ماه: نوامبر 2015

“نیمار فقط برای لذت بردن فوتبال بازی می‌کند. او کاپیتان به دنیا نیامده است و نمی‌تواند وظیفه یک کاپیتان را در زمین به‌عهده گیرد. به‌نظر من بهتر است که کسی دیگری را به عنوان کاپیتان برزیل انتخاب کرد. باید به نیمار اجازه داد تا تنها به فوتبال کردن فکر کند. بسیاری از ستاره‌های بزرگ فوتبال بوده‌اند که هیچ‌گاه بازوبند کاپیتانی را بر بازو نبسته‌اند. نباید نیمار را هم درگیر بازوبند کرد. بازوبند کاپیتانی برای او بسیار زود است. نباید او را کاپیتان می‌کردند.” (کافو کاپیتان سابق تیم ملی برزیل؛ این‌جا)

کافو را با بازوبند کاپیتانی برزیل در جام جهانی 2002 به‌یاد می‌آوریم؛ جایی که با بالا بردن جام جهانی جاودانه شد. حالا با گذر سال‌ها از آن روزها او درباره‌ی فشاری که کاپیتانی برزیل به نیمار وارد کرده سخن گفته و معتقد است که دلیل عکس‌العمل‌های عصبی و بی‌انضباطی‌های نیمار این است که او ویژگی‌های لازم را برای کاپیتانی ندارد.

فارغ از این‌که عقیده‌ی کافو در مورد نیمار درست است یا نه، انتخاب نیمار توسط دونگا سرمربی و کاپیتان سابق تیم ملی برزیل به کاپیتانی، من را به‌یاد سازمان‌های بسیاری انداخت که در این سال‌ها در آن‌ها کار کرده یا مشاوره داده‌ام؛ جایی که به‌دلیل کوچکی اندازه‌ی سازمان برای جلب رضایت کارشناسان ستاره‌ی سازمان، تنها راه‌حل پیش رو ارتقای آن فرد به جایگاه مدیریت بود؛ حتی اگر این ارتقا صوری باشد. اما پیچیدگی ماجرا در این‌جا است که همه‌ی داستان به ارتقای شغلی افراد با عملکرد بالا برای جلب رضایت شغلی آن‌ها باز نمی‌گردد. یک علت دیگر اتخاذ چنین تصمیماتی توسط مدیران ارشد این پیش‌فرض ساده و در عین حال بسیار خطرناک است: هر فردی که عملکرد تخصصی قابل توجهی دارد، حتما عملکرد مدیریتی قابل توجه هم خواهد داشت! این در حالی است که امروزه آوازه‌ی “لزوم تناسب شاغل با شغل” بیش از هر زمان دیگری در دنیای مدیریت پیچیده است.

هدفم از این نوشته یادآوری این نکته‌ی مهم بود که “هر کسی را بهر کاری ساختند.” به‌تر است به‌عنوان یک مدیر ارشد زمانی که قصد تغییر شغل یا جایگاه افراد در سازمان را داریم، پیش از هر تصمیمی از تناسب شخصیت، توان‌مندی و مهارت و تجربه‌ی فرد با مسئولیت و وظایفی که قرار است به او محول شود، اطمینان حاصل کنیم.

پیشنهاد می‌کنم برای کسب اطلاعات بیش‌تر در این زمینه نوشته‌های استاد وفا کمالیان عزیز را در وبلاگ ارزشمند رفتار سازمانی حتما دنبال کنید.

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
3. اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
4. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
5. من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

آیا زمان خود را به بهترین نحو مدیریت می‌کنید؟

3 سؤال که باید پرسیدن آنها از خودتان را متوقف کنید! ـ فارنت

برای موفقیت در کار به غیر از تخصص، این 10 مهارت را نیاز دارید! ـ شبکه

چه‌وقت باید شغل‌تان را ترک کنید؟

می‌خواهید موفق شوید؟ به توصیه‌های سم مندز کارگردان جیمز باند گوش کنید

مدیریت کسب‌وکار:

دو تکنیک تحلیلی برای قیمت‌گذاری مستقیم ‌ـ دیتا پارتنرز

پنج کاری که مدیران تراز اول در زمان بروز مشکل انجام می‌دهند ـ زومیت

مریسا مایر: سبک مدیریتی من گوش دادن است

مدیران ماندگار: جورجیو آرمانی و برندی که نامش را جهانی کرد

اثر برند بر نیروی کار بیشتر از مشتریان است

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

چقدر آماده دریافت فناوری های خارجی هستیم؟ افت تعداد اختراعات ثبت شده در ایران

11 مورد از بزرگ‌ترین اشتباهات «استارتاپ اولی»ها ـ دیجیاتو

8 ویژگی کارآفرینان جوان که آن‌ها را به انتخابی ایده‌آل برای سرمایه‌گذاران بدل می‌کند ـ دیجیاتو

داستان رشد واتس اپ؛ اپلیکیشنی با 50 کارمند و 900 میلیون کاربر ـ دیجیاتو

6 شخصیتی که هر استارتاپی به آن‌ها نیاز دارد ـ دیجیاتو

اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:

اطلاعیه آغاز طرح خرید کالای ایرانی

12 نکته‌ی اساسی در مورد سرمایه‌گذاری که هر کسی باید بداند ـ دیجیاتو

اقتصاد آنلاین – از بورس به فرابورس بروید

اقتصاد آنلاین – کدام‌ بخش‌ها‌ بیشترین‌ تسهیلات‌ بانکی را گرفتند؟

اقتصاد آنلاین – متوسط درآمد – هزینه ایرانیان اعلام شد

فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:

پرونده‌ای بر مشکلات توئیتر: آیا «جک دورسی» می‌تواند در نقش ناجی ظاهر شود؟ ـ دیجیاتو

گوگل برای نخستین بار تکنولوژی DoubleClick را در تبلیغات بیلبوردی خود به خدمت می‌گیرد – دیجیاتو

بنیان‌گذاران اسکایپ درصدد راه اندازی سرویس ارسال کالا با استفاده از روبات‌ها هستند ـ زومیت

با کرونوس، ساعت خود را به ساعت هوشمند تبدیل کنید ـ زومیت

یوتیوب پشتیبانی از ویدیو‌های واقعیت مجازی را اضافه کرد ـ زومیت

“سلمان” آژانس شیشه‌ای حالا با گذر سال‌ها امروز برای خودش یک کارگردان و بازیگر حرفه‌ای است. حرف‌های خواندنی بهروز شعیبی در مصاحبه با روزنامه‌ی اعتماد ایده‌های جذابی در زمینه‌ی کار حرفه‌ای دارد:

“من خودم تلاشم اين بوده است كه اينها هيچ‌وقت شبيه هم نباشند اما هركدام از اين فيلم‌ها را بگوييد يا كارگردانش، كارگردان خوبي است يا تهيه‌كننده‌اش، تهيه‌كننده خوبي است يا فيلمنامه خوبش است در نتيجه من بعد از اين مرحله خيلي به اين فكر نكردم كه حالا من دارم تكرار مي‌شوم يا نمي‌شوم به اين فكر كردم كه فرصت كار كردن با يك مجموعه خوب را از دست ندهم.”

“بازيگر كسي است كه پشت بازي‌هايش قايم مي‌شود، ديده نمي‌شود اما كارگردان نمي‌تواند خودش را پنهان كند. يعني خودش هركاري كند از فيلمش بيرون مي‌زند. يعني به هر حال آن تفكر اصلي كه دارد، اعتقاداتي كه دارد آن فكر اصلي كه دارد عيان مي‌شود. يك بخشي تكنيكي است و يك بخشي محتوايي، اما مرتب نقد مي‌كنند كه مثلا چرا اين را در فيلمت قرار دادي؟ متاسفانه اين مساله در ماجراي نقد ما بسيار زياد شده است.”

