گزاره‌ها

در اين يک ماه و اندي اخير که مشغول مطالعه‌ي کتاب عالي رقص فيل‌ها بوده‌ام چندين بار در مورد چيزهايي که از اين کتاب آموخته‌ام نوشته‌ام. اين بار مي‌خواهم از يک ديدگاه کلي به اين کتاب نگاه کنم و بگويم که چرا از نظر من، خواندن اين کتاب براي همه‌ي مديران و کارشناسان رشته‌هاي مديريت و آي‌تي و رايانه ضروري است.

لويي گشنر مي‌خواهد در اين کتاب به ما نشان بدهد که فيل‌ها هم مي‌توانند برقصند! يعني چه؟ يعني تحول در هر زماني و در هر سازماني با هر اندازه‌اي (حتي در شرکتي جهاني مثل آي‌بي‌ام) امکان‌‌پذير است. روح کتاب گشنر همين است و بس؛ اما بيش از آن چگونگي ايجاد اين تغيير استراتژيک براي نجات آي‌بي‌ام است که اهميت دارد.

گشنر بعد از گرفتن MBAاش، کار را در شرکت مشاوره‌ي معروف مک‌کنزي شروع مي‌کند؛ اما پس از مدتي به اين نتيجه مي‌رسد که مي‌خواهد کارش نتيجه‌اي عملي داشته باشد (قابل توجه ما مشاورها؛ در مورد شرکتي به عظمت مک‌کنزي اين حرف را مي‌زند) و در نتيجه وارد کار اجرايي مي‌شود. در طول سال‌ها در سمت‌هاي مديريتي به‌ويژه مديرعاملي شرکت‌هاي کوچک و بزرگي ايفاي نقش مي‌کند تا بالاخره، نجات آي‌بي‌ام به او محول مي‌شود.

گشنر وقتي وارد آي‌بي‌ام مي‌شود، از رايانه و صنعت فناوري اطلاعات هيچ نمي‌داند ـ چيزي که البته براي او ضرورتي هم ندارد؛ چرا که او به جاي آن مي‌داند که چطور بايد فيل بزرگ آي بي‌ام را به رقص درآورد! خوب او چطور اين کار را انجام مي‌دهد؟ گشنر سه گام اساسي را براي تحول آي‌بي‌ام بر مي‌دارد:

1- ارزيابي وضع موجود: به محض انتصاب به سمت مديرعامل و رئيس هيأت مديره، گشنر از مديران ارشد آي‌بي‌ام مي‌خواهد که گزارشي را در مورد وضعيت موجود واحد تحت هدايت خود تهيه کنند. اين گزارش شامل مواردي چون: اقدامات در دست انجام، حوزه‌ي محصولات يا خدمات ارايه شده به مشتريان، وضعيت مالي واحد مورد نظر، پيش‌بيني در مورد آينده‌ي آن، مشکلات و مسائل موجود واحد و … بود. اين گزارش‌ها در کنار يکديگر تصويري نسبتا کامل را از وضعيت موجود آي بي‌ام پيش روي آقاي گشنر مي‌گذارند. در کنار اين خود گشنر نيز دست به کار مي‌شود و با ملاقات با مشتريان و حتي رقبا و بازديد از بخش‌هاي مختلف شرکت، سعي مي‌کند تصوير کامل‌تري را از وضعيت موجود براي خودش بسازد.

2- تدوين استراتژي: شاه‌کار گشنر به نظر من اين‌جا است. اين نقطه‌اي است که گشنر تمام تجربه‌ي مديريتي خود را به کار مي‌گيرد تا جهت‌گيري‌هاي شرکت‌اش را اصلاح کند. گشنر مي‌گويد که تا قبل از ورود وي به آي‌بي‌ام، راه‌کار نجات اين شرکت تجزيه‌ي آن به شرکت‌هاي کوچک‌تر و فروش آن‌ها بود. واحدهاي مختلف که هر يک بخشي از سبد محصولات  آي‌بي‌ام را تأمين و ارايه مي‌کردند، به صورت جزيره‌اي به فعاليت مي‌پرداختند. هيچ‌کس، از خروجي کار ديگري با خبر نبود و حتي بدتر اين‌که، اصلا اهميتي هم به آن نمي‌داد. گشنر در برابر اين چالش چه کرد؟ دو تصميم اساسي گرفت:

الف ـ مزيت رقابتي آي بي‌ام در ارايه‌ي محصولات و خدمات جداگانه‌اي نيست که هر يک ممکن است توسط تأمين‌کنندگان بزرگ و کوچک با کيفيت به‌تري تأمين شوند. آي‌بي‌ام در يکپارچه‌سازي اين محصولات و خدمات و ارايه‌ي راه‌حل‌هاي واقعي براي مشکلات مشتري تخصص دارد و بايد از تجزيه‌ي آن خودداري کرد. در عين حال بايد ارتباط واحدهاي مختلف سازماني را به خوبي برقرار نمود تا همه در چارچوب زنجيره‌ي ارزش کلان شرکت به فعاليت بپردازند.

ب ـ انتخاب پورتفوليوي درست محصولات: جذاب‌ترين بخش کتاب براي من همين بخش بود. حدود دو ماه پيش در کلاس درس استراتژي‌مان دو جلسه به بررسي چگونگي انتخاب پورتفوليوي محصولات در شرکت‌ها با بررسي ماتريس معروف BCG گذشت. دست آخر نتيجه‌ي همه‌ي ما همراه با استاد بسيار نازنين درس اين بود که اين ماتريس در عمل کاملا وابسته به بينش افراد استفاده‌کننده از آن دارد و نمي‌توان براساس آن براي همه‌ي موقعيت‌ها نسخه‌ پيچيد. کيس خاصي هم در اين زمينه در دسترس‌مان نبود تا آن را بررسي کنيم. اين مشکل باقي بود تا وقتي که گشنر در اين بخش به من ياد داد که انتخاب پورتفوليوي محصولات يعني چه. او ابتدا ساختار کلي سبد محصولات صنعت IT را مشخص مي‌کند و در مرحله‌ي بعد، به سه سؤال پاسخ مي‌دهد:

ـ  آي‌بي‌ام در کدام بخش‌ها داراي مزيت رقابتي است؟؛

ـ  آي‌بي‌ام در کدام بخش‌ها نبايد دست به فعاليت بزند؟ (يا مزيت رقابتي ندارد يا براي‌اش به صرفه نيست)؛

ـ جايگاه بخش‌هاي منتخب در ايجاد زنجيره‌ي يکپارچه‌ي خدمات و محصولات آي‌بي‌ام کجاست؟

پاسخ اين سه سؤال در کنار هم به گشنر و مديران آي‌بي‌ام مي‌گويد که چه تغييراتي را بايد در کجاي آي‌بي‌ام ايجاد کنند. يکي از خروجي‌هاي جالب اين فرايند تصميم‌گيري استراتژيک، فروش برخي از واحدهاي آي‌بي‌ام به شرکت‌هاي رقيب است که گشنر با وجود تمامي فشارها اين کار را مي‌کند. به نظرم کيس آي‌بي‌ام در زمينه‌ي انتخاب پورتفوليوي محصولات آن‌قدر جالب و کاربردي است که بايد حتما در کلاس‌هاي درس برنامه‌ريزي استراتژيک مورد بررسي قرار بگيرد.

3- تحول فرهنگي: فرهنگ آي‌بي‌ام فرهنگي بسيار خاص با ويژگي‌هاي جالب و عجيبي است. سومين گام گشنر براي تحول آي‌بي‌ام ايجاد تغيير در فرهنگ اين شرکت است. از آن‌‌جايي که اين بخش کاملا خاص آي‌بي‌ام است من خيلي به اين قسمت نمي‌پردازم و به نظرم بايد در اين زمينه در هر شرکتي مطابق با شرايط آن عمل نمود.

اين سه گام، سفر تحول سازماني آي‌بي‌ام به سمت و سويي است که بتواند در عين حفظ ماهيت فيل‌گونه‌ي خود، همانند يک آهوي گريزپاي در صحنه‌ي ميدان صنعت IT برقصد و پيش برود. گام‌هايي بسيار ساده و در عين حال جذاب و کاربردي.

