گزاره‌ها

هر کسي که بيش از يک روز در يک سازمان کار کرده باشد، حتما اشتباهي در کارش داشته است. در حالي که اغلب افراد مي‌پذيرند که اشتباه کردن غيرقابل اجتناب است، در عين حال هيچ کس هم دوست ندارد مسئوليت اشتباه‌ها را بپذيرد. خبر خوب اين است که اشتباه‌ها هر چقدر هم بزرگ باشند نمي‌توانند يک اثر دائمي بر زندگي شما باقي بگذارند. در واقع اغلب آن‌ها بخشي از تجربيات شما در زندگي و پيش‌نيازي براي نوآوري از طريق يادگيري فردي و سازماني هستند. بنابراين اگر در کارتان مرتکب اشتباهي شده‌ايد، نگران نباشيد؛ به اين فکر کنيد که چه کسي هست که اشتباه نکرده باشد؟ شما مي‌توانيد به خوبي اشتباه‌هاي خود را جبران کنيد و از اين تجربه، براي يادگيري و رشد خود بهره‌‌برداري کنيد.

نظر متخصصان چيست؟

براساس نظر پل شوميکر ـ مدير پژوهش مرکز ماک براي نوآوري تکنولوژيکي در مدرسه مديريت وارتون دانشگاه پنسيلوانيا و نويسنده مشترک کتاب اشتباه‌هاي درخشان ـ اغلب افراد نسبت به اشتباه‌ها‌شان واکنش احساسي بسيار زيادي نشان مي‌دهند. آن‌ها “قضاوت يک طرفه‌اي در مورد پيامدهاي مثبت و منفي اشتباه‌شان انجام مي‌دهند؛ در نتيجه ضررها را بيش‌تر از منافع ارزيابي مي‌کنند.” او مي‌‌گويد نتيجه اين امر آن است که آن‌ها احتمالا به پنهان کردن اشتباه‌ها‌شان ترغيب مي‌شوند و حتي از آن بدتر، به استفاده از روش‌هاي نادرستي که غيربهره‌ور بودن‌شان ثابت شده است، ادامه مي‌دهند. اين “اشتباه در محاسبه هزينه از دست رفته (Sunck Cost Fallacy)” مي‌تواند بسيار خطرناک و پرهزينه باشد.

بهتر است اشتباه‌ها را بپذيريم، از آن‌ها ياد بگيريم و به حرکت خود ادامه دهيم. شوميکر مي‌گويد: “به پيش رو نگاه کنيد و تصميمات را براساس آينده و نه گذشته بگيريد.” کريستوفر گرگن ـ مدير مرکز پروژه‌هاي رهبري کارآفريني در دانشگاه دوک و نويسنده مشترک کتاب “کارآفرينان زندگي: افراد معمولي که زندگي‌هاي فوق‌العاده‌اي را مي‌سازند” ـ معتقد است مفيدترين کاري که مي‌توانيد بکنيد “تبديل زمان رخ دادن يک اشتباه به زماني باارزش براي ره‌بري است.”

در اين مقاله چند اصل ساده براي تبديل گاف‌هاي‌تان به يک معدن طلا براي خود و سازمان‌تان ارايه مي‌شود:

به اشتباه‌تان اعتراف کنيد و آن را فاش سازيد

اولين و مهم‌ترين اصل: ضروري است که شفاف و صادق باشيد و اشتباه‌تان را بپذيريد. هرگز ديگران را سرزنش نکنيد. حتي اگر آن اشتباه يک اشتباه گروهي بوده است، نقش خودتان را بپذيريد. در مواردي که کسي از آن اشتباه متضرر شده است، از او عذرخواهي کنيد. البته نبايد خيلي زياد عذرخواهي کنيد يا گارد تدافعي بگيريد. کليد حل مسئله، عمل‌گرايي و تمرکز بر آينده است. اشتباه‌تان چگونه بايد جبران شود؟ در آينده چه چيزي را به شکلي متفاوت انجام مي‌دهيد؟

وقتي اشتباه‌تان را پذيرفتيد، بررسي آن مفيد خواهد بود. بررسي اشتباه براي عذرخواهي نيست؛ بلکه يک تلاش هوشمندانه براي کمک به ديگران در فهميدن اشتباه از يک زاويه ديد متفاوت است. تصميمات اشتباه يا فرايندهاي ضعيف مي‌توانند علت رخ دادن برخي اشتباه‌ها باشند؛ اما اين بدان معنا هم نيست که هر نتيجه بدي يک اشتباه است. گرگن مي‌گويد فهميدن اين‌‌که چه چيزي دروني و چه چيزي بيروني است ـ يعني چه چيزي در کنترل شما است و چه چيزي نه ـ مهم است. بيان اشتباه در قالب يک روش غيردفاعي به افراد کمک مي‌کند تا اين موضوع را ‌که چرا آن اشتباه اتفاق افتاده و چگونه مي‌توان از آن در آينده اجتناب کرد، بهتر درک کنند.

