در پست شب گذشته در مورد لزوم تعدیل چشم‌انداز در طول زمان طی مسیر اجرای برنامه‌ی استراتژیک سخن گفتیم. امشب به مرور یک مورد از دنیای واقعی در همین زمینه می‌پردازیم: شرکت آی‌بی‌ام!
آی‌بی‌ام در ذهن ما برندی دوست‌داشتنی دارد. ابداع رایانه‌ی شخصی اگر چه بزرگ‌ترین خدمت این شرکت به بشریت نبوده؛ اما قطعا برای تک‌تک ما یکی از تأثیرگذارترین اختراعات زندگی‌مان محسوب می‌شود! آی‌بی‌ام از نظر مدیریتی نیز یکی از جذاب‌ترین شرکت‌های دنیا بوده و هست و حداقل برای من، سرگذشت آی‌بی‌ام در دوران مدیریت لویی گشنر بزرگ، جذاب‌ترین کیس مدیریتی تاریخ است! آی‌بی‌ام در طول بیست و سه سال اخیر از جنبه‌ی دیگری هم برای دنیا یک الگوی بسیار قابل احترام بوده است: مدیریت استعداد و مربی‌گری در عالی‌ترین سطح شرکت: لویی گشنر مدیرعامل آی‌بی‌ام بعد از ده سال مدیریت، سکان هدایت شرکت را در سال ۲۰۰۱ به معاون‌ش ساموئل پالمیسانو سپرد و پالمیسانو هم ۱۰ سال بعد، در سال ۲۰۱۱ شرکت را تحویل معاون خود خانم جینی رامتی داد.
اما به‌نظر می‌رسد این روزها حال “فیل رقصان” دوست‌داشتنی ما آن‌چنان هم خوب نباشد! نیک سامرز این‌جا در بیزینس‌ویک به موضوعی اشاره می‌کند که در نگاه اول شاید به چشم نیاید و بعد از کشف کردن‌ش هم چند لحظه‌ای باید به دوربین چشم دوخت: این‌که آی‌بی‌ام در دام چشم‌انداز اشتباه خود گرفتار شده است.
مقاله با شرح ماجرای شکست آی‌بی‌ام در برابر آمازون در سنتی‌ترین و مطمئن‌ترین بازار رقابتی آی‌بی‌ام آغاز می‌شود: بازار دولتی. آی‌بی‌ام در مناقصه‌ای برای طراحی و اجرای سرویس جدید ابری یکی از سازمان‌های دولتی آمریکا از آمازون شکست می‌خورد و این، نمادی است از فرا رسیدن زمان تغییر که گشنر در دوران مدیریت خود در آی‌بی‌ام ثابت کرد برای غول‌ها هم شدنی است! ماجرا وقتی بدتر می‌شود که توجه کنیم این تنها تهدید کسب و کار آی‌بی‌ام نیست.
اما یک معمای جدی‌تر در مورد آی‌بی‌ام مطرح است. شکل زیر را ببینید:
متوجه شدید؟ دقیقن از زمان مدیرعامل شدن خانم رامتی، نرخ رشد آی‌بی‌ام سقوطی جدی داشته، در حالی که سود آن براساس هر سهم افزایش دائمی داشته است! چرا این افتاق افتاده است؟ تحلیل آقای سامرز در این زمینه جالب است: گرفتار شدن در دام چشم‌انداز اشتباه: ساموئل پالمیسانو در سال ۲۰۱۰ متعهد شد تا در سال ۲۰۱۵ به نرخ سودآوری ۲۰ دلار برای هر سهم برسد و حالا خانم رامتی هم‌چنان تلاش می‌کند تا به این چشم‌انداز دست پیدا کند. خانم رامتی و مدیران آی‌بی‌ام این کار را با حساب‌سازی، فروش دارایی‌های آی‌بی‌ام، بازسازمان‌دهی مداوم شرکت (بدون توجه به لزوم تغییر استراتژیک آن) و روش‌های دیگری از این دست که تنها ویژگی مشترک‌شان، عدم داشتن ارزش افزوده‌ی استراتژیک برای شرکت است انجام می‌دهند.
این نکته برای من از این جهت عجیب است که گشنر مدیرعامل سابق آی‌بی‌ام را یکی از بزرگ‌ترین استراتژیست‌های سه دهه‌ی اخیر دنیای کسب و کار می‌دانم. هنر گشنر همان‌طور که در این یادداشت اشاره کرده‌ام، تغییر به‌موقع نقطه‌ی کانونی حرکت آی‌بی‌ام و تبدیل کردن آن از یک شرکت سخت‌افزاری به یک شرکت مشاوره‌ای و نرم‌افزاری بود و حالا مدیریت آی‌بی‌ام با داشتن چشم‌انداز استراتژیکی که در به‌ترین حالت نیازمند تعدیل است (و در بدترین حالت نیازمند تغییر کامل!) شرکت را به‌سوی آینده‌ای نامعلوم پیش می‌برد. و برای من جالب‌تر این است که حتی در سطح شرکتی به این عظمت هم دام‌های کلاسیک مدیریت استراتژیک رخ می‌دهند.
البته آقای سامرز در مقاله‌اش اشاره می‌کند که آی‌بی‌ام تنها شرکت فناوری است که وارن بافت بزرگ در آن سرمایه‌گذاری کرده و هم‌چنان سهام خود را در آن نگه داشته و حتا افزایش می‌دهد. شاید هم اصل ماجرا چیزی است که ما نمی‌دانیم و نمی‌بینیم؛ اما استراتژیست بزرگی مثل آقای بافت آن را تشخیص داده است. پس به‌تر است خوش‌بین و امیدوار باشیم که “آبی بزرگ” دوست‌داشتنی این دنیای خاکستری، آبی‌تر از همیشه آن بالاها در حال درخشش باشد.
والتر ماتزاری سرمربی اینتر گفت: “اگر کسی بگوید تیم ما می‌تواند قهرمان اسکودتو شود و ما دوم شویم، نتیجه‌ی ما به‌عنوان یک ناکامی دیده می‌شود. آن‌چه اهمیت دارد، شیوه بازی ما در زمین و کسب نتایج خوب است. حداقل باید تا نیم‌فصل صبر کرد؛ پیش از این‌که نظری درباره‌ی این‌که ما کجای جدول می‌توانیم قرار بگیریم، داده شود.”
یکی از بخش‌های کلیدی هر برنامه‌ی استراتژیک تعیین چشم‌انداز سازمان در طول دوره‌ی برنامه‌ریزی است. همیشه در جلسات مشاوره و کلاس‌های مدیریت استراتژیک تأکید می‌کنم که تعاریف معمول از چشم‌انداز یک صفت مهم را در تعریف جا می‌اندازند: درست است که چشم‌انداز یک رؤیای بزرگ و یک هدف کیفی رؤیایی است؛ اما نباید فراموش شود که چشم‌انداز باید در پایان دوره‌ی زمانی مشخص شده محقق شود و این معنای‌ش این است که چشم‌انداز باید یک رؤیای شدنی باشد! آن رؤیای بزرگ و ظاهرا نشدنی یا بلندمدت، در دو جزء دیگر برنامه‌ی استراتژیک دیده می‌شود: فلسفه‌ی وجودی که توصیف‌کننده‌ی چرایی و چیستی فلسفی یک کسب و کار در حالت کلی و بدون توجه به قید زمانی است و هدف بی‌هاگ که هدفی بلندمدت‌تر از دوره‌ی زمانی معمول برای تدوین چشم‌انداز است.
