این روزها در عصری زندگی می‌کنیم که “کار دانشی” یا “کار مبتنی بر اطلاعات” دارد به شکل غالب کار برای آدم‌ها تبدیل می‌شود. کار بسیاری از ما بدون دسترسی به اطلاعات لازم یا گردش اطلاعات درون سازمان عملا اثربخشی و حتی بهره‌وری لازم را نخواهد داشت. از آن طرف یک اشکال عمده هم در این عصر حجم عظیم اطلاعاتی است که باید توسط هر یک از ما مدیریت شوند و مدیریت آنها چندان آسان نیست. در هر حال وجود ابزارهای مبتنی بر فناوری اطلاعات هم خبر خوشی است تا بتوانیم هم به “مزیت اطلاعات” دست یابیم و هم مشکل “بمباران اطلاعاتی” را حل کنیم! چگونه؟ این، یکی از پاسخ‌ها به این سؤال است:
سه پژوهش‌گر مدرسه‌ی مدیریت اسلوان دانشگاه MIT، که چند سالی است در زمینه‌ی راه‌های افزایش بهره‌وری با کمک IT کار می‌کنند، براساس تحقیقات‌شان ۴ راه برای افزایش کارهای مبتنی بر اطلاعات ارایه کرده‌اند:
در شبکه‌ی کاری خود یک “مرکز جمع‌آوری و انتشار اطلاعات” باشید و فهرست ارتباطی خود را متنوع سازید: زیاد ای‌میل زدن به دوستان و همکاران و دریافت ای‌میل از آنها یکی از نشانه‌های بهره‌وری بالاست. اما در این‌جا ارتباط با دیگران و داد و ستد اطلاعات با آنها است که بهره‌وری را بالا می‌برد؛ نه ارتباط داشتن صرف!
ای‌میل‌های‌تان را مختصر و مفید بنویسید: ای‌میل‌های ساده و کوتاه و متمرکز بر موضوع اصلی جواب‌های سریع‌تری نسبت به ای‌میل‌های طولانی و پرحاشیه دریافت می‌کنند و این سرعت بالاتر در دریافت جواب، رمزی دیگر برای افزایش بهره‌وری است. (قبل‌تر هم نوشته بودم: رزومه نوشتن مهم است؛ به شرط شبکه‌سازی!)
از فناوری برای انجام چند کار به صورت هم‌زمان (Multitasking) استفاده کنید: البته باید حواس‌تان باشد که چند کاره بودن حتی با کمک فناوری هم یک سطح بهینه دارد که از آن بالاتر، بهره‌وری پایین می‌آید.
کارهای ساده‌ی اطلاعاتی را به زیردستان واگذار کنید و از سیستم‌های پشتیبان تصمیم استفاده کنید: بگذارید کارهایی که وقت ارزشمند شما را تلف می‌کنند زیردستان‌تان یا ابزارهای IT انجام دهند. به جای این کارها دنبال منابع جدید اطلاعات تخصصی بگردید؛ چیزی که مزیت رقابتی اصلی یک دانش‌کار (Knowledge Worker) است.
پ.ن. ناگفته پیداست که یک تا سه در زندگی شخصی‌مان هم کاربرد دارند.