روش‌هاي‌تان را تغيير دهيد

اشتباه‌ها نقشي حياتي در توسعه ره‌بري بازي مي‌کنند. شوميکر مي‌گويد: “بهترين اشتباه‌ها آن‌هايي هستند که هزينه کمي دارند اما فرصت يادگيري موضوعات زيادي را فراهم مي‌آورند.” اگر آن خطا نتيجه يک تصميم نادرست باشد، براي رئيس‌تان و ديگر طرف‌هاي ذي‌نفع را روشن کنيد که چگونه از اشتباه‌هاي مشابه در آينده پيش‌گيري خواهيد کرد. شما بايد خيلي سريع قبل از اين‌که افراد در مورد قابليت‌ها يا تخصص شما قضاوت کنند واکنش نشان دهيد. به گفته گرگن: “شما مجبوريد زودتر از بقيه به محل اشتباه برسيد، بر آن احاطه پيدا کنيد و با آن درگير شويد.”

با نشان دادن اين‌که شما بر مبناي اشتباه‌تان تغيير کرده‌ايد، شما افراد بالادستي، همکاران و زيردستان‌تان خود را مطمئن مي‌سازيد که در آينده در مورد تصميمات يا وظايف به همين اندازه مهم، قابل اعتماد هستيد. شوميکر مي‌گويد: “اگر شما قصد داريد هزينه اشتباه‌تان را پرداخت کنيد، در برابر چيزي هم ياد بگيريد.” اين کار در يک فرهنگ‌ سازماني يادگيرنده نسبت به يک فرهنگ سازماني متمرکز بر عملکرد ـ که در آن با اشتباه‌ها به صورتي خشن‌تر برخورد مي‌شود ـ راحت‌تر است. اما بدون توجه به محيط سازمان، شما چنان‌که گرگن معتقد است بايد مشخص کنيد “چگونه اشتباه‌هاي‌تان را از بدهي به دارايي تبديل مي‌کنيد.”

به شبکه پشتيبان‌تان تکيه کنيد

گرگن مي‌گويد: “تحقيقات ما نشان مي‌دهد که يک شبکه پشتيبان سالم سه جزو دارد: روابط قابل اعتماد، ديدگاه‌هاي متفاوت و مکمل هم بودن.” از همکاران فعلي يا گذشته خود يا کساني خارج از سازمان‌تان در مورد ديدگاه‌شان در مورد اشتباه شما و اين‌که براي جبران آن چه مي‌توانيد بکنيد، سؤال کنيد. آن‌ها احتمالا توصيه‌هاي مفيدي در مورد اين‌که چطور آن اشتباه را بررسي کنيد و شهرت خود را به جاي اول‌اش برگردانيد، براي شما خواهند داشت.

اشتباه‌تان را فراموش کنيد

به دست آوردن دوباره اعتماد به نفس پس از اشتباه کردن مشکل است. کليد حل اين مشکل اين است که به خطاهاي‌تان اجازه ندهيد شما را از امتحان کردن بترسانند. وقتي سايه يک اشتباه بر عملکرد شما سنگيني مي‌کند، بر آينده تمرکز کنيد. اگر آن اشتباه باعث شده سايرين تخصص شما را زير سؤال ببرند، اطلاعات بيش‌تري به آن‌ها ارايه کنيد تا اعتمادشان را مجددا کسب کنيد. يادتان باشد که اشتباه کردن نشانه‌‌اي از ضعف يا بي‌عرضگي نيست و رها کردن خود از آن، نشان‌دهنده انعطاف‌پذيري و استقامت شما است. گرگن و شوميکر هر دو با اين‌که بسياري از کارفرمايان به دنبال افرادي هستند که اشتباه مي‌کنند و آن‌ها را پشت سر مي‌گذارند، موافق‌اند.

