فکر میکنم اینترنت خطرناکترین چیزی است که از عصر بمب اتم تا امروز اختراع شده است!!!
جان ملنکمپ
پ.ن. اینترنت بهمثابه قاتل وقت و عمر ما 🙁
فکر میکنم اینترنت خطرناکترین چیزی است که از عصر بمب اتم تا امروز اختراع شده است!!!
جان ملنکمپ
پ.ن. اینترنت بهمثابه قاتل وقت و عمر ما 🙁
مدل فرایندی APQC PCF برای دوستانی که در حوزهی فرایندهای کسب و کار مشغول کارند آشنا است. به صورت خلاصه بگویم مدل طبقهبندی فرایندی ارایه شده توسط مرکز بهرهوری و کیفیت آمریکا (APQC) است که به نام (PCF (Process Classification Framework شناخته میشود. این مدل که از بررسی و الگوبرداری از صدها سازمان برتر جهانی به دست آمده، کلیه فرایندهای یک سازمان تولیدی ـ خدماتی را در چهار سطح طبقههای فرایندی (Category)، گروههای فرایندی (Process Group)، فرایند (Process) و فعالیتهای کسب و کار (Activity) ارایه میکند. فرایندهای سازمان در این مدل به دو دسته فرایندهای عملیاتی و فرایندهای مدیریت و پشتیبانی تقسیم میشوند. این مدل از هر نظر کاملترین مدل مرجع فرایندی موجود در دنیای مدیریت است که در آن تلاش شده تمامی فرایندهای موجود سازمان، تا حد امکان تا سطح فعالیت شناسایی شوند. به این ترتیب یک Best Practice کامل در مورد فرایندها ایجاد شده است که شما با استفاده از آن هم میتوانید ببینید که چه فرایندهایی را در سازمانتان لازم دارید و هم ببینید آن فرایندها باید به چه شکلی انجام شوند.
این مدل دارای ۵ فرایند اصلی و ۷ فرایند پشتیبانی است. این تعریف از فرایند در سطح اول مدل بهمعنای همان طبقههای فرایندی (Category) است و نه فرایند به معنای مصطلحی که همه میشناسیم. منطق مدل PCF برای تقسیمبندی فرایندها در سطح یک،منطقی کاملا وظیفهگرا (Functional) است: هر چند این مدل یک کلیت یکپارچه دارد، در عین حال هر بخش از آن هم به شکلی طراحی شده که میتوانید به صورت جداگانه از آن استفاده کنید. به این ترتیب است که زیرفرایندهای تکراری در مقایسهی طبقههای فرایندی مختلف این مدل زیاد دیده میشود (مثلا استراتژی که هم در فرایند اصلی “توسعهی چشمانداز و استراتژی” وجود دارد و هم در فرایند پشتیبانی “مدیریت فناوری اطلاعات.”)
مدل APQC PCF ـ که ویرایش اول آن در سال ۱۹۹۲ با مشارکت بنیاد APQC و گروهی از اعضای این سازمان تدوین شد و آخرین نسخهی آن یعنی ۵٫۰٫۱٫ در سال ۲۰۰۸ منتشر شده ـ دارای یک مدل فرا صنعتی (Cross-Industry) و ۱۱ مدل خاص صنایع گوناگون (صنایع: هوا ـ فضا و دفاعی، خودروسازی، بانکداری، خبرپراکنی، محصولات مصرفی، آموزش، تولیدکنندگان انرژی الکتریکی، بالادستی نفت، پاییندستی نفت، دارویی و مخابرات) است. به این ترتیب شما هم میتوانید مدل اصلی را برای استفادهی خودتان بهکار بگیرید و هم در صورتی که در یکی از صنایع ۱۱ گانهی فوق فعالیت میکنید، از مدل خاص صنعت خودتان بهرهبرداری کنید. مدل فرا صنعتی APQC را در شکل زیر مشاهده می کنید:
مدتی بود دنبال فرصتی برای نوشتن دربارهی این مدل میگشتم که خوب بالاخره بهانهاش را پیدا کردم! بنیاد APQC به تازگی نتایج پیمایش خود را در زمینهی کاربرد مدلهای مرجع فرایندی (از جمله مدل خودش) منتشر کرده است. نتایج این پیمایش را میتوانید از اینجا در قالب فایل PDF دانلود کنید. چند نکته در این تحقیق برای من بسیار جالب بود:
شکل چرخهی عمر مدلهای مرجع فرایندی هم از این تحقیق واقعا نکات بسیار جالبی را در بردارد. این شکل را هم بهعنوان حسن ختام این پست ببینید:
پ.ن. من در زمینهی سفارشیسازی، بهکارگیری و طراحی فرایندهای سازمان براساس مدل APQC PCF تجارب مفیدی داشتهام (رزومهی من) و بر این اساس برای ارائهی خدمات مشاوره و آموزش به سازمانها در زمینهی بهبود و بازطراحی و بازمهندسی فرایندهای کسب و کار براساس مدل مرجع APQC PCF و سایر مدلهای مرجع آمادگی دارم. در صورت تمایل میتوانید برای دریافت کاتالوگ خدمات مشاوره و آموزش در این زمینه یا طرح سؤالات فنی خود با من تماس بگیرید.