با آغاز هر سال جدید، فعالان هر صنعت باید دو کار عمده را انجام بدهند؛ نگاه به گذشته و پیش‌بینی آینده. نگاه به گذشته به آنها نشان می‌دهد که چه کرده‌اند و چه باید می‌کرده‌اند و اشتباهات و کارهای درست و نقاط ضعف و قوت‌شان چه بوده‌اند. نگاه به آینده هم به آنها نشان می‌دهد که چه تغییرات کلانی در سطح صنعت رخ خواهد داد و بنابراین، در سال جدید باید روی چه حوزه‌هایی تمرکز بکنند و چه کارهایی انجام بدهند. این پست تلاش دارد تا با بهره‌گیری از چند منبع اطلاعاتی معتبر در زمینه‌ی اخبار صنعت IT، تصویری را وضعیت این صنعت در سال ۲۰۱۱ ترسیم کند:
۱٫ اعتماد به صنعت آی‌تی نسبت به سال ۲۰۱۰ افزایش خواهد یافت و در سطح جهانی و در یک مقیاس ۱۰۰ امتیازی از ۵۶ به ۶۴ ارتقا می‌یابد. پیش‌بینی می‌شود مخارج صنعت آی‌تی حدود ۴ درصد افزایش یابند. ۵۲ درصد سازمان‌های صنعت آی‌تی قصد دارند روی محصولات و حوزه‌های کسب و کار جدید سرمایه‌گذاری کنند و از این میان ۵۱ درصد روی محصولات مرتبط با تکنولوژی سرمایه‌گذاری خواهند کرد. پیش‌بینی می‌شود از نظر تعداد محصولات به فروش رفته نسبت به سال ۲۰۱۰ افزایش وجود داشته باشد؛ اما افزایش درآمدها به همین میزان نخواهد بود. (این‌جا. گفتنی است این اطلاعات براساس شاخص اعتماد به کسب و کار صنعت IT که توسط مؤسسه‌ی CompTIA توسعه داده شده است، استخراج شده‌اند.)
۲٫ دست‌مزدها در صنعت آی‌تی رشد چندانی نخواهند داشت و متوسط رشد دست‌مزد ۰٫۷ درصد خواهد بود. هر چند اوضاع نسبت به سال ۲۰۱۰ کمی به‌تر خواهد بود. روندهای بازار این را نشان می‌دهند: ۴۹ درصد پاسخ‌گویان به پیمایش انجام شده گفته‌اند که در سال ۲۰۱۰ افزایش حقوق داشته‌اند (در برابر ۳۶ درصد سال ۲۰۰۹) و ۲۹ درصد هم مزایا دریافت کرده‌اند (در برابر ۲۴ درصد سال ۲۰۰۹٫) اما اوضاع برای تازه‌واردان بازار کار آی‌تی (یعنی افراد با سابقه‌ی کار زیر دو سال) چندان روبه‌راه نخواهد بود و به صورت متوسط حقوق‌شان ۶ درصد کاهش خواهد یافت. در پیمایش انجام شده ۵۰ درصد از افراد از حقوق‌شان خیلی یا نسبتا راضی بوده‌اند (در برابر ۴۶ درصد سال ۲۰۰۹)؛ در حالی که تعداد قابل توجهی از متخصصان (یعنی ۴۰ درصد) هم گفته‌اند که احتمالا برای افزایش دست‌مزدشان تغییر شغل خواهند داد. (این‌جا)
۳٫ عناوین شغلی جذاب: تحلیل‌گری سیستم (مخصوصا با تمرکز بر محصولات اوراکل) و در رده‌ی بعد برنامه‌نویسی (با تمرکز بر جاوا و C/C شارپ و ++C) جذاب‌ترین مشاغل حوزه‌ی آی‌تی خواهند بود. هر چند تقاضا برای مشاغل مربوط به امنیت و رایانش ابری هم دو برابر خواهد شد. (این‌جا)
