايم كه هر كسب و كاري، در واقع مسئله‌اي از مسائل مشتريان خودش را به روشي مناسب حل مي‌كند تا آن‌ها ترغيب شوند و بابت اين روش حل مسئله پول بدهند! از اين ديدگاه هر محصول و خدمت، چيزي جز يك روش حل مسئله نيست. بنابراين براي موفقيت در دنياي كسب و كار هم لازم است مسئله‌ي واقعي و درست مشتريان را كشف كنيم.

رعايت همين اصل ساده يك دستاورد بسيار مهم دارد كه ارزش‌اش قابل سنجيدن نيست: اعتمادسازي. طرف مقابل وقتي كه ببيند شما به‌دنبال حل دردِ واقعي او هستيد و نه به‌دنبال دردتراشي (!) و از آن بدتر دردسازي (!)، اعتمادي به شما خواهد كرد كه ثمره‌اش را بعدها به‌خوبي خواهيد ديد!

****** 

كارل پوپر فيلسوف شهير فلسفه‌ي علم و مردِ بزرگِ هم‌روزگار ما، كتابي دارد به‌نام “زندگي سراسر حل مسئله است.” اين روزها به اين فكر مي‌كنم كه با تغيير يك كلمه از نام اين كتاب استاد، يكي از مهم‌ترين اصول زندگيِ در دنياي پيچيده‌ي امروز به‌دست مي‌آيد: زندگي سراسر كشف مسئله است! و البته آن هم مسائل درست و واقعي. شخصا فكر مي‌كنم هيجان زندگي، اين‌گونه بسيار بيش‌تر است!

براي‌تان در پروژه‌ي كشف هر روز‌ه‌ي زندگي آرزوي موفقيت دارم.

در پست قبلي مجموعه پست‌هاي مشاوره‌ي مديريت (+) نوشتم كه مي‌توان دامنه‌ي يك پروژه‌ي مشاوره را با توافق روي سؤالات كليدي تعيين كرد. همان‌جا گفتيم كه بايد سؤالات درست را پرسيد. اما يك سؤال مهم شايد همين باشد كه چطور درست سؤال كنيم!؟

اين سؤال براي من هم مطرح بود تا اين مقاله‌ي سايت مجله‌ي اينك دات كام را خواندم. در اين‌ مقاله نويسنده به نقل از خانم روزانه هاگرتي كه يك فعال اجتماعي براي كاهش بي‌خانماني است، يك روش جالب براي حل مسئله بيان شده است. من خود روش را اين‌جا نمي‌نويسم تا خودتان بخوانيد و ياد بگيريد؛ اما دو نكته در اين مقاله براي من به‌عنوان يك مشاور مديريت كه با حل مسائل سازماني درگير است جالب بود:

1- خانم هاگرتي به‌درستي به اين نكته اشاره مي‌كند كه ما براي اغلب مسائل، راه‌حل‌هاي از پيش تعيين شده داريم. خيلي وقت‌ها مشكل اصلي در حقيقت راه‌حل معمول براي يك مسئله است و ما بايد اول مشكلِ “درست نبودن راه‌حل” را حل كنيم! 

2- اما گام اول روش خانم هاگرتي براي حل مسئله، پرسيدن سؤالات درست است. اما چگونه؟ اين‌طوري: “اول كليشه‌ها و سنت‌ها را كنار بگذاريد و بعد، سؤالات جديدي بپرسيد يا سؤالات قديمي را به‌روشي جديد مطرح كنيد.”

شخصا فكر مي‌كنم اين مي‌تواند يك تمرين فوق‌العاده عالي براي درك به‌تر مفاهيم و مسائل باشد: سعي كنيم هر از گاهي با سؤالاتي جديد يا متفاوت، خودمان را در مورد يك مفهوم كه فكر مي‌كنيم به به‌ترين شكل ممكن درك كرده‌ايم، به چالش بكشيم! همين تمرين كردن به ما اين اجازه را مي‌دهد تا در دنياي واقعي ـ مخصوصا در جايگاه يك مشاور ـ بتوانيم سؤالات درستي را براي مخاطب‌مان طرح كنيم و با رسيدن به عمق مسئله‌ي واقعي و بعد پيدا كردن يك راه‌كار مناسب، مسئله‌ي خودمان يا كارفرماهاي‌مان را حل كنيم! و احتمالا لازم به اشاره نيست اما بد نيست كه توجه كنيم اين روش را براي شناخت به‌تر هر مسئله‌اي ـ از جمله مسائل زندگي شخصي‌مان ـ مي‌توانيم به‌كار بگيريم.

