بهمن فرمانآرا از آن آدمهایی است که در هر مصاحبهاش باید منتظر کلی غافلگیری باشی. یکی از ویژگیهای مهم آقای فرمانآرا، توجهاش به دنیای حرفهایگری و فروش هنر و رد گزارههایی شبیه “هنر برای هنر” است. فرمانآرا برای سالها فروش را در سینمای حرفهای جهان تجربه کرده و بههمین دلیل، حرفهایاش در اینباره شنیدنی است.
۱٫ نظم، زیربنای فرصتسازی است: هنگام تحصیل هم در دانشگاه به این دلیل که کنار هالیوود بودیم، اول از همه انضباط را یاد میدادند. به این خاطر که میگفتند شما اگر بهترین فیلمنامه جهان را نوشتید ولی اگر چهار روز بعد از تاریخ مقرر تحویل دهید باز هم نمره مردودی میگیرید، چون دیگر فایدهای ندارد. برای اینکه میگفتند اگر انضباط نداشته باشید کسی در سینمای آمریکا شما را نمیپذیرد. چون اینجا همهچیز حرفهای است، بنابراین در دانشگاه نظم و انضباط در عالم سینما را یاد گرفتم و پدرم هم به ما قانون را یاد داد. ما در خانه همیشه قانون داشتیم؛ یعنی باید فلان ساعت و پیش از پدرم در خانه میبودیم.
۲٫ شما ایدهی محصول / خدمتتان را میفروشید و نه خودش را: فروش اگر از ابتدا فکر بازگشت سود و سرمایه نباشید و از سرمایهی بانک ملی هم در فیلمتان استفاده کنید باز هم تمام میشود. به هر جهت من از ابتدا به سینما به عنوان یک حرفه نگاه میکردم … من در فیلمهایم سرمایهگذاری نمیکنم. دلیلش هم این است، اگر شما موضوع فیلمتان را نتوانید به دو نفر بفروشید، خود فیلم را هم نمیتوانید به بقیه بفروشید.
توصیه میکنم بقیهی بخشهای این مصاحبهی جذاب و بانمک را هم از دست ندهید!
نوشتن درسهای توسعهی کسب و کارهای کوچک را سال گذشته آغاز کردم؛ اما از درس یازدهم بهبعد بهدلیل شلوغ شدن و البته تنبلی این درسها ادامه نیافت. از این هفته ادامهی این درسها را پی میگیریم. برنامهی آموزشی مطابق همان سرفصلهایی که سال گذشته نوشته بودم ادامه مییابد. بنابراین این شما و این هم درس دوازدهم:
هر کسب و کار همانند هر موجود زنده نیاز به گروهی از منابع دارد تا نفس بکشد و زنده بماند. ضمن اینکه اساسا ماهیت هر کسب و کاری چیزی بیش از ایدهای برای ایجاد تغییری روی همین منابع و تبدیل کردن آنها به کالاها و خدمات نیست! مشکل اینجاست که مثل بدن انسان که باید غذا و اکسیژن و آب را از بیرون بدن دریافت کند، کسب و کارها هم نیازمند جذب منابع از بیرون هستند. اما سؤال اصلی این است که یک کسب و کار به چه منابعی نیاز دارد؟ شکل زیر را ببینید:
این مدل را قبلا هم دیدهایم. این مدل به ما نشان میدهد که یک کسب و کار کوچک به چه ورودیهایی نیاز دارد. کسب و کار ورودیهایی را که در شکل بالا تمایش داده شدهاند را میگیرد و تبدیل به کالا و خدمات میکند. اما شکل بالا یک اشکال دارد. حدس میزنید که اشکالاش چیست؟
مشکل اینجاست که شکل بالا یک مدل مفهومی است. بنابراین وقتی به زمان راهاندازی کسب و کار کوچکمان میرسیم و بعدتر که میخواهیم آن را مدیریت کنیم، همچنان با این سه سؤال کلیدی مواجهیم:
۱- باید چه منابعی تهیه کنیم؟
۲- از هر منبعی چقدر نیاز داریم و در چه زمانی؟
۳- این منبع را باید از کجا تأمین کنیم؟ آیا میتوانیم خودمان تأمیناش کنیم (مثلا انباری خانهمان را بکنیم کارگاه تولید محصولات چوبی) یا اینکه باید آن را از جای دیگری تهیه کنیم؟
منبعیابی بهصورت خلاصه یعنی پاسخگویی به همین سؤالات. در این درس میخواهیم روش پیدا کردن پاسخ این سؤالات را با هم یاد بگیریم. حاضرید؟ شروع میکنیم:
سؤال یک ـ به چه منابعی نیاز داریم؟
پاسخ به این سؤال تا حدودی وابسته است بانه ماهیت کسب و کار شما؛ چرا که مثلا برای یک شرکت توسعهدهندهی نرمافزار، یک منبع کلیدی احتمالا رایانههای شخصی مهندسان نرمافزارش است؛ اما برای یک کارگاه تراشکاری ماشینهای تراش. اما بدون در نظر گرفتن ماهیت شرکت، هر کسب و کار کوچکی حداقل به منابع زیر دارد:
۱- منابع فیزیکی؛ که میتوانند شامل این موارد باشند: زمین / ساختمان / دفتر کار، وسایل اداری (میز و صندلی و مبلمان، خودکار و مداد و دفتر و کاغذ و …)، وسایل حمل و نقل و …
۲- مواد اولیه و جانبی (مثلا روغن مربوط به ماشینآلات)؛
۳- نیروی انسانی (اعم از مدیر و مهندس و کارگر و فروشنده و …)؛
۴- پول و منابع مالی؛
۵- فناوری؛ از جمله: رایانه و تجهیزات جانبی (چاپگر، اسکنر و …)، ماشینآلات و ابزارها و …
۶- دانش و اطلاعات (اعم از دانش مدیریت و کسب و کار، دانش فنی و اطلاعات و آمار بازار و محیط کسب و کار)؛
اما چطور فهرست منابع کسب و کارمان را استخراج کنیم؟ این سه گام را طی کنید:
۱- فهرست کلی منابع را که در ابتدای این درس ارائه شد، جلوی چشمتان بگذارید و فکر کنید به کدام یک از انواع منبع نیاز دارید و آن منبع در کسب و کار شما یعنی چه؟ (مثلا اگر میخواهید کافه راه بیاندازید، به یک مغازه، میز و صندلی، دستگاه قهوهساز، فر و چیزهایی شبیه اینها، قهوه و شکر و شیر، و یک فرد حرفهای در قهوهسازی نیاز دارید.)