۴- افزایش شدید کاربردهای سازمانی موبایل: ۹ تا از هر ۱۰ سازمان قصد دارند اپلیکیشن‌های موبایل بسیار بیش‌تری را در سازمان‌شان به‌کار بگیرند. ۴۴ درصد از سازمان‌ها هم‌اینک بین ۵ تا ۱۹ اپلیکیشن را توسعه داده‌اند. ۲۱ درصد روی ۲۰ اپلیکیشن یا بیشتر هدف‌گذاری کرده‌اند. مهم‌ترین دلیل این رخ‌داد کاهش هزینه‌ها است (۶۳ درصد) و در رده‌های بعد بهره‌وری (۵۱ درصد)، تقاضاها یا نیازهای کارکنان (۵۰ درصد) و رقابت (۴۳ درصد) قرار گرفته‌اند. ۸۲ درصد شرکت‌کنندگان این پیمایش موافق استفاده از ابرها برای میزبانی اپلیکیشن‌های موبایل بوده‌اند. ۵۸ درصد آنها انتظار دارند با یک تا ۴ پلت فورم یا سیستم عامل موبایل کار کنند و ۳۰ درصد بین ۵ تا ۱۹ سیستم عامل را پشتیبانی خواهند کرد. البته مشکلاتی هم هست: ۴۶ درصد سازمان‌هایی که استراتژی خاصی برای حوزه‌ی موبایل ندارند، قصد هم ندارند کسی را برای سامان‌دهی این حوزه استخدام کنند. ۴۵ درصد هم گفته‌اند هیچ برنامه‌ی مشخصی برای حوزه‌ی موبایل ندارند! با این حال در مجموع ۵۶ درصد کل شرکت‌کنندگان حوزه‌ی موبایل را برای سازمان‌ها یک حوزه‌ی کسب و کار حیاتی دانسته‌اند. (این‌جا)
۵٫ افزایش تمایل به خدمات مبتنی بر رایانش ابری: به دلیل بحران اقتصادی و رکود موجود کسب و کار مربوط به ERPهای مبتنی بر ابر (Cloud ERP) رونق بیش‌تری خواهد یافت؛ چرا که سازمان‌ها با خودشان فکر می‌کنند: “دارایی جدیدی نمی‌خریم؛ فقط داریم خدمت جدیدی می‌خریم!” که هزینه‌های‌اش پایین‌تر است. ضمن این‌که هزینه‌های نگهداری و به‌روزرسانی و هزینه‌های نیروی انسانی سیستم هم حذف می‌شود. البته با توجه به این‌که ریسک تغییر ناگهانی از وضعیت موجود به سیستم مبتنی بر ابر زیاد است؛ سازمان‌ها ابتدا تا مدتی هر دو سیستم سنتی و ابر را در کنار هم به کار می‌گیرند تا از کارایی سیستم جدید مطمئن شوند. یک علت دیگر این موضوع هم علاقه‌ی بسیار زیاد کارکنان بخش IT به تحت کنترل داشتن همه چیز است: بعضی از مهندسان IT اگر شب‌ها قبل از رفتن به خانه سرورهای‌شان را در آغوش نکشند، از نگرانی خواب‌شان نمی‌برد! (این‌جا)
آخر هفته‌ی بسیار بسیار شلوغی از نظر کاری داشتم؛ بنابراین پست لینک‌های هفته متأسفانه به شنبه شب منتقل شد!
پیش از شروع سه نکته:
لینک‌هایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز از سایر لینک‌ها متمایز می‌کنم.
برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.
این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!
مشکل کجاست؟ و مشکل کجاست ؟ ۲ (دومی جالب‌تره؛ مخصوصا مثالی که از اپل می‌زنه در مورد این‌که آدم‌ها را به این باور می‌رساند که مشکلی وجود داشته که با محصولات اپل حل شده!!!) (علی مرجائی)
سحرخیز واقعا کامرواست (البته در تحقیقی که در این مطلب در موردش توضیح داده شده به این نتیجه رسیدند که بعضی‌ها ذاتا مغزشون شب‌کاره!!!)
پ.ن. ۱٫ لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمی‌شناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیشتر.
پ.ن.۲٫ اگر دوست داشتید توئیتر گزاره‌ها را برای دیدن ایده‌ها و حال و احوال روزانه‌ی من و گودر گزاره‌ها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسی و جامعه‌شناسی (و گاهی هم که خیلی هیجان‌زده می‌شوم، علم!) دنبال کنید.