بهزودی بستهی کاملی از مستندات و فایلهای راهنمای مربوط به مهندسی فرایندها ـ بهویژه در حوزهی مدل APQC PCF ـ (شامل: کتاب، راهنماها، فرمها و تمپلیتهای مربوط به فازهای مختلف مهندسی فرایندها، نمونههای بهترین فرایندها و …) برای استفاده آماده خواهد شد. برای اطلاع یافتن از عرضهی این بسته جهت خریداری آن لطفا ایمیلتان را اینجا ثبت فرمایید.
نوشته: جان بالدونی / ترجمه: علی نعمتی شهاب
حمایت از یک ایده به معنای درآمیختن آن با باورها و احساسات شما است. چنین وفاداری وقتی میخواهید به ابتکاری دست بزنید یا پیشنهادی بدهید که فکر میکنید اجرای آن ضروری است، حیاتی است. علاوه بر آن چنین هواخواهی به شما کمک میکند تا دیگران را به سمت خودتان بکشانید. با این حال این احساس میتواند وقتی کسی ـ مثلا رئیستان ـ ایدهی شما را رد میکند، بدترین دشمن شما باشد.
از آنجایی که شما به شدت شیفتهی ایدهی خود هستید، همانند یک کودک به صورت غریزی تمایل به مراقبت از آن را دارید (در مورد این عبارت معمول فکر کنید: “این پروژه عین بچهی من است!”) اشتباه بزرگ! این باعث میشود تا شما حالت دفاعی بگیرید.
وقتی با نقدی مواجه میشوید شما باید از خود دفاع کنید، بدون اینکه گارد بگیرید. این بخش دوم به شما کمک میکند که آمادهی شنیدن نقدهای بیشتری باشید؛ چرا که اغلب گارد گرفتن باعث وقوع رفتارهای منفی چون حملهی لفظی و خاموش شدن میشود. شما در آن لحظه گرفتار میشوید و دلپذیری رفتار مؤدبانه برای شما رنگ میبازد. احساساتی بودن خوب است اما شما باید از زیادی احساساتی بودن اجتناب کنید؛ چرا که چنین آدمی ناخوشایند است و نمیتواند حرف دیگران را بشنود.
حفظ توازن در مقابل شک و تردید و حتی دشمنی یک ویژگی ضروری رفتار رهبری است؛ نوعی رایحه که شما برای جلب گام به گام تبعیت دیگران به انتشار آن نیاز دارید. و وقتی انسانها روی ایدههای شما خراب میشوند، تمام کردن کار در این موقعیت بحرانی بسیار ساده است. چالش این است که واکنش شدیدی نشان ندهید و شخصیت را از ایدئولوژی جدا کنید. چگونه؟ این طور:
حفظ خونسردی بدان معنا نیست که در برابر مخالفت از کار خود دست بکشید. این ضروری است که اشتیاقتان را به پروژهی مبتنی بر ایدههای خود ادامه بدهید و تصمیم درونی خود را نشان دهید. وقتی با نقد مواجه شدید، طوری استدلال کنید که ایدهی شما را بهعنوان انجام بهترین کار ممکن برای سازمانتان ـ و نه فقط خودتان ـ معرفی کند. ایدهتان را با انرژی درونی خود تقویت کنید. بدین ترتیب شما خونسردی خود را در حالی که ایدهی شما همچنان داغ است، حفظ میکنید!
دفاع از خودتان بدون گارد گرفتن نیازمند تمرین است. شما میتوانید از چند همکار قابل اعتمادتان بخواهید شما را با پرسشهایی در مورد ایدههایتان بمباران کنند. این به شما کمک میکند تا شیوهی سخن گفتنتان را اصلاح کنید. تلاش کنید تا ماهیچههای صورتتان را آزاد بگذارید یا حتی لبخند بزنید؛ بدین معنا اینکه شما کنترل موقعیت را در دست دارید. واکنش دیگران شما را کنترل نمیکند: کنترل شما در دستان خودتان است؛ چیزی که برای نشان دادن توانایی رهبری در موقعیتهای بروز اختلاف ضروری است.
