خیلی از ما تصور می‌کنیم برای موفقیت شغلی نیازمند انجام کارهای عجیب و غریب و تلاش‌های مافوق بشری هستیم و به‌همین دلیل، حتی گام اول را در مسیر رسیدن به مقصودمان برنمی‌داریم. این در حالی است که موفقیت هیچ راهی ندارد جز همان ضرب‌المثل معروف که “آهسته و پیوسته رفتن” را به ما توصیه میکند. بدیهی است که در طی این مسیر نیاز به مجهز بودن به ابزارهایی داریم تا بتوانیم از عهده‌ی وظایف و کارهایی که در طول مسیر به آن‌ها نیازمندیم، برآییم. این ابزارها همان مهارت‌ها (یا به تعبیری دیگر شایستگی‌های) ما هستند. یاد گرفتن مهارت‌ها و تبدیل کردن آن‌ها به عادت باعث می‌شود تا بتوانیم در زمان مناسب به بهترین شکل ممکن هر کاری را انجام دهیم.
در هر شغل و حرفه گروهی از مهارتهای تخصصی وجود دارد که فرد متخصص لازم است آن‌ها را فرا بگیرد (مثلا: یک جوشکار باید جوشکاری با گاز آرگون را بلد باشد!) اما گروهی از مهارت‌ها هم وجود دارند که در هر شغلی و از آن مهم‌تر در زندگی روزمره برای ما کاربرد دارند. این مهارت‌ها مهارتهای عمومی شغل و زندگی محسوب می‌شوند. مهارتهای دسته‌ی اول را مهارتهای سخت و مهارتهای دسته‌ی دوم را مهارتهای نرم می‌نامند. می‌توانید این‌جا و این‌جا را برای آشنایی بیشتر ببینید.
مهارتهای سخت معمولا با تحصیل، کارآموزی و … یاد گرفته می‌شوند. اما متأسفانه در مدرسه و دانشگاه و حتی محل کار خیلی به آموزش مهارتهای نرم اهمیتی داده نمی‌شود. اغلب مدیران ما نیز به اهمیت مهارتهای نرم در موفقیت تیم و همکاران خود واقف نیستند. در عین حال خود ما هم آن‌قدرها که به مهارتهای سخت اهمیت می‌دهیم و برای یادگیری‌شان به‌سراغ کلاس و مطالعه و تمرین برای خودآموزی می‌رویم، مهارتهای نرم را جدی نمی‌گیریم. پس مهارتهای نرم را چگونه باید یاد گرفت؟ در این باب نوشته‌های دیگری خواهم داشت و در آن پیشنهاداتی ارائه می‌کنم.
پ.ن. مدت زیادی است از نوشته‌های با موضوع “کار حرفهای” در گزاره‌ها خبری نیست. از این هفته دوشنبه شب‌ها دوباره انتشار این یادداشت‌ها را آغاز می‌کنم.
“زیدان، سرمربی رئال مادرید؟ دورنمای جالبی دارد؛ اما قبول مسئولیت هدایت تیم پس از آنچلوتی هرگز مسئله‌ای نبوده که به آن فکر کنم. من می‌خواهم به کارم با رئال‌مادرید کاستیا ادامه دهم چون هنوز خودم را آماده‌ی مربی‌گری در تیم اصلی نمی‌بینم. این را هم باید بگویم که یک مربی برای هدایت یک تیم هرگز تمام و کمال آماده نیست؛ اما اگر بخواهیم تا سبز شدن تمام چراغ‌ها صبر کنیم، هرگز به هدف‌مان نخواهیم رسید. با این حال من دغدغه‌ای از این بابت ندارم و کارها را به شیوه خودم انجام خواهم داد. ببینیم گذر زمان من را به کجا می‌رساند.” (زین‌الدین زیدان؛ این‌جا)
با کنار رفتن کارلتو از رئال شاید همه منتظر دیدن زیدان در قامت سرمربی رئال مادرید بودند؛ اما انتخاب پرز و البته خود زیدان چیز دیگری بود. زیدان این‌جا دلیل انتخاب خودش را شرح داده است: یکی از مهم‌ترین عناصر یک تصمیم بزرگ و موفق، زمان‌بندی مناسب است. یک تصمیم، ممکن است زمانی درست باشد و زمانی دیگر نه. هنر مدیران و ره‌بران بزرگ همین است که می‌دانند چه زمانی باید یک تصمیم بزرگ را بگیرند: نه منتظر می‌مانند تا تمامی چراغ‌ها سبز شوند و نه آن‌قدر دست روی دست می‌گذارند تا زمان از دست برود.