همه اشتباه‌ها با هم برابر نيستند

اشتباه‌ها از نظر درجه و نوع‌ با يکديگر متفاوت‌اند و جبران بعضي‌ از آن‌ها ممکن است مشکل‌تر باشد. به نظر شوميکر جبران اشتباه‌هاي گروهي اغلب راحت‌تر است؛ زيرا تقسيم مسئوليت وجود دارد. اشتباه‌هايي که منجر به سلب اعتماد افراد مي‌شوند مي‌توانند پيامدهاي دنباله‌دار و پشيمان‌کننده‌اي داشته باشند و بنابراين، بسيار حساس هستند. اگر اشتباه شما منجر به سلب اعتماد فردي نسبت به شما است، به آن فرد مراجعه کنيد و از او صادقانه عذرخواهي کنيد. از او بپرسيد براي جبران اشتباه‌تان بايد چه بکنيد. صبر داشته باشيد؛ فرد ممکن است براي بخشش به زمان زيادي نياز داشته باشد.

اصولي که بايد به خاطر بسپاريد:

اين کارها را بکنيد:

• مسئوليت ناشي از نقش خود در اشتباه را بپذيريد؛
• به ديگران نشان دهيد که از اشتباه‌تان درس گرفته‌ايد و در آينده به شکلي متفاوتي عمل خواهيد کرد؛
• نشان دهيد که در تصميمات مشابه آينده قابل اعتماد هستيد.

اين کارها را نکنيد:

• گارد دفاعي بگيريد يا ديگران را سرزنش کنيد؛
• اشتباهي بکنيد که اعتماد افراد را خدشه‌دار کنيد (جبران اين اشتباه‌ها بسيار مشکل است)؛
• از تجربه کردن دست برداريد يا براي جلوگيري از اشتباه به عقب برگرديد.

منبع (نويسنده: ايمي گالو؛ مترجم: علي نعمتي شهاب)

براي موفقيت در هر شغلي بايد عوامل زير را خوب بشناسيد:

خودتان، شغل‌تان، زيردستان و هم‌کاران و از همه مهم‌تر بالادستان، کالا يا خدمتي که توليد مي‌کنيد و فرايند توليدش را و البته مشتريان‌تان.

پ.ن. اين نکات کاملا بديهي است؛ اما لازم است براي دوستي که متأسفانه مدام دارد در زندگي شغلي‌اش مرتکب اشتباه مي‌شود و از آن بدتر هيچ وقت هم به راه‌نمايي‌هاي دوستان‌اش عمل نمي‌کند، تکرار شوند. اميدوارم که اين‌جا را ببيند.

بي‌اعتنايي چربي روح است، مانع مي‌شود که آدم غرق بشود. وقتي به ديگران خيلي اهميت بدهيم ديوانه مي‌شويم. و هم‌چنين به خودمان.

کلود روا ـ نويسنده‌ي فرانسوي

اين هم لينک‌هاي اين هفته:

خودتان را دوباره تعریف کنید! (نوشته‌ي جالب امير مهراني که باعث انتشار اين پست در گزاره‌ها شد.)

درخواست اطلاعات برای یک کار تحقیقی (آقاي خرمي‌راد براي تحقيقي در زمينه‌ي نحوه‌ي محاسبه‌ي تأخيرات پروژه‌ها به اطلاعات نياز دارند. اگر مي‌توانيد کمک‌شان کنيد.)

ترسیم Sparkline در اکسل (اين مطلب هم از آقاي خرمي‌راد استثنايي جالبه. از دست‌اش نديد.)

چگونه یک مسئله تحقیق در حوزه مدیریت عمومی و سیاستگذاری پیدا کنیم؟ روش “خیلی آکادمیک” (دکتر نويد يک روش بسيار جالب براي انتخاب موضوع تحقيق معرفي کرده‌اند.)

تشخیص فریب های سیاسی (از علي آقاي سرزعيم)

کارهایی که در مصاحبه استخدامی نباید انجام داد (نوشته‌اي عالي از امير مهراني عزيز که هرگز نبايد از دست‌اش بدهيد.)

درس تحلیل تصمیم

 

 

 

 

 

 

 

خدايا اگر مي‌شد و اگر مي‌توانستم که ديگر از تو نمي‌خواستم!

بسياري از ما زمان زيادي را براي شکل‌دهي به رزومه مکتوب‌مان نسبت به روزمه نامريي‌مان صرف مي‌کنيم؛ اگر چه دومي تأثير بيش‌تري روي فرصت‌هاي شغلي بالقوه ما دارد. وقتي کارفرمايان احتمالي به معرف‌هاي شما زنگ مي‌زنند، در واقع تلاش مي‌کنند تا “روزمه نامريي” شما را بخوانند. همين‌طور تصميم‌گيراني که مي‌خواهند در مورد ارتقاي شغلي شما تصميم بگيرند نيز دست به چنين تلاشي مي‌زنند.