می‌دانم که [مرگ] دارد سر می‌رسد و ترسی هم از آن ندارم. چون معتقدم در آن سوی مرگ، چیزی که بخواهیم از آن بترسیم وجود ندارد. فقط امیدوارم در مسیر سر رسیدن‌اش، تا حد امکان از درد و رنج بیشتر معاف شوم. پیش از آن‌که زاده شوم کاملا راضی بودم، و مرگ را هم حالتی مثل آن تلقی می‌کنم. آن‌چه به خاطرش قدردان هستم موهبت شعور است و زندگی، عشق، شگفتی و خنده. نمی‌توانید بگویید که جالب نبوده، آن‌چه از این سفر با خودم به خانه آورده‌ام، خاطرات عمرم است. نیاز من به آنها تا به ابدیت، بیش از نیاز به آن مدل کوچک برج ایفل است که به رسم یادگار از پاریس به خانه آورده‌ام، نیست.
باور دارم که اگر در پایان همه‌ی این‌ها، به فراخور قابلیت‌های‌مان، کاری کرده باشیم که دیگران را کمی شادتر کرده باشد و کاری که خودمان را کمی شادتر کرده باشد، این کمابیش نهایت چیزی است که از ما برمی‌آید. کاستن از شادی دیگران، جنایت است، و ناشاد کردن خودمان، نقطه‌‌ی آغاز همه‌ی جنایت‌ها است. باید بکوشیم تا خوشی را به جهان ببخشیم. این نکته، فارغ از هر مشکلی که ممکن است داشته باشیم و هر وضعیتی که سلامتی و شرایط‌مان ممکن است داشته باشند، صدق می‌کند. باید بکوشیم. من همیشه این را نمی‌دانستم و خوش‌حالم از این بابت که آن قدر عمر کردم تا این حقیقت را کشف کنم …
مجله‌ی فیلم؛ شماره‌ی ۴۲۱؛ بهمن ۱۳۸۹؛ ص ۶۵
پ.ن.۱٫ مدت‌ها بود جملاتی با این‌قدر قدرت در توصیف ماهیت زندگی برخورد نکرده بودم. راجر ایبرت منتقد بزرگ سینما، این روزها به دلیل ابتلا به سرطان تیروئید، روزهای آخر عمر را می‌گذراند.
پ.ن.۲٫ آخر هفته‌ی به شدت شلوغی از نظر کاری داشته‌ام. لینک‌های هفته امیدوارم فردا منتشر شوند.
“آیا حس مشابهی با آن فصل که توانستید سه جام قهرمانی کسب کنید دارید؟
نه. اولا به این خاطر که در صد سال اخیر این اتفاق تنها یک بار رخ داد و نمی توان پس از دو سال بخواهیم که این افتخار تکرار شود. به بازیکنان هم گفته‌ام که صحبت‌های احمقانه‌ای که در مورد جام‌های سه گانه و این مسائل می‌شود را فراموش کنند. وقتی که در ذهن‌ات اهداف بلند بالایی داری، خیلی بد است. باید به اهداف قابل دسترس بیاندیشی!” (این‌جا)
باز هم پپ گواردیولای بزرگ. من شخصا فکر می‌کنم این گواردیولا می‌تواند برای خودش جک ولشی از آب در بیاید و چند سال دیگر، بنشیند به نوشتن کتاب و سخنرانی در مورد اصول مدیریت و ره‌بری و حسابی پول دربیاورد. حالا تا آن موقع ما هم از ایده‌های مدیریتی پپ استفاده می‌کنیم!
دو درس دیگر از این جملات گهربار استاد پپ:
پیروزی گذشته ربطی به پیروزی فردا (و حتا امروز) ندارد!