“واقعيتش اين است هيچ‌وقت مسئله‌ی سينما براي من تفريح نبوده است. يعني حتي به عنوان بازيگر سر يك فيلمي نرفتم كه مثلا حالا از فضايش لذت ببرم و يك آرامشي داشته باشم. چون نمي‌توانم. به هر حال بازيگري كارش كمتر است به نسبت كارگرداني. در كارگرداني قبل و بعد از همه با گروه درگير هستي و تا زمان نمايش فيلم به لحاظ ذهني هم درگير هستي. به‌خاطر همين بازيگري هم هيچ‌وقت تفريح برايم نشده است.”

“من فكر مي‌كنم مهم‌ترين مشكل ما براي حرف‌هاي محتوايي‌مان نشناختن ابزار است. اگر ابزارمان را با تمام ابعاد و مختصاتش بشناسيم ديگر مي‌دانيم حرف‌مان را در فيلمنامه بايد چگونه تغيير دهيم، با چه جنسي و با چه ريتمي اجرا شود، آن اجرا با چه بازيگراني و در چه نوع ساختاري در چگونه سينمايي بايد باشد و …”

اگر نمی‌توانی درست‌ش کنی، حداقل تلاش کن تا خوب به‌نظر برسد.

بیل گیتس

مديريت ذره‌بيني يک سبک مديريتي است که در آن مدير فعاليت‌هاي زيردستان خود را به‌صورت دقيق و جزئي‌نگرانه مشاهده و کنترل مي‌کند. “مديريت ذره‌بيني” همان‌طور که از تعريف‌ش مشخص است يک سبک مديريتي نادرست است.

مديراني که از اين سبک مديريتي استفاده مي‌کنند عادت دارند به پيش‌پاافتاده‌ترين مسائل هم توجه کنند و به در مورد ساده‌ترين و کوچک‌ترين کارها و وظايف دستور صادر کنند و در آن‌ها دخالت کنند. آن‌ها به قدم به قدم کارهاي زيردستان‌شان کار دارند و آن‌ها را براساس موفقيت يا شکست‌شان در انجام کارهاي جزئي مطابق نظر خود خانم يا آقاي مدير ارزيابي مي‌کنند.

برخي از صاحب‌نظران رفتارهاي مديران دچار مديريت ذره‌بيني را به رفتارهاي زندان‌بان‌ها با زندانيان خود تشبيه کرده‌اند! اين نوع مديران به‌صورت ناخودآگاه زيردستان‌تان خود را براساس ترس اداره مي‌کنند. کارکنان آن‌ها عادت دارند که هميشه نظارت مدير خود را بالاي سر خود ببينند و البته هميشه در اضطراب ناشي از اشتباه کردن و برخورد منفي مدير با خودشان در رنج به‌سر مي‌برند.

برخي از مهم‌ترين نشانه‌هاي مديريت ذره‌بيني عبارتند از:

• مدير به زيردستان خود مي‌گويد که چه کاري انجام بدهند و چطور و اجازه‌ي هيچ‌گونه اظهارنظري را به زيردست خود نمي‌دهد.
• تمام تصميمات بدون توجه به کوچکي و بزرگي‌شان بايد توسط مدير گرفته شوند.
• هر گونه تفويض اختيار به زيردستان ممنوع است.
• کارکنان بيش‌تر از آن‌که به انجام کارهاي‌شان بپردازند، به تهيه‌ي گزارش عملکرد براي مدير خود مشغول‌اند!
• مدير بعضي از وظايف زيردستان را خودش انجام مي‌دهد.
• بدون حضور مدير هيچ کاري انجام نمي‌شود (حتي کاري به‌سادگي اشتباهات تايپي در يک نامه.)

مشاهده مي‌کنيد که نشانه‌هاي مديريت ذره‌بيني بسيار وحشتناک هستند. اما واقعيت از اين هم بدتر است. مشاور شغلي مانی به او مي‌گويد که اثرات منفي مديريت ذره‌بيني در پشت صحنه چه بلايي سر رابطه‌ي او و همکاران‌ش مي‌آورند.