در کنار يادگيري تحول سازماني، سبک رهبري گشنر نيز نکات بسيار جالبي براي آموختن در خود دارد که به چند نکته از آن‌ها اشاره مي‌کنم:

1. اعلام اعتماد شرکت به کارکنان: گشنر از هر فرصتي براي اعلام اين موضوع استفاده مي‌کند؛ چه در سخنراني‌هاي‌اش، چه در نامه‌هاي‌اش به کارکنان، چه در مصاحبه‌هاي مطبوعاتي‌اش و خلاصه در هر جا و هر مکان (عجيب اين‌که حتي به پرسنل تعديل شده نيز گفته مي‌شود ما به شما اعتماد داريم، ولي الان براي شما کاري نداريم!)

2. هميشه کارکنان بايد اول باخبر شوند: گشنر در تمام طول دوران کاري‌اش در آي‌بي‌ام به اين اصل متعهد بود که هميشه هر خبر و اطلاعاتي در مورد شرکت، بايد حتي اگر شده يک ثانيه زودتر از افراد بيرون سازمان به گوش کارکنان سازمان برسد.

3. مديريت ارشد به صورت مستقيم در دسترس همه‌ي کارکنان است: اين يکي هم واقعا از آن بخش‌هايي بود که از آن به شدت لذت بردم. گشنر از همان روز اول کاري‌اش، از طريق اي‌ميل با تمام پرسنل شرکت ارتباط مستقيم برقرار مي‌کند و ديدگاه‌هاي‌ مديريتي‌اش، اخبار شرکت و ساير اطلاعات مهم را از اين طريق به اطلاع همه‌گان مي‌رساند؛ بدون اين‌که کوچک‌ترين مانعي اين ارتباط را مخدوش سازد. بخشي از اين‌ نامه‌ها، در پيوست يک کتاب به صورت دسته‌بندي شده آمده‌اند‍. اين دسته‌بندي نشان مي‌دهد که از نظر گشنر، کاربردهاي مکاتبات مديريت ارشد با درون سازمان خود چيست. در عين حال بخش‌هاي بسيار جذابي در اين نامه‌ها هست که واقعا خواندن‌شان براي من تکان‌دهنده بود؛ از جمله تقدير از يک همکار تازه در گذشته و بخش مهمي از نامه‌ها که به فعاليت‌هاي آي‌بي‌ام در روزهاي بعد از واقعه‌ي يازدهم سپتامبر مي‌پردازد و روح بزرگ انسان‌هايي را نمايش مي‌دهد که حاضر بودند براي کمک به ديگران، دست به چه کارهايي بزنند.

4. ره‌بر نقش مربي را در سازمان دارد: گشنر يک جمله‌ي بسيار جالب در اين زمينه دارد که مضمون آن اين است: ره‌بر بايد بگذارد زيردست‌ خودش توپ را در ميدان بازي به دست آورد؛ آن وقت به او بگويد: «خوب حالا توپ در دست توست؛ من چه کمکي مي‌توانم به تو بکنم تا توپ را گل کني!؟»

مطالعه‌ي اين کتاب را به همه‌‌ي شما توصيه مي‌کنم.

در ادامه‌ي پست قبل:

جماعي در راه گورستان بود

کسي پرسيد:

چه کنيم تا نميريم؟

گفتم:

سؤال کنيد

هميشه سؤال کنيد …

هيوا مسيح

پ.ن. رابطه‌ي سؤال کردن و فکر کردن رابطه‌ي جالبي است. در پست بعدي به اين موضوع خواهم پرداخت.

اين بار مي‌خواهم در مورد يکي از مهم‌ترين مشكلات جامعه‌مان از نظر خودم صحبت كنم: فكر نكردن. يكي از چيزهايي كه هميشه من را رنج داده اهميت ندادن دوستان و اطرافيان من به اين مقوله‌ي مهم است. تعداد آدم‌هاي دور و بر من که اهل مطالعه جدي و فكر و بحث باشند خيلي محدود است و از اين جهت هميشه احساس تنهايي كرده‌ام.