۲- برای اینکه مطمئن شوید که منبع مهمی جا نیفتاده، به سراغ مدل کسب و کارتان بروید و با بررسی آن مطمئن شوید که برای همهی عملیات و فعالیتهای اصلی کسب و کارتان، منابع مورد نیاز را شناسایی کردهاید یا نه.
۳- اگر کسب و کارتان، کسب و کاری نیست که برای اولین بار در تاریخ بشریت به بازار آمده، نمونههای مشابه را بررسی و منابع مورد استفادهی آنها را تعیین کنید. مثلا وقتی برای خرید چیپس و ماست به مغازهی خواروبارفروشی سر کوچهتان رفتید، ببینید که حاج آقای دریانی از چه منابعی را در کسب و کارش استفاده میکند؟ حتی اگر کسب و کارتان هم جدید باشد، احتماالا از نظر ماهیت کسب و کارهای مشابهی را میتوانید پیدا کنید. مثلا اگر یک اپلیکیشن جدید اندروید مینویسید، میتوانید ببینید دیگر توسعهدهندگان از چه منابعی دارند استفاده میکنند.
سؤال دو ـ از هر منبعی چقدر نیاز داریم و در چه زمانی؟
میتوانیم بهصورت کلی سه فاز اصلی را برای چرخهی عمر هر کسب و کار در نظر بگیریم: فاز راهاندازی، فاز توسعه و فاز بلوغ. در هر یک از این فازها طبیعتا به منابع مختلفی نیاز داریم و نیازمان هم متفاوت است. دو نکته در این مورد مهماند:
الف ـ در هر مرحله از کسب و کار منابع مختلفی مورد نیازند: مثلا ممکن است در مرحلهی راهاندازی نیاز به دفتر مستقل نداشته باشیم و از دفتر دوستانمان استفاده کنیم؛ اما در مرحلهی توسعه و بلوغ باید محل استقرار مشخصی داشته باشیم.
ب ـ در هر مرحله نیاز به مقدار متفاوتی از منابع داریم: مثلا در روزهای ابتدایی که فروشمان کم است به مواد اولیه و فروشندههای کمی نیاز داریم و بعد که کارمان گرفت و فروشمان بالا رفت، باید مواد اولیهی بیشتری تهیه کنیم و فروشندههای بیشتری داشته باشیم. 🙂
خوب هنوز نگفتیم که باید به سؤال شمارهی دو چطور پاسخ بدهیم! میتوانیم از سه مرجع زیر استفاده کنیم:
ـ تجربه: در مراحل ابتدایی کمک گرفتن از یک آدم باتجربهی حوزهی کاریمان، دوستانمان و یا حتی رقبایمان مفید خواهد بود. میتوانیم از آنها مستقیم سؤال کنیم یا از طریق افراد دیگر از آنها کمک بگیریم.
ـ آمار و اطلاعات: وقتی کسب و کارمان راه افتاد، میتوانیم از آمار و اطلاعات وضعیت واقعی کسب و کارمان استفاده کنیم. مثلا: برای ساختن یک بستنی نیاز به چقدر شیر و شکر دارد؟ این میزان بهاصطلاح بهتدریج “دستتان میآید.”
ـ شهود: در جایی که نمیشود از اطلاعات دنیای واقعی استفاده کرد، طبیعتا باید سراغ پیشبینی کردن برویم و حدس بزنیم! در اینجا با اتکا بر دانش و اطلاعات و شهود خودمان، حدس میزنیم که مثلا در سه ماه اول فروشمان کم است، یک فروشنده که احتمالا خود منِ کارآفرین است کفایت میکند. بنابراین لازم نیست بهفکر استخدام نیروی انسانی باشیم.
و البته میشود از ترکیب دو یا سه مرجع فوق هم استفاده کرد.
اما باز در اینجا لازم است به نکات مهم دیگری هم توجه داشته باشیم:
ـ هر منبعی، هزینهی خاص خودش را دارد. بنابراین برای برآورد میزان منبع مورد نیاز، باید به محدودیتهای مالیمان هم توجه کنیم. در واقع از آنجایی که معمولا مهمترین محدودیت پیش روی ما احتمالا محدودیت پولی است که داریم؛ بهتر است در پیشبینیهایمان تا جایی که میتوانیم بدبینانه عمل کنیم.
ـ بهتر است نیازمان را به منابع، از پیش برای یک دورهی زمانی یک ماهه تا سه ماهه پیشبینی کنیم تا مثلا با افزایش قیمت منابع بهدلیل تورم، غافلگیر نشویم!
