یکی از مهمترین نقشهای مشاوران مدیریت انتقال دانش مدیریت و ادارهی سازمانها به مدیران سازمانها است. ارزش افزودهی مشاوران انتقال درست دانشها و مهارتهای مورد نیاز سازمان محسوب میشود؛ دانشها و مهارتهایی که به افزایش اثربخشی در مدیریت و توسعهی سازمانها توسط مدیران آنها بیانجامد. بنابراین جوهرهی مشاورهی مدیریت خلق، انتقال، بهاشتراکگذاری و بهکارگیری دانش تخصصی مدیریت است. مقصود از دانش در اینجا تجربهی فراگیر، تخصص، مهارتها، روشهای انجام کارها و شایستگیهای تخصصی مشاوران در کنار دانش عمومی و نظری آنها در مورد علم مدیریت است. بنابراین انتقال دانش تنها بهمعنی مطلع بودن و درک حقایق و واقعیتها نیست؛ بلکه شامل رویکردها، روشها و قابلیتهایی است که برای کاربرد اثربخش دانش در محیطهای اقتصادی، کسب و کار، سازمانی، فرهنگی و مدیریتی خاص مورد نیازند.
روشن است که مشاوران مدیریت نمیتوانند چنین دانش و مهارتهایی را صرفا از راه مطالعات تئوریک بهدست آورند؛ هر چند که مهمترین منبع دانشی آنها مطالعات آکادمیک و نظری هستند. آنها بیشتر از تجربیات خود و همکارانشان و روشهای انجام کاری که از کار کردن مستقیم با مشتریانشان به آنها دست مییابند، میآموزند. بنابراین انتقال دانش برای مشاوران یک فرایند دو سویه است: در توسعهی دانش و قابلیتهای مشتری برای برای انجام کارها بهصورت اثربخش، مشاور خود از مشتری یاد میگیرد و دانش و مهارتهای خود را برای ارایهی توصیههای مناسب و اثربخش به مشتریان در موقعیتهای جدید و دربارهی مشکلات جدید در حال و آینده توسعه میدهد.
انتقال دانش میان مشاور و مشتری دارای دو جنبهی کلیدی است:
جنبهی فنی: که با ماهیت فعالیتهای مدیریتی و فرایندهای کسب و کار سازمان، مسائلی که مشتری با آنها روبرو است و روشهای کشف و تحلیل و حل این مسائل مرتبط است؛
جنبهی انسانی: که منظور از آن روابط غیررسمی در سازمان مشتری، احساس افراد در مورد مسائل موجود و میزان علاقهی آنها به بهبود وضعیت موجود و روابط بین فردی میان مشاور و مشتری است.
البته باید توجه نمود که در عمل جنبههای فنی و انسانی مسائل مدیریتی از یکدیگر جدا نیستند؛ اما مشاوران باید از این دو جنبهی مسائل سازمانی آگاه باشند و برای تحلیل و حل آنها، رویکردها و روشهای مناسبی را در نظر بگیرند.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
یک موضوع مهم در شناخت مشتریان خدمات مشاورهی مدیریت نیازهایی است که باعث میشوند تا آنها برای خرید این خدمات اقدام کنند. در بخشهای قبلی این گزارش به بخشی از این نیازها اشاره شد. در این بخش تلاش میشود تا با یک نگاه سیستماتیک این موضوع مورد بررسی دقیقتر قرار بگیرد.
در عمل با وجود نیازهای بسیار گستردهای که مشتریان براساس آنها به مشاوران مراجعه میکنند، معمولا واژهها و عبارتهای مشابهی در مذاکرات میان این دو گروه شنیده میشود. با توجه به تعریف مشاورهی مدیریت و محدودهی آن که در فصل قبل تشریح شد، اگر از سازمانهای سراسر دنیا هم خواسته شود تا حوزههای اصلی کمک گرفتن از مشاوران را مشخص کنند، منطقی است که این سازمانها به نکات مشابهی اشاره کنند.