سایت گودریدز مصاحبهی جالبی کرده با پل آستر نویسندهی معروفِ آمریکایی آثاری چون تیموبکتو (چون خودم اینو ازش خوندم!) و البته سه گانهی نیویورک. یک جای این گفتگو، مصاحبهگر از آستر میخواد که بگه رابطهاش با همسر رماننویساش سیری هوستوت چطوریه. آستر هم کلی از همسرش تعریف میکنه و میگه من هر روز نوشتههام را زیر بغلام میزنم و به خونه می برم تا سیری در موردشون نظر بده و البته در مقابل، اولین نسخهی رمانهای همسرش را هم همیشه آستر میخونه. آستر میگه ما ۳۰ ساله داریم این طوری کار میکنیم و یادم نمیاد حتی یک بار کامنت نامربوطی به هم داده باشیم.
اما نکتهی مهم و انگیزهی نوشتن این پست: آستر در آخر پاسخاش به همین سؤال یک جملهی بسیار جالب داره که به نظرم برای کار تیمی مخصوصا وقتی تیم از گروهی از آدمهای متخصص دور هم جمع میشوند، بسیار مهم و کاربردیه. آستر میگه:
We do our thing separately but we share it.
من هم همیشه ترجیحام در کار این بوده که کار را جدا انجام بدهیم و آخرش که تمام شد (یا اگر لازم هست در حین انجام کار) بهاشتراکاش بگذاریم؛ اما خوب همیشه هم به تکروی و فرار از کار تیمی متهم شدهام!
این مجموعه پستها در حکم یک دفترچهی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم میگذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاورهی مدیریت و آیتی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینکها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا اینکه حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمیکنید!
با این توضیح لینکهای این هفته را مرور میکنیم:
رزومه نویسی- بایدها و نبایدها- ۲ (شهرام کریمی)
مهرنامه ۶-سوسیالیسم غیرممکن است (خواندن این مقالهی صادق الحسینی در مورد مهمترین مدافعان اقتصاد آزاد در قرن بیستم از نون شب واجبتره!)
معرفی سایت: Learn out Loud (عالیه! من چند ساعتی فقط داشتم توش میگشتم و عناوین دورههای بیزینس و آیتیاش را میدیدم. ممنون از امیر برای معرفیاش.) و استاد و شاگردی به سبک ژاپنی (از امیر مهرانی)
دفاع از منافع سازمانی به چه قیمت؟ و وبلاگ دانشجویان مدیریت و اقتصاد دانشگاه های اروپایی (علی سرزعیم)
تبارشناسی بازار ثانویه (حامد قدوسی)
ساخت بانک اطلاعاتی به کمک PivotTable در اکسل (ممنونام از احمد شریفی عزیز برای زحمتاش. این راهنما را به صورت فایل PDF دانلود کنید.)
پنج راه برای کله پا کردن یک مدیر پروژه، مدیریت پروژه،کی،کجا،چه قدر، مسئله این است! و اقدامات حین جلسه – قسمت یک (مهدی عرب عامری)
ده سؤالی که شما هنگام مصاحبه شغلی می توانید بپرسید (مهرداد نایب)
شاد باشید و سازمان را به چه گروهی بسپاریم تغییرساز یا سنتی و ارزشهای مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت هشتم) (استاد پرویز درگی)
درس های رهبری و موفقیت از زبان یک مربی بسکتبال (مطلب جالبی از وبلاگ دنیای چابک. البته هرم موفقیت این جناب وودن که در این پست اومده کوچک و غیرقابل خوندنه. شکل بزرگتر و خواناترش را اینجا ببینید.)
تعرفه پزشکی و تضاد منافع (محمد رضا فرهادیپور)
برای حل بحرانهای اقتصادی پیشرو، نمیتوانید روی ما حساب کنید (منظور از ما، صنعت نرمافزار ایران است. این مطلب نوشتهای است از وبلاگ بهسادِ آقای مجید آواژ)
تورم نقطه به نقطه چیست؟ (رزوبه یوسفی)
ربط باگ نرم افزار با عینک آقای فروشنده! (این خاطرهی بامزه را بخوانید تا ببینید خدمات پس از فروش نرمافزار تا کجاها میتونه گسترش پیدا کنه!!!)
گودر گزارهها:
مصاحبه صوتی با علیرضا مجیدی، نویسنده وبلاگ یک پزشک (شنیدناش واجبه!)