اگر چه تصمیم‌گیری یک علم است و تئوری‌ها و ابزارهای خاص خودش را دارد؛ اما در عین خال یکی از شخصی‌ترین و درونی‌ترین کارهای دنیا است. بنابراین زمانی که باید تصمیم بگیرید، دانش و مهارت و تجربه‌تان را به‌کار بگیرید و با اتکا به به شهود و ندای درونی‌تان، تصمیمی که باید را بگیرید. شاید سخت‌ترین تصمیم، همان درست‌ترین تصمیم ممکن باشد!
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت میکند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
وبلاگ‌ها و سایت‌های خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
در بخش اول این مقاله در مورد دو رویکرد متفاوت به امور مشاوره سخن گفتیم. در آن بخش توضیح داده شد که رویکرد اول، مشاور را در نقش متخصص می‌بیند. در این رویکرد مشتری به مشاور مراجعه میکند و با بیان مشکلی مشخص از مشاور، نسخه‌ای شفابخش برای حل آن مشکل می‌خواهد. اما رویکرد جدیدتری نیز به خدمات مشاوره وجود دارد که در آن مشاور در نقش متخصص حل مسئله به سازمان کمک میکند تا مسائل واقعی خود را بشناسد و حل کند.
رویکرد دوم استفاده از مشاوران به‌عنوان تسهیلگر است. فرض اساسی این رویکرد این است که انتخاب رویکرد حل مسئله‌ای که مشاور برای تحلیل و بررسی آن یا پیاده‌سازی راهحل آن به‌کار گرفته شده برعهده‌ی خود مشتری است. وظیفه‌ی مشاور کمک کردن به مشتری در انجام گام به گام فعالیت‌هایی است که باید برای حل مسئله انجام شوند. مشاور به کارفرما نمی‌‌گوید که تحت این شرایط کدام راهحل بهتر است. هم‌چنین مشاور تغییری را ایجاد نمی‌کند و دست به هیچ اقدام عملی نمی‌زند. به‌جای آن مشاور بر کمک کردن به مشتری برای تعریف مسئله، تحلیل موقعیت، ارزیابی راه‌حل‌های احتمالی و انتخاب بهترین راهحل ممکن و بهترین روش اجرای آن متمرکز می‌شود.
مهم‌ترین مزیت این رویکرد درگیر شدن کامل مشتری در فرایند تحلیل مسئله و تدوین طرح اجرایی برای حل آن است. بنابراین مشتری با مسئله ارتباط نزدیکی را احساس میکند و راهحل در نظر گرفته شده برای مسئله را از آن خود می‌داند؛ چیزی که احتمال اجرای آن راهحل را تا حد قابل توجهی افزایش می‌دهد. مزیت دیگر این رویکرد آگاه شدن مدیران ارشد سازمان در مورد وضعیت درونی، مشتریان، رقبا و به‌صورت کلی ذی‌نفعان سازمان متبوع خود است. چنین دانشی علاوه بر تأثیرات مفیدش بر اجرای یک پروژه‌ی مشاوره، میتواند به آن‌ها در تصمیم‌گیری‌های آینده‌ی آن‌ها نیز یاری برساند.
اما این رویکرد نیز مشکلات خاص خود را دارد. روشن‌ترین مشکل در این زمینه عدم وجود دانش لازم یا کمبود وقت مدیران سازمان برای شرکت در فرایند تحلیل مشکل و ارایه‌ی راهحل است. طبیعی است که انسان در تمامی حوزه‌ها دارای دانش تخصصی نیست و مجبور است در این حوزه‌ها به خدمات مشاوران مراجعه کند. مشکل دیگری که ممکن است بروز کند عدم توانایی مدیران سازمان مشتری برای توافق در اتخاذ تصمیمات دشوار است. در اغلب فعالیت‌های مبتنی بر همکاری، هدف نهایی پوشش به تمام دیدگاه‌‌های اعضا برای جلوگیری از ایجاد تنش در سازمان است. چنین هدفی باعث می‌شود تا ممانعت از بروز تنش به قیمت عدم دستیابی به تصمیم بهینه انجام گیرد. اگر چه به‌صورت ایده‌آل وظیفه‌ی مشاور به‌عنوان تسهیلگر جلوگیری از رخ دادن چنین اتفاقی است؛ با این حال این موضوع هم‌چنان یک تهدید جدی در فرایند تصمیم‌گیری جمعی خواهد بود.