طرح درست سؤال همراه با طرح سؤال درست چالشي است كه باز هم در مورد آن خواهم نوشت.

روز ـ داخلي ـ يك بانك خصوصي:

اتاق جلسه بسيار پر شور و حرارت است: سومين جلسه‌ي مشترك با كارفرما براي تعريف پروژه است. حامي پروژه در سازمان، مدعي است كه من، منظور او را درك نكرده‌ام و مسئله‌ي مورد نظر من، مسئله‌ي او نيست. در مقابل من هم يادآوري مي‌كنم كه او در طي جلسات گذشته و حتا امروز، بارها تعريف و دامنه‌ي پروژه را تغيير داده است. علت اين تعارض چيز ديگري است: هر يك از ما بخش‌هايي از مسئله را ديده‌ايم كه از ديد طرف مقابل، پنهان مانده است. در اين ميان، دوست ديگري كه در جلسه حاضر است، به هر دوي ما اين موضوع را يادآوري مي‌كند. بعد پاي تخته‌سفيد حاضر در اتاق مي‌رود و از هر دو نفر ما مي‌خواهد سؤالات كليدي را كه از نظر ما پروژه بايد به آن‌ها پاسخ دهد، بگوييم. سؤال‌ها را روي تخته مي‌نويسد و از ما مي‌خواهد آن‌ها را اصلاح و تكميل كنيم. سرانجام همه‌ي ما روي سؤالات كليدي هم‌نظر مي‌شويم. حالا كه مسئله‌ي اصلي براي من و آقاي مدير مشخص شده است، در جلسه‌‌ي بعدي، پروپوزال مناسبي را براي انجام پروژه ارائه كردم و تصويب شد.

چند هفته بعد: روز ـ داخلي ـ يك شركت بازرگاني:

قرار است براي اين شركت، برنامه‌ي استراتژيك تدوين كنم. دوستي كه مرا به اين‌جا معرفي كرده‌اند، در مورد مسائل اساسي شركت توضيحاتي به من داده‌اند. به محل شركت كه مي‌رسم، مديرعامل خوش‌برخورد شركت برگه‌ي چاپي را به من مي‌دهد كه در آن اهداف آينده‌ي شركت ـ با تأكيد بر اهداف مالي ـ مشخص شده‌اند و از من مي‌خواهد تا چند دقيقه‌اي منتظر شروع جلسه شوم. با توجه به نكاتي كه دوستم گفته و اطلاعات برگه‌ي چاپي، تعدادي سؤال كليدي را كه شركت با آن‌ها مواجه است، در تقويم سررسيدم يادداشت مي‌كنم. وارد جلسه كه مي‌شوم، بعد از معرفي خودم و ارائه‌ي رزومه‌ام، سؤالاتي را كه نوشته‌ام براي آقاي مديرعامل و مشاور باتجربه و كنج‌كاوشان بازگو مي‌كنم. سؤال‌ها كمي اصلاح و سپس تأييد مي‌شوند و حالا من آسان‌تر مي‌توانم رابطه‌ي برنامه‌ي استراتژيك با ابهامات و سؤالات آقاي مديرعامل در مورد آينده و هم‌چنين روش پيشنهادي‌ام براي حل مسئله را ارائه كنم.

*****

اين‌جا بارها و بارها نوشته‌ام كه مشاوره‌ي مديريت چيزي نيست جز حل سيستماتيك يك مسئله‌ي كسب و كار. گفته‌اند كه 80 درصد حل مسئله هم شناخت صحيح مسئله است و البته، بخش مهمي از شناخت صحيح مسئله هم تعريف درست مسئله است. مسئله‌‌اي كه قرار است منِ مشاور حل كنم، بايد دقيقا همان چيزي باشد كه سازمان را دچار مشكل كرده است. 