ـ لازم است منابع استراتژیکتان را تعیین کنید. منابع استراتژیک یعنی چه؟ دو نوع منابع استراتژیک داریم: الف ـ منبعی که اگر نباشد، من بهتر است کلا کسب و کارم را تعطیل کنم (مثل چوب برای نجار!)؛ ب ـ منبعی که من دارم و دیگران ندارند! (که خیلی وقتها مالکیت معنوی است؛ مثلا من بلدم یک نوع چیزکیک خوشمزه بپزم و در کافهام عرضه کنم که بقیه دستورپختاش را ندارند!) ـ نکتهی مهم در اینجا این است که ممکن است بهدلیل محدودیتهای مالی یا غیرمالی، در یک زمان من نتوانم همهی منابع مورد نیاز را تهیه کنم. در این حالت باید تمرکزم را بگذارم روی منابع استراتژیک و برای دیگر منابعی که نمیتوانم تهیه کنم، جایگزینی بیابیم (مثلا اگر پول ندارم که یک کیکپز خفن استخدام کنم، از مادر عزیزم کمک بخواهم!)
سؤال سه ـ هر منبع را از کجا باید تهیه کنم؟
به این سؤال اصلا نمیشود پاسخ دقیقی داد. باید بسته به ماهیت، اهمیت و میزان نیاز به هر منبع، روش تأمین آن را مشخص کرد. طبیعتا در حالت کلی، روشهایی مثل: خرید / قرض کردن / اجاره / همکاری مشترک با دیگران میتوانند مطرح شوند؛ اما نباید از راههای خلاقانهی تأمین منابع هم غافل شویم (مثلا من جایی میخواندم که یک خانم اصفهانی، با جمع کردن دورریز پارچههای خانمهای دیگر بهصورت مجانی از آنها چهلتکههای زیبایی میدوزد و به همان خانمها میفروشد!)
این سه سؤال را لازم است هر روز از خودمان بپرسیم و سعی کنیم پاسخهای بهتر و خلاقانهتر و اثربخشیتری برایشان پیدا کنیم تا هم هزینههایمان را کاهش دهیم و هم کیفیت کارمان را بالاتر ببریم. 🙂
پایان درس دوازدهم. هفتهی آینده در مورد بحث شیرین و جذاب فرایندها و سیستمهای مدیریتی صحبت خواهیم کرد.
سوزن و جوالدوز (نیام یراقی؛ یادداشتهای مدیریت ریسک) (دربارهی نقدهای آقای آواژ بر مشاوران مدیریت ایرانی. نقد من را هم بر نقدهای آقای آواژ فردا در گزارهها بخوانید.)
قبلا بارها در این مورد صحبت کردهایم که کار اصلی یک مشاور مدیریت، حل مسائل سازمانها است. یک مشاور مدیریت، بیش از هر چیز متخصص روشها و ابزارهای حل مسئله است و به سازمان کمک میکند تا خودش مسائلاش را بهدرستی تحلیل و حل کند. اما بیایید یک قدم برگردیم عقب. چه مسئلهای؟ این سؤال خودش بزرگترین مسئلهی پیش روی یک مشاور مدیریت است! بیایید نگاهی بندازیم به چند تجربه از دنیای واقعی:
ـ در سازمانی ما مشغول کار روی بهبود فرایندها بودیم که مدیریت ارشد سازمان از ما خواست بهدنبال ریشهی یکی از مشکلات اصلی سازمان هم باشیم. مشکل تناقض اطلاعاتی بود که توسط واحدهای مختلف سازمان در اختیار مدیریت ارشد قرار میگرفت. با بررسی عمیق ماجرا، مشخص شد که مشکل نه از فرایندها است و نه از سیستمهای اطلاعاتی سازمان. مشکل اینجا بود که تعریف واحدهای مختلف از یک سرفصل اطلاعاتی مشخص یکسان نبود (مثلا فرض کنید یکی وزن را با واحد کیلوگرم میسنجید و دیگری با واحد پوند.) طبیعتا راهحل ماجرا تدوین یک نظام اطلاعاتی یکپارچه برای کل سازمان بود.
ـ در سازمانی مشغول تدوین استراتژی شدم. کمی که جلوتر رفتم، متوجه شدم مشکلی که مدیریت بهدنبال حل کردن آن است، تعیین اهداف و فعالیتهای آیندهی سازمان نیست. دغدغهی اصلی ایشان این بود که با توجه به دستیابی به سطح سود مورد نظرش از کسب و کارش در طول چند سال گذشته و مشکلات بازار و محیط کسب و کار، آیا وقتاش نرسیده شرکت را تعطیل کند و به کسب و کار دیگری بپردازد؟ وقتی این مسئله را فهمیدم، کار تدوین استراتژی را با آقای مدیرعامل کنار گذاشتیم. یک مدل تحلیلی از متغیرهای شرایط کسب و کار و شرایط شخصی آقای مدیرعامل تهیه کردم و با یک تحلیل سادهی مبتنی بر سیستم داینامیک، به این جواب رسیدیم که ایشان کسب و کارش را تعطیل نکند!
ـ در سازمانی برای تدوین طرح جامع IT قرارداد بستیم. یکی دو ماهی که از پروژه گذشت، متوجه شدیم مدیران سازمان از ما رضایت ندارند و با آنها قرار گذاشتیم در یک جلسهی مشترک، مسائل را با هم شفاف کنیم. وقتی وارد جلسه شدیم، مدیران سازمان شروع به طرح سؤالهایی کردند که اصلا بنابر ماهیت پروژه ما برای آنها جوابی نداشتیم. قرار بر این شد که این سؤالات را بررسی کنیم و بعد پاسخ دهیم. در جلسهی بعدی، پاسخ سؤالات را به مدیران سازمان دادیم و آنها هم به ما گفتند از نظر ما پروژه کاملا موفق بوده است! در حالی که ما جواب سؤالات اصلی را که باید براساس قرارداد به سازمان میدادیم، هنوز نداده بودیم.