اما سؤال این‌جاست که چگونه می‌توان در زمان برنامه‌ریزی تشخیص داد که چشم‌انداز شدنی است یا خیر؟ ما که از آینده و فرصت‌ها و تهدیدها و قوت‌ها و ضعف‌های‌مان چیزی نمی‌دانیم؟ پاسخ این سؤال در حرفهای والتر ماتزاری به‌گونه‌ای داده شده است: تدوین و اصلاح تدریجی چشم‌انداز! به‌تر است بگویم در دنیای امروز نیاز به تغییر نوع نگاه ما به برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک از امری صلب و یک‌باره که یک بار تدوین می‌شود و تا پایان افق برنامه‌ریزی هم همانی است که بود، نه انتخابی که اجباری است. امروزه در دنیایی که سرعت تغییر از سرعت تفکر و تشخیص ما پیشی گرفته است، نمی‌توان با یک هدف ثابت ـ حتی اگر واقع‌بینانه‌ترین هدف دنیا باشد ـ برای مدت طولانی پیش رفت. کسب و کارها نیازمند آن هستند که در ابتدای دوره‌ی برنامه‌ریزی با تعیین چشم‌اندازی که هر دو جنبه‌ی واقع‌بینی و رؤیابینی در آن رعایت شده باشد، حرکت خود را آغاز کنند و به‌تدریج و در طول مسیر، چشم‌انداز خود را تعدیل و اصلاح کنند. شاید به‌نظر بیاید این نکته یک امر بدیهی و طبیعی است؛ اما در مقاله‌ی فردا شب گزاره‌ها خواهید دید که یکی از بزرگ‌ترین و دوست‌داشتنی‌ترین شرکت‌های دنیا در همین دام نگرش صلب به تعیین چشم‌انداز گرفتار شده و به‌سوی نابودی کسب و کار خود پیش می‌رود.
ناگفته پیدا است که این نگاه، برای برنامه‌ریزی موفقیت شخصی و شغلی نیز کاربرد دارد. بنابراین برای موفقیت در رسیدن، یک رؤیای مشخص برای متمرکز ساختن مجموعه‌ی تلاش‌های‌تان تعیین کنید و فراموش نکنید در طول مسیر، آن را اصلاح کنید!
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با رنگ بنفش نمایش می‌دهم.
وبلاگها و سایت‌های خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
اغلب مدل‌های کسب و کار تولید محتوا در فضای حرفهای ـ تخصصی روی تخصص و برند شخصی تولیدکنندهی محتوا سوار می‌شوند. کسب و کار تولید محتوا مانند هر کسب و کار دیگری، نیازمند پی و ریشه‌ای است که روی آن استوار شود. در تولید محتوا هدف انتقال مفاهیم علمی و تخصصی در حوزه‌ی مشخصی به مصرف‌کنندگان است تا آنها با مصرف این محتوا، برای پرداخت پول در کانال‌های مختلف کسب و کار مستعد شوند. بنابراین می‌توان گفت در کسب و کار تولید محتوا، “پیشنهاد ارزش” اصلی عموما کیفیت محتوای تولیدی و تأثیرگذاری آن بر مخاطب است؛ اما این، تنها عامل تأثیرگذار بر موفقیت این نوع از کسب و کار نیست. در واقع آن‌چه در کسب و کار تولید محتوا دارای اهمیت کلیدی است این است که در کنار “محتوا” چه ارزش دیگری را می‌شود در اختیار “مشتری قرار داد؟ اگر این “پیشنهاد ارزش” در ظاهر حاشیه‌ای (و در باطن اصلی!) کشف و به مشتری ارائه شود، سودآوری کسب و کار تولید محتوا را به‌شکل اهرمی چند برابر خواهد کرد. بنابراین یکی از هنرهای ما در طراحی مدل کسب و کار تولید محتوا، کشف همین پیشنهادات ارزش کلیدی است.
این هفته درباره‌ی مدل کسب و کار بسیار جذابی صحبت می‌کنیم که عامل موفقیت بسیاری از سایت‌های تخصصی در سال‌های اخیر بوده است و من بعد از چند سال نوشتن در گزاره‌ها، متوجه اهمیت آن شده‌ام. این مدل کسب و کار، مدلی است که براساس دانش و تجربه‌ی عملی ما ساخته می‌شود؛ اما خیلی از افراد به اشتباه برعکس عمل می‌کنند! احتمالن حدس زده‌اید درباره‌ی چه مدل کسب و کاری صحبت می‌کنم: مشاوره!
منظور از مدل کسب و کار مشاوره چیست؟ خیلی ساده یعنی این‌که شما با تولید و عرضهی محتوا به مخاطبان عام، آنها را در حوزه‌ی تخصص‌تان آموزش می‌دهید و دانش و مهارت آنها را در یک حوزه‌ی خاص توسعه می‌دهید و از جایی به‌بعد، با اثبات تخصص‌تان به مشتریان خاصی که به‌دنبال آن هستند، از مشاوره دادن به این افراد کسب درآمد می‌کنید.
قبل از پرداختن به جزئیات مدل کسب و کار تولید محتوای “مشاور” باید به چند پیش‌فرض جدی این مدل توجه کنیم:
اول ـ داشتن نگاه بلندمدت: مدل کسب و کار مشاوره در طول زمان ساخته می‌شود و نه یک روزه. من حتی اگر در دنیای واقعی هم یک برند بسیار شناخته شده‌ی تخصصی باشم، برای استفاده از این مدل در دنیای مجازی، نیازمند گذشت زمان هستم. یک جنبه‌ی دیگر داشتن نگاه بلندمدت، صبر کردن برای گذشتن از یک نقطه‌ی بسیار مهم و کلیدی و پرهیز از تلاش برای کسب درآمدهای کوتاه‌مدت است: نقطه‌ی عطف اعتمادسازی که خودش بر دو نوع است.
دوم ـنقطهی عطف اعتمادسازی تخصصی: مدل کسب و کار مشاوره عمیقا مبتنی بر اعتمادسازی در مورد داشتن دانش و تجربه‌ی تخصصی است. در واقع صرف ترجمه کردن و کپی کردن نوشته‌ها از کتاب و مقالات دیگران، باعث اعتمادسازی نمی‌شود (البته بستگی دارد که در چه رده‌ای از بازار و با چه مشتری قصد داشته باشید کار کنید!) نکته‌ی کلیدی در این‌جا آن است که شما باید بدانید تخصص‌تان چیست و روی چه موضوعاتی قرار است کار کنید. مثلا من تخصص‌م تحلیل و توسعه‌ی کسب و کار است و در زمینه‌ی مدیریت پروژه، مدیریت منابع انسانی و … هیچ‌گونه تخصصی ندارم. بنابراین باید تولید محتوای من، روی مسائل این حوزه متمرکز باشد و اگر در مورد موضوعات مرتبط با حوزه‌ی دیگری محتوا تولید می‌کنم، این کار را از زاویه‌ی دید تخصص خودم انجام دهم (مثلا: چگونه پروژه‌های تحلیل کسب و کار را مدیریت کنیم!) یک نکته‌ی کلیدی دیگر این است که هر چقدر تولید محتوا با حوزه‌ی تخصص مرتبط‌تر باشد، دستیابی به شما برای مخاطبان در اینترنت و موتورهای جستجو راحت‌تر انجام می‌پذیرد و چه کسی است که از اهمیت این موضوع بی‌خبر باشد؟
در این‌جا شاید بد نباشد به موارد عجیبی اشاره کنم که از روی کارکرد افراد در وبلاگها و وب‌سایت‌های‌شان متوجه شده‌ام فرد به‌دنبال کسب و کار مشاوره است؛ اما متأسفانه در عمل این‌گونه نیست:
ـ کپی کردن متن مقالات نشریات چاپی و الکترونیکی و مقالات تخصصی افراد در کنفرانس‌ها و همایش‌های علمی و تخصصی (و در بسیاری از موارد، بدون ذکر مرجع اصلی!)