از تجربه‌هاي اخيرم ـ از جمله اين دو ـ متوجه شده‌ام كه به‌ترين روش براي تعريف درست مسئله و اطمينان حاصل كردن از اين‌كه مسئله‌ي مورد نظر طرفين يكي است، توافق بر سر سؤالات كليدي است كه سازمان در راستاي اين مسئله با آن‌ها مواجه است. وقتي اين سؤالات مشخص شدند، در مرحله‌ي بعد مشاور در پروپوزال‌ش بايد مشخص كند:

1- كدام‌يك از اين سؤالات كليدي با يكديگر رابطه‌ دارند و تأثيرات متقابل آن‌ها چيست؟ در واقع در اين‌جا مشاور بايد يك مدل مفهومي (Conceptual Model) ارائه دهد كه در آن متغيرهاي مسئله (اعم از مستقل، وابسته، ميان‌جي و …) و رابطه‌ي ميان متغيرها به‌صورت نسبي مشخص شده باشد.

2- با در نظر گرفتن نكته‌ي بالا، مشاور با در نظر گرفتن سه عامل مثلث معروف مديريت پروژه ـ يعني زمان، هزينه و كيفيت ـ روشي اثربخش و كارا را براي حل مسئله‌ي تعريف شده در چارچوب مدل مفهومي طراحي شده ارائه مي‌دهد.

پ.ن. به‌نظرم كاربرد روش “توافق بر سر سؤالات كليدي” تنها محدود به تعريف پروژه‌هاي مشاوره نيست. هر جا ابهام / تعارضي وجود دارد، مي‌توان از اين روش براي مشخص شدن موضوع مورد بحث، استفاده كرد.

از دوست عزيزم براي ياد دادن اين روش به من صميمانه سپاس‌گزارم.

(عكس بالا از اين‌جا)

“من هرگز نگران داشتن یک تیم کوچک (از نظر تعداد بازیکن) نیستم. در واقع این می‌تواند برای ما به‌تر باشد. من به بازیکنان‌م اطمینان کامل دارم و فلسفه‌ي من این است که برای هر مشکلی یک راه حل وجود دارد.” (پپ گوآرديولا؛ اين‌جا)

با تبريك تولدش و با آرزوي يك برد استثنايي ديگر در ال‌كلاسيكوي ام‌شب. 🙂

مهم‌ترين کار يک مشاور حل مسائل سازماني است که توسط کارفرما به او ارجاع مي‌شود. درباره‌ي فرايند حل مسئله بارها صحبت شده است. فرايند حل مسئله شامل فعاليت‌هايي چون: تعيين مسئله، شناخت مسئله، ريشه‌يابي مسئله، تدوين راه‌حل‌هاي احتمالي و ارزيابي و انتخاب راه‌حل برتر است. هر يک از اين فعاليت‌ها در جاي خود داراي نکات بسيار ريز و مهمي هستند. در همين راستا در اين‌ پست به چند ترفند کليدي در حل مسئله اشاره مي‌شود. اين ترفندها به‌نوعي جزئيات کليدي فرايند حل مسئله را تشريح مي‌کنند:

1. پيش از هر کار، ابتدا مسئله را تعريف کنيد.
2. فقط براي حل مسائلي زمان بگذاريد که واقعا اهميت دارند.
3. هر فرضيه‌اي در مورد هر چيزي که داريد را آزمايش کنيد (حتي اگر بي‌ربط به نظر مي‌رسد.)
4. معيارهاي ارزيابي تعيين کنيد (به‌ويژه براي پاسخ به اين سؤال: مسئله کي حل شده است؟)
5. متغيرهاي درست را براي حل مسئله بسنجيد.
6. از مهارت‌هاي مديريت پروژه‌ي خود استفاده کنيد (حل يک مسئله‌ي بزرگ، يک پروژه است.)
7. به دنبال افراد داراي راه‌حل‌ باشيد نه افراد صاحب مسئله!
8. به‌خوبي ارتباط برقرار کنيد.
9. از درمان‌هاي مقطعي و کوتاه‌مدت بپرهيزيد؛ علل واقعي و اساسي را بيابيد و درمان کنيد.
10. راه‌حل‌هاي اثربخش را انتخاب کنيد و راه‌حل منتخب را به‌صورت کامل اجرا کنيد.
11. تعهدات‌تان را به‌صورت کامل اجرا کنيد.
12. همه‌ي کارها ضروري‌اند؛ هيچ چيزي اضافي نيست.
13. براي مقابله با اشتباهات برنامه داشته باشيد.
14. معيار تکميل و استاندارد فعاليت‌هاي مربوط به فرايند حل مسئله را مشخص کنيد.
15. از کساني که به شما در حل مسئله کمک مي‌کنند، تشکر کنيد.