******
مثالهای بالا همه واقعی هستند. بلااستثنا در تمامی پروژههای مختلف مشاورهای که در این سالها درگیرش بودهام، در طول پروژه کارفرما و ما بهعنوان مشاور به سؤالات جدیدی برخورد کردهایم که پاسخ دادن به آنها اگر نه بیشتر که بهاندازهی سؤالاتی که طبق قرارداد پروژه باید به آنها پاسخ میدادیم مهم بودهاند. طبیعتا پاسخ به این سؤالات اغلب به تغییر دامنه (Scope) پروژه میانجامید و در نتیجه تغییر هزینههای پروژه و ماجرا برای طرفین سخت میشد. اما بههر حال حداقل دستاورد این ماجرا برای کارفرما این بود که میفهمید مسئلهی اصلی کجاست و اغلب هم RFP مناقصهی جداگانهای را برای حل آن مسئله از ما دریافت میکرد.
من در طول این سالها به ریشههای این ماجرا بسیار فکر کردهام. بهتجربه متوجه شدهام که چند عامل سبب میشوند تا وضعیت به این شکل درآید:
۱٫ متأسفانه آنقدرها که به حل مسئله اهمیت میدهیم، به کشف مسئله اهمیت نمیدهیم. اغلب مسائل سازمانی که باید حل شوند، بهدلیل بخشنامهی سازمان بالادستی، چشم و همچشمی با سازمان رقیب، اینکه دیگری همین کار را کرد و موفق شد و دلایل این چنینی تعریف میشوند و نه براساس دردهای واقعی سازمان. حالا ریشههای غیراخلاقی ماجرا بماند که درد در این زمینه بسیار است. در هر حال “کشف درست مسائل و مسائل درست” که خودش نیازمند آشنایی با مفاهیم و ابزارهای بسیاری از تفکر سیستمی تا تفکر طراحی و از یک نمودار استخوان ماهی ساده تا نمودارهای پیچیدهی تحلیل داینامیکی سیستم است، خودش هنری است که البته خوشبختانه تا حدود زیادی اکتسابی است.
۲٫ همانند بیماریهای انسانها، بسیاری از بیماریهای سازمانها نیز دارای نشانههای مشابهی هستند. خیلی وقتها این نشانههای مشابه باعث تشخیص نادرست مسائل میشوند و مسئلهی اشتباهی برای حل کردن انتخاب میشود.
۳٫ بیان درست مسائل هم خودش مشکل دیگری است. گاه مسئله درست تشخیص داده میشود؛ اما درست فرموله نمیشود و در نتیجه در حل مسئله روی ابعادی تأکید میشود که شاید خیلی هم ریشهی آن درد سازمان نباشند.
برای حل این مشکل هیچ دارویی وجود ندارد؛ جز آشنا شدن با روشهای کشف مسئله و تجربه و تجربه و باز هم تجربه. در مورد روشهای کشف مسئله، این اواخر مقالهی بسیار فوقالعادهای از مدیرعامل اینوسنتیو مطالعه کردم که در آن متدولوژی کشف مسئلهی اینوسنتیو را بهصورت مفصل تشریح کرده بود. این مقاله را در پست مقالهی هفته روز یکشنبهی هفتهی آینده (اول اردیبهشت) با هم مرور خواهیم کرد.
اما درس مهم ماجرا برای من این بود که در هر جایگاهی که به حل یک مسئله مشغولام ـ چه مشاور یک شرکت بسیار معظم باشم و چه مشاور یک استارتآپ کوچک، چه به حل مسئلهی شغلی یکی از دوستانم کمک بکنم و چه گرفتار حل یک مسئلهی شخصی باشم ـ هر کجا که متوجه شدم سؤال اصلی چیز دیگری است، شجاعت پذیرفتن و بیان این حقیقت را داشته باشم؛ حتا اگر به حذف من از فرایند حل مسئله منجر شود!
این اصل را نباید در دنیای کسب و کار هم فراموش کرد. گفتهاند و شنیدهایم و خواندهایم که هر کسب و کاری، در واقع مسئلهای از مسائل مشتریان خودش را به روشی مناسب حل میکند تا آنها ترغیب شوند و بابت این روش حل مسئله پول بدهند! از این دیدگاه هر محصول و خدمت، چیزی جز یک روش حل مسئله نیست. بنابراین برای موفقیت در دنیای کسب و کار هم لازم است مسئلهی واقعی و درست مشتریان را کشف کنیم.
رعایت همین اصل ساده یک دستاورد بسیار مهم دارد که ارزشاش قابل سنجیدن نیست: اعتمادسازی. طرف مقابل وقتی که ببیند شما بهدنبال حل دردِ واقعی او هستید و نه بهدنبال دردتراشی (!) و از آن بدتر دردسازی (!)، اعتمادی به شما خواهد کرد که ثمرهاش را بعدها بهخوبی خواهید دید!
******
کارل پوپر فیلسوف شهیر فلسفهی علم و مردِ بزرگِ همروزگار ما، کتابی دارد بهنام “زندگی سراسر حل مسئله است.” این روزها به این فکر میکنم که با تغییر یک کلمه از نام این کتاب استاد، یکی از مهمترین اصول زندگیِ در دنیای پیچیدهی امروز بهدست میآید: زندگی سراسر کشف مسئله است! و البته آن هم مسائل درست و واقعی. شخصا فکر میکنم هیجان زندگی، اینگونه بسیار بیشتر است!
برایتان در پروژهی کشف هر روزهی زندگی آرزوی موفقیت دارم.
از این سوی آپارتمان با صدای بلند فرزندان هفت و پنج سالهام را که داشتند با همدیگر در اتاق خوابشان بازی میکردند، صدا کردم: “سوفیا! دانیل! اتوبوس مدرسه ده دقیقهی دیگر اینجاست. بیایید ببینیم چه کسی میتواند زودتر از همه دندانهایاش را مسواک بزند و اول جلوی در حاضر باشد!” آنها با پوزخندی از روی ناراحتی بهطرف حمام رفتند. دو دقیقه بعد، دانیل بهفاصلهی چند ثانیه زودتر آماده شد و مسابقه را از سوفیا برد. من لبخندی از سرِ رضایتِ بردی که بهدست آورده بودم، زدم. من به هدفام ـ کشاندن آنها با دندانهای مسواکزده جلوی در خانه آن هم با یک رکورد زمانی جدید ـ رسیده بودم.