فكر مي‌كنم بدون بحث و جدل و به دور از مباحثات سياسي، مهم‌ترين علت مشكلات و ناهنجاري‌هاي جامعه همين «فكر نكردن» است. اگر كمي «فكر كنيم» اين مسئله را به روشني در زندگي شخصي خودمان مي‌بينيم. فرصت هايي كه از دست مي‌دهيم، حرف‌هايي كه نبايد بزنيم و مي‌زنيم و برعكس، كارهايي كه نبايد بكنيم و مي‌كنيم و عكس آن و … از آن بدتر اين‌که همين ما وقتي به مسئوليتي مي‌رسيم به همين شكل روزگار را مي‌گذرانيم و متأسفانه نتايج منفي کارمان براي بسياري افراد ديگر هم مشکل‌ساز مي‌شود.. وارد جزئيات نشوم به‌تر است. نظرم به شخص خاصي هم نيست. اين يك اپيدمي است كه دامن‌گير همه ما ـ اعم از راست و چپ، سنتي و مدرن و … ـ است. هر بلايي هم كه سرمان مي‌آيد به همين دليل است.

يکي از نمودهاي اصلي اين فکر نکردن در زندگي ما چيزي است که من «ماكياوليسم برعكس» ايراني مي‌نامم! منظورم اين است كه ما به جاي اين كه اول فكر كنيم و بعد يك كار را انجام دهيم، اول آن كار را مي‌كنيم و بعد ـ مخصوصا اگر آن کار کاري نادرست باشد يا نتيجه‌ي نامطلوبي در پي داشته باشد ـ هزار توجيه براي‌اش پيدا مي‌كنيم و البته باز هم بدون فكر كردن! و همين است که اغلب کارهاي ما به دليل فكر نكردن نتايج خنده‌دار و بيش از آن گريه‌داري را در بر دارند. كافي است كه تنها تخلفات رانندگي ما ايراني‌ها ـ چه در حال سواره و چه در حال پياده ـ‌ به ياد بياوريد!

اين فكر كردن كه مي‌گويم منظورم عقل‌گرايي و عقلاني‌سازي فلسفي نيست. من از يك پديده‌ي ساده حرف مي‌زنم. چيزي كه هيچ نيازي به دانش بالا ندارد و فقط يك «عزم والا» مي‌خواهد. نمي‌خواهم فكر كردن را هم به تفكر درباره موضوعات فراتر از حد زندگي عادي محدود كنم. نه، برعكس مي‌خواهم بگويم كه هر يك از ما «بايد» بيش از هر چيز درباره چيزهايي فكر كند كه در زندگي با آن روبرو است؛ اما با ديدي ديگر: ما بايد فكر كنيم كه چه کسي هستيم و چرا اين‌گونه‌ايم، ما بايد فكر كنيم به اين كه كجاي جهان ايستاده‌ايم، ما بايد درباره عشق فكر كنيم، ما بايد درباره رابطه‌ي‌مان با خدا و ايمان‌ فكر كنيم و خيلي بايدهاي ديگر. اين‌ها مسائل بسيار مهمي در زندگي ما هستند كه حل هريك قطعا اثر عميقي بر زندگي‌مان به عنوان يك انسان معمولي خواهد داشت.

فعلا كمي فكر كنيم تا بعد که باز هم در اين رابطه بنويسم.

شغل من به‌عنوان يک کارمند زيردست رئيسم، مؤثر کردن اوست نه اصلاح کردن او!