برای موفق شدن، هدف‌های در دسترس برای خودتان تعیین کنید (یعنی همان حرف A یا معیار Attainable مدل هدف‌گذاری SMART)
می‌دانیم که برای حل مسئله‌ی کارفرما در پروژه‌های مشاوره، حتما باید بفهمیم که کارفرما دقیقا مشکل‌اش چیست و از ما به‌عنوان مشاور چه می‌خواهد. اما فکر می‌کنم در ایران به‌ویژه با توجه به سهل و ممتنع دانستن مباحث تخصصی مدیریت از یک سو و وفور مدهای مدیریتی در کشور از سوی دیگر (مثلا مهندسی مجدد در چند سال پیش و سیستم‌های ارزیابی عملکرد مبتنی بر کارت امتیازی متوازن در سال‌های اخیر)، به‌تر است به‌عنوان مشاور به دنبال این هم باشیم که کارفرما چه مشکلاتی ندارد و چه چیزی را هم از ما نمی‌خواهد! این طوری بر روی چیزهایی که ضرورتی ندارند، زمان و پول‌مان را هدر نمی‌دهیم.
اگر کمی درگیر پروژه‌ها در سطح بالاتر از کارشناسی بوده باشید، حتما مثال‌هایی در این زمینه به ذهن‌تان خواهد رسید. با توجه به شرایط صنعت مشاوره در ایران، تصور می‌کنم توجه به این نکته، برای مدیران پروژه بسیار حیاتی باشد.
یکی دو هفته پیش بود که استیو جابز اعلام کرد برای مدت نامشخصی به مرخصی استعلاجی می‌رود. چه کسی است که نداند اپل یعنی استیو جابز و بدون او حتا تصور داشتن اپل جذاب و پیش‌روی امروز هم مشکل به نظر می‌رسد. بنابراین این نگرانی اساسی وجود دارد که اگر مرخصی جابز دایمی شود و او دیگر مدیرعامل اپل نباشد، چه اتفاقی روی خواهد داد؟ با هم نگاهی بیاندازیم به ۱۰ پیامد احتمالی خروج استیو جابز از اپل:
۱٫ سقوط قیمت سهام اپل: در وال استریت همه استیو جابز را به‌عنوان بهترین کسی که می‌تواند اپل را هدایت کند، قبول دارند. اما اگر جابز برود چه اتفاقی رخ می‌دهد؟ آیا بازار صبر می‌کند تا جانشین او نشان دهد که مردِ این کار هست یا نه؟ به هر حال ممکن است به مدیرعامل جدید این فرصت از جانب بازار سهام داده نشود!
۲٫ از دست دادن چشم‌انداز (Vision): چشم‌انداز اپل، داشتن نوآوری و کیفیت در کنار هم است؛ چشم‌اندازی که جابز آن را شکل داده و کم‌تر شرکتی در آمریکا می‌تواند به گرد آن برسد. جابز همیشه می‌داند که از اپل چه می‌خواهد و هیچ وقت تمرکزش را از دست نمی‌دهد. آیا مدیرعامل بعدی خواهد توانست این چشم‌انداز سودآور اپل را حفظ کند؟
۳٫ از دست دادن فرهنگ سازمانی: برای دست یابی به چشم‌انداز تعریف شده، باید فرهنگ سازمانی خاصی هم ایجاد شود؛ چیزی که جابز آن را هم در اپل به خوبی جا انداخته است: نوآوری در طراحی با قیمت بالا! همیشه تغییر در مدیریت ارشد با وارد شدن گروهی از ارزش‌ها و هنجارهای فرهنگی جدید برای سازمان همراه است: آیا اپل فرهنگ متمایزش را از دست خواهد داد؟
۴٫ چالش در پیدا کردن مدیرعامل جدید: هدایت اپل به‌عنوان یکی از شناخته شدن‌ترین و مورد احترام‌ترین شرکت‌های دنیا، کار ساده‌ای نیست. آیا اتفاقی که در بار اول خروج جابز از اپل رخ داد (یعنی سقوط آزاد اپل تا زمان بازگشت جابز) دوباره به وقوع خواهد پیوست؟ آیا هیأت مدیره می‌تواند فرد شایسته‌ای را برای پست مدیرعاملی بیابد؟
۵٫ یافتن ره‌بر آینده‌ی شرکت: جابز فقط مدیرعامل نیست؛ او ره‌بر و منبع الهام شرکت به‌ویژه در مباحث مربوط به طراحی و توسعه ی محصولات جدید محسوب می‌شود. استیو جابز بعدی اپل چه کسی خواهد بود؟ تیم کوک جانشین فعلی جابز یا کسی دیگر؟ آیا این فرد الان دارد در اپل کار می‌کند؟
۶٫ از دست رفتن سهم بازار مکینتاش: اگر چه جابز استراتژی اصلی‌اش را بر توسعه و فروش محصولات مبتنی بر iOS گذاشته، اما از حفظ و ارتقای جایگاه مکینتاش در بازار فروش رایانه‌های شخصی هم غافل نبوده و به خوبی این کار را هم انجام داده است. اگر مدیرعامل بعدی توانایی‌های جابز را نداشته باشد؛ ممکن است تمام زحمات جابز در این زمینه بر باد برود!