توضيح: در راستاي پست يکشنبه شب گزاره‌ها در مورد کيس‌نويسي به زبان فارسي، اولين نوشته در اين زمينه که توسط دوست خوبم آقاي ابراهيم حيدري نوشته شده، امشب منتشر مي‌شود. ابراهيم حيدري دانش‌آموخته‌ي مهندسي صنايع در مقطع کارشناسي ارشد است و اين مطلب را در زمينه‌ي تخصصي کار خود يعني استراتژي نگاشته است. از ايشان متشکرم و منتظر نوشته‌هاي دوستان ديگر هستم. اين شما و اين هم نوشته‌ي ابراهيم:

برای بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار ایرانی وابستگی به فروش یک محصول دغدغه‌ای مستمر است. این گونه کسب و کارها که معمولاً با ارائه یک محصول موفق به بازار در دوره آغازین شاهد رشد سریع بوده‌اند با گذشت زمان شاهد کاهش رشد فروش و به ثبات رسیدن یا حتی کاهش فروش می‌شوند. چنین کاهش‌هایی می‌تواند به دلایل مختلفی همچون ظهور رقبای تازه وارد، اشباع بازار، ورود محصولات جایگزین یا کاهش تقاضا در اثر رکود اقتصادی باشد. تنوع معمولاً جزو اولین ایده‌هایی است که برای پاسخ به این وضعیت ارائه می‌شود. گرچه معمولاً آنچه انگیزه ایجاد تنوع در کسب و کار می‌شود علاقه به رشد است با این حال دیده می‌شود که شرکت‌هایی هم در دوره رکود یا بحران به سراغ تنوع می‌روند. در این نوشته به برخی از شیوه‌های ایجاد تنوع در کسب و کار اشاراتی می‌شود و با ارائه یک نمونه ایرانی این استراتژی تشریح می‌شود.

استراتژی تنوع در دهه‌های 60 و70 میلادی در شرکت‌های چندملیتی رشد خارق العاده ای داشت. این شرکت‌ها که اکثراً به صورت گروه‌های صنعتی فعالیت می‌کردند به ماندن در طیف یک صنعت اکتفا نکرده و وارد صنایع کاملاً متفاوتی شدند. هنوز هم بقایای غول‌هایی که از شیر مرغ تا جان آدمیزاد در سبد محصولاتشان پیدا می‌شد باقی است. به قولی در آن زمان شرکت‌های نفتی به تولید ماشین حساب رو آوردند و شرکت‌های تولید سیگار وارد صنعت بیمه شدند. برای اکثر شرکت‌هایی که دست به این قمار زدند نتیجه باخت بود. بعد از رکود اوایل دهه 80  نظرها از این استراتژی برگشت و ایده استراتژی رقابتی که بر تمرکز بر شایستگی اصلی تأکید داشت جایگزین آن شد. با این حال از میان آن غول‌ها شرکت‌هایی هم از آزمون زمان موفق بیرون آمدند و توانستند ضمن حفظ تنوع عملکرد درخشانی را از خود نشان دهند. دانش بدست آمده از آن تجربیات، اصولی را که می‌باید در هنگام اتخاذ تنوع مدنظر قرار گیرد مشخص کرد.

