در ادبیات مدیریت استراتژیک، یکی از الگوهای اصلی استراتژی رقابتی “ره‌بری بازار” است. برخی شرکت‌ها به‌دلایل مختلف ـ از دسترسی به فناوری پیشرفته‌ی انحصاری گرفته تا شخصیت مدیران شرکت ـ تصمیم می‌گیرند که در جایگاه ره‌بری بازار قرار بگیرند. ره‌بران بازار طبیعتا با ریسک بالاتری مواجه‌اند؛ چرا که پای به فضاهای تجربه نشده می‌گذارند و با مشکلات فراوانی مواجه‌اند که قانع کردن مشتری برای خریداری کردن محصول یا خدمت‌شان، ساده‌ترینِ آنها است. اما همان‌طور که از عنوان کتاب بسیار خواندنی اندرو گروو مدیرعامل اسبق اینتل برمی‌آید “تنها بی‌پروایان پایدارند.” برای باقی ماندن و رشد کسب‌وکار، خیلی وقت‌ها چاره‌ای جز پیش‌گامی نیست!
اما چطور می‌توانیم تبدیل به یک پیش‌گام و ره‌بر بازار شویم؟ زک کاتلر در مقاله‌ی این هفته پنج گام ساده را به ما پیشنهاد می‌دهد:
۱- روی یک گوشه‌ی کوچک بازار تمرکز کنید: رقابت با بازی‌گران بزرگ بازار، معمولا کار راحتی نیست. اما اگر بتوانید گوشه‌ی مناسبی از بازار را پیدا کنید و محصول / خدمت ویژه‌ای را برای آن طراحی کنید، می‌توانید بهتر از رقبای بزرگ‌تر به نیازهای مشتریان پاسخ بدهید. تبدیل شدن به ره‌بر در یک بازار کوچک احتمالا کار ساده‌تری است!
۲- گاو بنفش حوزه‌ی کاری خود باشید! “گاو بنفش” مفهومی در بازاریابی و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” است. به‌صورت خلاصه می‌توان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبان‌تان است. چه کار می‌توانید بکنید که رقبای‌تان نمی‌توانند؟ چرا مشتری از شما باید بخرد و نه رقبای‌تان؟ پاسخ به این سؤال‌ها کلید برنده شدن شما است. فراموش نکنید که اپل همانند آی‌بی‌ام رایانه‌ی شخصی ساخت؛ اما روی طراحی و تجربه‌ی کاربری تمرکز کرد. یا اینکه گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد!
۳- سریع حرکت کنید: برای ساختن یک محصول کامل صبر نکنید. هیج محصولی نمی‌تواند هیچ‌وقت کامل باشد. بنابراین یک حداقل محصول که کار کند و مشتری حاضر باشد برای آن پول پرداخت کند بسازید، وارد بازار شوید و با بازخورد گرفتن از مشتری و تحلیل نیازها، خواسته‌ها و نگرانی‌های او به‌صورت دائمی محصول‌تان را به‌بود دهید. نوآوری و هم‌خوانی با روندهای بازار فراموش نشود!
۴- مشتری را راضی کنید و راضی نگه دارید: این روزها هر مشتری با دسترسی به ابزارهای آن‌لاین تبدیل به یک رسانه شده است. در یک پیمایش مشخص شده که برای ۹۰ درصد از مشتریان، نقدهای مثبت یک محصول عاملی کلیدی در خریدن آن است. هم‌چنین ۸۶ درصد افراد هم به نقدهای منفی برای نخریدن یک محصول توجه می‌کنند. بنابراین مشتریان‌تان را آن‌قدر راضی کنید که تبدیل به سفیران برند شما شوند!
۵- در بازاریابی سرمایه‌گذاری کنید: البته منظور لزوما بازاریابی و تبلیغات سنتی نیست. از روش‌های خلاقانه‌ی بازاریابی مثل بازاریابی محتوا و مزایای ناشی از حضور اثربخش در رسانه‌های اجتماعی غافل نشوید!
رقابت، اولین و مهم‌ترین اصل دنیای کسب‌وکار است. بدون رقابت، دنیای کسب‌وکار قابل تعریف نیست. رقابت، به به‌بود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینه‌ها برای مشتری نهایی و از آن‌جا به بهتر شدن کیفیت زندگی بشری کمک می‌کند. رقابت در عین حال بسیار ترس‌ناک است. رقیب یعنی کسب‌وکاری که به‌دنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازار است. از آن‌جایی هم که اندازه‌ی بازار معمولا به‌صورت نسبی ثابت است، سهم بیش‌تر رقیب، یعنی سهم کم‌تر کسب‌وکار من از بازار و نتیجه‌ی این ماجرا هم مشخص است!