۷٫ گم کردن مسیر توسعه‌ی iPhone: این احتمالا بدترین نتیجه برای طرف‌داران اپل خواهد بود! جابز مفهوم آی‌فون را به‌عنوان تلفن هوشمند نسل جدید تعریف کرد و این‌که مسیر توسعه‌ی آینده‌ی آی‌فون چه خواهد بود و این محصول به چه چیزی نیاز دارد و به چیزی نه، داخل مغز او است! با رقابت شدیدی که این روزها در بازار تلفن‌های هوشمند به‌وجود آمده و رشد خزنده و عجیب و غریب اندروید در این بازار، آیا آی‌فون می‌تواند در برابر رقبا دوام بیاورد؟ آیا مدیرعامل بعدی هم خواهد توانست آی‌فون را در جایگاه کنونی‌اش حفظ کند؟
۸٫ تغییرات مدیریتی شدید: همیشه تغییر مدیریت ارشد با تغییرات مدیریتی در سطوح پایین‌تر همراه خواهد بود. بعضی‌ها می‌روند و کسان دیگری می‌آیند. سؤال: آیا تیم مدیریتی جدید و این آدم‌های تازه وارد به اپل، می‌توانند این شرکت را به‌خوبی تیم مدیریتی اسیتو جابز اداره کنند؟
۹٫ پایان عصر پنهان‌کاری: یکی از عناصر اصلی موفقیت استیو جابز، پنهان‌کاری کامل اوست. معمولا سایر شرکت‌ها در دوره‌ی طراحی، از اعلام ویژگی‌های محصولات جدید خودشان به بازار به‌عنوان یک ابزار بازاریابی برای آماده کردن بازار جهت پذیرش محصول جدید استفاده می‌کنند. اما جابز با پنهان کردن چیزهای جدیدی که قرار است به بازار عرضه کند، توانسته است جذابیت عجیب و غریب محصولات جدید اپل را برای آدم‌ها ایجاد کند. در واقع، جابز آدم‌ها را تشنه نگه می‌دارد تا سرِ چشمه و در راه حتا یک کلمه هم در مورد میزان فاصله با چشمه و میزان گوارایی و خنکی آب چشمه حرف نمی‌زند! این موضوع هم البته جزو توانایی‌های خاص جابز است که ممکن است جانشین او، آن را نداشته باشد!
۱۰٫ هیچ تغییری رخ ندهد! به هر حال این حالت هم ممکن است رخ بدهد! شاید جابز توانسته باشد الگوی مدیریت و ره‌بری خود را در اپل نهادینه کرده باشد. تیم مدیریتی کنونی هم که مدت‌ها با وی کار کرده‌اند. اگر این اتفاقات افتاده باشد؛ خوش به حال مدیرعامل آینده‌ی اپل!