مهارتهای مدیریت اشتباه مدیریتی (در انجام یک کار دو سؤال برای آدمها مطرح است: “آیا میتوانم انجاماش بدهم؟” و “چقدر انجاماش برایام ارزش دارد؟” اگر برای پاسخدهی به هر یک از این سؤالات یک مقیاس ۵ تایی را در نظر بگیریم، اگر فرد اولی یعنی اعتماد به نفس انجام کار را مهمتر یا حداقل برابر دومی یعنی انگیزهی شخصیاش باشد؛ آن کار را به خوبی انجام میدهد و در غیر این صورت خیر.)
نگاه معجزه اقتصادی: آلمان پس از جنگ (“بازار اختراعی شیطانی برای رام کردن طبقاتی خاص نیست. کاملا بر عکس، این تنها نهاد زندهاقتصاد است که توزیعی عادلانه و بهینه را موجب میشود، چیزی که هیچ مرام اشتراکی نمیتواند جای آن را بگیرد.” آلمانِ پس از جنگ این گزاره را اثبات کرد.)
اقتصاد اطلاعات شکاف فقیر و غنی را کم میکند
چطور روی ۲۰ درصد امور حیاتی خود تمرکز کنید (“۸۰ درصد اوقات ما گرایش داریم مترصد اموری باشیم که خوب کار نمیکنند؛ اما تحقیقات نشان میدهد که تمرکز روی اموری که به خوبی انجام میدهیم کلید سرعت بخشیدن به پیشرفت است. چرا ما روی منفیها تمرکز میکنیم؟ زیرا به ما اینطور آموزش دادهاند! اینکه به چه چیزی فکر کنید، انتخاب خودتان است، پس چه بهتر که ۸۰ درصد افکار خود را بر روی نقاط قوت خود یعنی آنچه که در زندگی شما خوب کار میکند و آنچه که در آن پتانسیل خوبی دارید، متمرکز نمایید.”)
انتظارات متقابل مدیر ارشد و زیردستان (به مدیران در هر سطحی خواندناش توصیه میشود.)
مهارتهای مدیریتی خوشبینها در کار موفقترند (چون “افراد با گرایش خوشبینانه در مقابله با مشکلات خوب عمل میکنند و حاضرند تا راههای جدید و نوینی را در صورت لزوم امتحان کنند.”)
ده راهکار برای استفاده بهینه از دادهها نقش آمار و ارقام در عملکرد شرکتها (چرا کارکنان سطوح پایین برای سازمان مهماند؟ چون در زمان لازم به اطلاعاتِ دقیق، دسترسی دارند. امروزه سیستمهای جمعآوری و تحلیل اطلاعات باعث شده که مدیران هم بتوانند به سرعت به همان اطلاعات دست پیدا کنند.)
اقتصاد برای همه – درس دوم اقتصاد ارزشی است یا اثباتی؟ (گزارههای علم اقتصاد اثباتی هستند نه ارزشی.)
پروژه بهبود فضای کسبوکار، فرصتها و محدودیتها (معرفی مختصر و مفید پروژهی Doing Business بانک جهانی)
میزان رضایت شغلی به تفکیک رشتههای مختلف در آمریکا (این را حتما ببینید. مهندسی شیمی اول هست و MIS دوم.)
اختلاف محققان ادامه دارد رضایت از زندگی در گرو درآمد شماست (“این تحقیقها میگویند برای شادمانی نه درآمد نسبی که درآمد مطلق است که اهمیت دارد. به عبارتی جذابیتهای زندگی در دنیای ثروتمندها دوباره به جای خود بازگشته است.”)
زنان یکچهارم متخصصان IT آمریکا را تشکیل میدهند
کاربران به طور متوسط هفتهای ۱۲ ساعت را در اینترنت سپری میکنند (البته فکر کنم در مورد گودربازان، این متوسط روزانه باشه!!!)
برتری ایران در تعداد کاربر / ایران ضعیف ترین کشور منطقه در تامین پهنای باند (دست گل وزارت ICT درد نکنه!)
ایجاد مراکز فناوری اطلاعات در تمامی وزارتخانه ها (خبر بسیار مهم)
گوگل امکان تائید حساب تلفنی در ایران را اضافه کرد
جابز کاندیدای اول مدیرعاملی گوگل بود (خوشحال باشیم که جابز در اپل ماند یا نه؟)
برای دیدن لینکهای کلیهی قسمتهای قبل، میتوانید به اینجا مراجعه بفرمایید.
پ.ن. ۱٫ لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمیشناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیشتر.
پ.ن.۲٫ اگر دوست داشتید توئیتر گزارهها را برای دیدن ایدهها و حال و احوال روزانهی من و گودر گزارهها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روانشناسی و جامعهشناسی (و گاهی هم که خیلی هیجانزده میشوم، علم!) دنبال کنید.