پيتر دراکر

اي دل همه رفتند و تو ماندي در راه

کارت همه ناله بود و بارت همه آه

کوتاه کنم قصه که اين راه دراز

از چاه به چاله بود و از چاله به چاه …

قيصر امين‌پور

دارم کافکا در کرانه ی هاروکی موراکامی را می خوانم و لذت می برم. فضای غریب قصه و تفسيرهاي نفس‌گير موراکامي از زندگي، واقعا جذاب است. چند سطري را از ميان اين کتاب تا اين‌جا که حدود يک سوم اين کتاب 600 صفحه‌اي را خوانده‌ام، برگزيده‌ام که اين‌جا مي‌نويسم:

ـ مسئوليت ما از قدرت تخيل شروع مي‌شود. درست همان‌طور است که ييتس [شاعر ايرلندي] مي‌گويد: مسئوليت از رؤيا آغاز مي‌شود. اين موضوع را وارونه کنيد، در اين صورت مي‌شود گفت هر جا قدرت تخيل نباشد، مسئوليتي در بين نيست … (ص 180)

ـ در زندگي وقت‌هايي هست که اين‌جور عذر و بهانه‌ها [بلد نيستم يا مهارت ندارم] کاربردي ندارد. موقعيت‌هايي که هيچ کس عين خيال‌اش نيست به درد کاري که مي‌کني مي‌خوري يا نه … (ص 193)

ـ فقط يک جور سعادت هست، اما بدبختي هزار شکل و اندازه دارد. به قول تولستوي سعادت يک تمثيل است، اما بدبختي داستان است. (ص 213)

ـ در زندگي هر کس يک جا هست که از آن بازگشتي در کار نيست. و در موارد نادري نقطه‌اي است که نمي‌شود از آن پيش‌تر رفت. و وقتي به اين نقطه برسيم، تنها کاري که مي‌توانيم بکنيم اين است که اين نکته را در آرامش بپذيريم. دليل بقاي ما همين است. (ص 218)

جا را باز مي‌گذارم براي بيش‌تر نوشتن از اين شاه‌کار.

فرقي نمي‌کند در يک سازمان مشغول کار باشيد، دانش‌جو باشيد يا در خانواده‌ نقشي را برعهده داشته باشيد. همه جا شما مشغول انجام کارهايي هستيد که خروجي‌هايي دارند. عملکرد چيست؟ خروجي کار شما! و هر جا خروجي وجود داشته باشد بحث سنجش و ارزيابي آن هم پيش مي‌آيد: ارزيابي عملکرد، سنجش ميزان فاصله‌ي اين خروجي‌ها است با هدف‌ها و بايدها (وضعيت واقعي در برابر وضعيتي که بايد به وجود مي‌آمده.)

من اين‌جا خيلي با روش سنجش عملکرد کاري ندارم. مي‌خواهم به شما نشان بدهم که عمل‌کرد از چه اجزايي تشکيل مي‌شود تا بتوانيد با تغيير آن‌ها، عمل‌کرد خودتان را به‌بود بخشيد. اين‌جا ما سه فرمول ساده داريم:

عمل‌کرد = توانايي × انگيزش (به معناي تلاش)

در اين فرمول داريم:

توانايي = استعداد × آموزش × منابع

انگيزش = تمايل × تعهد

جالب است که از اجزاي عمل‌کرد، تنها دو عامل از دست ما بيرون است: استعداد و منابع؛ و ساير اجزا، تا حدود زيادي در اختيار خود ماست. هر چند تمايل را ممکن است بتوان به عوامل انگيزشي سازمان نيز مرتبط کرد، اما به نظرم اگر واقعا کارمان را دوست داشته باشيم تمايل هم خود به خود پديد مي‌آيد. تعهد هم کاملا يک موضوع اخلاقي است. مي‌ماند آموزش که به نظر مي‌رسد مهم‌ترين شاخص به‌بود عمل‌کرد انسان باشد: ياد گرفتن!

خيلي وقت‌ها فکر مي‌کنم که بزرگ‌ترين دليل عمل‌کرد ضعيف من در بخش‌هايي از زندگي کاري‌ام ندانستن است و بس! من نمي‌دانم که چطور بايد کاري را انجام داد، تئوري مربوط به موضوعي را نمي‌دانم، کارفرما از من انتظاري دارد که يا بلد نيستم انجام بدهم‌‌اش و يا بدتر از آن اصلا آن موضوع را نشنيده‌ام! و … اين اواخر براي کاري مشغول جمع‌آوري ليستي از دانش‌هاي مورد نياز يک مشاور مديريت بوده‌ام و مدام دراين حيرت که: تا بدين جا رسيد دانش من / که بدانم همي که نادانم!