روزمه نامريي شما از عقايد و نظرات ديگران در مورد شما به‌عنوان يک رهبر و همکار در ذهن خود مي‌پرورند تشکيل مي‌شود. اين رزومه با آن‌چه افراد دور و بري‌تان بر آن مي‌افزايند و با سايرين به اشتراک مي‌گذارند شکل مي‌گيرد و به اندازه رزومه کتبي‌تان براي همه افراد مريي مي‌شود ـ البته همه جز خودتان.

فهميدن اين‌که چه چيزي در رزومه نامريي‌تان نوشته شده مي‌تواند چشم‌هاي‌تان را به واقعيت‌هايي که نمي‌دانستيد بگشايد. مدير ارشد فروش يک شرکت تکنولوژي ارقام مورد نظر فروش را فصل به فصل به دست مي‌آورد. در اين تلاش بي‌رحمانه براي دستيابي به فروش بيش‌تر، وي خودش را دل‌سوز کسب و کار شرکت خود فرض مي‌کرد. اما او طي يک ارزيابي 360 درجه‌اي، متوجه شد که همکاران‌اش او را به‌عنوان فردي داراي “انتظارات غيرمنطقي” و “برده‌دار” مي‌شناسند.

خبر بد در اين زمينه اين است ‌که يک نقص ساده مي‌تواند به يک موقعيت بسيار وخيم تبديل شود. يکي از بنيان‌گذاران يک شرکت آن‌لاين بسيار موفق در تفويض اختيار مشکلات زيادي داشت. او مي‌خواست افراد را نسبت به اين‌که بر کاري که در دفترش انجام مي‌شود تسلط دارد مطمئن سازد؛ اما در هر حال اين کار را نمي‌کرد. نتيجه اين‌ اشتباه وي به آن‌جا ختم شد که همکاران‌اش او را به‌عنوان يک آدم غير قابل اعتماد مي‌شناختند و شروع به زير سؤال بردن صداقت وي کردند.

براي اين‌که خودتان نويسنده رزومه نامريي‌تان باشيد بايد کارهاي زير را انجام دهيد:

کشف کنيد چه چيزهايي بر روي رزومه نامريي‌تان نوشته شده است: از يک ارزيابي 360 درجه شخصي استفاده کنيد؛ مثلا از يک همکار معتمد، از اعضاي تيم‌تان يا هر کس ديگري که فکر مي‌کنيد مي‌تواند پاسخ مناسبي به شما بدهد بخواهيد که به شما بگويند براي اثربخشي بيش‌تر مي‌توانيد دست به چه کارهايي بزنيد يا انجام دادن چه کارهايي را متوقف کنيد.

از مديرتان بخواهيد که به شما فراتر از ارزيابي‌هاي عملکرد سطحي سالانه يک بازخور واقعي بدهد: به کسب چه تجربه‌هايي نياز داريد؟ مديرتان چه ارزيابي در مورد عملکرد شما دارد؟ همکاران در مورد شما به او چه گفته‌اند؟ کشف کنيد که آيا جزو افراد بااستعداد و توانمند سازمان‌تان محسوب مي‌شويد يا نه (مثلا با پرسيدن از مديرتان) و اگر در آن فهرست نيستيد، بپرسيد که بايد چه بکنيد تا به آن فهرست وارد شويد.

شروع به بازنويسي داستان خود کنيد: اين کار نياز به شجاعت و تلاش بسياري نياز دارد. مدير ارشد فروش سخت‌گير در جلسات رو در رو با تک‌تک افراد و پس از آن در جلسات با کل اعضاي تيم فروش ‌اعتراف کرد که وي حالا اثرات مخرب فشارهاي دايمي خود را درک مي‌کند. در عين حال وي با يک موقعيت دشوار ديگر نيز روبرو بود:چگونه نتايج مورد انتظار را بدون استفاده از ابزارهايي که معتقد بود وي را موفق کرده‌اند به دست آورد. يک برنامه هوشمندانه توسعه مهارت‌هاي رهبري ساختارمند به او براي تغيير سبک مديريت‌اش و ايجاد ميل به تبديل شدن به يک گروه با عملکرد بالا در همکاران‌اش کمک کرد.

اين مهم است که به مشکل اصلي بپردازيد. بنيان‌گذار شرکت آن‌لاين نياز به راست‌گويي نداشت؛ بلکه نيازمند انجام تعهدات خود بود: چيزي که خود به بهبود فرايندها و تفويض اختيار نياز داشت. عملکرد قابل اطمينان، اعتماد به وي را افزايش داد.