خوشحالام که بالاخره در این کشور ما یک عده دارند احساس میکنند کار مشاورهی مدیریت یک کار جدی و بسیار حرفهای است و نیازمند داشتن دانشها و مهارتهای خاص خودش. در آذر ماه امسال دو کارگاه آموزشی در زمینهی مشاورهی مدیریت برگزار میشود:
انجمن بینالمللی مدیران ایرانی (i-aim) دومین دوره کارگاهاش را برگزار میکند؛ اما دورهی CMC برای اولین بار در ایران برگزار میشود و همین، جذابترش میکند. من چند وقتی بود که قصد داشتم در مورد کارگاه انجمن بینالمللی مدیران ایرانی بنویسم؛ اما وقت و حوصله و تنبلی اجازه نمیداد که الان میگویم چه بهتر! در مورد این دو کارگاه یک جا مینویسم.
چند نکته در مورد کارگاه i-aim:
با توجه به دو نکتهی فوق به نظرم کارگاه i-aim از نظر بازآموزی و تبادل تجربیات مشاوران باتجربهتر مفید باشد؛ نه برای مشاوران جوانتر و کمتجربهای مثل من. در مقابل کارگاه CMC، کاملا بر آموزش فرایند مشاوره متمرکز است. اگر به برنامهی دوره در (فایل PDF است) نگاهی بیاندازید؛ میبینید که در این کارگاه دو روزه به صورت مختصر و مفید با الف تا ی یک پروژه ی مشاوره آشنا خواهید شد. همانطور که در ابتدا اشاره کردم، CMC استاندارد بینالمللی مشاورهی مدیریت است که در قالب مدلی تحت عنوان مدل شایستگی (Competency Framework) تدوین شده است. این مدل را در شکل زیر مشاهده میکنید:
این شکل اینقدر گویا هست که لازم نباشد من توضیحی اضافه کنم. فقط اینکه این شکل سندی را پشت سر خودش دارد که البته متأسفانه در سایت icmci یافت مینشود! من این سند را (که شکل فوق هم از آن برداشته شده) قبلتر از جای دیگری گرفته بودم که میتوانید آن را از اینجا دریافت کنید.
با جمعبندی توضیحات فوق، من به احتمال زیاد در کارگاه CMC شرکت میکنم.
نتایج تحقیق خانم پروفسور عظما خان یک هفتهای است که ذهن من را حسابی به خودش مشغول کرده است. این یکی از جذابترین تحقیقاتی است که من به عمرم خواندهام. کشف خانم پرفسور عظما خان استثنایی است: خیلی وقتها ما چیزی را میخواهیم، چون نداریماش؛ نه اینکه واقعا دوستاش داریم! به قول ایشان: «احساس “خواستن” و “دوست داشتن” برخلاف تصور عمومی از هم کاملا مستقلاند ولی در عین حال با هم رابطه دارند. در واقع هر چه بیشتر چیزی را بخواهیم، در عمل کمتر آن را دوست داریم. این از جنس اشتیاق و انزجار است.»
من مدتها است به این نتیجه رسیدهام که ما آدمها وقتی به چیزی که با تمام وجود آرزویاش را داریم میرسیم، دست آخر با یک “خوب که چی” و “اونی که این همه میخواستماش همین بود؟” و یأس فلسفی ناشی از همین احساسات روبرو میشویم. نمیگویم که از داشتناش لذت نمیبریم؛ اما آن لذتی که فکر میکردیم را هم به دست نمیآوریم. در واقع شاید بشود گفت که حسرتِ محرومیت، احساسی به مراتب قویتر از لذتِ داشتن است و به همین دلیل است که همیشه آن دردِ خواستن و نداشتن و نشدن را به دوست داشتن تعبیر میکنیم تا خودمان را تسکین بدهیم.