به‌همین علت است که تاریخ علم مدیریت مدرن هم با تاریخ رقابت گره خورده است. در طول پنجاه سال اخیر، ادبیات مدیریت استراتژیک پیش‌رفت خارق‌العاده‌ای داشت. استراتژی علم رقابت است. استراتژی روی تحلیل رقابت و ارائه‌ی راه‌کارهایی برای برتری رقابتی متمرکز است و هیچ‌کس نمی‌تواند اهمیت آن را نادیده بگیرد. اگر چه در مورد معنادار بودن استراتژی در دنیای سریع و فرارقابتی امروز تردیدهایی هم وجود دارد؛ اما هنوز هم استراتژی درمان دردهای بسیاری از کسب‌وکارها است.
اما همیشه یکی از سؤالات جدی کسب‌وکارها این است که چگونه می‌توانیم به شناسایی و خلق مزیت‌های رقابتی برای خود بپردازیم؟ لیزا بادل این‌جا روی سایت مجله‌ی فوربس ۱۱ سؤال کلیدی را که براساس الگوی تریز (TRIZ) طراحی شده‌اند، برای پاسخ دادن به این سؤال اساسی کسب‌وکارها پیشنهاد داده است:
۱- چه محصولی می‌تواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیت‌های سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟
۲- کدام بخش محصول / خدمت ما می‌تواند بعد از مصرف برای استفاده‌ی مجدد بازگردانده شود؟
۳- کدام محصول / خدمت / سیستم کسب‌وکاری ما می‌تواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعه‌ی خودمان قرار بگیرد؟
۴- آیا می‌توانیم محصول / خدمت‌مان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟
۵- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسب‌وکار مشابه / مکمل / جایگزین می‌توانیم پیشنهادمان را ارزش‌مندتر و رقبای‌مان را ضعیف‌تر کنیم؟
۶- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهش‌گر / …) یا کدام بخش داخلی‌مان می‌تواند فناوری‌های نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟
۷- کدام محصولات و خدمات ما می‌توانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگ‌تر و جذاب‌تر بسته‌‌بندی و به مشتری ارائه شوند؟
۸- کدام محصول می‌تواند برای خلق یک ارزش کسب‌وکاری جدید و جذاب‌تر ساده‌سازی شود؟
۹- چگونه می‌توان یک تجربه‌ی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟
۱۰- در کدام بخش از زنجیره‌ی ارزش / زنجیره‌ی تأمین این صنعت می‌توانیم کسب‌وکارمان را گسترش دهیم؟
۱۱- آیا میشود از محصولات / خدمات ما برای فعالیت‌های خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها یکی از استراتژی‌های جدی رقابتی در دنیای امروز است که کم‌تر به آن توجه میشود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعه‌ای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقه‌ی مشتریان و ذی‌نفعان با تحریک اخلاقی عواطف آنها می‌پردازد.)
سؤالات مطرح شده توسط خانم بادل در حکم یک ابزار کمکی و میان‌بر برای کشف و خلق مزیت رقابتی هستند. شایستگی‌های اصلی همواره باید از دل یک محصول / خدمت / کسب‌وکار واقعی کشف شوند. فقط فراموش نکنید که شایستگی و مزیت رقابتی باید در راستای ایجاد توانمندی در رقابت باشد!
به این تجربه‌ی دردناک فکر کنید: یک روز صبح که از خواب بیدار می‌شوید ایده‌ی کسب و کارتان که شب‌های زیادی بیدار مانده‌اید و به آن فکر کرده‌اید و برای تحقق آن زحمات زیادی کشیده‌اید، توسط فرد دیگری کپی‌برداری شده است. رقبای شما نه‌تنها ایده‌ی شما را کپی‌سازی کرده‌اند؛ بلکه آن را صیقل داده و جذاب‌تر ساخته‌اند. و بدین ترتیب شما در حال از دست دادن مشتریان خود هستید.
این بدترین اتفاقی است که می‌تواند برای یک کسب و کار بیافتد. اما این همه‌ی ماجرا نیست: در دنیای واقعی هم کسب و کاری که رقیب نداشته باشد، معمولا کم‌یاب است. هر کسب و کاری در دنیای واقعی با رقابت مواجه است و در نتیجه برای از دست ندادن سهم بازار و مشتریان‌اش باید اقداماتی را انجام دهد. و حتی اگر در چنین شرایطی قرار ندارید، خطر رقبا را نباید دست کم بگیرید: دیر یا زود آنها به‌سراغ شما هم خواهند آمد.
برای مقابله با تهدیدهای ناشی از رقابت، در این مقاله ۴ استراتژی قدرتمند را معرفی می‌کنیم که به شما برای پیروزی در رقابت کمک خواهند کرد:
۱- مفاهیم جدیدی را به کسب و کارتان بیافزایید که تقلید از آنها دشوار باشد:
به صندلی‌تان تکیه دهید و در مورد مفاهیم جدیدی بیاندیشید که می‌توانید به کسب و کارتان اضافه کنید. در مورد تنوع‌بخشی به کسب و کارتان و عرضه‌ی محصولات یا خدمات جدید براساس آن‌چه در آن قدرتمند هستید، فکر کنید. شما باید به رقبای‌تان با ایده‌های جدید و شگفت‌آوری که کپی‌برداری از آنها بسیار مشکل است، حمله کنید.