کانال‌هايي را براي دريافت بازخورهاي دايمي ايجاد کنيد: بازخور 360 درجه معمولي مي‌تواند با دريافت بازخورهاي مکرر از يک همکار قابل اعتماد تقويت شود. استفاده از مربي‌گري (Mentoring) ـ دريافت بازخور از يک آدم بسيار باتجربه‌تر نسبت به خود فرد ـ نيز مي‌تواند مفيد باشد ـ البته اگر مربي صادق و به موفقيت شما مقيد باشد.

خودتان را به صورت دوره‌اي ارزيابي‌ کنيد: خود ارزيابي‌ها مي‌توانند باارزش باشند. کليدي‌ترين عوامل ايجاد شايستگي را که نياز داريد فهرست کنيد، ويژگي‌هايي که از آن‌ها داريد تعيين کنيد و ارزيابي‌تان را از تناسب آن‌ها با يکديگر مشخص سازيد. افرادي که تجربيات منظمي از ديگر شکل‌هاي بازخور دارند مي‌توانند به شکل قابل توجهي در خود ارزيابي موفق باشند.

علاوه بر همه موارد بالا شما بايد براي دريافت بازخور و نشان دادن اين‌که براي آن ارزش قايل هستيد حريص باشيد. در غير اين صورت شما با سکوت روبرو خواهيد شد ـ چيزي که در مورد رزومه نامريي شما مي‌تواند بسيار کشنده باشد.

منبع (نويسنده: ويکي گوردون / ترجمه‌ي: علي نعمتي شهاب)

پ.ن. اين ترجمه در راستاي اين پست دوست خوبم امير مهراني منتشر مي‌شود.

گاهي از کشف اين‌که چقدر آدم معمولي هستم حسابي جا مي‌خورم. و چه همه هم فراموش کرده‌ايم اين را. بدي‌اش اين است که فقط وقتي با اين واقعيت روبرو مي شويم که حسابي سنگيني بار هستي دارد روي دوش‌مان فشار مي‌آورد. وقت‌هايي که مي‌دانيم بايد کاري کنيم و نمي‌توانيم. وقت‌هايي که بايد اتفاقي بيفتد و نمي‌افتد. وقت‌هايي که مي‌خواهيم و نمي‌شود. لحظاتي که خودت هستي و زندگي که دارد راه خودش را مي‌رود و از دست تو هم هيچ کاري بر نمي‌آيد جز نشستن به تماشاي فيلم بي‌هيجان زندگي و خميازه کشيدن که “کاش اين هم بگذرد.”

با اين اوصاف شايد هم بشود گفت سبکي تحمل‌ناپذير آدم معمولي بودن هم خودش ماجرايي عجيب است در زندگي ما انسان‌ها.

1. خيلي خيلي بچه بودم که اگر اشتباه نکنم با گل‌ آقا و شاغلام و آبدارخانه‌ي همايوني در کتاب‌خانه‌اي که در آن‌جا بزرگ شدم آشنا شدم. پدرم هم هر از چند گاهي گل‌ آقا مي‌خريد و من هم با اين که 120 درصد (!) مطالب‌اش را نمي‌فهميدم با شوق ورق‌اش مي‌زدم. چيزي که از گل‌ آقاي آن دوره در ياد من مانده يکي کاريکاتور هميشگي دکتر حبيبي روي جلد است و ديگري آن شعر معروف روي جلد: يک دهان دارم دو تا دندان لق / مي‌زنم تا مي‌توانم حرف حق! (آن زمان ماهيت پهلوانانه‌ي اين يک بيت شعر را نمي‌فهميدم و از آن بدتر نمي‌دانستم که زدن دو کلمه حرف حساب مي‌تواند براي آدم چه تبعاتي به دنبال داشته باشد …) آن دو کلمه حرف حساب صفحه‌ي اول و گير دادن‌هاي هميشگي گل آقا به اصحاب آبدارخانه و به‌ويژه شاغلام بنده خدا هم هميشه براي‌ام جذاب و خواندني بود. راستي چايي‌هاي شاغلام توي آن استکان‌هاي کمرباريک چقدر خواستني بودند!

2. سال 81 که شنيدم گل‌ آقا خودشان تصميم به تعطيلي هفته‌نامه گرفته‌اند شوکه شدم. چرا؟ هيچ وقت نفهميدم و نخواستم هم که بفهمم.