وقتی مایلاستونهای مهم زندگیام را مرور میکنم، میبینم در زندگی بارها با این احساس روبرو شدهام. مهمترینهایاش شاید چند مورد خاص باشند:
مشکل فقط این یأس فلسفی (!) نیست. این یأس رفع شدنی است و راهحل هم دارد. اینکه فقط به جنبههای مثبت زندگی فکر کنی، نیمهی پر لیوان را ببینی و افکار و احساسات ناامیدانه و ناراحت را با توجیه کردن خودت در مورد بیفایدگیشان دور بریزی. اما آن جنبهی بدتر این ماجرا چیست؟
شخصا تصور میکنم که این عدم توجه به تفاوت “دوست داشتن” و “خواستن”، شاید مهمترین بلایی است که یک نفر میتواند در یک رابطهی عاشقانه بر سر خودش بیاورد (خانم دکتر خان اشارهای در حد یک جمله به این نکته داشتهاند، اما به نظرم این کاربرد تحقیقشان در تحلیل رفتار آدمها بسیار مهمتر از کاربردهای بازاریابیاش است.) اینکه کسی چون درگیر رابطهای نبوده یا اینکه به داشتن چنین رابطهای احساس نیاز میکرده، باعث شوند سریع و خامدستانه و خوشبینانه و از روی توهم، به قول یکی از دوستان رابطهی دوستی را عاطفی کند و بعد هم اتفاقات ناخوشایندی بیفتد و نشود و آن آدم برسد به عمیقترین نقطهی چاه خالی زندگی …
شاید علت این همه ماجراهای عشقهای ناکام و فاجعههایی که رخ میدهد، ریشه در همین ندانستن تفاوت میان “خواستن به خاطر نیاز” و “خواستن به خاطر دوست داشتن” باشد. این دومی، جوهر و اساس عشق است و کاش همهمان بتوانیم روزی همانطور که سالواتوره و النا در بهترین فیلم زندگی من ـ سینما پارادیزو ـ در فراق از هم آن را تجربه کردند، چنین تجربهای را داشته باشیم …
بنابراین بهتر است همین الان سعی کنیم بفهمیم هر کدام از خواستهایمان از کدام جنس است. این طوری شاید اگر آن خواستن، به دلیل “حس محرومیت” باشد، بتوانیم راحتتر کنارش بگذاریم و اگر از جنس “دوست داشتن و احساس نیاز واقعی” بود؛ آن وقت ایمانمان تقویت شود که روزی (حالا گیرم حتی در رؤیا!) به آن خواهیم رسید!
یادم نمیرود روزی که در کنکور ارشد MBA پذیرفته نشدم، با خودم گفتم من به دلیل علاقهی شدیدی که به دانشگاهام پلیتکنیک دارم، حتما روزی مدرک MBAام را از همین دانشگاه خواهم گرفت و این آرزو، کمتر از یک سال بعد رنگ واقعیت به خود گرفت! به قول راسل ایکاف بزرگ: «آینده عمدتا آن چیزی است که ما دوست داریم باشد!»
اگر A نماد موفقیت در زندگی باشد؛ آنگاه A برابر است با x بهعلاوه y بهعلاوه z که در آن x یعنی کار، y یعنی بازی و z یعنی بسته نگاه داشتن دهانتان!
آلبرت انیشتین
در پست قبلی متنی ترجمه کرده بودم از پیتر برگمان در مورد اینکه هر راهحلی موقتی است و نباید آن را برای همیشه ثابت و قابل استفاده دانست. این نوشته، انگیزهای شد برای نوشتن نکتهای که مدتی است در ذهنم است. پیش از هر چیز حواسمان باشد که راهحل با مسئله یک زوج را تشکیل میدهند و هر یک بدون دیگری به درد آدم نمیخورند: مسئلهای که راهحل نداشته باشد که بلای جان است و راهحل هم که اساسا نمیتواند بدون مسئله وجود داشته باشد!
تأکید برگمان در نوشتار خودش براین است که راهحلهای یافته شده برای یک مسئله هیچ وقت دایمی نیستند و همواره باید براساس شرایط موجود، بهروز شوند. همین شرایطِ موجود که مبنای تصمیمگیری اقتضایی هستند، در عین حال باعث میشوند که هر مسئله هم یک مسئلهی متفاوت و جدید باشد. این نکته به نظر من، یکی از کلیدیترین و اساسیترین نکاتی است که یک مشاور باید در کار خود ـ که در واقع چیزی جز حل مسئله نیست ـ مورد نظر داشته باشد و چقدر هم اغلب ما به آن واقفیم و بدتر از آن، چقدر این طوری با مسائل روبرو میشویم!
بهعنوان یک مشاور شما باید هر مسئلهی جدیدی که به شما میشود را یک مسئلهی جدید تلقی کنید، سعی کنید درست بفهمیدش و تحلیلاش کنید، مشکلات اصلی را بیرون بکشید و بعد هم دنبال راهحل خاص همان مسئله بگردید. این بدان معنا است که نباید برای آن مسئله یک راهحل از پیش تعریف شده داشته باشید، نباید برای یک مسئله پیشفرض داشته باشید و فکر کنید (اینم مثل قبلی، همون طوری حلاش میکنم!)، نباید سعی کنید با یک شاه کلید، هزاران در را باز کنید. این اصل اساسی کار مشاوره را فراموش نکنید که در مشاوره هیچ شاهکلیدی وجود ندارد. به زبان فنی اگر بخواهم بگویم در مشاوره تنها چارچوب و متدولوژی حل مسئله یکسان و استاندارد است (تازه آن هم در کوتاه مدت) و نه محتوای کار و راهحل مسئله.