می‌توانید از همکاران، مشتریان، دوستان و نزدیکان‌تان برای یافتن ایده‌های جدید کمک بخواهید. محصولات و خدمات رقبا را مطالعه کنید تا ببینید ایده‌های آنها را بهتر کرد یا اینکه چگونه می‌توان با ترکیب آنها با ایده‌های خودتان، به ایده یا مفهوم جدیدی برسید که هیچ‌کس قبلا به آن فکر نکرده است.
محصول یا خدمت خودتان را هم از ابعاد مختلف بررسی کنید تا ببینید چطور می‌توان کارکردهای مختلف آن را بهتر کرد. یا اینکه چطور میشود استفاده از محصول را راحت‌تر ساخت. حتی می‌توانید با بررسی محصولات یا خدماتی که به‌ظاهر ربطی به کسب و کار شما ندارند هم ایده‌های جدیدی را کشف کنید (مثلا الگوبرداری از روش‌های فروش یک محصول.)
در دنیای واقعی کاربرد محصولات، صرفا به همان کاربرد معمول محدود نمی‌شود و باید با خلاقیت، ایده‌پردازی و مشاهده و البته داشتن تجربیات نامتعارف، کاربردهای محصول (و در نتیجه بازار فروش آن) را تا حد امکان گسترش داد.
بیایید دو مثال را با هم بررسی کنیم:
اول ـ یک خانم کارآفرین یک بخش معمولا پنهان یک فروشگاه لوازم دست دوم را کشف کرد: او متوجه شد مالکین، بخش مربوط به لباس‌های بچه‌ها و اسباب‌بازی‌ها فروشگاه را یک کسب و کار از دست رفته و مرده می‌دانند. او بخش مربوط به لباس‌ها و اسباب‌بازی‌های دست دوم را از مالکین فروشگاه اجاره کرد و تمام عملیات آن را بر محصولات مربوط به کودکان متمرکز ساخت. کار او باعث شد تا یک “کسب و کار مرده” ۱۲۰۰ متر مربعی به یک استارت‌آپ ۸۰۰ متر مربعی تبدیل شود که در ۶ ماه به سودآوری رسید و توانست شعبه دومی را هم در یک نقطه پایین شهری دیگر احداث کند.
دوم ـ یک مکانیک خودرو فرایند طولانی و واقعا گران دریافت گواهی‌نامه خرید و فروش خودرو را طی کرد تا بدین ترتیب بتواند با رفتن به بازار محلی خودرو، “بی‌ام‌و”های قدیمی را خریداری کند. او نمی‌خواست خودِ این خودروها را بفروشد. به‌جای آن، او خودروها را اوراق کرد و یک فروشگاه قطعات یدکی را برای مالکان و مکانیک‌های بی‌ام‌و به‌راه انداخت.
این دو مثال نشان می‌دهند که پیدا کردن ایده‌های جدید برای کسب و کارتان آن‌قدرها هم کار سختی نیست. تنها کافی است دست به جستجو در زندگی روزمره خودتان و حوزه‌ی کسب و کاری که در آن فعالیت می‌کنید، بزنید. خیلی زود به ایده‌های کسب و کاری بسیاری برخورد خواهید کرد که کسی تا به‌امروز به آنها توجه نکرده است؛ چرا که مشتریان آنها را از کسب و کارها نخواسته‌اند یا کسب و کارها نتوانسته‌اند آن ایده‌ها را به مشتریان بفروشند. در واقع مانند مالکین آن فروشگاه در حال مرگ لوازم دست دوم، بسیاری از صاحبان کسب و کار ممکن است حتی ندانند پرفروش‌ترین و سودآورترین محصولات‌شان کدام است یا اینکه آن محصولات واقعا خاص در یک بخش فراموش‌شده فروشگاه یا دفترشان قرار دارند. شما می‌توانید ایده‌ها و یاد خود این محصولات و خدمات نادیده گرفته شده و فراموش شده را از
یک نکته‌ی مهم دیگر را هم از یاد نبرید: اگر هنوز در معرض رقابت شدید نیستید، هر فرصتی را برای جمع‌آوری و بررسی ایده‌های جدید از هر منبعی که می‌توانید، غنیمت شمرید. در مورد چگونه بهتر کردن و به‌کمال رساندن آن ایده‌ها فکر کنید. آنها را جایی مطمئن نگاه دارید تا زمانی که رقبا به‌سراغ شما آمدند، آنها و مشتریان‌تان را غافل‌گیر کنید.
نمی‌توانید تصور کنید چه ایده‌های بی‌نظیری می‌تواند از همین راه به‌ظاهر ساده به‌دست بیایند!