اما آیا واقعا اینگونه بود؟
البته. آنها سر وقت جلوی در بودند. اما در عین حال آن دو دقیقهای که از لحظهی شروع تا پایان طول کشید، این معنا را هم داشت که آنها درست و حسابی مسواک نزده بودند، از نخ دندان استفاده نکرده بودند و حمامی بههم ریخته را هم بر جای گذاشته بودند.
همهی ما میدانیم که هدفگذاری چقدر کار مهمی است؛ درست است؟ و تازه نه هر هدفگذاری، که تعیین اهداف بزرگ و یا آن چیزی که افراد حرفهای این کار بهنام اهداف بلندپروازانه (بیهاگ) میشناسند.
قابل درک است: اگر ندانید که دقیقا به کجا میخواهید برسید، هرگز بدانجا نخواهید رسید. و اگر این مقصد بهاندازهی کافی در دوردستها نباشد، شما هرگز نخواهید توانست توان درونی بالقوهتان را تا آخرین حد ممکن شکوفا سازید.
این نکته در دنیای کسب و کار هم بهصورت شهودی پذیرفته شده است و ضمنا با تحقیقات بسیاری نیز تقویت شده است. از جمله همان مثال تحقیق معروف انجام شده در مدرسهی مدیریت هاروارد که همهی ما در موردش شنیدهایم: تنها ۳% از دانشجویان دورههای تحصیلات تکمیلی اهداف روشنی را بهصورت مکتوب نوشته بودند. بیست سال بعد، ثروت همان ۳%، ده برابر بیشتر از همهی سایر همکلاسیهایشان روی هم بود! این مثال بهحد کافی قانعکننده است؛ نه؟
اگر این افسانه واقعیت داشت، بله. اما خبر بد این است که چنین تحقیقی وجود خارجی ندارد. ماجرا چیزی بیش از یک شایعهی ضعیف اما پرطرفدار نیست.
با این حال، هنوز داستانِ ظاهرا منطقی دیگری هم وجود دارد. زیر سؤال بردن تعیینِ اهداف بزرگ چیزی است شبیه زیر سؤال بردن شالوده و بنیان کسب و کار. ما ممکن است در مورد اینکه باید چه هدفهایی بگذاریم انتقاداتی داشته باشیم؛ اما چه کسی میتواند بهکل پنبهی هدفگذاری را بزند؟
من. من قصد این کار را دارم.
منظورم این نیست که هدفها ذاتا بد هستند. بلکه میخواهم بگویم که هدفها دارای گروهی از آثار زیانبار جانبی هستند که سبب میشوند کنار گذاشتن هدفگذاری چندان هم مضر نباشد.
نویسندگان مقالهی در حال تکمیل مدرسهی مدیریت هاروارد با عنوان “اهدافی که دیوانهکننده میشوند”، تحقیقات متعدد مربوط به موضوع هدفگذاری را بررسی کردهاند و به این نتیجه رسیدهاند که هر چقدر در جنبههای خوب هدفگذاری اغراق شده است؛ در مقابل، به جنبههای منفی آن ـ یعنی “آسیبهای سیستماتیک ناشی از هدفگذاری” ـ توجه چندانی نشده است.
آنها آثار جانبی هدفگذاری را نیز شناسایی کردهاند: “نگاه متمرکز و محدودی که حوزههای نامرتبط به هدفها را نادیده میگیرد، رشد رفتارهای غیراخلاقی، برآوردهای اشتباه از ریسکها (distorted risk preferences)، فساد فرهنگ سازمانی و کاهش انگیزههای درونی.”
بیایید نگاهی بیاندازیم به دو مثال از “هدفهایی که دیوانهکننده میشوند” که نویسندگان در مقالهشان تشریح کردهاند:
شرکت سیرز (Sears) هدف بهرهوری را برای تعمیرکاران خودروی خود تعیین کرده بود: پرداخت ۱۴۷ دلار برای هر ساعت. آیا این هدف باعث انگیزش کارکنان شد؟ بله. این هدف، آنها را برای انجام اضافهکاریهای غیرضروری در سراسر شرکت باانگیزه کرد!
فوردِ مدلِ پینتو را بهیاد میآورید؟ خودرویی که وقتی خودروی دیگری از پشت با آن تصادف میکرد، آتش میگرفت. فاجعهی پینتو به ۵۳ کشته و تعداد بسیار زیاد دیگری مصدوم انجامید؛ چرا که کارکنان فورد برای تحقق هدف بیهاگ لی یاکوکا یعنی ساخت “خودرویی با وزن زیر ۲۰۰۰ پوند و قیمت کمتر ۲۰۰۰ دلار” تا سال ۱۹۷۰، کنترلهای ایمنی را از فرایند تولید حذف کردند.
این هم یک مثال دیگر بهنقل از نیویورکتایمز:
کن اوبراین بازیکن خط حملهی تیم نیویورکجتز اوتهای زیادی به حریف میداد. بنابراین برای او یک هدف ظاهرا منطقی تعیین شد ـ دادن اوتهای کمتر به حریف ـ و در مقابل، برای هر اوت یک جریمه تعیین شد. این روش کار کرد. او اشتباهات کمتری کرد؛ اما تنها به این دلیل که پاسهای کمتری به همتیمیهایاش داد. عملکرد کلی او افت کرد.
در عمل اما پیشبینی آثار منفی جانبی یک هدف غیرممکن است.