3. ۱۱ اردیبهشت ۱۳۸۳: خبر بسيار تلخ بود. گل‌آقاي ملت ايران آسماني شد …

4. شنيدم دور جديد هفته‌نامه‌ي گل آقا دارد توسط دخترشان ـ گل‌نسا ـ منتشر مي‌شود. مشتري هفتگي‌اش شدم تا تعطيلي دوباره …

5. و بالاخره 22 شهريور ماه 1389: بالاخره به آرزوي‌ام رسيدم و منِ چايي‌نخور، طعم چايي را در استکان‌هاي کمر باريک شاغلام چشيدم. و اعتراف مي‌کنم اين‌قدر خوش‌طعم بود که به اندازه‌ي تقريبا يک سال‌ام امروز چايي خوردم! (راستي شاغلام همين آقاي عزيزي بود که امروز کلي به خاطر ما به زحمت افتاد؟)

امروز در اتاق گل‌ آقا مهمان خانم پوپک صابري بودم. اتاقي ساده‌ ولي زيبا با آن سماورهاي بزرگ و چند گانه‌اش، با آن کمدهاي پر از يادگاري‌هاي گل‌ آقا و با آن ميز محکم و قشنگي که گل آقا هنوز پشت‌اش نشسته و دارد لبخند مي‌زند (با خود گل آقا که متأسفانه نشد؛ مي‌خواستم با اتاق گل آقا عکس يادگاري بگيرم و در رزومه‌ام و همين‌جا بگذارم که فرصت نشد اجازه‌ي اين کار را بگيرم!) خوب در کنار اين زيارت (که اميدوارم قبول باشد!) يک ساعت گفتگوي شوخي و جدي با گل‌نساي عزيز در مورد همان چيزهايي که دغدغه‌ي اين روزهاي همه ماست و البته در مورد گودر و همين وبلاگ و نوشته‌هاي بنده و طبعا گل انداختن لپ‌هاي من! 😉

از مهمان‌نوازي‌تان و هداياي‌تان صميمانه متشکرم خانم صابري عزيز!

آيا براي ايجاد انگيزه خود جهت انجام کارهاي‌تان دچار مشکل هستيد؟ مثلا مي‌دانيد که بايد پروژه جديدتان را شروع کنيد يا رزومه‌تان را به‌روز برسانديد؛ اما هيچ انرژي براي اين کارها در خودتان نمي‌بينيد؟

در اين نوشته 8 نکته ساده به‌يادماندني و انگيزشي مي‌خوانيد که مي‌توانيد آن‌ها را جايي دم دست‌تان بگذاريد براي زمان‌هايي که کمي انگيزه بيش‌تر براي کار کردن لازم داريد:

1. کامل در برابر به‌ اندازه کافي خوب: در حالي که بسياري از افراد عبارت “به‌ اندازه کافي خوب” را با متوسط بودن و کافي نبودن مرتبط مي دانند، به اندازه کافي خوب يعني همان به‌ اندازه کافي خوب! بسياري از افراد حرفه‌اي به اين دليل که در کار خود فراتر از آن‌چه ضروري است مي‌روند، آغاز کارهاي جديد را به تعويق مي‌اندازند. بار بعدي که يک کار را شروع کرديد حدس بزنيد که فکر مي‌کنيد کامل کردن آن کار چقدر طول بکشد (مثلا 10 ساعت.) هدف شما اين است که آن کار را در زماني نصف پيش‌بيني‌تان تمام کنيد. براي رسيدن به هدف‌تان به اين فکر کنيد که چگونه مي‌توانيد گرايش‌هاي کمال‌گرايانه خود را مهار کنيد و چگونه در زمان صرفه‌جويي کنيد تا تنها آن‌چه را بايد تحويل دهيد.

2. کار را به روش خودتان انجام دهيد: بسياري از مشکلات در سازمان به اين علت به‌وجود مي‌آيند که کارکنان به روش‌هاي استاندارد سازماني دل مي‌بندند و به اين فکر نمي‌کنند که شايد آن استانداردها با نيازهاي کاري‌شان منطبق نباشند. بنابراين تلاش کنيد که روش مناسبي براي انجام کار خود بيابيد؛ به جايي اين‌که دنباله‌رو ديگران باشيد.

3. انرژي‌تان را دنبال کنيد: اگر فهرستي طولاني از کارهايي که بايد انجام دهيد را پيش روي خود داريد، اول آن کارهايي را انجام دهيد که انرژي بيش‌تري براي‌شان داريد. آن کارهايي که بيش‌تر شما را به هيجان مي‌آورند.