۲- بازاریابی‌تان را در هر دو “جهان” تشدید کنید:
زمانی که رقابت، سخت میشود، یکی از راه‌های بدیهی پیش روی شما افزایش هزینه‌های تبلیغاتی‌تان است. اما آیا روش‌های تبلیغاتی به راه‌هایی که شما می‌شناسید محدود می‌شوند؟ رقبای شما از چه روش‌هایی استفاده می‌کنند؟ شما هم از آنها در این زمینه تقلید کنید!
روش‌های بازاریابی آن‌لاین و از طریق اینترنت، با سرعت کم اما قابل قبولی در حال گسترش در کشور هستند. امروز بنابر آمارهای رسمی، بیش از ۶۰ درصد مردم ایران به اینترنت دسترسی دارند. از این میان، بیش از ۵۰ درصد کاربران از طریق استفاده از اینترنت روی گوشی‌های تلفن همراه خود به اینترنت دسترسی پیدا می‌کنند. شما چه فکری برای استفاده از این کانال ارتباطی عظیم کرده‌اید؟ آیا از روش‌های تبلیغات اینترنتی مثل ارسال ایمیل، آگهی دادن در سایت‌های مرتبط با کسب و کارتان یا سایت‌های پربازدید، راه‌اندازی سایت اختصاصی برای کسب و کارتان و … باخبرید؟ بد نیست آنها را هم امتحان کنید.
البته فراموش نکنید که بازار دنیای واقعی را به امید بازاریابی در دنیای مجازی فراموش نکنید! مشتریان شما هنوز آدم‌های واقعی هستند؛ نه موجودات مجازی. بنابراین در هر دو دنیای واقعی و مجازی، حضوری قدرتمند برای شناساندن خود و محصولات‌تان داشته باشید.
۳- متفاوت باشید
شما باید دلایل منطقی و قانع‌کننده‌ای به مشتریان ارائه کنید که چرا باید در مقایسه با رقبای‌تان شما را انتخاب کنند. به این فکر کنید که چه چیزی کسب و کار و هم‌چنین محصول و خدمت شما را از دیگران متفاوت می‌کند؟
آیا این دلایل برای متقاعد کردن مشتریان شما برای ترجیح دادن شما به دیگر رقبا کافی‌اند؟ اگر این‌طور نیست، زمان آن رسیده که دست به‌کار شوید و کاری متفاوت بکنید.
۴- تصویرتان را بهتر کنید:
تصویر شما در ذهن مشتریان، رقبا و دیگران می‌تواند یک عامل بزرگ برای موفقیت کسب و کارتان باشد. در دنیای کسب و کار، پذیرفته شدن همه چیز یا هیچ چیز است. هنرمند کسی است که خود را به دیگران می‌قبولاند: کسی که تصویری از کسب و کار خود را در ذهن دیگران می‌سازد که آنها کسب و کار او را براساس شایستگی‌هایی که دارد ببینید و نه آن‌چه ندارد. این بخشی از فرایند بازاریابی استراتژیک است؛ فرایندی که در آن یک هویت غیرقابل فراموش شدن برای کسب و کار خود می‌سازید: هویتی که شما را از رقبای‌تان متمایز می‌کند و بر توان‌مندی‌های یگانه و ویژه محصولات و خدمات شما ـ که دیگران از آن بی‌بهره‌اند ـ تأکید می‌کند.
اما برای این منظور باید چه کار کنید؟ وب‌سایت جذاب و حرفه‌ای برای خودتان طراحی کنید. محتوا و اطلاعات ارزشمندی را در سایت‌تان به مخاطب‌تان ارائه کنید. در فروشگاه‌‌تان به مشتری تا می‌توانید اطلاعات بدهید. هر چقدر مشتری زمان بیش‌تری را با شما و در وب‌سایت‌تان بگذراند، احتمال بیش‌تری دارد که به خرید از شما مجاب شود.
دیوارهای دفترتان را به‌رنگی خاص دربیاورید که در ذهن مشتری باقی بماند. تبلیغات‌تان را از نظر رنگ‌بندی و شیوه‌ی طراحی گرافیکی در تمامی رسانه‌های تبلیغاتی‌تان یکسان کنید (مثلا تبلیغات چاپی شما با کارت ویزیت شما و با وب‌سایت شما باید تصویر یکسانی را در ذهن مشتری ایجاد کنند.)
این روزها خوشبختانه بسیاری از مدیران با مفهوم و اهمیت استراتژی آشنا شده‌اند. در واقع شواهد متعددی نشان می‌دهند که این روزها استراتژی به یک اصل اساسی برای موفقیت در دنیای کسب و کار بدل شده است. استراتژی، قطب‌نمای حرکت سازمان به‌سوی آینده‌ی مطلوب خود است. استراتژی الگوهای اصلی رفتاری و عملکردی سازمان را برای تحقق اهداف آن مشخص می‌کند. استراتژی به ما می‌گوید چه کاری را چرا و به چه شکل و در چه زمانی باید انجام دهیم. اگر خیلی خلاصه بخواهم بگویم استراتژی، قطب‌نمای حرکت سازمان به‌سوی آینده‌ی مطلوب خود است.