پيامدهاي مديريت ذره‌بيني

چرا مديريت ذره‌بيني بد است؟ بسیاری از مدیران معتقد هستند که مديريت ذره‌بيني برخلاف نظر دانشمندان مدیریت اصلا چیز بدی نيست؛ چرا که مدير در اين سبک مديريتي نظارت بيش‌تري بر عملکرد کارکنان خود دارد و قبل از پدید آمدن اشتباه جلوي آن را مي‌گيرد. ضمنا در بسیاری از موارد همکاران مدیر، افراد جوان و بي‌تجربه‌اي هستند که دانش و تجربه‌ي کمي دارند و انجام خيلي کارها را بلد نيستند.

اما در مقابل پژوهش‌گران مدیریت معتقد هستند اين‌ها توجيهاتي هستند که مدیران براي سبک رفتاري اشتباه‌شان می‌یابند. آن‌ها مي‌گويند مديريت ذره‌بيني به‌دلايل زير براي سازمان مضر است:

• مديريت ذره‌بيني باعث مي‌شود کارکنان سکوت را به اظهارنظر ترجيح دهند و در نتيجه مدير از پيشنهادات آن‌ها براي بهبود کارها محروم شود.
• مديريت ذره‌بيني باعث مي‌شود تا افراد از ترس قضاوت‌‌ها و رفتارهاي منفي مدير در زمان اشتباهات دست به پنهان‌کاري بزنند و هزينه‌هاي اشتباهات را براي سازمان افزايش دهند.
• مديريت ذره‌بيني باعث مي‌شود تا افراد در مورد مشکلات و نارضايتي‌هاي‌شان سکوت کنند و در نتيجه مدير تنها زماني از مشکلات آن‌ها باخبر شود که دارند شرکت را ترک مي‌کنند!
• اظهارنظر و تصميم‌گيري مدير در مورد مسائلي که در آن‌ها تخصصي ندارد، مي‌تواند ضريب اشتباهات او را به‌شدت افزايش دهد.
• مديريت ذره‌بيني خلاقيت و انعطاف‌پذيري ناشي از مشارکت کارکنان در کارها را از بين مي‌برد.
• مديريت ذره‌بيني اعتماد ميان مدير و کارکنان را از بين مي‌برد؛ زير در اين سبک مديريتي فرض بر اين است که کارکنان هميشه در حال اشتباه کردن هستند.
• پرورش کارکنان يکي از وظايف اصلي مديران در دنياي امروز دانسته مي‌شود. در سبک مديريت ذره‌بيني برخلاف نظر اغلب مديران، کارکنان رشد پيدا نمي‌کنند.

با اين حال شاید هنوز قانع نشده باشید که این سبک مديريتي ـ که احتمالا جنبه‌هایی از آن را در سبک مدیریتی خود یافته‌اید ـ نادرست است. ممکن است بگویید که به‌عنوان مدیر لازم است به تمامی جزئيات توجه کنید؛ چون در نهایت مسئولیت نتایج کارها و شرکت‌ با شما است. آیا تا به‌امروز با مشکلاتي مثل غيبت‌هاي بي‌مورد از محل کار، تنش در روابط ميان کارشناسان‌‌، کاهش بهره‌وري افراد و مانند آن‌ها مواجه شده‌ است؟ تمام اين‌ موارد نشانه‌هاي وجود تنش‌های رواني در محیط کاری هستند. در واقع تأثير بسيار مخرب مديريت ذره‌بيني در ايجاد احساسات بسيار منفي چون از بين رفتن اعتماد به‌نفس، عصبانيت، ترس، بي‌کفايتي و نداشتن قدرت نمود مي‌يابد.

چطور مديريت ذره‌بيني را درمان کنيم؟

زمانی که پذیرفتید سبک مدیریتی شما دچار آفت مدیریت ذره‌بینی است و سه اصل فوق را سرلوحه‌ی مدیریت خود را قرار دادی، برای درمان مديريت ذره‌بيني می‌توانید کارهاي زير را انجام دهید:

1. ببينيد چرا نمي‌توانيد کارها را به ديگران واگذار کنيد. آيا فکر مي‌کنيد ممکن است کنترل‌تان را از دست دهيد؟
2. ببينيد سطح اعتمادتان به کارکنان‌تان چقدر است. به اين جمله‌ي معروف فکر کنيد که: “تا وقتي که به آن‌ها اعتماد نکنيد به شما اعتماد نمي‌کنند.”
3. يک مخزن ارزيابي استعدادها براي کارکنان کليدي‌تان درست کنيد که در آن مشخص باشد هر فرد ـ از جمله خودتان ـ براي چه کاري مناسب است. براساس اطلاعات اين مخزن کارها را به ديگران واگذار کنيد.
4. تحقيقي را در سازمان‌تان انجام دهيد که در آن افراد بتوانند به‌صورت ناشناس در مورد مديرشان اظهارنظر کنند.
5. از پاسخ دادن به سؤالات دست بکشيد و شروع به سؤال پرسيدن کنيد. مثلا وقتي کسي از شما پرسيد چه کاري بايد انجام دهد، از او بپرسيد فکر مي‌کند بايد چه کاري انجام شود.
6. به کارکنان‌تان اجازه بدهيد تا اشتباه کنند و از آن ياد بگيرند.
7. براي افرادتان برنامه‌هاي آموزشي مورد نياز را در نظر بگيريد تا مهارت‌هاي مورد نياز براي انجام کارها را به‌دست بياورند.
8. به‌ياد داشته باشيد روش‌هاي مختلفي براي انجام يک کار وجود دارد و روش شما لزوما بهترين روش نيست.

مدیریت ذره‌بینی یکی از بزرگ‌ترین دام‌های پنهان دنیای مدیریت است که تمامی مدیران اعم از جوان و باتجربه را گرفتار خود می‌کند. با شناختن نشانه‌های این رویکرد نادرست مدیریتی و مهم‌تر از آن، با پذیرش این‌که چنین مشکلی در سبک مدیریتی شما وجود دارد و تلاش برای برطرف ساختن آن، می‌توانید گام‌های بلندی به‌سوی جلب رضایت نیروهای متخصص خود و انگیزش و ماندگار ساختن آن‌ها در سازمان خود بردارید.

پ.ن. متن مفصل‌تری از این مقاله در شماره‌ی شهریور 94 ماه‌نامه‌ی تدبیر به چاپ رسیده است.

مدیریت مانند هر علمی دو جنبه دارد: تئوری و کاربرد. تئوری‌های مدیریت توصیف‌کننده، تحلیل‌گر و تشریح‌کننده‌ی چرایی و چیستی آن‌چه در سازمان‌ها رخ می‌دهند و رفتارهای مدیران و کارکنان هستند و کاربرد نیز شامل دامنه‌ی وسیعی از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی که به توصیف چگونگی انجام کارها در میدان عمل با مشخص کردن زمان‌بندی و محل کاربرد آن‌ها می‌پردازند. هدف اصلی برگزاری دوره‌های مدیریت و ام‌بی‌ای هم آشنایی مدیران با هر دو جنبه‌ی علمی و عملی مدیریت و توانمندسازی آن‌ها برای استفاده‌ی از مدیریت در زندگی روزمره‌ی سازمانی است؛ هر چند متأسفانه بسیاری از این دوره‌ها بیش‌تر به‌سمت و سوی مباحث پایه‌ای از جنس چرایی می‌روند تا چگونگی. اما مدیران در نهایت باید در سازمان خود به مدیریت بپردازند و در نتیجه از کاربرد مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی بی‌نیاز نیستند.

به‌عنوان یک مشاور مدیریت در این سال‌ها همیشه با چند نوع نگاه در میان مدیران نسبت به مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی مواجه بوده‌ام:

1- شما اسم این‌ها را می‌گذارید مدل، اما باز هم کاربردی نیستند و به‌درد کتاب‌ها می‌خورند!

2- استفاده از این مدل‌ها و ابزارها سطح بلوغی می‌خواهد که سازمان ما با آن فاصله‌ی زیادی دارد و در نتیجه نمی‌توانیم از ‌آن‌ها استفاده کنیم!

3- من به استفاده از این مدل‌ها و ابزارها اعتقاد کاملی دارم؛ باید آن‌ها را خط به خط و عینا اجرا کنیم!