براي به‌بود عمل‌کردمان چاره‌اي نداريم جز اين‌که ياد بگيريم و ياد بدهيم، کتاب و مجله و مقاله مرتبط با کارمان را بخوانيم واز اينترنت به جاي گودربازي (رونوشت به خودم) استفاده‌ي مفيد بکنيم. اين عملي‌ترين راه‌حل به‌بود عمل‌کرد ما در زندگي‌مان است. خلاصه اين‌که بايد ياد بگيريم تا به‌روز باشيم!

نسل امروز نسلي است که برخلاف نسل‌هاي پيشين، بيش‌تر براساس رؤياهاي‌اش زندگي مي‌کند تا حافظه‌اش (يعني براي آينده زندگي مي‌کند نه در فکر ديروز.)

(نقل به مضمون از مقدمه‌ي خانم دکتر فريبا لطيفي بر کتاب آينده‌ي مديريت ـ نوشته‌ي گري همل)

اگر وبلاگ من را دنبال کرده باشيد، حتما ديده‌ايد که يکي از دغدغه‌هاي اصلي من نوشتن در مورد چيزي است که آن را حرفه‌اي بودن مي‌نامم؛ يعني بايدها و نبايدهاي زندگي ما در سازمان. چند مطلب هم در اين زمينه نوشته‌ام که بخشي براساس تجربيات خودم بوده است و برخي ديگر را نيز از اين سو و آن سو ترجمه کرده‌ام.

خوش‌حال‌ام که اين کار ـ يعني نوشتن در مورد تجربيات کاري افراد براي استفاده‌ي ديگران ـ دارد در فضاي وبلاگ‌نويسي فارسي گسترش مي‌يابد. با توجه به سه نکته‌ي زير:

1. ما رسانه‌ي تأثيرگذاري در فضاي مجازي نداريم که به فوت و فن‌هاي مديريت بپردازد و به زبان ساده مسائل کاربردي را براي استفاده‌ي همگان بيان کند (چيزي مثل مدل وبلاگ‌هاي هاروارد)؛
2. وبلاگ‌نويس‌هايي که در زمينه‌ي مديريت مي‌نويسند معمولا وبلاگ‌شان را با يک مجله‌ي تخصصي اشتباهي مي‌گيرند و مطالب طولاني و تئوريک و در بسياري موارد غير کاربردي را مي‌نويسند (تازه اگر کپي پيست نکرده باشند)؛
3. مهم‌تر ازهمه اين‌که خوانندگان مطالب در دنياي مجازي به خواندن مطالب سرگرم‌کننده و غيرکاربردي عادت‌ کرده‌اند،

به نظرم هر نوشته‌اي که به آدم‌ها بگويد بايد در سازمان چطور زندگي و کار کنند (چه در سطح مديران و چه در سطح کارشناسان) يک قدم بزرگ براي ترغيب آدم‌ها به اشتراک‌گذاري تجربيات‌شان با ديگران از يک سو و علاقه‌مند کردن کاربران دنياي مجازي فارسي به خواندن مطالب کاربردي است و بايد از آن استقبال کرد و کمک کرد تا افراد هر چه بيش‌تري آن را ببينند. کاري که من سعي مي‌کنم از اين پس تا حد توانم انجام بدهم.

امروز در گودر به اين مطلب برخوردم که يک آقاي سردبير درباره‌ي تجربيات مديريتي خود نوشته است. برخي از نکات‌اش واقعا براي من جديد و جالب بود. پيشنهاد مي‌کنم چند دقيقه‌اي وقت بگذاريد و اين مطلب را بخوانيد.

در اين زمينه اين مطالب قبلي من هم احتمالا به دردتان بخورد:

معرفي کتاب: شرکت سهامي حيوانات

12 باور يک رئيس خوب

4 سؤال براي سنجش عملکرد آدم‌ها

توصيه‌هايي به مديران از زبان يک کارشناس