به ما آموختهاند که وقتی هدفی تعیین میکنیم، آن هدف را خاص و قابلاندازهگیری و زماندار سازیم. اما ثابت شده که این ویژگیها دقیقا همان عواملی هستند که میتوانند باعث نتیجهی معکوس شوند. یک هدف خاص، قابلاندازهگیری و زماندار، سبب کوتهفکری در عمل میشود و اغلب به تقلب یا نزدیکبینی در انجام کارها (و نداشتن دیدگاه بلندمدت / مترجم) میانجامد. بله. اغلب، ما به آن هدف میرسیم. اما به چه قیمتی؟
بسیار خوب. در غیاب هدفها چه کاری میتوانیم انجام دهیم؟ در چنین دنیایی هنوز ضروری است که ـ بهویژه در دنیای کسب و کار ـ بهسوی دستاوردها حرکت کنیم. ما نیازمند کمک برای تعیین جهت حرکت و سنجش میزان پیشرفت هستیم. اما ممکن است روش بهتری هم برای رسیدن به نتایج با اجتناب از آثار منفی جانبی هدفها وجود داشته باشد.
من میخواهم روشی را به شما معرفی کنم: بهجای هدفگذاری، حوزههای تمرکز را مشخص کنید.
یک هدف،دستاوردی را تعیین میکند که میخواهید به آن برسید؛ در حالی که یک حوزهی تمرکز فعالیتهایی را مشخص میسازد که باید زمانتان را روی آنها صرف کنید. یک هدف، نتیجه است؛ اما یک حوزهی تمرکز، مسیری است که باید طی شود. یک هدف به آیندهای اشاره دارد که قصد دارید به آن برسید؛ یک حوزهی تمرکز، جای پای شما را در امروز محکم میسازد.
بهعنوان مثال یک هدف فروش باید یک میزان درآمد یا تعداد مشخصی از مشتریان جدید را نشان دهد. یک هدف عملیاتی باید میزان صرفهجویی در هزینهها را مشخص کند. در مقابل یک حوزهی تمرکز در فروش، شامل گفتگوهای بسیار با مشتریان احتمالی و مناسب است. یک حوزهی تمرکز عملیاتی نیز حوزههایی را مشخص میکند که احتمالا در آنها میشود کاهش هزینه داشت.
روشن است که این دو مفهوم دو روی یک سکه نیستند. شما میتوانید هدفی داشته باشید و حوزهی تمرکزی. در واقع، احتمالا بعضیها معتقدند که هر دو در کنار هم لازماند: هدف مشخصکنندهی مقصد است و حوزهی تمرکز، نشاندهندهی اینکه برای رسیدن به آن مقصد چگونه برنامهریزی میکنید.
اما تمرکز روی یک حوزه بدون داشتن هدف، مزیتی دارد:
یک حوزهی تمرکز در عین اینکه به انگیزههای درونی تلنگر میزند؛ هیچگونه محرک یا انگیزهای را برای تقلب یا پذیرش ریسکهای غیرضروری باقی نمیگذارد. بدین ترتیب در برابر هر کسی پنجرهای بهسوی فرصتهای مثبتِ پیشِ رو گشوده میشود و همین، باعث تشویق به همکاری و جلوگیری از رقابتهای ویرانکننده میشود. همه چیز همانجوری پیش میرود که شما و سازمانتان از آن سود میبرید.
به بیان دیگر، یک حوزهی تمرکز همهی مزایای هدفها را بدون داشتن آثار منفی جانبی آنها بههمراه دارد.
اما چگونه این کار را انجام دهید؟ ساده است: کارهایی که دوست دارید زمانتان را صرف انجام آنها کنید مشخص کنید ـ یا کارهایی که شما و مدیرتان انجام آنها را مفیدترین روش صرف زمانتان میدانید ـ و زمانتان را صرف این کارها کنید. بقیه کارها خودشان جلو خواهند رفت. من متوجه شدهام که باید فهرست کارهایتان را به پنج کار عمده محدود کنید تا کارها خیلی هم آبکی از آب درنیایند!
کلید موفقیت در اینجا، مقاومت در برابر وسوسهی تعیین نتایجی است که دوست دارید به آنها برسید. مقصد را باز بگذارید و به خودتان اجازه دهید تا بهشکل دلپذیری غافلگیر شوید. از نظر من هم این کار، ساده نیست. من خودم تا زمانی که تمرکز بر هدفها را متوقف نکرده بودم، هرگز نمیدانستم که تا چه اندازه هدفگرا هستم. بدون هدفها، من بهسختی میتوانستم به انجام کارها اطمینان داشته باشم.
اما کارها انجام شدند. و بنابر تجربهام، نهتنها به “اهدافی” که دوست داشتم رسیدم، بلکه از مسیر لذت بردم و از استرسها و وسوسههای طی مسیر هم بهدور بودم.
به بیان دیگر، اگر بهجای نتایج روی وظایف تمرکز میکردیم، کودکان من باز هم سر وقت مقابل در ایستاده بودند؛ اما در حالی که نخ دندان کشیده بودند، درست مسواک زده بودند و البته حمام هم تمیز بود.