با این شکلِ نگاه کردن به مسائل است که وجود Case در کار مشاوره معنادار میشود؛ چون برای هر مسئله از ابتدا و از اساس فرایند حل مسئله یک بار طی میشود و طی این فرایندِ حل مسئله، شما یاد میگیرید چطور مسئله را بفهمید و تحلیل کنید و حلاش کنید و از آن مهمتر، یاد میگیرید از چه ابزار و تئوری کجا و چطور استفاده کنید. این طوری است که میتوانید پیش مشتری و کارفرما ادعا کنید من برای مسئلهی شما یک راهحل خاص شرایط خودِ خودِ شما پیدا کردم و به این ترتیب، هم رضایت مشتری را افزایش دهید و هم بعدها از آن برای تبلیغ خودتان بهرهبرداری کنید.
خوب پس وجود این همه Case و مدل مرجع و راهحل آماده و چیزهایی شبیه اینها به چه دردی میخورد؟ این چارچوب و متدولوژی که گفتم یعنی چه؟ چطور باید از اینها استفاده کنیم؟ اینها و نکاتی دیگر در مورد حل مسائل مشاوره، موضوعاتی هستند که از این پس در قالب پستهایی با عنوان “ایدههایی برای حل مسائل مشاوره” به آنها خواهم پرداخت.
نویسنده: پیتر برگمان / مترجم: علی نعمتی شهاب
“تو گیاهخواری؟ دوباره؟” نیکی خندید: “مگه امتحاناش نکرده بودی؟”
پم تذکر داد: “چرا مثل بقیه نمیخوری، هر چیزی حد وسطش خوبه ها؟”
همهی آدمهای اطراف میز کمی به من خندیدند و کمی هم به پم؛ پمی که حالا دومین بشقاب غذایاش را داشت تمام میکرد و یک نماد درست و حسابی اعتدال بود.
من با دوستان دوران دبیرستانام بودم؛ شش نفر از ما طی ۲۵ سال هر ماه یک بار با هم ناهار میخوردیم. ما در این ناهارها خیلی رسمی رفتار نمیکردیم.
آن مکالمهی کذایی خیلی طول نکشید؛ هر چند هیچ موضوعی در این ناهار خوردنها کش نمیآمد. اما این اتفاق مرا به فکر فرود برود. آیا من یک آدم شکستخورده بودم چون دوباره گیاهخوار شده بودم؟ چرا من دفعهی قبل نتوانسته بودم مقاومتام را ادامه بدهم؟ و اگر نتوانسته بودم، چرا دوباره داشتم این کار را امتحان میکردم؟
یک راه نگاه کردن به این موضوع این است که تغییر رفتار همانند ترک سیگار یا الکل است؛ بعضیی وقتها باید چند بار امتحان کنید تا بالاخره بتوانید به صورت دایمی به ترک آن متعهد شوید.
اما یک دیدگاه درست دیگر هم وجود دارد: همه چیزها که نباید ثابت نگه داشته شوند؛ بلکه بستگی دارد به اینکه شما به چه چیزی میخواهید برسید.
من این هفته یک جلسهی استراتژی خارج از شرکت را با مدیر ارشد اجرایی (CEO) و تیم رهبری یک سازمان فعال در زمینهی تکنولوژی برگزار میکردم؛ سازمانی که درآمدش بیش از ۶۰۰ میلیون دلار در سال است. ما چندین روز را به بازطراحی بخشهای مختلف سازمان گذراندیم. ما یک ساختار سازمانی جدید طراحی کردیم، آدمها را در نقشهای رهبری چیدیم و زنجیرهی پاسخگویی را در سازمان مشخص کردیم. این شرکت، یک شرکت متعالی با رهبری توانمند، استراتژی مشخص برای رشد و اهداف معتبر برای تبدیل شدن به شرکتی با فروش یک میلیارد دلار در سه تا سال آینده است.
با اشاره به ساختار سازمانی جدیدی که ما به صورت جمعی طراحی کردیم، یکی از زیردستان مستقیم مدیر ارشد اجرایی گفت: “این کار نمیکنه. در فروش ۹۰۰ میلیون دلار این ساختار به شدت سنگین میشه.”
مدیر ارشد اجرایی چند لحظه به فکر فرو رفت و سپس پاسخ داد: “این ساختار برای فروش ۹۰۰ میلیون دلاری نیست. این ساختار برای کارِ امروز ماست. ما دوباره تغییرش خواهیم داد؛ احتمالا در فروش ۷۵۰ میلیون دلار.”