ـ کپی کردن متن کتاب‌های تخصصی و باز هم ندادن مرجع در این زمینه؛
ـ انجام تحلیل‌های در ظاهر تخصصی اما در باطن پر از تناقض‌های علمی و تخصصی که به یک فرد حتی نیمه‌متخصص ثابت می‌کند نویسنده‌ی مربوطه چقدر دانش پایین و اطلاعات محدودی در زمینه‌ی حوزه‌ی تخصصی مورد نظر دارد؛
ـ تحلیل اخبار روز با پیش‌فرض‌های اشتباه و ارائه‌ی تفسیرهای شخصی؛
ـ تولید محتوا نه برای تأثیرگذاری مثبت بلکه برای نقد کردن صرف نظرات دیگران (و اثبات این‌که من بلد هستم؛ شما نه!)؛
ـ ارائه‌ی راه‌کار برای مشکلات دنیای واقعی از روی خوانده‌ها و شنیده‌ها و یا نظرات شخصی (بدون اشاره به این‌که این‌ها در عمل توسط خود من امتحان نشده‌اند!)؛
ـ ترجمه‌ی صرف و بدون هیچ‌گونه تفسیر و خلاقیت مقالات خارجی.
و ده‌ها نوع دیگر از تولید محتوای تخصصی که با هدف‌گذاری اشتباه، با تولید محتوای بی‌کیفیت و با رفتار غیرحرفه‌ای قصد دارد زمینه‌ی فعالیت را برای ما به‌عنوان مشاور فراهم کند؛ اما در حقیقت یک نتیجه‌ی ویران‌گر را برای ما به‌دنبال دارد: ایجاد نشدن یا شکسته شدن اعتماد مخاطبان!
سوم ـنقطهی عطف اعتمادسازی حرفهای: در کسب و کار تولید محتوا از نوع مشاوره، جدا از اعتماد مشتریان احتمالی به تخصص فرد تولیدکنندهی محتوا، وجود یک نوع اعتماد دیگر هم کلیدی است: اعتماد حرفهای. توجه کنید که برای گرفتن مشاوره، آدم‌ها باید اطلاعات شخصی و کسب و کاری‌شان را به شما بسپارند و این کار، بدون وجود اعتماد کار بسیار سختی است! بنابراین شما باید به آدم‌ها ثابت کنید از نظر اخلاقی و رفتار حرفهای قابل اعتمادید.
چهارم ـ انتخاب بازار هدف و حضور در آن: اصولا نوع مشاوره‌ی شما یا با مخاطب عام در ارتباط است یا با مشتری خاص و معمولا در بازه‌ای بین این‌ها. البته کشف این‌که مخاطبان شما در بازه‌ی میان عام تا متخصص در کجا قرار می‌گیرند، به‌تدریج به‌دست‌تان می‌آید. اما در هر حال باید تصمیم بگیرید که برای چه کسی دارید محتوای تخصصی تولید می‌کنید. طبیعتا اگر مخاطب‌تان عام باشد، باید روی حوزه‌های مورد دغدغه‌ی افراد بسیار زیاد کار کنید و اگر مخاطب‌تان خاص باشد، روی مشکلات و مسائلی که برای آن مخاطب خاص پیدا می‌آید (مثال: اگر مخاطب‌تان، عموم علاقه‌مندان به مدیریت باشند یک نوع از کار تولید محتوا اتفاق می‌افتد؛ ولی اگر مخاطب‌تان، مدیران عامل شرکت‌های پیمان‌کار باشند، نوع دیگری از تولید محتوا باید اتفاق بیفتد.)
نکته‌ی مهم دیگر این است که شما تخصصی‌ترین مطلب دنیا را هم طبعا برای مخاطبان‌تان می‌نویسید نه دل خودتان! میزان خوانده شدن مطلب توسط مخاطبان شاخص بسیار مهمی است که خیلی‌ها منتظرند در بازه‌ای خیلی بلندمدت افزایش یابد؛ اما چون به نتیجه نمی‌رسند، عطای کار را به لقای‌ش می‌بخشند! در درجه‌ی اول باید بتوانیم برآورد حداقلی از میزان مخاطبان نوشته‌های‌مان داشته باشیم و انتظارات غیرواقعی را کنار بگذاریم (مثلا ایده‌آل برای من X نفر مخاطب متخصص است.) در درجه‌ی دوم تلاش برای افزایش تعداد مخاطبان نوشته‌ها و شناخته شدن است. برای این کار حضور در مراکز احتمالی که مخاطبان در آنها حضور دارند (از جمله: رسانه‌های اجتماعی، نشریات آفلاین و آنلاین، همایش‌ها و کنفرانس‌های تخصصی و سایر روش‌های بازاریابی اجتماعی) نه‌تنها مفید که ضروری است. نباید فراموش کنیم که افعال، نه استراتژی است و نه راه‌حل!
پنجم ـ مزیت‌های رقابتی: در این حوزه نیز یک سؤال کلیدی مثل هر کسب و کار دیگری این است که چرا مخاطب باید محتوای تولید شده توسط شما را دنبال کند؟ چند عامل مهم در این زمینه که به‌نظرم مهم‌اند این‌ها هستند: تازگی و به‌روز بودن اطلاعات ارائه شده، جذابیت محتوا به‌لحاظ ایده و اجرا، دستیابی به اطلاعاتی که جای دیگری در دسترس نیستند، ساده‌سازی مباحث و موضوعات پیچیده، بیان موضوعات تخصصی با تمثیل و الگوبرداری از زندگی روزمره و پرداختن به راه‌حل مسائل و مشکلات دنیای واقعی که دغدغه‌ی مخاطبان و مشتریان تخصص شما است، نمونه‌هایی از مزیت‌های رقابتی در تولید محتوا برای جذب مشتری خدمات مشاوره هستند.
اما با رعایت این پیش‌فرض‌ها مدل کسب و کار تولید محتوا برای مشاوره چگونه در عمل اجرا می‌شود؟ وقتی از نقطه‌ی عطف اعتمادسازی (در هر دو حوزه‌ی تخصصی و حرفهای) گذشتید، باید دو عامل کلیدی
۱- پیشنهاد ارزش مشاوره: با فرض این‌که مشتری حالا به شما اعتماد دارد، چه خدمات مشاوره‌ای می‌توانید به او ارائه دهید؟ چگونه به او اثبات می‌کنید که این خدمات برای او مفید است؟ و چگونه مشتری را قانع می‌کنید که این خدمات را فقط شما می‌توانید با کیفیت لازم به او ارائه کنید؟
۲- کانال‌های مشاوره: مشتری از چه کانال‌هایی به شما دسترسی خواهد داشت و بالعکس؟ مثلا: ای‌میل / تلفن / فوروم / پیامک و …
۳- ارتباط با مشتری: شما چگونه ارتباطاتی با مشتری برقرار می‌کنید؟ مثلا: ارائه‌ی خدمات مشاوره‌ی سازمانی، خدمات مشاوره‌ی فردی، پاسخ به سؤالات کلیدی، ارائه‌ی محتوای کاملا تخصصی به‌صورت عمومی / سفارشی‌شده (از جمله: ارائه‌ی فرم‌ها و تمپلیت‌های مدیریت سازمان و …) به افراد.