بدین ترتیب میتوان در یک نگاه کلی پروژههای مشاورهی مدیریت را به سه دستهی کلی تقسیم کرد:
پروژههای تخصصی: همانطور که در پست قبلی تشریح شد، رابطهی مبتنی بر انتقال دانش تخصصی یکی از مهمترین روابط میان مشتریان و مشاوران مدیریت است. در حقیقت دستیابی به دانش تخصصی مشاوران، در صدر فهرست نیازهای مشتریان مشاورهی مدیریت قرار دارد؛ بهویژه در دنیای امروز که برخلاف دورهی ابتدایی دههی ۱۹۹۰، الگوی یک مشاور عام برای همهی حوزههای تخصصی بهفراموشی سپرده شده است. مشتری با نیاز به حل یک مسئله در یک حوزهی خاص، مشاور متخصص همان حوزه را جذب میکند. معمولا این پروژهها خیلی بزرگ نیستند و در آنها مشاوران زیادی هم درگیر پروژه نمیشوند. تمرکز روی پروژههای تخصصی ایدهی خوبی برای گسترش و رشد بنگاههای کوچک و تازهوارد صنعت مشاورهی مدیریت است.
راهحلهای یکپارچه: موقعیتهایی هم وجود دارد که در آنها داشتن دانش تخصصی برای حل مسئله کافی نیست؛ از جمله زمانهایی که سازمان بهدنبال ایجاد یک تغییر بزرگ ـ مثل ادغام و تملیک یا بهکارگیری فناوری نوین در سازمان ـ است. در این حالت بهکارگیری یک گروه گسترده از مشاوران با تخصصهای مختلف از بنگاههای گوناگون مشاوره ارزش افزودهی زیادی بهدنبال ندارد و مشکلات بسیاری هم ایجاد میکند. اولا این کار تعداد مشاوران مورد نیاز را بهشدت افزایش میدهد؛ ثانیا در این حالت باید تعداد افراد درگیر در فرایند کنترل پروژه و همچنین افراد هماهنگکنندهی (Coordinator) پروژه را نیز افزایش داد و در عین حال هماهنگی میان مشاوران با تخصصهای متفاوت هم همچنان بسیار مشکل است. این وضعیت به افزایش شدید هزینههای انجام پروژه و کاهش اثربخشی فعالیتها میانجامد. از طرف دیگر ایجاد اعتماد میان مشاوران نسبت به کار یکدیگر هم مسئلهی مهم دیگری است. برخی از مشاوران واگذاری بخشی از کار را به دیگران نمیپذیرند. در چنین حالتی استفاده از مشاوران دارای تخصصهای مختلف در مورد موضوع پروژه مفید است. بدین ترتیب هر چند سطح تخصص مشاوران درگیر در پروژه کاهش مییابد؛ اما یکپارچگی و هماهنگی میان راهحلهای مختلف ارایه شده توسط مشاوران حوزههای مختلف تخصصی در سطح مناسبی حفظ میشود.
مشاورهی استراتژیک: بین مشاورهی تخصصی و ارایهی راهحلهای یکپارچه، محدودهای وجود دارد که در آن مشاوران به مشتریان کمک میکنند تا به دیدگاههای جدیدی در مورد کسب و کار خود دست یابند و راههایی نو را برای پاسخگویی به تهدیدها و فرصتهای موجود در بازار بیابند. در اینجا اهمیت و حجم کار مشاوره در قیاس با فعالیتهای عملیاتی و اجرایی بیشتر است.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
در بخش اول این مقاله در مورد دو رویکرد متفاوت به امور مشاوره سخن گفتیم. در آن بخش توضیح داده شد که رویکرد اول، مشاور را در نقش متخصص میبیند. در این رویکرد مشتری به مشاور مراجعه میکند و با بیان مشکلی مشخص از مشاور، نسخهای شفابخش برای حل آن مشکل میخواهد. اما رویکرد جدیدتری نیز به خدمات مشاوره وجود دارد که در آن مشاور در نقش متخصص حل مسئله به سازمان کمک میکند تا مسائل واقعی خود را بشناسد و حل کند.