ایدهی درخشان! اغلب، چیزها برای یک دورهی مشخص مفیدند و پس از آن، نه. بهتر است برای بسیاری چیزها، یک راهحل موقتی داشته باشید که بخواهید بعدا تغییرش بدهید؛ به جای آنکه راهحلی داشته باشید که فکر کنید همیشگی است و در نتیجه به آن مغرور شوید.
مهندسی مجدد فرایندها؟ مدیر یک دقیقهای؟ مدیریت براساس اهداف؟ بازاریابی گوریلی؟ کنار گذاشتن همهی اینها و بسیاری ایدههای دیگر ـ یعنی همان مدها ـ راحت است. امروز روزی است و فردا روزی دیگر. بهتر است در اولین برخورد، به آنها مغرور نشوید.
به جای آن ببینید هر کدام از این مدها، میتواند برای سازمان شما در یک دورهی زمانی مشخص مفید باشد. و همین خوب است. برای اینکه چیزی یک موفقیت بزرگ باشد، لازم نیست آخرِ چیزی باشد که باید باشد.
چالش؟ به هیچ راهحلی بهعنوان یک نوشدارو برای همهی دردها فکر نکنید؛ چرا که وقتی ما به چیزی بهعنوان یک نوشدارو مینگریم، نقاط ضعف و ضررهای منفی جانبی آن را نادیده میگیریم. و وقتی ناگهان تندبادها وزیدن میگیرند، ما ایمانمان را به آن راهحل برای همیشه از دست میدهیم و هر ارزشی را که آن راهحل ایجاد میکند، دست کم میگیریم. در واقع از آنجایی که آن راهحل انتظارات ما را پاسخ نداده، از نظر ما به درد نمیخورد!
پس دوباره به دنبال سنگ جادویی بعدی به راه میافتیم. اشتیاق ما برای راهحل ـ فرمولی که با آن همهی مشکلاتمان را حل کنیم و اکسیری که درمان وحشت ما باشد ـ معمولا ما را به بیراهه میبرد. چرا؟چون هیچ چیزی کامل نیست و هیچ چیزی برای همیشه نمیپاید. بنابراین ما بهتر است هر راهحلی را به صورت موقتی ببینیم و هر ابزاری را به صورت بالقوه ارزشمند و احتمالا زودگذر فرض کنیم.این شیوهی تفکر بسیار مفید است؛ چه تغییر، شخصی باشد (مثل یک رژیم غذایی جدید) و چه سازمانی (مثل یک ابزار مدیریتی جدید چون یک ساختار سازمانی جدید.)
هر راهحلی را موقتی دیدن منافع شگفتآوری را در پی دارد:
۵ اثر جانبی تفکرِ “این همیشگی نیست” شانس اینکه شما به جای اینکه دربارهی چیزی فقط فکر، صحبت، برنامهریزی و توافق کنید؛ واقعا کاری را انجام دهید، به شدت افزایش میدهد.
ما تغییر میکنیم. موقعیتها تغییر میکنند. انسانهای دور و اطراف ما تغییر میکنند. و ابزارهایی که استفاده میکنیم نیز، تغییر میکنند.
چند راهنمایی:
وقتی یک ماه پیش تصمیمام را برای خارج کردن گوشت و لبنیات از رژیم غذاییام گرفتم، احساس رضایت بسیار زیادی میکردم. من میخواستم دوباره احساس پاکی داشته باشم و گیاهخوار شدن به من اجازه میداد این احساس را به دست آورم. ضمنا چیزی که من در مورد خودم میدانستم این بود که وقتی احساس در هم شکستگی و خارج از کنترل شدن میکنم، کارهایی انجام میدهم که خودم را تحت کنترل دربیاورم؛ مثلا موهایام را کوتاه میکنم یا رژیم غذاییام را تغییر میدهم. این یک مکانیسم مدیریتی است که به من کمک میکند کمتر احساس خوب نبودن را در دوران باقی مانده از زندگیام داشته باشم. وقتی احساس کردم که خودم را تحت کنترل درآوردم، من احتمالا رژیم غذاییام را دوباره تغییر خواهم داد.
بد نیست به خاطر داشته باشید اینکه شما مجبور نیستید به چیزی برای همیشه متعهد باشید، به معنای آن نیست که هر چیزی هم عمر کوتاهی دارد. من در آخر آن جلسهی ناهار به همکلاسیهای سابقام گفتم “بعضی چیزها مانند انتخابهای رژیمی من زودگذر و موقتی هستند. با آنها زندگی کنید. شما مجبور نیستید انتخاب مشابهی داشته باشید و من هم احتمالا دفعهی بعد چیزهای دیگری میل خواهم کرد.” و اضافه کردم: “اما نگران نباشید. بقیهی چیزها ـ از جمله سنت ناهار ماهانهی ما ـ برای همیشه ادامه خواهند یافت.”