برای طراحی یک سبد محصول و خدمات مشاوره به مشتری جذب شده با محتوا شما باید در محل ارائه‌ی محتوا یا با رجوع دادن فرد به سایت‌تان یک بسته‌ی پیشنهادی خدمات مشاوره به‌شرح زیر به وی ارائه کنید:
ـ ما کیستیم؟
ـ چرا به‌تر است ما را انتخاب کنید؟
ـ شما (مشتری) چه نیازی / مشکلی دارید؟
ـ من چه راه‌کاری برای این نیاز / مشکل دارم؟ (شرح محصولات و خدمات)
ـ چرا راه‌کار ما برای شما مفید است؟
با طراحی و ارائه‌ی این بسته محصولات و خدمات مشاوره به مشتری، تازه خان اول از هفت خوان مشاوره را پشت سر گذاشته‌اید و از این‌جا دیگر فرایند خدمات مشاوره ارائه می‌شود که شاید بعدا به این فرایند هم به‌صورت مختصر پرداختم.
و به این ترتیب است که شما توانسته‌اید یک کسب و کار تولید محتوا برای مشاوره را به‌صورت موفق راه‌اندازی کنید.
البته نباید فراموش کنید که حتا اگر تولید محتوای شما برای مشاوره مستقیما به کسب درآمد منجر نشود، از اعتبار و برند شخصی ایجاد شده توسط آن در دنیای آنلاین و آفلاین استفاده‌های بسیار زیادی می‌توانید بکنید!
پ.ن. در هفته‌های اخیر دوشنبه‌ها بحث مدل‌های کسب و کار تولید محتوا را با هم بررسی کرده‌ایم که این بار به‌دلیل مشکلات سرور گزاره‌ها انتشار این پست به امروز موکول شد. پست مقاله‌ی هفته هم به‌همین دلیل امشب منتشر خواهد شد.
در حوزه‌ی تولید محتوا مثل هر حوزه‌ی دیگری مدل‌های کسب و کار سنتی هم وجود دارند که در نگاه اول بدیهی به‌نظر می‌رسند. مدل‌های کسب و کاری که معمولا به آنها نگاهی افراطی و تفریطی وجود دارد: از یک سو بعضی فکر می‌کنند که کار خیلی ساده است و به‌راحتی می‌شود موفق شد و در مقابل برخی هم فکر می‌کنند که نه‌خیر! نمی‌شود!
وقتی به عمق ماجرا وارد شویم، می‌بینیم که ماجرا نه آن‌قدرها ساده است و نه این‌قدرها پیچیده. اصل قصه از این قرار است که مدل‌های سنتی و بدیهی کسب و کار هم می‌توانند در همان حالت سنتی‌شان موفق باشند و هم می‌توانند با خلاقیت و به‌روزرسانی موفقیت‌های بیشتری را رقم بزنند. بدیهی است که در این‌گونه مدل‌ها بخش پیشنهاد ارزش کلیدی‌ترین نقش را ایفا می‌کند؛ این‌که چه ارزشی برای مشتری می‌آفرینیم که او حاضر باشد بابت‌ش دست به‌جیب شود؟ در مدل‌های کسب و کار سنتی مشکل این‌جاست که مشتری تقریبا با تمامی آن چیزی که می‌خواهیم در اختیار او بگذریم و تکنیک‌های فروش آشنا است و در نتیجه متقاعد کردن او کار سخت‌تری است!
با این مقدمه به‌سراغ یکی از قدیمی‌ترین و سنتی‌ترین مدل‌های تولید محتوا می‌رویم: آموزش! این مدل کسب و کار محتوا ریشه در دنیای آفلاین و قرن‌ها پیش دارد. از زمانی که خط و نوشتار پدید آمد، آموزش مبتنی بر محتوا هم وجود داشته است. پدید آمدن روش‌های جدید و رسانه‌های نو، تنها شکل آموزش و محتوا را تغییر می‌دهد و نخ اصلی ماجرا ـ یا به‌عبارت به‌تر پیشنهاد ارزش این مدل کسب و کار ـ یعنی مصرف محتوا برای یادگیری هم‌چنان همان است که در زمان مصر و یونان و ایران باستان بود!
پس چه چیزی این مدل کسب و کار را هم‌چنان جذاب نگاه داشته است؟ به‌نظر می‌رسد کانال‌های ارتباطی جدید عرضهی محتوا سه پیشنهاد ارزش جدید به مدل کسب و کار آموزش اضافه می‌کنند که برای هر دو طرف تولیدکننده (استاد) / مصرف‌کننده (دانش‌جو) معنادار است:
۱- سادگی تولید و عرضهی محتوا: در بستر اینترنت هر کسی می‌تواند به‌سادگی محتوای آموزشی مورد نظر خود را تولید و عرضه بکند. برای این کار شما تنها به یک وبلاگ روی یک پلت‌فرم وبلاگ‌نویسی رایگان نیاز دارید!
۲- حذف واسطه میان تولیدکننده و مصرف‌کننده: پیش از این شما بای عرضهی محتوای آموزشی مجبور بودید به‌گونه‌ای وارد حلقه‌ی تنگ تولید کتاب / مطبوعات / آموزشگاه‌ها بشوید که معمولا کار سختی است و وقتی فردی ناشناخته باشید یا زمانی که محتوای آموزشی شما جدید و نوآورانه باشد، کار بسیار سختی است! در محیط اینترنت شما نیازی به هیچ واسطه‌ای ندارید!
۳- تنوع مدیوم و ساختاری محتوا: در فضای سنتی اغلب محتوا تنها می‌تواند در یک مدیوم یا ساختار مشخص (مثل متن / تصویر / صوت) عرضه شود؛ اما در محیط اینترنت این محدودیت تا حدود زیادی کاهش می‌یابد.
عینا همین سه پیشنهاد ارزش را می‌توان در کانال‌های جدیدتر عرضهی محتوا ـ مثل بستر تلفن همراه و اپلیکیشن ـ نیز مشاهده کرد (حتی شاید بتوان سرعت دسترسی به محتوا را نیز به پیشنهادهای ارزش مذکور افزود.)
فکر می‌کنم مدل کسب و کار آموزش به‌اندازه‌ی کافی شناخته شده باشد؛ اما من می‌خواهم به چند نکته‌ی کلیدی در زمینه‌ی این مدل کسب و کار اشاره کنم که فکر می‌کنم لازم است روی آنها تأکید شود:
۱- چه محتوای آموزشی تولید می‌شود؟
۲- این محتوای آموزشی برای چه مخاطبی تولید می‌شود؟
۳- مدیوم محتوا چیست؟
۴- روش عرضهی محتوا به مخاطب چیست؟
۵- با چه روشی از مشتری پول دریافت می‌کنیم؟
هر کدام از این سؤالات پاسخ‌های متنوعی دارند که هر کدام از آنها دنیایی از گزینه‌ها و سناریوهای گوناگون را در طراحی مدل کسب و کار آموزش پیش روی ما می‌گذارد. توجه کنید که تولید محتوای آموزشی تنها برای فضای آنلاین نیست و شما این محتوا را می‌توانید از طریق انواع و اقسام کانال‌های عرضهی محتوا به‌فروش برسانید (موضوع کانال‌های عرضه بحث دیگری است که به‌وقت‌ش سراغ آن هم خواهیم رفت.)
به‌عنوان مثال یک مدل کسب و کار تولید محتوای آموزشی می‌تواند این باشد: محتوا: مهارت‌های تخصصی یک رشته‌ی مهندسی مثلا مهندسی مکانیک => برای: مهندسان جوان تازه فارغ‌التحصیل / مهندسان در حال فعالیت و نیازمند بازآموزی => مدیوم: مالتی‌مدیا => روش عرضه: وبینار اینترنتی => روش کسب درآمد: پرداخت هزینه‌ی ثبت‌نام دوره.