“به نظر من خودباوری مهم‌ترین چیز ممکن است. هیچ‌وقت نباید به خودت شک داشته باشی و بگذاری که کسی به تو شک و تردیدی داشته باشد. اگر افراد به تو و توانایی‌های‌ت شک کنند و خودت هم راجع به خودت مردد شوی، بازنده‌ای. باید به خودت بگویی که اگر قبلا توانسته بودی فلان کار را انجام دهی، چرا الان نتوانی. بخش عمده‌ای از موفقیت یک فوتبالیست، نه‌تنها در مهارتهای فیزیکی، بلکه در ذهنیت اوست. اگر قرار بود که من برای کاسیاس جوان‌تر پیغامی داشته باشم، به او توصیه می‌کردم که کم‌تر دشمنی کند.” (ایکر کاسیاس؛ این‌جا)
ایکر کاسیاس دوست‌داشتنی هم به پایان راه‌ش در رئال نزدیک شده است. همان جوان ۱۹ ساله‌ای که در فینال لیگ قهرمانان اروپای فصل ۲۰۰۰-۹۹ چهره شد، حالا کاپیتانی پرافتخار و فراموش‌نشدنی برای باشگاه و تیم ملی کشورش است. به‌عنوان یک هوادار بارسا همیشه “ایکر مقدس” را دوست داشته و تحسین کرده‌ام. و حالا در گام‌های پایانی این مسیر طولانی، سخت و پرهیجان، حرفهای کاسیاس می‌توانند الهام‌بخش باشد: ایده‌های یک حرفهای برای موفقیت!
این‌بار به‌موقع با یک خبر خوش: حالا می‌توانید آرشیو پست‌های لینک‌های هفته را خیلی راحت از دسته‌ی مربوط به آن دنبال کنید. 🙂
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت میکند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
وبلاگ‌ها و سایت‌های خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
امروزه هر فرد فعال در کسبوکار مشاوره‌ی مدیریت ـ از مدیر بازاریابی یک بنگاه مشاوره گرفته تا مشاوران آن بنگاه ـ تعریف خاص خودش را از آن دارد. به‌صورت سنتی نقش مشاوره‌ی مدیریت در سازمان‌ها، “مشاوره دادن به مدیریت ارشد سازمان” تعریف می‌شود.
مشاوره در واقع چیزی جز ارایه‌ی توصیه به مشتریان نیست. بنابراین مشاوران در اصل برای اداره‌ی سازمان‌ها و تصمیم‌گیری به‌جای مدیران سازمان به‌کار گرفته نمی‌شوند. آن‌ها قدرتی برای تصمیم‌گیری یا اجرای تغییر ندارند. مسئولیت آن‌ها حفظ کیفیت و یکپارچگی راه‌حل‌هایی است که به مدیران سازمان ارایه می‌کنند و اجرای این توصیه‌ها و راه‌حل‌ها، کاملا برعهده‌ی مدیران سازمان مشتری است.
در عمل انواع و درجات مختلفی از توصیه‌ها ـ از توصیههای محدود برای ایجاد تغییراتی اندک در یک واحد سازمانی تا توصیه به اجرای پروژه‌های متعدد برای حل مسائل کلان مدیریتی سازمانی ـ وجود دارند و در هر حال نکته‌ی کلیدی در مورد نقش مشاوران به‌عنوان توصیه‌کننده این است که تنها صرف ارایه‌ی راهحل درست کافی نیست؛ بلکه باید راهحل درست از راه درست و در زمان درست به افراد مناسب ارایه شود (این خود یک مهارت کلیدی برای مشاوران مدیریت است.) بنابراین هنر مشاور “انجام کارها بدون داشتن مسئولیت اجرایی” است. در مقابل مشتری نیز باید دانش و مهارت لازم برای استفاده از توصیههای مشاور را داشته باشد تا از سوء تفاهم در مورد مسئولیت‌‌های متقابل مشتری و مشاور مدیریت جلوگیری شود.
در کنار ارایه‌ی توصیه، مشاوران به سازمان کمک‌رسانی نیز می‌کنند. در واقع خروجی اصلی کار مشاوران ارایه‌ی توصیه در زمینه‌ی تغییراتی است که باید در سازمان برای حل مسائل و مشکلات انجام شوند. این‌که چطور باید این تغییرات اجرایی شوند، خود خدمتی جداگانه است که توسط مشاوران و در صورت درخواست مشتری به آن‌ها ارایه می‌شود. بنابراین دستیاری مشتری و هدایت و آموزش وی برای اجرای تغییرات مورد نیاز و پیاده‌سازی راه‌حل‌های ارایه شده توسط مشاور، نقش دیگر مشاوران مدیریت در دنیای امروز است.