رویکرد دوم استفاده از مشاوران بهعنوان تسهیلگر است. فرض اساسی این رویکرد این است که انتخاب رویکرد حل مسئلهای که مشاور برای تحلیل و بررسی آن یا پیادهسازی راهحل آن بهکار گرفته شده برعهدهی خود مشتری است. وظیفهی مشاور کمک کردن به مشتری در انجام گام به گام فعالیتهایی است که باید برای حل مسئله انجام شوند. مشاور به کارفرما نمیگوید که تحت این شرایط کدام راهحل بهتر است. همچنین مشاور تغییری را ایجاد نمیکند و دست به هیچ اقدام عملی نمیزند. بهجای آن مشاور بر کمک کردن به مشتری برای تعریف مسئله، تحلیل موقعیت، ارزیابی راهحلهای احتمالی و انتخاب بهترین راهحل ممکن و بهترین روش اجرای آن متمرکز میشود.
مهمترین مزیت این رویکرد درگیر شدن کامل مشتری در فرایند تحلیل مسئله و تدوین طرح اجرایی برای حل آن است. بنابراین مشتری با مسئله ارتباط نزدیکی را احساس میکند و راهحل در نظر گرفته شده برای مسئله را از آن خود میداند؛ چیزی که احتمال اجرای آن راهحل را تا حد قابل توجهی افزایش میدهد. مزیت دیگر این رویکرد آگاه شدن مدیران ارشد سازمان در مورد وضعیت درونی، مشتریان، رقبا و بهصورت کلی ذینفعان سازمان متبوع خود است. چنین دانشی علاوه بر تأثیرات مفیدش بر اجرای یک پروژهی مشاوره، میتواند به آنها در تصمیمگیریهای آیندهی آنها نیز یاری برساند.
اما این رویکرد نیز مشکلات خاص خود را دارد. روشنترین مشکل در این زمینه عدم وجود دانش لازم یا کمبود وقت مدیران سازمان برای شرکت در فرایند تحلیل مشکل و ارایهی راهحل است. طبیعی است که انسان در تمامی حوزهها دارای دانش تخصصی نیست و مجبور است در این حوزهها به خدمات مشاوران مراجعه کند. مشکل دیگری که ممکن است بروز کند عدم توانایی مدیران سازمان مشتری برای توافق در اتخاذ تصمیمات دشوار است. در اغلب فعالیتهای مبتنی بر همکاری، هدف نهایی پوشش به تمام دیدگاههای اعضا برای جلوگیری از ایجاد تنش در سازمان است. چنین هدفی باعث میشود تا ممانعت از بروز تنش به قیمت عدم دستیابی به تصمیم بهینه انجام گیرد. اگر چه بهصورت ایدهآل وظیفهی مشاور بهعنوان تسهیلگر جلوگیری از رخ دادن چنین اتفاقی است؛ با این حال این موضوع همچنان یک تهدید جدی در فرایند تصمیمگیری جمعی خواهد بود.
اینبار بهموقع با یک خبر خوش: حالا میتوانید آرشیو پستهای لینکهای هفته را خیلی راحت از دستهی مربوط به آن دنبال کنید. 🙂
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
امروزه هر فرد فعال در کسبوکار مشاورهی مدیریت ـ از مدیر بازاریابی یک بنگاه مشاوره گرفته تا مشاوران آن بنگاه ـ تعریف خاص خودش را از آن دارد. بهصورت سنتی نقش مشاورهی مدیریت در سازمانها، “مشاوره دادن به مدیریت ارشد سازمان” تعریف میشود.
مشاوره در واقع چیزی جز ارایهی توصیه به مشتریان نیست. بنابراین مشاوران در اصل برای ادارهی سازمانها و تصمیمگیری بهجای مدیران سازمان بهکار گرفته نمیشوند. آنها قدرتی برای تصمیمگیری یا اجرای تغییر ندارند. مسئولیت آنها حفظ کیفیت و یکپارچگی راهحلهایی است که به مدیران سازمان ارایه میکنند و اجرای این توصیهها و راهحلها، کاملا برعهدهی مدیران سازمان مشتری است.