مثال بالا مدل کسب و کار یک کسب و کار واقعی اینترنتی تولید محتوای آموزشی است که درآمد نسبتا مناسبی هم دارد. هدف‌م از بررسی این مثال این بود که به شما روش تحلیل و طراحی مدل کسب و کار آموزش را بیاموزم. مدل‌های بسیار جذاب دیگر آموزش مبتنی بر محتوا هم وجود دارند که کشف آنها را به‌عنوان تمرین برعهده‌ی خودتان می‌گذارم. 🙂
فقط می‌ماند یک نکته‌ی بسیار مهم: مدل کسب و کار آموزش یکی از به‌ترین ابزارهای برندسازی شخصی است. شما می‌توانید با تولید محتوای آموزشی ارزش‌مند (و ترجیحا رایگان) و عرضهی آن از طریق کانال‌های مختلف، برای خودتان برند یک استاد برجسته را بسازید و بعد از این برند، برای برگزاری کلاس‌های آنلاین و آفلاین تخصصی و کسب درآمد از این راه استفاده کنید!
مدت زیادی این مثنوی تأخیر شد! از این هفته دوباره یکشنبه شب‌ها مقاله‌ی هفته را با هم مروری تحلیلی می‌کنیم. 🙂
مقاله‌ای که برای این هفته انتخاب کردم، مقاله‌ای است از بیزینس‌ویک (+) در تحلیل مدل کسب و کار اسپوتیفای و در حالت کلی، کسب و کارهای پخش آنلاین موسیقی. بهانه‌ی این مقاله رسیدن تعداد مشترکین پولی اسپوتیفای به مرز ده میلیون نفر است: “زمانی تحلیل‌گری به‌نام راجر انتنر گفته بود که کسب و کارهای پخش آنلاین موسیقی زمانی به پایداری می‌رسند که به ده میلیون نفر مشترک پولی برسند.”
حال اسپوتیفای به ده میلیون مشترک پولی در ماه رسیده است؛ اما وضعیت کسب و کار اسپوتیفای در چه حال است؟ ابتدا چند نکته‌ی جالب در مورد اسپوتیفای:
۱- اسپوتیفای از زمان بنیان‌گذاری در سال ۲۰۰۶ تا به‌امروز بیش از ۲۰۰ میلیون دلار ضرر داده است!
۲- ایالات متحده و بریتانیا بزرگ‌ترین بازارهای اسپوتیفای هستند. اسپوتیفای هم‌اینک در ۵۶ کشور فعال است و به‌زودی برزیل ۵۷مین کشور محل فعالیت رسمی این شرکت خواهد بود.
۳- درآمد این شرکت در سال ۲۰۱۱ برابر ۲۴۵ میلیون دلار بوده (همراه با ۲۴ درصد ضرر) و این عدد در سال ۲۰۱۲ به ۵۵۸ میلیون دلار (همراه با ۱۳ درصد ضرر) رسیده است. نرخ رشد درآمد اسپوتیفای از نرخ رشد ضرردهی این شرکت بیشتر است.
به‌نظر می‌رسد اسپوتیفای کم‌کم در حال رسیدن به نقطه‌ی سربه‌سر است؛ اما آیا کسب و کار اسپوتیفای در بلندمدت هم پایدار خواهد بود؟ پاسخ در تحلیل استراتژیک مدل کسب و کار اسپوتیفای نهفته است. در مقاله به چند نکته‌ی کلیدی اشاره شده است:
۱- اسپوتیفای حدود ۷۰% درآمدش را بابت حقوق معنوی موسیقی‌ها به صاحبان آنها پرداخت می‌کند. بنابراین باید با ۳۰% باقی‌مانده کل هزینه‌های‌ش را پوشش دهد و علاوه بر آن سود هم کسب کند. بنابراین برای پایداری مدل کسب و کار اسپوتیفای این شرکت باید بتواند هزینه‌های‌اش را هر چه بیشتر کاهش دهد. کلیدی‌ترین نکته در ماندگاری تمام کسب و کارهایی است که پلت‌فرمی برای فروش محتوای دیگران ایجاد می‌کنند، همین است: کنترل هزینه‌ها. اما تمام ماجرا این نیست.
۲- به‌نظر می‌رسد علاقه‌ی اپل به خرید شرکت بیتس، بیشتر برای خرید سرویس آنلاین موسیقی آن است! در این صورت اسپوتیفای به‌ناگاه با رقیبی به غول‌آسایی اپل مواجه می‌شود. بیتس می‌تواند با دسترسی به خزانه‌ی غنی آی‌تونز و شبکه‌ی بسیار بزرگ مشتریان اپل، بدون هیچ هزینه یا تلاش خاصی، برای خودش بازاری بسازد که چندین برابر بازار مشتریان اسپوتیفای است. این‌جا یک نقطه‌ی ضعف کلیدی اسپوتیفای و دیگر پلت‌فرم‌های عرضهی محتوا مشخص می‌شود: عدم کنترل روی اکوسیستم مصرف محتوا! اسپوتیفای و کسب و کارهای مشابه آن (از جمله پاندورا) در گوشه‌ای از اکوسیستم سیستم‌عامل‌های موبایل در حال فعالیت‌اند که به یک دلیل کاملا بدیهی بسیار آسیب‌پذیر است: مانع خاصی برای ورود یک رقیب بزرگ‌تر وجود ندارد یا به‌عبارت به‌تر، این کسب و کارها مزیت رقابتی آن‌چنانی در برابر صاحب سیستم‌عاملی که روی آن کار می‌کنند، ندارند.
بیایید کمی دقیق‌تر به ماجرا نگاه کنیم: مایکروسافت سال‌ها پیش با راه‌اندازی شبکه‌ی MSN تلاش کرد تا از انحصار خود در زمینه‌ی سیستم‌عامل برای ایجاد انحصار در عرصه‌‌ی محتوا و سرگرمی استفاده کند؛ اما به‌دلیل پایین بودن سرعت اینترنت و محدودیت پهنای باند (و البته دلایل دیگری از جمله عدم دسترسی به مخزنی گسترده از محتوای ارزش‌مند و همین‌طور قرار نداشتن MSN در فهرست اولویت‌های استراتژیک شرکت) موفق نشد. اما حالا در بستر سیستم‌عامل‌های عصر جدید ـ و به‌عبارت به‌تر بستر موبایل ـ علاوه بر حل شدن مشکل پهنای باند ـ در اختیار داشتن انحصاری اکوسیستم عرضهی محتوا توسط مالک سیستم‌عامل یک مزیت رقابتی جدی برای این شرکت‌ها است. به‌همین دلیل است که گوگل، اندروید را مجانی در اختیار تولیدکننده‌ها قرار می‌دهد و اپل با آی‌اواس و مایکروسافت با ویندوز فون هم مدتی است همین استراتژی را برگزیده‌اند. حالا چه اتفاقی می‌افتد؟ این شرکت‌ها ساختار عرضهی محتوای انحصاری خودشان را در قالب اپ‌استور خود ایجاد می‌کنند و به اپلیکیشن‌های پلت‌فرمی عرضهی محتوا مثل اسپوتیفای اجازه می‌دهند تا کسب و کار جدیدی راه بیاندازند. مدت زمانی طول می‌کشد تا این مدل کسب و کار عرضهی محتوا شکل بگیرد و مشکلات آن حل شوند و در نهایت، کسب و کار سودآور شود. حالا اپل / گوگل (و در آینده احتمالا مایکروسافت) وارد بازی می‌شوند و پلت‌فرم خودشان را در آن حوزه (مثلا در حوزه‌ی پخش آنلاین موسیقی) به‌راه می‌اندازند و یا حداقل با اعلام ورود به این بخش از بازار، شرکت‌های کوچک‌تر حاضر در این حوزه را به تکاپو برای بقا وا می‌دارند. نتیجه؟ هنوز نمی‌توان در این زمینه اظهارنظر دقیقی کرد؛ اما بسیار بعید می‌رسد کسب و کارهایی مثل اسپوتیفای یا بیتس بتوانند در برابر غول‌هایی مثل اپل و گوگل باقی بمانند. در به‌ترین حالت این شرکت‌ها توسط همان غول‌ها خریداری می‌شوند! حالا می‌شود با همین تحلیل، درک کرد که چرا آمازون به‌عنوان یک عرضه‌کننده‌ی محتوا در یک لایه بالاتر از اپلیکیشن یعنی اپ‌استور وارد بازار عرضهی محتوای آنلاین شده است.