این ترم آخری در دانشگاه درس مدیریت ریسک داشتیم. یکی از مباحث درس، تئوری‌های ریسک بود که در این بخش ۱۲ تئوری مطرح شده در این زمینه (که اغلب‌شان هم صبغه‌ی فلسفی داشتند) بررسی شدند. یکی از این تئوری‌ها اما برای من به‌عنوان یک تحلیل‌گر سیستم جذاب بود: تئوری شکست سیستمی. طبق این تئوری، هیچ سیستمی کامل نیست و در نتیجه سیستم‌ها به صورت بالقوه در خطر شکست قرار دارند. و خوب این متصدیان سیستم‌ها هستند که باید ضمن آگاهی از زمینه‌های بالقوه‌ی شکست سیستم‌شان، ارزیابی دقیقی از میزان ریسک موجود داشته باشند. یک مثال جذاب ولی ناراحت‌کننده در این زمینه هم هم مطرح است: فاجعه‌ی انفجار شاتل چلنجر روی سکوی پرتاب در سال ۱۹۸۶٫ فاجعه‌ی چلنجر محصول دست کم گرفته شدن خوردگی موجود در اتصالات نگه‌دارنده‌ی سپرهای محافظ حرارتی شاتل چلنجر بود. مهندسان می‌دانستند که این اتصالات دچار خوردگی شده‌اند؛ اما خوب شاید این طوری فکر می‌کردند: “این دفعه را هم جواب می‌ده. وقتی برگشت درست‌اش می‌کنیم …” اما خوب متأسفانه حتا رفتنی هم در کار نبود! تأسف بیشتر تکرار این حادثه برای شاتل کلمبیا بود که در سال ۲۰۰۳ رخ داد. بنابراین سیستم به صورت ذاتی متضمن مقداری ریسک است و چگونگی محاسبه و کاهش این ریسک است که مهم است! خوب آیا راهی هست برای مقابله با این ریسک‌های بالقوه؟ شاید.
چند روز پیش داشتم ویژه‌نامه‌ی مجله‌ی فیلم برای روز ملی سینما (شهریور امسال) را می‌خواندم که بخشی از آن در مورد نظام استودیویی در روزهای ابتدایی هالیوود بود. یک جایی از مقاله این جملات جالب آمده: “آندره بازن [منتقد معروف فرانسوی و از پایه‌گذاران مجله‌ی مشهور کایه‌دو سینما] نظام استودیویی را به رودی آرام تشبیه کرد که همیشه جاری است. او این نظام را نه نتیجه‌ی خلاقیت این شخص یا آن فیلم‌ساز، بلکه حاصل «نبوغ سیستم» می‌دانست.” نبوغ سیستم؛ چقدر جذاب! خوب این “سیستم نابغه” چطور سامان یافته بود؟ نویسنده‌ی مقاله‌ی مجله‌ی فیلم آقای احسان خوش‌بخت این مسئله را مدیون ایجاد گروهی از ساختارها دانسته‌اند: مدیریتی دیکتاتورمآب اما خلاق (احتمالا چیزی شبیه همین استیو جابز محبوب این روزها) و نگاه به فیلم به‌عنوان یک محصول و تلاش برای استانداردسازی ساخت و ارایه‌ی آن. این دومی بحث مفصلی دارد؛ اما این ساختارها در نظام استودیویی به‌عنوان چارچوب‌های انجام کار تثبیت شده بودند:
تقسیم کار شدید و کاملا تخصصی
تعریف و تثبیت قوانین ژانر
تقسیم‌بندی دقیق بازار از نظر ژانرها و جغرافیای آمریکا
تقسیم‌بندی فیلم‌ها براساس دو معیار ژانر و هزینه‌های تولید و تدوین پورتفولیوی سالانه براساس این دو معیار در کنار توجه به وضعیت تقاضای بازار و البته بودجه‌ی در دسترس!
متنوع‌سازی پورتفولیوی محصولات در عین تمرکز بر مزیت رقابتی (یعنی هر استودیو هر ساله تعداد مشخصی فیلم درام و ملودرام و ترسناک و جنگی و … می‌ساخت؛ اما در عین حال هر استودیو در یک یا دو ژانر تخصص ویژه داشت. مثلا تخصص مترو گلدوین میر فیلم‌های موزیکال بود.)