در عمل انواع و درجات مختلفی از توصیهها ـ از توصیههای محدود برای ایجاد تغییراتی اندک در یک واحد سازمانی تا توصیه به اجرای پروژههای متعدد برای حل مسائل کلان مدیریتی سازمانی ـ وجود دارند و در هر حال نکتهی کلیدی در مورد نقش مشاوران بهعنوان توصیهکننده این است که تنها صرف ارایهی راهحل درست کافی نیست؛ بلکه باید راهحل درست از راه درست و در زمان درست به افراد مناسب ارایه شود (این خود یک مهارت کلیدی برای مشاوران مدیریت است.) بنابراین هنر مشاور “انجام کارها بدون داشتن مسئولیت اجرایی” است. در مقابل مشتری نیز باید دانش و مهارت لازم برای استفاده از توصیههای مشاور را داشته باشد تا از سوء تفاهم در مورد مسئولیتهای متقابل مشتری و مشاور مدیریت جلوگیری شود.
در کنار ارایهی توصیه، مشاوران به سازمان کمکرسانی نیز میکنند. در واقع خروجی اصلی کار مشاوران ارایهی توصیه در زمینهی تغییراتی است که باید در سازمان برای حل مسائل و مشکلات انجام شوند. اینکه چطور باید این تغییرات اجرایی شوند، خود خدمتی جداگانه است که توسط مشاوران و در صورت درخواست مشتری به آنها ارایه میشود. بنابراین دستیاری مشتری و هدایت و آموزش وی برای اجرای تغییرات مورد نیاز و پیادهسازی راهحلهای ارایه شده توسط مشاور، نقش دیگر مشاوران مدیریت در دنیای امروز است.
بهصورت کلی براساس رویکردهای کلان صنعت مشاوره، ارائهی توصیه به سازمان میتواند به دو شکل رخ دهد: از یک طرف مشاور میتواند در مقام یک “متخصص (Expert)” با ارایهی توصیه به سازمان، به جای مدیران و کارشناسان سازمان تصمیمگیری کند و در واقع نتیجهی تصمیمات خود را به سازمان ارایه کند. ولی شکل دیگری نیز برای این امر میتوان متصور بود و آن، کمک به سازمان برای تصمیمگیری است. در این شکل دوم مشاور در نقش اصلی خود بهعنوان یک “تسهیلگر (Facilitator)” ظاهر میشود تا بتواند در مقام یک متخصص ابزارها و فنون مدیریت و با ارایه و آموزش آنها، به سازمان کمک کند تا بتواند مسائل و مشکلات خود و ریشههای آنها را تشخیص داده و سپس با کمک گرفتن از راهحلهای از پیش تجربه شده و طراحی راهحلهای مناسب شرایط ویژهی خود، به حل آنها اقدام نماید. تفاوت این دو رویکرد چیست؟ بهدلیل حساسیت این موضوع در تعریف مشاورهی مدیریت و اینکه در عمل به تفاوت میان آنها توجه چندانی نمیشود، تلاش میشود در قالب دو نوشته بهصورت مختصر به این موضوع پرداخته شود. در بخش اول رویکرد “مشاور بهعنوان متخصص” بررسی میشود و در بخش دوم به رویکرد “مشاور بهعنوان تسهیلگر” خواهیم پرداخت.
در عمل اگر از هر کسی خواسته شود تا کار یک مشاور را تعریف کند، اغلب مشاور بهعنوان “متخصص” یا “کسی که توصیههای تخصصی ارایه میکند” را در جواب خواهد شنید. پزشکان مثالهای مناسبی برای این نوع نگاه به موضوع مشاوره هستند: بیمار به پزشک مراجعه میکند، مشکلات جسمی خود را بیان میکند، پزشک هم در مقابل چند سؤال مهم را برای تشخیص بهتر از بیمار میپرسد و سپس به او میگوید باید چه کند تا بهبود یابد. این فرایند معمولا بسیار ساده و سریع است؛ اگر چه اغلب اغلب بدون درد نیست.