به‌صورت کلی براساس رویکردهای کلان صنعت مشاوره، ارائه‌ی توصیه به سازمان میتواند به دو شکل رخ دهد: از یک طرف مشاور میتواند در مقام یک “متخصص (Expert)” با ارایه‌ی توصیه به سازمان، به جای مدیران و کارشناسان سازمان تصمیم‌گیری کند و در واقع نتیجه‌ی تصمیمات خود را به سازمان ارایه کند. ولی شکل دیگری نیز برای این امر می‌توان متصور بود و آن، کمک به سازمان برای تصمیم‌گیری است. در این شکل دوم مشاور در نقش اصلی خود به‌عنوان یک “تسهیلگر (Facilitator)” ظاهر می‌شود تا بتواند در مقام یک متخصص ابزارها و فنون مدیریت و با ارایه و آموزش آن‌ها، به سازمان کمک کند تا بتواند مسائل و مشکلات خود و ریشه‌های آن‌ها را تشخیص داده و سپس با کمک گرفتن از راه‌حل‌های از پیش تجربه شده و طراحی راه‌حل‌های مناسب شرایط ویژه‌ی خود، به حل آن‌ها اقدام نماید. تفاوت این دو رویکرد چیست؟ به‌‌دلیل حساسیت این موضوع در تعریف مشاوره‌ی مدیریت و این‌که در عمل به تفاوت میان آن‌ها توجه چندانی نمی‌شود، تلاش می‌شود در قالب دو نوشته به‌صورت مختصر به این موضوع پرداخته شود. در بخش اول رویکرد “مشاور به‌عنوان متخصص” بررسی می‌شود و در بخش دوم به رویکرد “مشاور به‌عنوان تسهیلگر” خواهیم پرداخت.
در عمل اگر از هر کسی خواسته شود تا کار یک مشاور را تعریف کند، اغلب مشاور به‌عنوان “متخصص” یا “کسی که توصیههای تخصصی ارایه میکند” را در جواب خواهد شنید. پزشکان مثال‌های مناسبی برای این نوع نگاه به موضوع مشاوره هستند: بیمار به پزشک مراجعه میکند، مشکلات جسمی خود را بیان میکند، پزشک هم در مقابل چند سؤال مهم را برای تشخیص بهتر از بیمار میپرسد و سپس به او می‌گوید باید چه کند تا بهبود یابد. این فرایند معمولا بسیار ساده و سریع است؛ اگر چه اغلب اغلب بدون درد نیست.
در حوزه‌ی کسبوکار هم وضعیت چندان متفاوت نیست. معمولا مشتری یک مسئله را برای مشاور می‌آورد و سپس مشاور سؤال‌های زیادی را از مشتری میپرسد. مشاور ممکن است گروهی از اطلاعات مورد نیاز برای تشخیص صحیح خود در مورد مسئله را نیز ـ مثلا با مرور سوابق فروش مشتری یا اطلاعات بازار ـ فراهم آورد. مشاور هم‌چنین ممکن است با گروهی از افراد کلیدی در سازمان مشتری نیز گفتگو کند. سپس مشاور داده‌های جمع‌آوری شده را تحلیل میکند، مسئله را به‌درستی و به‌صورت کامل تشخیص می‌دهد و سرانجام به مشتری می‌گوید که برای ایجاد بهبود یا رفع مشکل باید چه کند. ممکن است مشاور در اجرای توصیه‌های‌‌اش نیز به مشتری کمک کند.
مزیت کلیدی این رویکرد بهرهگیری از دانش تخصصی مشاور است که در سازمان مشتری وجود ندارد. با توجه به پیچیده‌‌تر شدن روزافزون محیط کسبوکار، بهرهگیری از مشاوران متخصص میتواند بسیار باارزش باشد. اما در عین حال این رویکرد مشکلات خاص خود را نیز دارد. یک مشکل اساسی میتواند این باشد که فرد متخصص نتواند طبیعت کسبوکار مشتری را درک کند و در نتیجه توصیههای غیراجرایی یا بی‌ربط با مسئله‌ی مشتری را به او ارایه کند. هم‌چنین ممکن است توصیههای ارایه شده عالی باشند؛ اما با توجه به شرایط ویژه و فرهنگ خاص آن سازمان قابلیت اجرا نداشته باشند.