4. گام‌هاي کودكانه برداريد: طبيعي است که بسياري از وقت‌ها ـ به‌ويژه در مواجهه با وظايف پيچيده ـ دستپاچه شويد. در اين‌گونه شرايط سعي کنيد ساده‌ترين فعاليت ممکن براي خود را انتخاب کنيد و اول آن را انجام دهيد. تنها کاري که بايد کنيد انجام يک کار ساده و آسان است که مطمئنيد مي‌توانيد آن را انجام دهيد. ساير کارها را مي‌توانيد بعدا انجام دهيد.

5. باورهاي منفي خود را همان اول کار چک کنيد: بسياري از افراد انديشه‌هاي منفي چون اين دارند: “من نمي‌توانم فلان کار را انجام بدهم؛ چون منظم نيستم، چون تمرکز ندارم” و مانند اين‌ها. اين باورها کمک‌رسان نيستند. فرض کنيد در يک مسابقه ماراتن شرکت کرده‌ايد و يک آدم ضعيف در اطراف شما به صورت مداوم مي‌گويد: “تو نمي‌تواني اين کار را انجام بدهي! تو موفق نخواهي شد!” اما يک راه به‌تر و ياري‌رسان ديگر هم وجود دارد: به اين فکر کنيد که “اين کار وقتي که بايد انجام شود، انجام خواهد شد! من به‌ترين کاري را که مي‌توانم انجام مي‌دهم و اين فعلا کافي است.” از صداهاي منفي دروني خود آگاه باشيد و به جاي آن‌که خود را به دردسر بيندازيد براي تغيير آن‌ها به مشوق‌هاي ياري‌دهنده تلاش کنيد.

6. آن کار را انجام ندهيد: از خودتان بپرسيد “آيا واقعا بايد اين کار را همين الان انجام دهم؟” چه کارهايي بايد حتما امروز انجام شوند؟ استفن کاوي ـ نويسنده کتاب مشهور 7 عادت مردمان مؤثر ـ ماتريسي را پيشنهاد مي‌کند که 4 بخش دارد: ضروري / نه چندان فوري، ضروري / فوري، نه چندان ضروري / نه چندان مهم، نه چندان ضروري / فوري.) مي‌توانيد حدس بزنيد بايد وقت‌تان را بر روي کدام يک صرف کنيد؟ اگر آن کار چندان ضروري يا چندان فوري نباشد، واقعا مجبور نيستيد آن را انجام دهيد. پس به جاي عقب انداختن کارها، بعضي کارها را انجام ندهيد!

7. زمان‌بندي کنيد: معمولا يکي از اشکالات همه ما انسان‌ها زمان‌بندي نکردن کارها است. بنابراين، از اين پس وقتي يک کار ضروري / نه چندان فوري پيش آمد، زماني را براي انجام آن مشخص کنيد و آن را در تقويم کاري خود بنويسيد. با خودتان قرار بگذاريد که آن کار را سر وقت خود انجام دهيد.

8. به خودتان جايزه بدهيد: وقتي با کاري روبرو مي‌شويد که نمي‌خواهيد آن را انجام بدهيد، ولي در عين حال چاره‌اي جز انجام دادن آن نداريد، چه بايد بکنيد؟ راهي پيدا کنيد که بخواهيد آن کار را انجام دهيد. مثلا: رفتن به کلاسي که دوست داريد، گرفتن يک حمام داغ يا حتي تماشاي فيلم مورد علاقه‌تان. اگر اين هم جواب نداد آن وقت مي‌شود کارهاي ناخوشايند را با ارزش‌هاي محوري که به آن‌ها معنا مي‌بخشند مرتبط کرد. مثل اين‌که من براي زندگي کردن به پول نياز دارم؛ پس بايد اين کار را انجام بدهم تا بتوانم پول دربياورم!

منبع (نويسنده: سي. جي. ليو / مترجم: علي نعمتي شهاب)

يكي از مشكلات اساسي صنعت مشاوره در كشور ما، مشخص نبودن نقش‌هاي مشاور، كارفرما و ناظر در پروژه مشاوره است. در واقع هيچ استاندارد يا توافق عمومي وجود ندارد كه هر يك از اين سه گروه افراد درگير در پروژه، قرار است چه كار كنند. و همين موضوع، يكي از دلايل اساسي شكست‌ يا اجراي ضعيف پروژه‌هاي مشاوره در ايران است. من براساس تجربه كاري خودم و نكاتي كه در مورد شركت‌هاي مشاوره خارجي شنيده‌ام فكر مي‌كنم كه هر كدام از اين سه نقش داراي يك وظيفه مشخص است و دخالت در كار ديگران، جز شكست پروژه يا پايين آمدن كيفيت اجراي آن نتيجه ديگري ندارد. اين وظايف عبارتند از:

1- كارفرما: وظيفه اصلي كارفرما تعيين هدف انجام پروژه يا به عبارت به‌تر، تعريف مسئله‌اي است كه بايد توسط مشاور حل شود. كارفرما در كنار اين وظيفه اصلي بايد به همكاري با مشاور و ارايه دادن اطلاعات لازم به او متعهد باشد.