۳- اما حداقل در کوتاه‌مدت اسپوتیفای و کسب و کارهای اپلیکیشنی از این دست چگونه می‌توانند سرعت رسیدن به نقطه‌ی سر به سر را افزایش دهند؟ یک استراتژی جالب در این زمینه عقد قراردادهای همکاری با اپراتورهای موبایل است. در این حالت اشتراک پولی اپلیکیشن به‌عنوان یکی از سرویس‌های پیشنهادی اپراتور به مشترکین عرضه می‌شود و هزینه‌های آن هم در قالب صورت‌حساب یا شارژ مشترک از او دریافت می‌شود. اسپوتیفای با ورایزون در آمریکا چنین قراردادی منعقد کرده است (و قبل از آن هم اورنوت با تی‌موبایل چنین همکاری را کلید زده بود.) چنین همکاری برای طرفین منفعت به‌همراه دارد: اپراتور مزیتی رقابتی (هر چند کوچک اما تأثیرگذار) نسبت به رقبای‌ش به‌دست می‌آورد و کسب و کار اپلیکشنی هم راهی نسبتا پایدار برای کسب درآمد در یک بازار با مشتریان مشخص! هر چند هنوز در مورد احتمال موفقیت این اتحادهای استراتژیک هم نمی‌شود اظهارنظر دقیقی داشت.
در هر حال به‌صورت خلاصه می‌توان گفت که این مقاله به‌دنبال تأکید روی یک نکته‌ی کلیدی است: وقتی می‌خواهید یک مدل کسب و کار جدید و تحول‌ساز ایجاد کنید (و البته در حالت کلی برای طراحی هر مدل کسب و کاری!) حتمن برای سه سؤال زیر پاسخ دقیقی داشته باشید:
۱- از کجا می‌خواهید به پول برسید؟
۲- چگونه این درآمد را پایدار می‌سازید؟
۳- مزیت رقابتی کلیدی شما که هیچ رقیب دیگری نمی‌تواند آن را عرضه کند چیست؟
موکول کردن پاسخ این سؤالات به زمانی که کسب و کار راه افتاده و به بلوغ رسیده است، تهدید بزرگی برای موجودیت کسب و کار شما خواهد بود؛ چرا که در این حالت، شما با تلاش و تحمل سختی‌ها مسیر را برای ورود رقبایی بزرگ‌تر که دارای قدرت مالی و بازاریابی بسیار بیشتری از شما هستند هم‌وار کرده‌اید!
مقاله نکات بسیار جالب دیگری هم دارد که اگر دوست داشتید در خود سایت بیزینس‌ویک این‌جا آن را مطالعه کنید.
پ.ن. من از داده‌ها و اطلاعات مطرح شده در مقاله‌ی بیزینس‌ویک برای نوشتن این پست استفاده کردم. بخش عمده‌ای از تحلیل‌ها از آن خود من است و در نتیجه مسئولیت خطاهای احتمالی این تحلیل نیز برعهده‌ی خودم است نه نویسنده‌ی مقاله‌ی اصلی. 🙂
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
وبلاگها و سایت‌های خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
تا این‌جا دو مدل کسب و کار تولید محتوا یعنی تبلیغات و کپی‌رایتنیگ را بررسی کردیم. گفتیم که در فضای کسب درآمد از تولید محتوای دیجیتال، معمولا اولین و آخرین گزینه‌ی بسیاری از افراد جذب تبلیغات برای وب‌سایت است. این در حالی است که در عمل روش‌های گوناگونی برای کسب درآمد از تولید محتوای تخصصی وجود دارد و در واقع در این سلسله یادداشت‌ها به‌دنبال آشنایی با همین مدل‌ها هستیم.
مدل کسب و کاری که این هفته بررسی می‌کنیم، مدل اشتراک است. بسیاری از ما این مدل را در حوزه‌های مختلف تجربه کرده‌ایم. سابقه‌ی این مدل بسیار قدیمی است و به نسل کلاسیک‌های اینترنت تعلق دارد. احتمالن منظورم را از مدل اشتراک متوجه شده‌اید نه؟ بیایید با یک مثال بحث‌مان را ادامه دهیم.
دوازده سال پیش که من تازه وارد دانشگاه شده بودم، اینترنت هم تازه در ایران در حال جا افتادن بود. آن زمان یک تفریح جدی بسیاری از ما ـ و شاید یک ابزار به‌اشتراک‌گذاری چیزی شبیه فیس‌بوک امروزی ـ ای‌میل بود. آن زمان هنوز جی‌میل ابداع نشده بود و دنیا به‌نوعی وابسته به غول آن روزهای اینترنت یعنی یاهو بود و شاید از خود ای‌میل یاهو مهم‌تر، گروه‌های یاهو بودند. گروه‌هایی که شما می‌توانستید در آنها عضو شوید، ای‌میل‌های دیگران را دریافت کنید، به تبادل انواع فایل بپردازید و در اتاق گفتگوی گروه با دیگران گفتگو کنید. ما مشترک یاهو بودیم و یاهو پلت‌فرمی برای به‌اشتراک‌گذاری مطالب بود. امروزه انواع و اقسام شبکه‌های اجتماعی ـ از فیس‌بوک و توییتر گرفته تا اینستاگرام و فوراسکوئر ـ به‌عنوان پلت‌فرم‌های اشتراک محتوا ما را به دیگران وصل می‌کنند. اما آیا منظور از مدل کسب و کار اشتراک همین است؟
هم بلی و هم نه. بلی از این جهت که اشتراک محتوا در شبکه‌های اجتماعی می‌تواند به کسب درآمد منجر شود؛ اما نه مستقیم. درباره‌ی مدل‌های کسب و کار شبکه‌های اجتماعی در پست جداگانه‌ای توضیح خواهم داد. فقط این نکته را داشته باشید که مدل‌های کسب و کار شبکه‌های اجتماعی، مدل‌هایی ترکیبی هستند و نمی‌شود برای آنها مدل واحدی در نظر گرفت.
اما منظور من از اشتراک در این‌جا، مشترک شدن افراد برای دریافت محتوای محتوایی است که به‌صورت عادی در اینترنت یا فضای آفلاین در دسترس افراد نیست و بدین ترتیب افراد برای دستیابی به آن حاضرند پول بدهند. پیشنهاد ارزش این مدل کسب و کار دقیقن همین محتوای باکیفیت است. در این حالت افراد با پرداخت مبلغی می‌توانند به مجموعه‌ای از مقالات، نوشته‌ها، فایل‌های محتوایی (کتاب الکترونیک، پاورپوینت، صوتی، ویدئو و …) دست یابند. این مبلغ معمولا موردی نیست و برای یک دوره‌ی زمانی مشخص یا برای دسترسی به مجموعه‌ای از اطلاعات معین پرداخت می‌شود (پرداخت مبلغ برای خرید یک محتوای مشخص، مدل فروش مستقیم محتوا است که بعدا بررسی خواهیم کرد.)