نخستین نکته ماهیت تنوع در شرکت‌ها است. در برخی موارد به نظر می‌رسد که ارتباط بسیار اندکی میان اجزای این گروه‌های صنعتی وجود دارد. برای مثال به نظر نمی‌رسد بخش مراقبت‌های بهداشتی در جنرال الکتریک ارتباط زیادی با بخش خدمات مالی آن داشته باشد. در سوی دیگر در موارد دیگر ارتباط کاملاً واقعی بین اجزای مختلف یک گروه وجود دارد مثلاً در شرکت یونیلیور کسب و کار بستنی با کسب و کار شامپو ارتباط دارد زیرا هر دو به مشتریان یکسانی در سوپرمارکت‌ها عرضه می‌شود. سه سطح اصلی از تنوع وجود دارد:

1- تنوع ناشی از ارتباط نزدیک محصولات: در این مورد شرکت‌های مختلف درون گروه ممکن است محصولات یا خدمات متفاوتی داشته باشند اما شکلی از مشابهت نزدیک نظیر مشتریان یکسان، تأمین کنندگان یکسان، یا هزینه سربار یکسان داشته باشند. برای مثال یونیلیور شرکت‌های مجزایی برای بستنی، روغن خوراکی، سس مایونز و سوپ آماده دارد. هر کدام از این کسب و کارها رقبا، بازارها و برندهای خودش را دارد. اما هر شرکتی مشتریان یکسان، جایگاه‌های توزیع یکسان (سوپرمارکت‌ها)، برخی تأمین کنندگان مشترک و برخی رقبای مشترک دارد. در نتیجه این شرکتها می‌توانند از منافع همکاری با هم در زمینه‌های مشترک استفاده کنند.

2- تنوع بر مبنای شایستگی اصلی: در این مورد شرکت‌های متفاوت در گروه محصولات و خدمات کاملاً متنوع دارند. اما با این حال این شرکت‌ها می‌توانند صاحب یک شایستگی اصلی مشترک باشند که از آن در بخش‌های مختلف استفاده کنند. مثلاً شرکت Canon که شایستگی اصلی آن در اپتیک است از این مزیت در کاربردهای مختلفی از دوربین تا دستگاه‌های کپی استفاده می‌کند.

3- تنوع در محصولات نامرتبط: در برخی موارد شرکت‌های مختلف در یک گروه اشتراکات اندکی از نظر محصول، خدمات و تکنولوژی دارند. با این حال آن‌ها از منابع خاصی مثل منابع مالی یا مهارت‌های مدیریتی که شرکت مادر در اختیار آنان قرار می‌دهد سود می‌برند.

اگر با این فرض پیش برویم که مسئله یا مشکل به درستی طرح و بررسی و استراتژی تنوع به درستی برای رشد یا خروج از رکود مطرح شده باشد میزان توجه به اصول فوق می‌تواند تعیین کننده موفقیت یا شکست در پیاده سازی استراتژی تنوع باشد. اشاره به فرض مذکور به این دلیل است که استراتژی تنوع شهرتی عام دارد و توصیه به ایجاد تنوع جزو توصیه‌های رایجی است که گاهی اوقات بدون توجه به شرایط کسب و کارها و الزامات اتخاذ این استراتژی ارائه می‌شود. این در حالی است که خطر آن وجود دارد تنوع نه فقط باعث رهایی از مشکلات نشود بلکه مشکلات بسیار حادی را هم به وجود بیاورد.

برای ملموس شدن این بحث در کسب و کارهای کوچک و متوسط (در مجموع کمتر از 500 نیرو) مثالی از ایران می‌زنم: گروه صنعتی لجور که در زمینه تولید ماشین آلات جابه­جاکننده عام (مثل بالابر و جرثقیل) فعالیت می‌کند. این مجموعه که در اراک واقع است در حال حاضر با چهار شرکت زیر گروه خود به نام‌های لجور، لجورهیدرولیک، توسن سازان و یورو لجور لیفت فعالیت می‌کند. این شرکت با تولید بالابر کار خود را آغاز کرده است. یکی از قطعات اصلی مصرفی در چنین شرکتی انواع جک­های هیدرولیکی است. به دلیل پایین بودن تیراژ تولید چنین شرکتی امکان تأمین از تأمین کنندگان بزرگ و باکیفیت را ندارد یا تأمین آن بسیار گران تمام می‌شود. به دلیل مشابه تولید در داخل شرکت هم صرفه اقتصادی ندارد مگر اینکه شرکت بتواند بخش بلااستفاده ظرفیت تولید جک را ( که می‌تواند میزان چشمگیری هم باشد) با سفارشات خارجی بکار بگیرد. به این ترتیب ایجاد شرکت تولیدکننده جک (لجور هیدرولیک ) توجیه استراتژیک یافته است. چنین تنوعی موجب رشد، کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها، کاهش وابستگی به تأمین کنندگان بیرونی و افزایش کیفیت خواهد بود. این می‌تواند نمونه یک متنوع‌سازی موفق باشد. با این حال ورود چنین شرکتی به بازار ماشین آلات کشاورزی (توسن سازان) از نظر اصول فوق صحیح به نظر نمی‌رسد.*