در حوزهی کسبوکار هم وضعیت چندان متفاوت نیست. معمولا مشتری یک مسئله را برای مشاور میآورد و سپس مشاور سؤالهای زیادی را از مشتری میپرسد. مشاور ممکن است گروهی از اطلاعات مورد نیاز برای تشخیص صحیح خود در مورد مسئله را نیز ـ مثلا با مرور سوابق فروش مشتری یا اطلاعات بازار ـ فراهم آورد. مشاور همچنین ممکن است با گروهی از افراد کلیدی در سازمان مشتری نیز گفتگو کند. سپس مشاور دادههای جمعآوری شده را تحلیل میکند، مسئله را بهدرستی و بهصورت کامل تشخیص میدهد و سرانجام به مشتری میگوید که برای ایجاد بهبود یا رفع مشکل باید چه کند. ممکن است مشاور در اجرای توصیههایاش نیز به مشتری کمک کند.
مزیت کلیدی این رویکرد بهرهگیری از دانش تخصصی مشاور است که در سازمان مشتری وجود ندارد. با توجه به پیچیدهتر شدن روزافزون محیط کسبوکار، بهرهگیری از مشاوران متخصص میتواند بسیار باارزش باشد. اما در عین حال این رویکرد مشکلات خاص خود را نیز دارد. یک مشکل اساسی میتواند این باشد که فرد متخصص نتواند طبیعت کسبوکار مشتری را درک کند و در نتیجه توصیههای غیراجرایی یا بیربط با مسئلهی مشتری را به او ارایه کند. همچنین ممکن است توصیههای ارایه شده عالی باشند؛ اما با توجه به شرایط ویژه و فرهنگ خاص آن سازمان قابلیت اجرا نداشته باشند.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
در ماههای اخیر اخبار جالبی از ورود کسبوکارها به حوزههای مختلف میشنویم، از ورود گوگل و فیسبوک به بازار تأمین دسترسی به اینترنت گرفته تا ورود اپل به بازار خودرو. این البته استراتژی جدیدی نیست: این استراتژی همان استراتژی کلاسیک ادغام عمودی رو به بالا / رو به پایین است که در آن کسبوکار بهدلایل مختلف تصمیم میگیرد روی زنجیرهی ارزش کسبوکار خود بهسراغ کسبوکارهای بالادستی (تأمینکنندگان) یا پاییندستی (مشتریان) خود برود. بهصورت عمده دلیل این کار افزایش کنترل کسبوکار روی حلقههای قبلی و بعدی کسبوکار خود بوده است. این استراتژی یکی از قدیمیترین استراتژیهای دنیای مدرن کسبوکار است و شاید بهترین مثال آن فورد باشد که همهی مواد اولیهی مورد نیاز خود از لاستیک گرفته تا زغال سنگ را خودش تولید میکرد و حتی خطوط راهآهن اختصاصی خود را داشت. بهکارگیری استراتژی ادغام عمودی در دهههای ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ با پدید آمدن نگاه جدیدی در ساختار شرکتی با عنوان ساختار مختلط (Conglomerate) گسترش بیشتری یافت. شرکت مختلط شرکتی است که در کسبوکارهای مختلفی فعالیت دارد که میتوانند در راستای زنجیرهی ارزش یکدیگر باشند یا نباشند؛ اما معمولا کسبوکارهای زیرمجموعهی شرکتهای مختلف در طول زنجیرهی ارزش یکدیگر قرار میگیرند.
با این حال نیاز به ماندن در لبهی فناوری و کاهش هزینههای تولید باعث شدهاند تا در دو دههی اخیر از شمار شرکتهای دارای کسبوکارهای متنوع کاسته شود و اغلب کسبوکارها ترجیح دهند تا در یک یا چند حوزهی کاری مشخص به فعالیت مشغول شوند. تولید گجتهای رایانهای، خودرو و هواپیما همگی مثالهای جالبی از این تغییر رویکرد هستند که در آن یک یا چند شرکت اصلی، طراحی، تولید و بازاریابی و فروش محصول نهایی را برعهده دارند و در طول زنجیرهی ارزش آنها شرکای طراحی و تولیدی به آنها اضافه میشوند. حتی شرکت اپل هم که معتقد به یکپارچه بودن کامل سختافزار و نرمافزار است در هر دو بخش دارای شرکایی است که بعضی از آنها رقبای اصلیش نظیر سامسونگ و گوگل هستند.