“وظیفه‌ی من این است که باعث پیشرفت عملکرد تیم شوم. اگر نمی‌توانیم مشکلات اصلی‌مان را حل کنیم، تمرکزم روی پیدا کردن راهحل خواهد بود. البته حریف را نباید دست کم گرفت. فکر می‌کنم که گرانادا هم مثل مالاگا دفاعی بازی کند و باز کردن خط دفاع‌شان کار راحتی نیست. سعی می‌کنیم که قابل پیش‌بینی نباشیم، ولی مثل بیلبائو که فشار زیادی روی ما ایجاد کرد، حریفان در طول این فصل هم سعی دارند همین کار را تکرار کنند. حمله می‌کنند و تمامی بازیکنان به دفاع باز می‌گردند.” (لوئیس انریکه؛ این‌جا)
وقتی لوئیس انریکه در آغاز این فصل سرمربی بارسا شد، شاید هیچ‌کس امیدی نداشت که تیم در هم ریخته‌ی تاتا مارتینو بتواند با هدایت انریکه به این‌جایی از فصل برسد که امروز بارسا در آن قرار دارد: فتح دو جام داخلی و قرار داشتن در آستانه‌ی تاریخ‌سازی با فتح سه گانه. انریکه اگر امشب موفق شود یوونتوس دوست‌داشتنی امسال را شکست دهد، رکورد دوست قدیمی‌اش ـ پپ عزیز ـ را تکرار خواهد کرد که در فصل اول‌ش در بارسا موفق شد سه گانه را فتح کند. اما در فاصله‌ی روزهایی که همه خواستار اخراج انریکه بودند تا امروز چه اتفاقی افتاد؟
نباید فراموش کنیم که مشکل اصلی بارسا در روزهای بعد از پپ چیز ناشناخته‌ای نبود: همه می‌دانستند بارسا چطور بازی میکند و چطور باید موتور این تیم را از کار انداخت. اما همه چیز این نبود. بارسا در دوران بیماری ویلانوای مرحوم از هم پاشید که نقطه‌ی اوج آن هم شکست تحقیرآمیز ۷-۰ در برابر بایرن در نیمه‌نهایی لیگ قهرمانان بود. بارسای تاتا مارتینو هم بیشتر کاریکاتوری از تیم مقتدر سال ۲۰۱۱ که قهرمان لیگ قهرمانان شد به‌نظر می‌رسید. لوئیس انریکه یک تیم بی‌روحیه و شکست‌خورده را تحویل گرفت که ساختار بازی آن هم نخ‌نما شده بود. به این‌ها اضافه کنید که بارسا در این فصل در بحران‌های خودساخته‌ی ناشی از بی‌لیاقتی مدیران ارشدش گرفتار شده بود.
اما انریکه چه کرد؟ جملات بالا شاید خلاصه‌ای از کاری باشد که انریکه انجام داد: انریکه به‌جای این‌که به‌دنبال تحولی درخشان باشد، به این فکر کرد که چطور میتواند باعث پیشرفت تیم‌ش شود و برای این کار هم مثل پپ به‌سراغ تاکتیک‌های نوآورانه و عجیب نرفت. برای این کار او سه راهحل اصلی را در نظر گرفت:
۱- انگیزه‌بخشی و بازگرداندن روحیه‌ی تیمی؛
۲- ایجاد توازن درو‌ن‌تیمی و شخصیت‌بخشی به تمامی بازیکنان به‌ویژه بازیکنان جوان و ذخیره‌ها؛
۳- تغییر نقطه‌ی تمرکز قدرت تهاجمی از قدرت تیمی به نبوغ ستاره‌های مثلث هجومی معروف ام‌اس‌ان.
دومین و سومین راه‌کار به انریکه کمک کرد تا کاری کند بازی بارسا کم‌تر از گذشته قابل پیش‌بینی باشد و در نتیجه حتی تیم باهوش و جنگنده‌ای مثل پاریس سن‌جرمن هم ۴ بار با بارسا بازی کرد و جز بازی اول، سایر بازی‌ها را باخت! نکته‌ی کلیدی این‌جاست که لوئیس انریکه تنها تغییرات کوچکی در فلسفه‌ی بازی باشگاه بارسلونا ایجاد کرد و به همه نشان داد که حتی یک فلسفه‌ی تاکتیکی شکست‌خورده هم میتواند با تغییراتی کوچک دوباره احیا شود.
“لوئیس انریکه مارتینز گارسیا” شاید مثل پپ پرحرارت و پرشور نباشد و شاید قدرت کلام خوزه مورینیو را هم نداشته باشد (و می‌توان در سکوت و جملات معمولی‌اش در مصاحبه‌ها هم ایده‌هایی پیدا کرد!)؛ اما فارغ از نتیجه‌ی فینال امشب، باید به‌احترام او و کار بزرگ‌ش در بازسازی تیم فوتبال باشگاه بارسلونا کلاه از سر برداشته و بایستیم. گراسیس لوچو! 🙂