اما در طول این سال‌ها با مشکل بسیار اساسی مواجه شده‌ام: اینکه همه ـ اعم از مدیر و کارشناس و مشاور و … ـ فراموش می‌کنیم استراتژی موضوعی است کاملا وابسته به شرایط محیطی و در نتیجه تغییرپذیر! استراتژی براساس تعدادی پیش‌فرض (Assumption) و پیش‌ران (Driver) و محدودیت (Barrier) کسب و کاری طراحی میشود و در نتیجه اعتبار استراتژی، وابستگی تامی به اعتبار آن پیش‌فرض‌ها و پیش‌ران‌ها و محدودیت‌ها دارد. هر تغییر کوچکی بنا بر اصل “اثر پروانه‌ای” می‌تواند باعث ایجاد یک تغییر کلان در کسب و کار ما شود و ماهیت استراتژی‌های آن را زیر و رو کند. بنابراین سازمان باید در هر لحظه برای تغییر جهت‌گیری‌های استراتژیک خود مطابق با تغییر شرایط کلان محیطی آمادگی داشته باشد. این تغییر البته هم می‌تواند کنشی و برای بهره‌گیری از فرصت‌ها باشد و هم واکنشی و برای فرار از آثار منفی تغییرات بر کسب و کار ما. این تغییر جهت را می‌توان نوعی “چرخش استراتژیک” (Strategic Pivot) نامید. این در حالی است که هنوز چرخش‌های استراتژیک برای بقا و رشد و توسعه‌ی کسب و کار هنوز چندان شناخته نشده است.
چرخش‌های استراتژیک بخش مهمی از تاریخ دنیای کسب و کار را به‌خود اختصاص می‌دهند. در این داستان شگرف و طولانی، هم می‌توان نمونه‌هایی از چرخش درست استراتژیک و نجات شرکت‌هایی هم‌چون: اپل، آی‌بی‌ام و … را یافت و هم می‌توان مثال‌هایی از شکست‌هایی بسیار بزرگ نظیر حضور مایکروسافت و نوکیا در بازار فناوری همراه را یافت. نکته‌ی کلیدی کشف زمان درست برای تغییر جهت استراتژیک است و همین دقیقا آن چیزی است که برنده‌ها را از بازنده‌ها متمایز می‌کند.
بازنگری استراتژی شبیه فرایند تدوین استراتژی است؛ اما در این‌جا سازمان با سؤالات متفاوتی مواجه است؛ چرا که سازمان نسبت به زمانی که دارای استراتژی نبوده، حداقل به دانش و تجربه‌ی تدوین و اجرای (چه کامل و چه ناقص) یک برنامه‌ی کلان و استراتژیک دست یافته است. بنابراین این تجربیات سازمان، باید در فرایند بازنگری استراتژی در نظر گرفته شوند تا برنامه‌ی بازنگری شده با واقعیات و مقتضیات سازمان هم‌خوانی بیش‌تری داشته باشد.
در این زمینه چند سؤال زیر می‌توانند به شما در ارزیابی بهتر استراتژی موجود کسب و کارتان کمک کنند:
آیا برنامه دارای توجیه و واقع‌گرا است؟
آیا پیوستگی و هماهنگی درونی دارد؟
آیا با موضوعات حیاتی و فرضیات اساسی سازمان برای آینده هم‌خوانی دارد؟
آیا کارکنان نسبت به انجام این برنامه متعهدند؟
هر یک از واحدهای سازمانی نسبت به موضوع محوری استراتژی ـ یعنی رقابت ـ تا چه حد آگاهی دارند؟
توانایی واحدهای سازمانی برای اجرای استراتژی تا چه اندازه است؟
آیا برنامه باید گسترده باشد و همه‌ی سازمان درگیر اجرای آن شوند یا در یک یا چند واحد محدود متمرکز باشد؟
آیا ایده‌های محوری برنامه درست هستند؟
آیا نیازمندی‌های برنامه با وضعیت منابع سازمانی (نیروی انسانی، مالی، ابزارها و تجهیزات و مانند آنها) متناسب هستند؟
توجه کنید که این سؤالات را می‌توان به‌عنوان یک ابزار پایش دائمی استراتژی‌ها در قالب یک یا چند معیار کلیدی موفقیت (KSF) تعریف کرد و از آنها برای کشف زمان نزدیک شدن به زمان ایجاد یک تغییر جهت استراتژیک نیز بهره برد.
با ارزیابی و پایش دائمی معتبر بودن استراتژی کسب و کارتان می‌توانید هم از جهت‌گیری درست حرکت خود برای بقا و توسعه‌ی کسب و کارتان مطمئن شوید و هم عملکرد اثربخش کسب و کارتان ـ به‌ویژه در حوزه‌ی بسیار مهم تخصیص منابع ـ را تضمین کنید.