* این شرکت خصوصی است و اطلاعات بسیار محدودی از عملکرد آن در دسترس است.

منابع مورد استفاده:

Lynch, R.,(2006), Corporate Strategy, Prentice Hall, England.

تیم هندل، فرهنگ جیبی استراتژی، ترجمه سهراب خلیلی، انتشارات اندیشه‌های گوهربار؛ چاپ اول؛ تهران: ۱۳۸۶

يکي از به‌ترين روش‌هاي آموزش علم مديريت در جهان امروز، مطالعه و حل کيس‌هاي واقعي است. معمولا هر تکست‌بوک مديريتي درست و حسابي را که باز کنيد؛ هر فصل با يک کيس شروع مي‌شود و با يک يا چند کيس تمام. يکي از اصلي‌ترين منابع اضافي که روي سايت اينترنتي خيلي از تکست‌بوک‌ها ارايه مي‌شود هم کيس‌هاي اضافي است. دوره‌ي MBA مدرسه‌ي مديريت هاروارد هم که در آموزش مبتني بر کيس‌ها، سرآمد مدارس مديريت دنيا است. بايد کيس‌هاي هاروارد را ديده باشيد تا متوجه شويد چه مي‌گويم! کيس‌هاي هاروارد از شيوه‌ي ايده گرفتن براي يافتن مسائل مديريتي تا خود مسئله و روش حل آن، بسيار جذاب و آموزنده هستند.

يک کيس به شما نشان مي‌دهد که چطور مسئله را پيدا کنيد، چطور براي‌اش براساس دانش تئوريک‌تان راه‌حل پيدا کنيد و چطور آن راه‌حل‌ها را به‌اجرا دربياوريد. البته معمولا در سطح کارهاي دانشگاهي فقط گام اول و دوم طي مي‌شود و همين باعث مي‌شود تا دانش‌جويان MBA هم مسئله حل کردن را ياد بگيرند و هم چگونگي کاربرد دانش تئوريک کتابخانه‌اي‌شان را. چون معمولا جواب کيس‌ها هم از قبل مشخص است، مي‌شود راه‌حل‌هاي ارايه شده توسط دانش‌جويان را هم با وضعيت واقعي مقايسه و آن‌ها را محک زد.

در طي دوره‌ي MBAام سعي کردم تا بتوانم براي درس‌ها و مفاهيمي که مي‌خوانم معادلي در دنياي واقعي پيدا کنم تا آن‌ها را به‌تر بفهمم. شايد به‌ترين درس هم براي اين کار براي من درس استراتژي بود که مفاهيم‌اش در دنياي کسب و کار دم دست‌‌تر و جذاب‌تر بودند. اين‌که چشم‌انداز و مأموريت شرکت‌ها چيست و چرا فلان شرکت خود را اين‌گونه تعريف کرده، ساده‌ترين نمونه‌هاي اين تلاش من بودند. در کنارش تلاش مي‌کردم تا ببينم مثلا چه شرکتي از استراتژي ره‌بري هزينه‌ي پورتر استفاده مي‌کند و چه شرکتي از استراتژي تمرکز يا اين‌که چه نمونه‌اي براي استراتژي يکپارچگي عمودي وجود دارد؟

کمي که جلوتر رفتم و وقتي وبلاگ‌نويسي‌ام جدي‌تر شد، سعي کردم تا اين کشف و شهود را کمي گسترش بدهم و به‌دنبال کيس‌هاي واقعي براي حل کردن بگردم. يکي دو بار هم سعي کردم تا همين تلاش‌ام را مستند کنم.