تیم‌های ثابت فیلم‌سازی (یعنی از کارگردان تا آبدارچی ثابت!)
بهره‌گیری از مصالح و مواد ثابت (از جمله دکورها، لباس‌ها و …)
برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌ی دقیق (حالا نه به مفهوم علمی امروزی)
داشتن یک طراح هنری برای طراحی دقیق فیلم قبل از آغاز تولید (بسیار جالب این‌که قبل از ساخت فیلم دکوپاژ یعنی ساختار اجزای صحنه و نسبت آنها با دوربین هم مشخص می‌شد!) تا هزینه‌های کار تا حد امکان کنترل شوند!
پرورش ستاره‌ها و عقد قراردادهای طولانی مدت با آنها (مدیریت استعدادهای این روزها!)
متمرکز شدن در هالیوود برای کاهش هزینه‌ها و ایجاد برند منطقه‌ای (سیلیکون‌ولی بوده برای خودش هالیوود آن زمان)
و …
تردیدی نیست که این سیستم هم بارها و بارها شکست را تجربه کرد؛ اما نبوغ سیستم که بر این اصل اساسی متکی بود که «هر چیزی تا زمانی که می‌شود ازش پول درآورد ارزشمند است» (کاری با اخلاقی بودن یا نبودن‌اش ندارم؛ اما اگر دقت کنید به خوبی اساس مدل ماتریس BCG را در این گزاره می‌بینید!) باعث موفقیت‌های هر روز بیشتر از دیروز شد. نشانه‌اش ادامه یافتن همین ساختار تا امروز در هالیوود است. در واقع می‌خواهم بگویم: اگر در سطح بهینه‌ای یک سیستم را ساختاربندی و استاندارد بکنید، خطاها و زمینه‌های شکست تا حدود زیادی مجال بروز نخواهند یافت (مگر در شرایط خاص که اشتباهات انسانی یا تغییرات محیطی یا رخ‌دادهای پیش‌بینی نشده باعث پدید آمدن شکست شوند!)
شاید مثال جالب دیگری در زمینه‌ی مقایسه‌ی شکست سیستم با نبوغ سیستم، غرق شدن کشتی تایتانیک به دلیل اشتباه سیستمی در طراحی و ساخت‌اش در برابر فیلم معروف جیمز کامرون باشد که تا همین پارسال و قبل از آواتار پرفروش‌ترین فیلم تاریخ سینما بود!
حالا احتمالا مهم‌ترین سؤال پیدا کردن سطح بهینه‌ی ساختارسازی و استاندارد کردن است. چیزی که حدس می‌زنم برای‌اش راه‌حل سیستمی وجود نداشته باشد و تنها به تجربه تکیه داشته باشد.
افشین قطبی قبل از بازی با کره‌ی جنوبی یکی از دلایل خوش‌بینی خودش را به پیروزی ایران، داشتن بهترین درازه‌بان آسیا دانسته بود. اما در محاسبات‌اش احتمالا این را در نظر نگرفته بود که بهترین هم حتما در طول یک بازی اشتباه می‌کند و وای از این‌که این اشتباه، در بدترین زمان ممکن اتفاق بیفتد و حریف هم از آن بتواند استفاده کند! من دو نتیجه از این ماجرا می‌گیرم:
در محاسبات‌تان برای رقابت با دیگران، ریسک اشتباه بهترین اعضای سازمان (یا تیم) را در نظر بگیرید.
با در نظر گرفتن این ریسک، تلاش کنید تا حد امکان یا از اتکا به ویژگی‌های فردی آن ستاره بکاهید یا سیستم جای‌گزینی برای جبران اشتباه ستاره‌ها طراحی کنید.
شاید بیمه‌ی فعالیت‌های مهندسی در پروژه‌های طراحی و ساخت، مثال خوبی برای این موضوع باشد.