به‌ترین زمان برای ارزیابی استراتژی کسب و کار شما همین امروز است. شاید فردا دیر باشد! توصیه می‌کنم کار را از کشف پیش‌فرض‌های ذهنی و واقعی و آشکار و پنهان خود، شرکا، مدیران و کارکنان سازمان در مورد آینده‌ی مطلوب، وضعیت امروز و ماهیت کسب و کارتان شروع کنید و سپس با بررسی پیش‌ران‌ها و موانع موجود کسب و کار در محیط رقابتی و با کمک گرفتن از سؤالات مطرح شده در این پست، اقدام به ارزیابی عمیق‌تر و در صورت لزوم تغییر و اصلاح استراتژی‌های خود بپردازید. شاید زمان چرخش استراتژیک شما برای رسیدن به موفقیت بزرگی که همیشه منتظرش بوده‌اید، فرا رسیده باشد. 🙂
وقتی از ارزش محصول یا خدمت سخن به میان می‌آید، معمولا همه به یاد قیمت و ارزش پولی محصول می‌افتند. این درست است که در نهایت همه چیز با “پول” سنجیده میشود؛ اما تمامی ارزش محصول یا خدمت با این نوع نگاه نمایان نمی‌شود. چه بسیارند محصولاتی که حتی با قیمت بسیار پایین خریداری نمی‌یابند و چه اندک‌اند محصولاتی که هر قیمتی داشته باشند، صفی طولانی برای خرید آنها ایجاد میشود. به‌نظر می‌رسد در این میان حلقه‌ی مفقوده‌ای وجود دارد: چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟
پاسخ این است که مشتری برای محصول یا خدمت ما جدا از ارزش پولی آن ارزش‌های دیگری نیز قائل است. در حقیقت مشتری برای خرید کردن، تنها براساس قیمت یا ارزش پولی تصمیم نمی‌گیرد؛ اگر چه این عامل، در تصمیم نهایی مشتری بسیار کلیدی است. اما چه عوامل دیگری در تصمیم نهایی مشتری برای قضاوت در مورد ارزشمندی محصول یا خدمت مؤثرند؟
نگاه سیستماتیک به تصمیم مشتری برای خرید می‌تواند ما را به سوی پاسخ صحیح هدایت کند. انسان‌ها دارای ویژگی‌های شخصیتی، تجربیات، اولویت‌ها و نیازهای متفاوتی هستند. این تفاوت‌های فردی همگی ـ چه به‌صورت آگاهانه و چه به‌صورت ناآگاهانه ـ روی تصمیم نهایی مشتری برای خرید تأثیرگذارند.
اما تمام ماجرا هم این نیست. تصمیم‌گیری تنها براساس اطلاعات درونی صورت نمی‌گیرد و نیازمند داده‌هایی است که از محیط به انسان منتقل می‌شوند. به‌دلیل محدودیت‌های حواس ادراکی بشر، هر فردی در مواجهه با یک پدیده (که در این‌جا یک محصول یا خدمت است)، برداشت متفاوتی نسبت به آن پدیده با دیگری خواهد داشت. البته حدود ۸۰ درصد این برداشت‌ها با یکدیگر یکسان هستند. حالا بیایید ارتباط میان برداشت مشتری با ارزش محصول یا خدمت را بررسی کنیم.
از نگاه استراتژیک برداشت مشتری از “ارزش” محصول یا خدمت را “ارزش ادراکی” می‌گوییم. ارزش ادراکی از هر دو عامل منطق و احساس تشکیل شده است. بخش منطقی ماجرا همان ۸۰ درصد ادراک مشابه میان افراد مختلف در تحلیل ارزش محصول است و بخش احساسی هم ۲۰ درصد باقی‌مانده. اما ماجرا وقتی جالب میشود که توجه کنیم در اغلب موارد احساس بر منطق برتری دارد و در نتیجه اگر بتوانیم مشتری را از نظر احساسی مجذوب کنیم، دیگر نیازی به متقاعد کردن او برای خرید نداریم.
به‌همین دلیل در چند سال اخیر، “بازاریابی حسی” که بر فروش محصول / خدمت براساس تأثیرگذاری روی احساس مشتری متمرکز است، در دنیای کسب و کار مورد توجه جدی قرار گرفته است. بازاریابی حسی به آن ۲۰ درصد احساس مشتری می‌پردازد و معتقد است که ۸۰ درصد ارزش ادراکی منطقی محصول / خدمت، کارکردهای حداقلی است که باید حتما در محصول / خدمت وجود داشته باشند تا در میان گزینه‌های مورد بررسی مشتری قرار بگیرد. بنابراین برای موفقیت در فروش، باید روی عاملی متمرکز شد که محصول / خدمت ما را از رقبا متمایز می‌کند. پیش از این این عامل تمایز یا “مزیت رقابتی” تنها روی ویژگی‌های کارکردی محصول / خدمت متمرکز بود؛ یعنی اینکه چطور محصول / خدمت ما از رقبای‌اش بهتر کار می‌کند یا چه کارکردهای متمایزی دارد. مثلا به تبلیغات لوازم خانگی دقت کنید. در آن‌جا تمرکز بر روی این است که کدام تلویزیون تصویر شفاف‌تر و باکیفیت‌تری دارد، کدام یخچال کارهای بیش‌تری انجام می‌دهد (مثل یخچالی که تلویزیون دارد!)، کدام لباس‌شویی حجم بیش‌تری لباس را با مصرف آب پایین‌تری می‌شوید و کدام جاروبرقی قدرت مکش بیش‌تری دارد. می‌بینید؟ تمرکز روی کارکردها است. اما بازاریابی امروز از ویژگی‌های کارکردی گذشته و روی عامل دیگری تمرکز دارد که “تجربه‌ی مشتری” نامیده میشود.