چند هفته‌ي پيش به‌مناسبت روز جهاني وبلاگ‌ پستي نوشتم با عنوان خوب وبلاگ‌ بنویسید؛ لطفا!. يکي از نکات کليدي که آن‌جا به‌عنوان نقطه ضعف وبلاگ‌هاي حوزه‌ي اصلي مورد علاقه‌ي خودم ـ يعني مديريت و آي‌تي ـ ذکر کردم، نداشتن ايده براي نوشتن است. با توجه به فقر شديد کيس‌ها ـ مخصوصا کيس‌هاي داخلي ـ در ادبيات مديريت به‌زبان فارسي (مثلا اين‌که هنوز بسياري از اساتيد محترم دانشگاه براي آموزش استراتژي به مثال‌هاي کتاب چاپ سال 1996 آقاي فرد ديويد استناد مي‌کنند!)، يکي از ايده‌هاي بسيار خوب و از نظر من لازم براي وبلاگ‌هاي مديريتي و آي‌تي، تلاش براي پيدا کردن و تحليل کيس‌هاي واقعي و ارايه‌ي راه‌حل براي آن‌ها است. جا براي نوشتن در اين زمينه بسيار است. اين‌طوري هم خود ما به‌عنوان نويسنده توان حل مسئله‌ي بالاتري پيدا مي‌کنيم و هم ديگران هم مي‌توانند از يافته‌هاي ما ياد بگيرند.

چند مثال بزنم تا بحث روشن‌تر شود: آيا تا به‌حال به اين فکر کرده‌ايد که نمونه‌ي واقعي استراتژي يکپارچه‌سازي عمودي چيست؟ من کمي اين موضوع را گوگل کردم و ديدم که الان به‌ترين مثال براي اين استراتژي (در هر دو جهت بالا و پايين) فعاليت‌هاي گوگل و اپل در صنعت گوشي‌هاي هوشمند هستند. يا مثلا عرضه‌ي کنسول بازي XBox توسط مايکروسافت نمونه‌ي جذاب استراتژي تنوع ناهمگون است. ولي آيا کسي از ما به کشف اين نمونه‌هاي جذاب و روزآمد فکر مي‌کند؟

در داخل کشور هم که اوضاع بدتر است! انگار شرکت‌ها و سازمان‌هاي ايراني هيچ کار قابل توجهي نکرده‌‌اند و نمي‌کنند. آيا مثلا به استراتژي‌هاي نفوذ در بازار شرکت‌هاي فعال در صنايع غذايي فکر کرديد؟ يا حتا مثال‌هاي دم دست‌تر: مدل ره‌بري مديران برجسته‌اي که در طول دوران کاري‌تان داشته‌ايد، مشکلات سازماني که حل کرده‌ايد و چيزهاي ديگري شبيه اين‌ها. دقت کنيد که اصلا حرف‌ام بومي‌سازي علم و اين‌جور چيزها نيست. دارم درباره‌ي نوع نگاه به مسائل حرف مي‌زنم.

من خودم تلاش کرده و مي‌کنم تا هر از چند گاهي در اين زمينه‌ها بنويسم. منتظر کارهاي دوستان ديگر هم هستم. فقط لطفا کپي پيست کردن را فراموش کنيد! سعي کنيد خودتان مسئله‌ها را کشف و حل کنيد. اگر کيس ايراني پيدا کرديد چه به‌تر؛ ولي اگر کيس‌هاي انگليسي زبان را هم به‌عنوان مسئله‌ در نظر بگيريد و حل بکنيد يا حتا ترجمه‌ و خلاصه‌نويسي‌شان بکنيد، در جاي خودش مفيد است.