بیایید یک مثال را بررسی کنیم تا بیشتر در فضای ماجرا قرار بگیریم. شاید یکی از اولین پیش‌گامان این مدل کسب و کار در اینترنت استفن کینگ بزرگ باشد (توضیح: استیون کینگ نویسنده‌ی آمریکایی خالق بیش از ۲۰۰ اثر ادبی در گونه‌های وحشت و خیال‌پردازی است که از بسیاری از آثارش هم اقتباس‌های سینمایی شده است.) کینگ سال ۲۰۰۰ میلادی اعلام کرد برای امتحان یک رمان به‌صورت اینترنتی منتشر می‌کند. کینگ هر فصل رمان‌ش را یک دلار قیمت‌گذاری کرد و با فروش شش فصل از رمان (که دست آخر به‌دلایلی ناتمام ماند)، بیش از ۵۰۰ هزار دلار پول به‌دست آورد! (جزئیات ماجرا را این‌جا بخوانید.)
این مثال نشان می‌دهد که مدل کسب و کار تولید محتوا با فروش اشتراک چقدر قدیمی است. امروزه انواع مختلفی از این مدل در جهان وجود دارد؛ هر چند اغلب این نمونه‌ها بیشتر به‌صورت پلت‌فرم عرضهی محتوا به‌صورت اشتراکی عمل می‌کنند و فردی نیستند. نت‌فلیکس و اسپوتیفای نمونه‌های چندرسانه‌ای و کاملا کسب و کاری این نوع پلت‌فرم‌ها هستند که زیرساخت فروش اشتراکی به مشتری دارند؛ اما برای من تولیدکنندهی محتوای فردی مناسب نیستند. دسترسی به این پلت‌فرم‌ها برای تولید و فروش محتوا به‌سادگی برای همه‌ی افراد در دسترس نیست.
در مقابل پلت‌فرم‌هایی هم‌چون: یوتیوب، وردپرس، تامبلر، فلیکر و … دنیای تولید و عرضهی محتوا را دموکراتیزه کرده‌اند و این امکان را برای همه‌ی افراد برای مشارکت در فضای تولید محتوا فراهم آورده‌اند (این‌که شما می‌توانید در این پلت‌فرم‌ها برای دسترسی به محتوا کاربر را مجبور به ثبت‌نام کنید یا برای مطلب پسورد بگذارید، خودش یک راه‌کار فروش محتوا است!) در داخل کشور هم حداقل پلت‌فرم‌های وبلاگ‌نویسی مثل بلاگفا و پرشین‌بلاگ و سایت‌هایی مثل آپارات این امکان را فراهم آورده‌اند. شاید خیلی از ما فکر کنیم این مدل، خیلی در کشور ما جواب ندهد؛ اما کیس‌های موفق بسیاری در این زمینه وجود دارد که با کمی جستجو خودتان آنها را می‌یابید.
مدل کسب و کار “اشتراک” در فضای حرفهای و تخصصی بسیار جذاب است. در حوزه‌ی تخصص من یعنی کسب و کار و مهارت‌های شغلی، بسیاری از سایت‌های مرجع از همین مدل به‌عنوان مدل کسب و کار اصلی‌شان استفاده می‌کنند. اینک، اینترپرنر و سایت هاروارد بیزینس ریویو نمونه‌های بسیار مشهور و موفقی در این زمینه هستند. این سایت‌ها البته بیشتر از جنس رسانه‌اند؛ اما تجربه‌ی سایت‌های مشهور فناوری مثل مشبل و تک‌کرانچ و یک نمونه‌ی بسیار موفق داخلی یعنی اقتصاد‌آنلاین نشان می‌دهند که می‌شود رسانه را هم فردی بنا کرد. در عین حال نمونه‌های فردی غیررسانه‌ای و تخصصی فراوانی هم از الگوی اشتراک وجود دارند. داستان مشهور نوشتن کتاب خلق مدل کسب و کار ـ که اوستروالدر در خود کتاب به آن اشاره می‌کند ـ و پس از آن، سایت بسیار جذاب استراتجایزر خود اوستروالدر نمونه‌هایی در این زمینه هستند. نمونه‌های موفق داخلی هم در این زمینه داریم که پیدا کردن‌شان را به‌عنوان تمرین برعهده‌ی شما می‌گذارم.
دو نکته‌ی مهم دیگر در زمینه‌ی مدل کسب و کار “اشتراک” باقی می‌ماند:
اول ـ استراتژی‌های جذب مشتری: در این زمینه دو نوع مدل اصلی داریم: مدل فریمیوم که در آن شما بخشی از مطالب را رایگان به افراد ارائه می‌کنید و بابت مطالب پیش‌رفته‌تر یا تکمیلی پول دریافت می‌کنید. در حالت دوم که خیلی به مشتری داشتن محتوای‌تان مطمئن باشید، دسترسی به همه‌ی مطالب پولی خواهد بود. 🙂
دوم ـ مدیوم‌های عرضهی محتوا: عموما سه مدیوم اصلی وجود دارد: وب / اپلیکیشن موبایل / بستر شبکه‌های تلفن همراه و ثابت (SMS / MMS و …) درباره‌ی مدیوم‌ها در پست جداگانه‌ای با هم گفتگو خواهیم کرد.
مدل کسب و کار “اشتراک” خیلی هنوز در ایران در حوزه‌ی محتوای تخصصی عملا به‌کار گرفته نشده است؛ اما آینده ی درخشانی دارد! اگر فکر می‌کنید تخصصی دارید که در قالب محتوا قابل فروش است، این مدل کسب و کار انتخاب مناسبی برای شما است.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
وبلاگها و سایت‌های خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
هفته‌ی پیش در مورد اولین و مشهورترین مدل کسب و کار تولید محتوا یعنی تبلیغات با هم صحبت کردیم. گفتیم که اگر صرفا با هدف کسب درآمد از تبلیغات وارد بازار تولید محتوا می‌شوید، هدف‌گذاری‌تان چندان واقع‌بینانه نیست و به‌تر است به فکر راه‌کارهای دیگری باشید. امشب می‌خواهیم در مورد راه‌کاری صحبت کنیم که می‌تواند گونه‌ای از تبلیغات محسوب شود؛ اما مفهوم آن هنوز خیلی در بازار تولید محتوای ایران (به‌ویژه در فضای آنلاین) جا نیفتاده است. از کپی‌رایتینگ صحبت می‌کنم.
کپی‌رایتینگ چیست؟ تعریف ویکی‌پدیا را با هم مرور کنیم: کپی‌رایتینگ عبارت است از نوشتن یک متن (Copy = متن مکتوب قابل انتشار در مدیوم‌های مختلف از جمله کتاب، مجله، وب و …) به‌منظور استفاده از آن برای اهداف تبلیغاتی و بازاریابی. متن (Copy) در این‌جا لزوما باید بتواند فردی را برای خرید محصولی قانع کند یا روی باورهای وی تأثیرگذار باشد.” (ترجمه با کمی ویرایش) بنابراین می‌توان گفت کپی‌رایتینگ هنر نوشتن تأثیرگذار بر مخاطب است.