اگر تخصصگرایی کار درستی است، چرا امثال گوگل و فیسبوک و اپل ـ و بسیاری دیگر از استارتآپهای فعال در حوزهی فناوری ـ وارد حوزههای جدید و ناهمگون با کسبوکار خودشان شدهاند؟ (مثلا پروژههای لون یا پراجکت فای گوگل را ببینید!) کن فاوارو در مقالهی این هفته که بخشی از آن را خواندیم، به بررسی همین موضوع پرداخته است. فاوارو در ادامهی مقالهی خود از ما میخواهد تا برای درک بهتر ماجرا به دو مثال از حوزهی غیرفناوری توجه کنیم. استارباکس در ابتدا یک شرکت تولیدکنندهی قهوه بوده؛ اما در ادامه با خرید و مدیریت این شرکت بهدست هاوارد شولتز وارد بازار عرضه شد. چرا؟ شولتز معتقد بود که قهوهی عالی استارباکس در فرایند آمادهسازی قهوه از دست میرود، بنابراین لازم است خود استارباکس قهوهی باکیفیت خودش را بهدست مشتری نهایی برساند! یک مثال دیگر خرید یک پالایشگاه نفت توسط خطوط هوایی دلتا در سال ۲۰۱۲ برای اطمینان از تأمین سوخت ارزان برای جتهای این شرکت است.
چه چیزی بین این دو مثال مشترک است؟ ریسک یا ترس از شکست بازار. ریسک بازار شامل سه نوع ریسک است: ریسک تأمین، ریسک تقاضا و ریسک سود. بهعنوان مثال: در مورد استارباکس ترس از افت تقاضای قهوه با دم کردن نادرست قهوه و در مورد دلتا ایرلاین، ترس از تأمین مستمر و با هزینهی قابل تحمل یکی از کلیدیترین عوامل تأثیرگذار روی هزینههای کسبوکار یعنی سوخت. در هر دو کسبوکار، شکست بازار روی کسبوکار تأثیرات سوء بسیاری میگذارد و در نتیجه شرکت مجبور است که تا برای تأثیرگذاری روی بازار تلاش کند. اما لازم است توجه کنیم که هر دو شرکت فقط با ریسک بازار مواجه نیستند، بلکه توانمندی تأثیرگذاری روی بازار را هم دارند. بدون شکست بازار، ادغام عمودی تنها یک استراتژی منسوخ ظاهرا جذاب است و بدون داشتن قابلیت تأثیرگذاری، استراتژی بسیار پرریسکی است.
حال با این نگاه میشود درک کرد که چرا گوگل بهسراغ افزایش دسترسی مردم به اینترنت و ارزانسازی آن رفته است. گوگل با این کار استفادهی دائمی مردم از محصولات خودش را تضمین میکند و این در جای خودش بهمعنی افزایش درآمدهای تبلیغاتی و درآمدهای جانبی گوگل خواهد بود. علت ورود اپل به خردهفروشی هم چیزی مشابه همین است: اپل میخواهد مطمئن باشد محصول عالیاش به روشی سازگار با ارزشهای برند خود بهدست مشتری نهایی میرسد. اما نباید فراموش کنید که گوگل و اپل در کسبوکار اصلی خود یک قدرت تعیینکننده و تأثیرگذار هستند و در نتیجه بازیگران کسبوکارهای مکمل قرار گرفته روی زنجیرهی ارزش آنها مجبورند خود را با تصمیمات آنها سازگار کنند.
بنابراین برای استفاده از استراتژی ادغام عمودی قبل از هر چیز باید پرسید که:
۱- آیا در صورت عدم ورود ما ریسک شکست قابل توجهی در بازار وجود دارد که روی کسبوکار ما تأثیر منفی بسیاری داشته باشد؟