تجربه‌ی مشتری چیز عجیب و غریبی نیست. تجربه‌ی مشتری دو عامل کلیدی دارد: من باید محصول / خدمتی بسازم که درست کار کند و حس خوب و هیجان‌انگیزی به مشتریان بدهد. وقتی از ابتدای طراحی محصول / خدمت تمرکز روی ایجاد حس خوب برای مشتری باشد، ارزش ادراکی حسی نیز در محاسبات طراح و سازنده و فروشنده در نظر گرفته میشود و نتیجه‌اش این میشود که قیمت نهایی نیز براساس هر دو عامل محاسبه میشود.
اما وقتی نقطه‌ی شروع حس مشتری باشد و نه کاری که باید محصول / خدمت انجام دهند، تحولی بنیادین در تفکر ما نسبت به طراحی و ساخت و فروش محصول / خدمت ایجاد میشود. حالا مسئله این نیست که به مشتری نشان دهیم مشکل او چگونه حل میشود: تنها کافی است مشتری درک کند نیاز / مشکلی دارد که راه‌حل آن در دست ماست! وقتی مشتری چنین ارتباطی با برند / محصول / سرویس ما برقرار کند، دیگر رقابتی در میان نیست. مشتری به‌صورت پیش‌فرض ـ و در بسیاری مواقع بدون فکر کردن ـ ما را انتخاب می‌کند و حتی به فکر وجود داشتن رقبای ما هم نمی‌افتد. حالا ما در بازاری رقابت می‌کنیم که رقیبی نداریم و این یعنی یک “اقیانوس آبی” را برای خودمان خلق کرده‌ایم!
“بارسا باشگاه بزرگی است. با بازیکنانی که این‌جا داریم، مشخص است که یک ما سبک بازی خاص داریم. تمرکز رسانه‌ها همیشه روی مالکیت توپ بارسا است. اما ضروری است که به متغیرهای دیگری هم توجه کنیم که آنها هم در دی‌ان‌ای بارسا وجود دارند. مثلا رونالد کومان عادت داشت پاس‌های مورب بلند برای هریستو استویچکوف بفرستد.” (تاتا مارتینو؛ سرمربی بارسا؛ این‌جا)
یکی از سؤالاتی که معمولا در همان اولین گام‌های تدوین برنامه‌ی استراتژی کسب و کار با آن مواجهیم، تعیین “فلسفه‌ی وجودی کسب و کار” است. شنیدید که بعضی‌ها می‌گویند من به پوچی فلسفی رسیدم؟ این آدم‌ها در واقع منظورشان این است که هدف و دلیل و انگیزه‌ای برای زندگی ندارند (و آیا ما به‌عنوان یک متخصص حرفه‌ای این‌ها را داریم؟) به‌همین شکل هر کسب و کاری نیز بدون داشتن دلیلی برای زنده بودن و هدفی برای رسیدن به روزمرگی می‌افتد که نتیجه‌ی آن، تسریع رسیدن کسب و کار به سراشیبی افول در چرخه‌ی عمر آن است.