کلاهقرمزی ۹۲ جمعه شب مثل نوروز تمام سالهای اخیر خداحافظی باشکوهی داشت. ایرج طهماسب و حمید جبلی عزیز باز هم لحظات شاد، زیبا و فراموشنشدنی را برای ما رقم زدند. نشاندن لبخند بر لبان مردم خستهدل این روزهای ایران با یک ابزار تکراری ـ هر چقدر هم که این ابزار یعنی عروسکهای این مجموعه نماد نوستالژی روزهای خوش گذشته باشند ـ هنری است که هر کسی ندارد. همین است که زبان، در ستایش کاری که این دو مرد بزرگ سالهاست دارند بهخوبی از عهدهاش برمیآیند، در میماند …
امسال کلاهقرمزی را که میدیدم، علاوه بر سرخوشی ناشی از دیدن خود این مجموعه، از طراحی بینظیر کلاهقرمزی بهعنوان یک محصول هنری لذت بردم. کلاهقرمزی امسال تفاوتهای بسیاری با مجموعههای نوروز سالهای اخیر داشت و از نظر من، نقطهی اوج کار طهماسب و جبلی در مجموعهی کلاهقرمزی بود. مثل همیشه که وقتی یک محصول فوقالعاده را میبینم، بهدنبال علت موفقیت آن هستم، برایام جالب بود تا بفهمم کلاهقرمزی ۹۲ چرا تا به این حد موفق شده است. در نهایت به پنج اصل سادهی زیر رسیدم که برای طراحی هر محصول موفقی مورد نیاز است:
۱- خودتان باشید؛ اما متفاوت: کلاهقرمزی امسال در ظاهر با سالهای گذشته هیچ تفاوتی نداشت. دکور که همان بود. شخصیتها هم تقریبا همانها بودند. تم برنامه هم هنوز همان ماجرای شیطنتهای بچهگانه و آموزشهای پدرانهی آقای مجری است. اما … در تکتک شخصیتها امسال تحولات ظریفی ایجاد شده بود که با کمی دقت، مخاطب را شگفتزده میکردند. به چند مورد زیر توجه کنید:
ایرج طهماسب امسال بههیچ عنوان عصبانی نشد! 🙂
ببعی از یک شخصیت حاشیهای به متن آمد و بر جنبههای روشنفکرانهی او تأکید بیشتری شد. ببعی همان چیزهایی را دوست داشت که علاقهمندیهای نسل جوان امروزند: فیلمهای نوستالژیک و رومانتیک کلاسیک (کازابلانکایاش را که یادتان هست!؟) و ترانهها و موسیقیهای مجبوب این روزها (ترانههای سلن دیون و بهویژه ترانهی معروف تایتانیک فقط یک نمونهاش بود!)
فامیل دور شخصیت محوری امسال بود با دغدغههای یک مرد جوان امروزی. 🙂
پسر عمه زا با دیدن دختر همسایه عاقلتر شد! 🙂
حضور پسرخاله بسیار محدود شد؛ اما بسیار تأثیرگذار (مثلا خانهی سالمندان رفتن پسرخاله را بهیاد بیاورید!)
ایدهها و داستانهای درخشان طهماسب و جبلی برای هر یک از عروسکها نشان دادند که تکراریترین محصول هم میتواند چنان نو ساخته شود که هیجان و لذتی بیمانند را به مشتریان ارائه کند.
۲- منبع خلق ایده برای دیگران باشید: محصولی موفق است که بتواند علاوه بر فروش مستقیم خودش، منبعی باشد برای خلق ایدههای جذاب و بترکان (!) توسط دیگران. اگر کمی دقت کنید در دنیای فناوری امروز نمونهاش را بسیار میبینید (مثلا آیفون را که پدر تلفنهای هوشمند امروزی است ببینید!) کلاهقرمزی هم همین ویژگی را دارد. فقط بهعنوان نمونه لطیفههای ساخته شده از روی شخصیت “آقوی همساده” را به یاد بیاورید! 🙂 این هم نوعی بازاریابی ویروسی است دیگر!
۳- مشتریتان را درست انتخاب کنید؛ سایر مشتریان خودشان بهسراغ شما میآیند: کلاهقرمزی ۹۲ یک ویژگی بسیار مهم دیگر هم داشت. بالاخره بعد از چند سال، این برنامه فقط و فقط روی بچههای دههی ۶۰ متمرکز بود. ایدهی محوری کلاهقرمزی امسال “ارائهی لذتها و علاقهمندیهای نسل متولد دههی ۶۰ در قالبی جدید” به آنها بود: تمهای آشنا برای این بچهها، گنجاندن علاقهمندیهای این نسل (از ترانهها و فیلمهای مورد علاقه گرفته تا تئاترهای کلاسیک و شوخی با برنامهی محبوب ۹۰!) و البته داشتن مابهازاهای شخصیتی برای این نسل مثل “ببعی” باعث شده بود تا بچههای دههی ۶۰، شیفتهتر از هر سال بهتماشای کلاهقرمزی بنشینند (در این زمینه فقط و فقط ارجاعتان میدهم به وضعیت تایملاین توییتر در زمان پخش کلاهقرمزی!) اما این همهی ماجرا نبود. پدربزرگها و مادربزرگها، پدرها و مادرها و فرزندان بچههای دههی ۶۰ هم کلاهقرمزی را دیدند و لذت بردند.
۴- تنوع اجزای محصول را کم کنید و خلاقیت را زیاد: آشنا نیست؟ استراتژی استیو جابز در اپل همین بود! در کلاهقرمزی امسال بهدرستی از تنوع موقعیتهای نمایشی کم شده بود و در عین حال، خلاقیت موقعیتهای نمایشی بسیار بالا رفته بود. مثلا یک تم اصلی حضور جمعی بچهها در یک موقعیت تخیلی بود که در سینما، پشت چراغ راهنمایی و … تکرار شد. اما بیتردید، شاهکارترین تم کلاهقرمزی امسال، تئاترهای کلاسیکی بود که با روایت عروسکها به درخشانترین شکل ممکن اجرا شدند: از اتلو گرفته تا رومئو و ژولیت. فکر میکنم فقط و فقط به دلیل همین یک ایده میتوان به کلاهقرمزی ۹۲ نمرهی ۲۰ داد!