سه مورد بالا فقط سه نوع برخورد مدیران ـ از انکار کامل تا اصرار کامل ـ را نشان می‌دهند. حالا به این اضافه کنید که در سازمان‌های بزرگ لشکری از مدیران و مشاوران و حتی کارشناسان را که باید در مورد استفاده از این مدل‌ها و ابزارها تصمیم بگیرند که هر کدام موضع خاص خودشان را در مورد آن‌ها دارند! (و متأسفانه در بسیاری از موارد تصمیم‌گیر اصلی مشاوران و کارشناسانی هستند که براساس شنیده‌ها‌ی‌شان یا مد روز به استفاده از مدل‌ها یا ابزارهایی اصرار می‌ورزند؛ نه براساس شرایط سازمان و محیط فعالیت آن.)

شاید انکار کامل یا تأکید بر شکاف سطح بلوغ سازمان با نقطه‌ی مطلوب خیلی عجیب نباشد؛ اما اصرار کامل بر اجرای مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی به‌صورت کپی‌برداری عینی را هیچ‌وقت درک نکردم. همان‌طور که پیش از این نوشته‌ام، مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی براساس بهینه‌کاوی مثال‌های دنیای واقعی طرح‌ریزی شده‌اند و در نتیجه:

1- دلیلی ندارد این مدل‌ها و ابزارها برای همیشه درست باشند و ممکن است روزی حتی مشخص شود اشتباه بوده‌اند! (مثال: نادرستی بخشی از نظریه‌ی مدیریت علمی تیلور که معتقد بود آدم‌ها شبیه ماشین‌هایی هستند که تنها انگیزه‌ی کاری‌شان پول است، توسط جنش رفتار سازمانی نشان داده شد.)

2- شرایط ایده‌آل برای استفاده از یک مدل یا ابزار، به‌ندرت کاملا مشابه شرایط دنیای واقعی است و همین باعث می‌شود تا در بسیاری از موارد کاربرد آن در عمل درست نباشد! (مثال: استفاده از بسیاری از مدل‌های کمّی برنامه‌ریزی استراتژیک در نبود داده‌های دقیق و قابل اعتماد به نتایج اشتباه منجر می‌شود!)

3- خیلی از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی عضوی از یک سیستم بزرگ‌تر مدیریتی هستند که در قالب آن معنادار می‌شوند (شرح شغل بخشی از ساختار سازمانی و نظام مدیریت منابع انسانی سازمان است و به‌خودی خود معنایی ندارد!)

بنابراین بستر (Context) استفاده از یک مدل و ابزار مدیریتی باید حتما در زمان تصمیم‌گیری برای بهره‌گیری از آن حتما در نظر گرفته شود. یک نکته‌ی مهم‌تر این‌که در استفاده از مدل‌ها و ابزارها آن چیزی که مهم است نتیجه‌ی مورد انتظار است؛ بنابراین اگر برای دست یافتن به یک نتیجه یا هدف نیاز به ایجاد تغییراتی در مدل یا ابزار برای سفارشی‌سازی آن متناسب با شرایط اجرای آن باشد، هیچ مشکلی نیست و در واقع این‌که بخواهیم یک مدل یا ابزار را عینا به خورد یک موقعیت در دنیای واقعی بدهیم، ممکن است لزوما درست نباشد.

بنابراین در زمان استفاده از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی حتما سه سؤال زیر را از خودتان بپرسید:

1- آیا این به‌ترین مدل/ابزاری است که برای پاسخ‌گویی به چالشی که با آن مواجه هستیم یا دست‌یابی به هدف/نتیجه‌ی مورد نظر وجود دارد؟ (خیلی وقت‌ها استفاده از مدل‌/ابزار خاص تنها به این دلیل است که ما فقط همان آن را می‌شناسیم!)

2- آیا پیش‌فرض‌ها و شرایط استفاده از مدل/ابزار با شرایط محیطی آن هم‌خوانی دارد؟

3- آیا این مدل/ابزار را باید عینا به‌کار برد یا لازم است تغییراتی در آن ایجاد شود؟

فراموش نکنید که استفاده از مدل‌/ابزار هدف نیست؛ بلکه دست‌یابی به اهداف سازمان و حل چالش‌ها است که اهمیت دارد.