اما منظور از فلسفه‌ی وجودی چیست؟ تاتا مارتینو مربی دوست‌داشتنی این روزهای بارسا پاسخ جالبی به این سؤال داده است: فلسفه‌ی وجودی همان دی‌ان‌ای کسب و کار است! اما دی‌ان‌ای چیست؟
“دی‌ان‌ای اسید دزوکسی ریبونوکلئیک، یک اسید نوکلئیک است که حاوی دستورات ژنتیکی مورد استفاده برای رشد و نمو و کارکرد همه‌ی جانداران است. نقش اصلی مولکول دی‌ان‌ای ذخیره‌ی درازمدت اطلاعات ژنتیکی است.دی‌ان‌ای را اغلب با مجموعه‌ای از نقشه‌ها مقایسه می‌کنند، چرا که حاوی دستورات مورد نیاز برای ساخته شدن تمام اجزای دیگر سلول‌ها است.” (این‌جا)
بنابراین دیانایطرح و نقشه و روش ساخته شدن یک سیستم زنده و پویااست: اینکه این سیستم از چه اجزایی ساخته شده است و چطور باید آن را از ابتدا ساخت و توسعه داد. در حوزه‌ی کسب و کار، نقش فلسفه‌ی وجودی همین است. فلسفه‌ی وجودی پاسخ همان سؤال “دلیل و هدف زندگی کسب و کار من جیست؟” است. اینکه کسب و کار شما “آمدن‌ش از بهر چه بود”، “از کجا آمد، کجاست و به کجا می‌رود” و البته اینکه “داستان‌ش چیست؟”
معمولا فلسفه‌ی وجودی کسب و کارها را با پاسخ به سه سؤال زیر تدوین می‌کنیم:
۱- چه نیازی در دنیای واقعی و در درون خودتان باعث راه‌اندازی این کسب و کار شد؟
۲- گروه‌های هدف مشتری اصلی شما چه کسانی هستند؟
۳- مزیت‌های رقابتی یا همان شایستگی‌های اصلی این کسب و کار کدام‌اند؟ ما چه چیزی داریم که دیگران ندارند؟ یا به بیان دیگر: چرا مشتریان باید من را انتخاب کنند، نه رقیب‌م؟
پاسخ این سه سؤال ظاهرا ساده در کنار هم سازنده‌ی فلسفه‌ی وجودی هر کسب و کار هستند. می‌بینید که فلسفه‌ی وجودی، کسب و کار را در حالت مطلوب و غایی‌اش توصیف می‌کند.؛ پس یک رؤیای بزرگ دست‌یافتنی است! کسب و کار براساس این طرح و نقشه‌ی بزرگ، از نقطه‌ای شروع میشود و مدام رشد و توسعه می‌یابد تا سرانجام روزی به “قامت بلند تمام”ش درآید.
اما تاتا مارتینو به نکته‌ی مهمی اشاره کرده است: معمولا در طول دوران حیات یک کسب و کار، به‌دلایل مختلف ـ به‌ویژه امکانات موجود ـ یک یا چند جزء فلسفه‌ی وجودی کسب و کار نمود بیش‌تری می‌یابند و به‌نوعی تبدیل به نماد آن کسب و کار می‌شوند. به‌عنوان مثال: همه بارسا را با مالکیت توپ می‌شناسند. تیم‌های مورینیو با سبک دفاعی و ضدحمله‌های برق‌آسای‌شان معروف‌اند. به‌همین شکل در حوزه‌ی کسب و کار همه آی‌بی‌ام را شرکت سخت‌افزاری می‌دانند (در حالی که بیش از ۹۰ درصد درآمد آی‌بی‌ام از نرم‌افزار و خدمات است!) یا مک‌دونالد اگر چه رستوران زنجیره‌ای مشهوری است؛ اما کسب و کار واقعی‌اش خرید و فروش مستقلات است! در این مثال‌ها، واقعیت کسب و کار با آن‌چه در نگاه و باور عامه‌ی مردم است متفاوت است؛ اما نکته‌ی کلیدی ماجرا این است که نگاه مدیران به مذل کسب و کارشان، نگاه درستی است و آن باور عمومی مردم (برند) هم برای توسعه‌ی شهرت این کسب و کارها و پول درآوردن از مشتریان واقعی‌شان (که در مورد هر دو شرکت کسب و کارها هستند!) مفید است. مشکل جایی پیش می‌آید که مدیران کسب و کار هم به دام این نگاه‌های بخشی‌نگر بیفتند و هویت و فلسفه‌ی وجودی کسب و کار را با روش‌های اجرایی و تاکتیک‌های مقطعی اشتباه بگیرند!
تاتا همین را دارد می‌گوید. او می‌گوید که اگر چه بارسا با “توتال فوتبال” و “حفظ توپ”ش معروف است؛ اما همین تیم در همین سبک بازی (=فلسفه‌ی وجودی)، در سال‌های نه‌چندان دور از روش‌های دیگر بازی هم استفاده کرده است. مارتینو می‌گوید که اگر چه هویت و دی‌ان‌ای ما ثابت است؛ اما روش اجرای این دی‌ان‌ای می‌تواند متنوع‌تر باشد (همان‌طور که در هستی می‌بینیم از یک نوع دی‌ان‌ای، چه تنوع حیرت‌انگیزی از جانداران منحصر به‌فرد را شاهدیم!)
می‌دانیم که خلقت از دی‌ان‌ای آغاز میشود و بدون آن پابرجا باقی نمی‌ماند و می‌دانیم که دی‌ان‌ای، تنها عامل بیولوژیکی منحصربه‌فرد بودن ما در این دنیای خاکی و فانی است. در دنیای کسب و کار هم فلسفه‌ی وجودی کسب و کار همانند دی‌ان‌ای عمل می‌کند و کلید اصلی بقا و رشد و توسعه‌ی کسب و کارها است. دی‌ان‌ای کسب و کار شما چیست؟ آن را همین امروز دریابید!