۵- دوستداشتنی و جذاب، غافلگیر کنید: از همان قسمت اول، من شخصا منتظر حضور گیگیلی بودم. ورود گیگیلی در برنامهی آخر و رسیدناش به خداحافظی ـ که کنایه از کند بودن ذاتی گیگیلی و خانواده بود ـ غافلگیری بینظیری بود! خداحافظی تکتک عروسکها با آن جملات بینظیرشان (مثلا شعر جیگر را یادتان هست؟) آنقدر لذتبخش بود که هنوز طعم خوش لحظههایاش را در اعماق قلبام احساس میکنم …
سال گذشته نقدی نوشته بودم بر کلاهقرمزی ۹۱ که امسال به بهترین شکل ممکن تمامی نقدهای من توسط آقایان طهماسب و جبلی برطرف شدند. به سهم خودم و با تمام وجود، سپاسگزارم از این دو مرد نازنین برای تمامی لحظات زیبا و خوشی که برای ما در زندگیمان بهیادگار گذاشتند. حالا دیگر وقت لحظهشماری است تا نوروز ۹۳ و کلاهقرمزی بعدی. بهامید آن روز. 🙂
به اولین پست لینکهای هفته در آغاز سال نو خوش آمدید. این، دومین پست گزارهها در سال ۱۳۹۲ است. امیدوارم امسال بتوانم باانرژیتر و منظمتر در خدمت شما دوستان عزیز باشم.
همانطور که شاهد هستید، پست بسیار پرباری است! حجم بالای لینکها بهدلیل خلاصه شدن حدود سه هفته مطلب در یک پست لینکهای هفته است. در اینجا لازم است از تمام عزیزانی که در طول تعطیلات بسیار طولانی امسال (که حدود ۳ هفته بود) همچنان به تولید محتوا ادامه دادند و در رأس همهی آنها دکتر علیرضا مجیدی عزیز تشکر کنم.
همینجا بهعنوان یک دردکشیدهی دزدی محتوا هم لازم میدانم ابراز تأسف شدید بکنم از کار زشت خبرگزاری تابناک در استفادهی بدون اجازه از این پست آقای دکتر مجیدی. بهامید اینکه امسال دزدی محتوا در وب فارسی به حداقل کاهش یابد.
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند.
برای مرور سریعتر مطالب، لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
جامعهشناسی، سلامت و روانشناسی و کار حرفهای:
من چقدر خفنم(نویسندهی وبلاگ شیث در روایتی طنزآمیز نکات مهمی در رزومهنویسی را که از تجربهی جستجوی کار در خارج کشور بهدست آورده نوشته است.)
از پیشفرض تا باور (علی دادپی؛ اقتصاد خرد، بازار و خانوار) (عااااااااالی!)
اشتباه در الگوپذیری (مجید آواژ؛ روزنوشتهای بهساد) (استاد نکات مهمی را نوشتند که من اگر چه با کلیتاش موافقم؛ اما به بعضی از آنها نقد دارم. این نقدها را همین هفته خواهم نوشت.)
مقاومت منفعل (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت)
آخرین پست لینکهای هفته در سال ۱۳۹۱ … این پست با تأخیری خودخواسته تقدیم دوستان میشود؛ چرا که بهنظرم رسید بهتر است مطالب برتر سال ۹۱، در همین سال انتخاب و ارائه شوند تا بتوان در پایان تعطیلات نوروزی (که امسال متأسفانه یک هفته هم طولانیتر است!) انتخاب لینکهای سال جدید را شروع کرد. لازم میدانم همینجا از زحمات همهی عزیزانی که با تولید محتوا در حوزههای مدیریت و آیتی، باعث شدند مطالب بسیار زیادی را فرا بگیرم، صمیمانه تشکر میکنم.
یک اشاره: امسال مجموعا ۵۱ پست لینکهای هفته را منتشر کردم. برای نوشتن هر پست بهصورت متوسط، بیش از ۲۰۰۰ مطلب بهصورت فهرستوار مرور و چیزی حدود ۱۰۰۰ مطلب بهصورت اجمالی یا کامل مطالعه میشوند.
با این توضیحات برویم سراغ مطالب برتر ده روز اخیر!
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند.
برای مرور سریعتر مطالب، لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
موضوع ویژه: خداحافظ گودر!؟
خوب گوگل در ادامهی شاهکارهایاش در زمان مدیرعاملی لری پیج این هفته اعلام کرد که گودر را ـ که قبلا قابلیتهای اجتماعیاش را کشته بود ـ کلا خاموش میکند!
شمارهی ششم ماهنامه مدیریتی گزارهها با تأخیر زیاد بالاخره آماده شد! فاصلهی این شماره با شمارهی قبل بسیار زیاد شد که دلیل آن را در مقدمهی این شماره مطالعه خواهید کرد. تهیهی مطالب این شماره عجالتا با خودم بوده است تا این ماهنامه زنده شود. برای سال آینده بهامید خدا تلاش خواهم کرد از همکاری دوستان دیگری هم بهره ببرم. امیدوارم لذت ببرید و مطالب جمعآوری شده برایتان مفید باشند.
با این توضیحات میتوانید شمارهی ششم را از اینجا با لینک مستقیم دانلود کنید. همچنین پنج شمارهی اول را در قالب یک فایل ZIP حدودا دو مگابایتی از اینجا بگیرید.
اگر از مطالب این ماهنامه خوشتان آمد و برایتان کاربردی بود، سپاسگزار خواهم شد که آن را برای دوستانتان نیز بفرستید. برای دریافت شمارههای بعدی این ماهنامه، میتوانید ایمیلتان را اینجا ثبت کنید.
ضمنا در صورت علاقه میتوانید با خرید ماهنامه شمارهی شش گزارهها از سایت رابین (فروشگاه عرضهی محصولات دیجیتال) از این حرکت فرهنگی از طریق دونیشن حمایت کنید.
از توجه و همراهی شما دوستان عزیز صمیمانه سپاسگزارم. سال نو پیشاپیش مبارک و بهترین باد!
پ.ن. پست لینکهای هفته استثنائا برای بهپایان رساندن پوشش به تمامی مطالب امسال سهشنبه شب منتشر خواهد شد. فردا هم منتظر عیدی گزارهها باشید!