2- مشاور: روشن است كه وظيفه اصلي مشاور حل مسئله‌اي است كه توسط كارفرما تعريف شده است. مشاور براي اين كار بايد به مفاهيم و ابزارها تسلط كامل داشته باشد و براي حل هر مسئله، ابتدا براساس مفاهيم يا تئوري‌ها ماهيت مسئله مورد نظر را كاملا درك كند و در مرحله بعد با تعيين ابزارهاي مناسب براي حل مسئله، وظيفه اصلي خود را به انجام برساند.

3- ناظر: نقش ناظر در پروژه‌هاي مشاوره تنها بررسي و اظهارنظر در مورد روش‌شناسي و ابزارهاي حل مسئله‌اي است كه توسط مشاور انتخاب شده‌اند. بر اين اساس ناظر نبايد شخص بي‌تجربه يا با دانش و مهارت كم در زمينه پروژه‌اي باشد كه قرار است انجام شود. بر همين اساس است که به نظر من ناظر نبايد در مورد محتواي کار مشاور در جايي که متمرکز بر موضوعات خاص کارفرما است نظر بدهد.

خوب چيزي كه در ايران عملا اتفاق مي‌افتد اين است كه تنها مشاور دارد همان كاري را كه بايد، انجام مي‌دهد! اين‌كه كارفرما و ناظر نقش خودشان را اشتباه مي‌گيرند منجر به اتفاقات بامزه‌ (و در واقع دردناكي!) مي‌شود كه در اين‌جا به برخي از تجربياتي كه در اين زمينه داشته‌ام اشاره مي‌كنم:

1. كارفرما در مورد ابزار نظر مي‌دهد: متأسفانه علم مديريت در ايران به‌عنوان يك سهل ممتنع فرض مي‌شود كه هر كسي خود را محق مي‌داند در مورد آن اظهارنظر كند. از اين مسئله تأسف‌بارتر اين است كه به دليل كيفيت بسيار پايين دوره‌هاي آموزش مديريت در ايران (به‌ويژه دوره‌هايي كه براي مديران دستگاه‌هاي دولتي به‌عنوان آموزش ضمن خدمت گذاشته مي‌شود)، هر فردي با شنيدن يكي دو اصطلاح و اسم چند تئوري يا ابزار حل مسئله، خود را در آن زمينه متخصص فرض مي‌كند و حالا هر چقدر هم شما اصرار كنيد كه فلان موضوع به درد اين كار نمي‌خورد، كسي گوشش بدهكار نيست! (در يك پروژه كارفرما اصرار به انجام كار اضافي داشت كه هيچ ارزش افزوده‌اي توليد نمي‌كرد. هر چقدر ما و حتي ناظر! اصرار كرديم، به حرف ما گوش نكرد و در نتيجه دو هفته كار اضافي براي ما ايجاد شد.)

2- ناظر در مورد محتوا نظر مي‌دهد: اين يكي ديگر واقعا از آن شاه‌كارهاي اساسي ناظرهاي ايراني است. ناظر وقتي مي‌بيند كه كارفرما روي كار خودش هم مسلط نيست، تلاش مي‌كند با مجبور كردن مشاور به قبول تصورات خود در مورد وضعيت كاري كارفرما به شكلي خود را روي بحث مسلط نشان دهد؛ نظراتي كه البته خيلي وقت‌ها هم درست نيستند و تنها باعث ايجاد تنش در روابط ميان كارفرما و مشاور مي‌شوند (در يك پروژه ناظر محترم اصرار داشت كه در بخش مالي شركت چرا فلان موضوع را در پروژه نديده‌ايد. ما گفتيم وجود ندارد، ولي ناظر قبول نكرد. نتيجه اين شد كه از واحد مالي شركت استعلام مجدد گرفته شد و معلوم شد حرف ما درست بوده است!)

3- ناظر بي‌تجربه يا غيرمتخصص است: در پروژه‌هايي كه در آن‌ها درگير بوده‌ام، بيش از هر چيز از اين موضوع ضربه خورده‌ايم. احتمالا بعدا به صورت مفصل‌تر به اين موضوع خواهيم پرداخت.

نظر شما چيست؟