مدل کسب و کار تبلیغات، معمولا به‌دنبال کسب درآمد از نمایش آگهی در کنار محتوا است (حتما بنرهای تبلیغاتی بالا و پایین و سمت راست و چپ سایت‌های پربیننده‌ی ایرانی را دیده‌اید.) افراد حرفه‌ای‌تر از تبلیغات در فید وب‌سایت و خبرنامه‌های الکترونیکی‌شان استفاده می‌کنند. اما در نهایت تبلیغات، تبلیغات است: رساندن مستقیم این پیام به مخاطب که محصول / خدمت ما برای نیاز شما به‌ترین انتخاب است! (چه واقعا نیازی دارید و چه نه!) یکی از نقاط ضعف تبلیغات همین پیام‌رسانی مستقیم است و همین مسئله، از جایی به‌بعد زمانی که شما به تعداد مخاطب قابل قبولی رسیده‌اید و وقت درآمدزایی‌تان است، باعث نارضایتی شدید مخاطبان‌تان می‌شود (یادآوری مجدد: وب‌سایت‌های عمومی و پربیننده را فراموش کنید؛ درباره‌ی وب‌سایت‌های نیمه‌تخصصی تا تخصصی صحبت می‌کنیم.)
کپی‌رایتینگ اما به‌دنبال تأثیرگذاری مستقیم روی مخاطب نیست. کپی‌رایتینگ هنر چیدن کلمات در کنار هم برای رساندن مخاطب به نتیجه‌ای است که کپی‌رایتر / نویسنده در ذهن دارد. به‌عبارت دیگر، کپی‌رایتر مخاطب متن را به‌گونه‌ای پیش می‌برد که خود او بدون هیچ اجبار بیرونی به این نتیجه برسد که محصول / خدمت مورد نظر را لازم دارد، به‌ترین است و باید آن را بخرد / باورهای نادرستی دارد و باید این باورها را تغییر دهد! این هنر، البته هنر کمی نیست و نیازمند تسلط بسیار زیاد بر نوشتن، واژه‌ها، زبان و ادبیات، روان‌شناسی و جامعه‌شناسی، هنر و مبانی کسب و کار است. کپی‌رایتر باید بتواند بسته به موقعیت و نیاز، از انواع استدلال‌ها و شرح و بیان‌ها برای قانع کردن مخاطب‌ش بهره بگیرد. کپی‌رایتر در عین حال باید داستان‌گوی خوبی باشد. تفکر خلاق و سیستمی (و البته مفهوم جذاب این روزها یعنی تفکر دیزاین / طراحی) یکی از شایستگی‌های اصلی است که هر کپی‌رایتری باید داشته باشد.
اما در عمل در بازار تولید محتوای ایران کپی‌رایتینگ تنها به رپورتاژ آگهی‌هایی که متن آن هم توسط خود فرد صاحب آگهی نوشته می‌شود، تقلیل یافته است. شاید به‌ترین نمونه‌های کپی‌رایتینگ، معرفی گجت‌های جدید در سایت‌های فناوری است که البته قضاوت در مورد کیفیت و تأثیرگذاری آنها بحث دیگری است (علی‌الحساب به‌نظر می‌رسد بسیاری از این مطالب یا ترجمه‌ی مستقیم محتوای انگلیسی هستند یا با گرته‌برداری از ساختار محتوای سایت‌های فناوری خارجی نوشته می‌شوند و اصلا مطابق سلایق مخاطبین داخلی سفارشی نمی‌شوند.) این البته تنها بخشی از مشکلات فضای کپی‌رایتینگ در ایران از سوی تولیدکنندگان است. به‌ویژگی‌هایی یک کپی‌رایتر در بند قبل کمی دقت کنید و در ذهن‌تان متن‌های تبلیغاتی را که احتمالا به‌صورت روزمره می‌بینید و می‌خوانید مرور کنید تا دریابید مشکلات ما تا چه اندازه جدی است.
یکی از مشکلات دیگری که همیشه مرا رنج داده و می‌دهد، ضعف شدید ادبیات فارسی است. استفاده از انواع و اقسام واژه‌های انگلیسی (که بسیاری از آنها معادل‌های جاافتاده‌ی زیبایی در زبان فارسی دارند)، ضعف شدید در دستور فارسی و بدتر از آن داشتن اغلاط املایی بسیار، دایره‌ی محدود واژگان، استفاده‌ی ضعیف از علائم سجاوندی و … همگی از عواملی هستند که متن‌های کپی‌رایتینگ ما را غیرپاکیزه و سخت‌خوان می‌کنند.
نکته‌ی مهم ماجرا این‌جاست که وفور آگهی‌های رپورتاژی (در قالب همین رپورتاژهای مطبوعاتی و آنلاین) حکایت از آن دارد که کپی‌رایتینگ از بازار نسبتا مناسبی (به‌صورت حداقلی) برخوردار است و احتمالا مشکل این‌جاست که مفهوم کپی‌رایتینگ هنوز به‌معنای واقعی آن (بیشتر از سوی تولیدکنندگان محتوا) شکل نگرفته است. البته تجربیات موفقی در زمینه‌ی کپی‌رایتینگ در داخل کشور داشته‌ایم و کپی‌رایترهای بسیار توان‌مندی را نیز داریم؛ اما مثل بسیاری از حوزه‌های تخصصی دیگر، مشکل ورود افراد غیرمتخصص در زمینه‌ی تولید محتوا (که حتی توانایی درست‌نویسی فارسی را هم ندارند؛ چه برسد به تولید محتوای تأثیرگذار!) ممکن است روی شکل‌گیری این مفهوم تأثیر منفی بگذارد.
نکته‌ی دیگری که باید به آن بپردازیم این است که برای کپی رایتر بودن شما لزومی ندارد حتما یک وب‌سایت پربیننده داشته باشید؛ بلکه با داشتن “هنر نوشتن تأثیرگذار” و البته داشتن مهارت “شبکه‌سازی حرفهای” می‌توانید از این مدل کسب و کار کسب درآمد کنید. کپی‌رایتینگ صرفا در محیط وب هم معنادار نیست و شما می‌توانید به‌صورت بالقوه در زمینه‌های زیر از کپی‌رایتینگ درآمد به‌دست آورید:
متن خبرنامه‌های ایمیلی کسب و کارها؛
متن وب‌سایت‌ها / محتوای وب‌لاگ‌های سازمانی کسب و کارها / سازمان‌ها / مؤسسات (نظرتان در مورد همکاری با یک طراح وب‌سایت حرفهای چیست؟)
خبرنویسی و تولید محتوای روابط‌عمومی کسب و کارها؛
متن رپورتاژ آگهی‌های آنلاین و آفلاین؛
متن و سناریوی آگهی‌های چندرسانه‌ای آنلاین / آفلاین، پادکست، تبلیغات تلویزیونی، رادیویی و …؛
محتوای پست‌های رسانه‌های اجتماعی کسب و کارها؛
متن اقلام تبلیغاتی مکتوب کسب و کارها / سازمان‌ها / مؤسسات (اعم از بروشور، کاتالوگ، بیل‌بورد و …)؛
و هر جای دیگری که به متن تأثیرگذار بر مخاطب نیاز باشد و بابت آن به شما پول بدهند!
بازار کپی‌رایتینگ در ایران هنوز بازار بکری است. اگر توانایی تولید محتوای تأثیرگذار دارید، توصیه می‌کنم به این مدل کسب و کار (چه در قالب فردی و در چه قالب کسب و کاری) فکر کنید. اما لطفا قبل از ورود به این حوزه‌ی کاری از داشتن حداقل شایستگی‌های لازم برای “کپی‌رایتر” شدن، اطمینان حاصل کنید!