نمونه‌هايي از کيس‌هايي که من سعي کرده‌ام بنويسم (و البته در مورد کيفيت‌شان هم ادعايي هم ندارم!) اين‌ها هستند:

درس‌هایی از شرکت سافت‌تک

درس‌هایی از شرکت Infosys

ري اوزي؛ نمونه‌ي کامل يک استراتژيست

مطالعه‌ی موردی به نام اپرا وینفری

در نوشتن نگارش موردي ايده‌ي مرکزي و مسئله‌اي که قرار است بررسي و حل شود از هر چيز ديگري مهم‌تر است. بنابراين دنبال ايده‌هاي خوب و جذاب دور و برتان بگرديد. مختصر و مفيد و مؤثر نوشتن هم که هرگز نبايد از يادمان برود. کيس نوشتن البته مهارت‌ها و اصولي هم دارد که بعدا در موردشان خواهم نوشت.

خيلي‌ از دوستان جوان و علاقه‌مند من که مديريت خوانده‌اند، از من در مورد ايده براي وبلاگ‌نويسي در حوزه‌ي مديريت پرسيده‌اند. پيشنهاد اين پست، بيش از همه مخصوص اين دوستان است. من از معرفي نوشته‌هاي دوستان ديگر در اين زمينه و يا انتشار کيس‌هاي شما در گزاره‌ها به‌صورت پست‌ مهمان استقبال مي‌کنم.

پ.ن. نوشته‌ي احسان اردستاني را هم در اين زمينه با عنوان مثال‌های ایرانی در حوزه استراتژی بخوانيد.

صبح با مديرعامل شرکتي جلسه داشتم که درخواست تدوين استراتژي براي شرکت‌اش را داشت. کلي با هم صحبت کرديم و بالاخره رسيديم به مذاکرات مالي. من يک مبلغ متعارف را براي انجام پروژه پيشنهاد کردم. در مقابل آقاي مديرعامل به من گفت: “اولا که اين خيلي زياده. ثانيا فرض کنيم هم نيست؛ شما چطور به ما تضمين مي‌دي که خروجي کارت اگر درست اجرا بشه چند برابر پولي که بهت داديم را برامون برگردونه؟”

راست‌اش تا به حال به چنين سؤالي در کار مشاوره برخورد نکرده بودم. ولي بعد به نظرم رسيد که شايد اين سؤال براي خيلي‌هاي ديگر پيش بيايد. خيلي نمي‌خواهم طولاني بنويسم. به ايشان گفتم: “منِ مشاور در مورد نتيجه‌ي نهايي که شما مي‌گيريد تضميني نمي‌دهم؛ چرا که متأثر از تعداد زيادي عامل است که دست من نيستند. من تنها مي‌توانم تضمين بدهم که با داشتن گروهي پيش‌فرض‌هاي درست و معتبر کارم را شروع بکنم، فرايند تدوين استراتژي براي شما را منطبق بر رويکردهاي معمول اين حوزه پيش ببرم و به‌درستي هم آن را انجام بدهم. نتيجه‌ي منطقي درست طي کردن فرايند تدوين استراتژي، همان خروجي است که بايد مورد انتظار باشد.”

به زبان فني اگر بخواهم بگويم، راز اصلي موفقيت يک پروژه‌ي مشاوره، داشتن يک متدولوژي کامل و درست است. چيزي که متأسفانه در ايران چندان به آن اهميت داده نمي‌شود. در فرصت بعدي در مورد متدولوژي، چارچوب و ابزار و تفاوت‌ها و کاربردهاي هر کدام توضيحاتي خواهم نوشت.

قبلا بارها گفته‌ام که مشاوره چيزي نيست جز حل مسئله. براي حل مسئله بايد روش داشت که همان متدولوژي مورد استفاده است. بنابراين تنها تضميني که مشاور مي‌تواند به کارفرما بدهد اين است: تضمين مي‌دهم که روش حل مسئله‌ي من درست و معتبر است!

اميدوارم کارفرماها هم بيش‌تر حواس‌شان به اين موضوع باشد. اين جناب مديرعامل طرف مذاکره‌ي من که تا آخر جلسه هم قبول نداشت که اگر روش حل مسئله درست باشد، منطقا بايد مسئله هم درست حل شود. بنابراين هم‌چنان معتقد بود که من بايد تضمين بدهم کارم منافع مالي محسوسي براي شرکت در بر دارد. طبيعتا من چنين تضميني نمي‌توانستم بدهم و با هم به‌ توافق نرسيديم.