کسبوکار، مدیریت و كار حرفهای بهروایت زندگی
“انتقادها تنها به این بستگی دارد که چه اندازه به آنها توجه کنید. من به انتقادها توجهی ندارم و تنها کار خودم را انجام میدهم. این مسائل روی من تأثیری ندارد. من تنها زندگیام را میکنم و سعی میکنم به سختی کار کنم.” (ونسان کمپانی؛ کاپیتان بلژیکی منسیتی؛ اینجا)
بدون شرح. 🙂
همیشه از دیدن آدمهای متخصص لذت میبرم؛ چه برسد به اینکه افتخار دوستی با آنها را داشته باشم. دوست خوب من نادر خرمی راد یکی از این آدمهای متخصص است که واقعا وقتی اسمش را میشنوم هیچ چیزی دیگری جز “مدیریت پروژه” یادم نمیافتد!
بهعنوان کسی که تازه در یکی دو سال اخیر با مدیر پروژه شدن اهمیت حوزه “مدیریت پروژه” را درک کرده، همیشه از خواندن نوشتههای نادر چیزهای بسیار و البته مهمی یاد گرفتهام. نادر ساده و پاکیزه مینویسد و همین نوشتههایش را جذاب میکند. غیر از این یک غبطهی اساسی هم به نادر داشته و دارم: حجم بالای کارهای مفیدش و کتابها و مقالات بسیاری که نوشته و دارد مینویسد و البته دیگر کارهایش. کاش نادر در مورد اصول مدیریت زمان و مدیریت وظایفش هم برایمان بنویسد. 😉
نادر اخیرا آموزشهایش را از فضای آنلاین وارد فضای آفلاین هم کرده و بهزودی دوره آموزشی استاندارد PRINCE2 و کارگاه آموزشی تدوین ساختار شکست کار را برگزار خواهد کرد. چه مدیر پروژههای بزرگ و کوچک هستید و چه یک کارآفرین و فریلنسر جوان، شرکت در این دورهها ـ بهویژه دومی ـ را به همهی شما توصیه میکنم. من دومی را خودم قصد داشتم شرکت کنم که احتمالا با یکی از کلاسهای خودم همزمان است و نمیشود. بهجایش اولی را شرکت میکنیم. 🙂
برای نادر عزیز آرزوی موفقیت روزافزون را دارم.
از سالها قبل موضوع تبعیض نسبت به زنان در محیط کار ـ بهویژه در زمینهی حقوق و دستمزد ـ برای من بسیار مهم بوده است. اولین باری که با این موضوع مواجه شدم، زمانی بود که خواهران عزیزم تازه شاغل شده بودند و من ـ که هنوز دانشجوی کارشناسی بودم ـ میدیدم با وجود دانش و تخصص بالا و تلاش زیادی که میکنند، چقدر حقوق پایینی در قیاس با همتایان مردشان دریافت میکنند و این تازه جداست از مشکلات دیگری که برای زنان در تمامی دنیا وجود دارد. وقتی خودم شاغل شدم هم که با وضوح با این ماجرا مواجه شدم و میدیدم چقدر راحت تواناییها و تجربیات یک همکار خانم من نسبت به همکار مردِ ضعیفترش نادیده گرفته میشود.
در همین راستا بود که چند وقت پیش مقالهای را با عنوان جنسیت نباید مهم باشد ولی هنوز هست در این زمینه ترجمه کردم. در آن مقاله شواهدی در مورد شکاف قابل ملاحظهی جنصیتی میان مردان و زنان در محیطهای کاری ارائه شده بود. اخیرا این مقالهی سایت مدرسهی مدیریت وارتون دانشگاه پنسیلوانیا را دیدم که با رویکرد جالبی علت وجود این تبعیض را در حوزهی درآمد بررسی کرده بود. بنابراین در این پست خلاصهای از مقالهی ماتیو بدیول و رکسانا باربالسکو را برایتان مینویسم:
۱- فرض اصلی نویسندگان این بوده که علت اصلی عدم حضور زنان در شغلهای پردرآمد در قیاس با زنان این است که زنان برای این شغلها درخواست کار ارائه نمیدهند. آنها این فرضیه را در عمل به این شکل میآزمایند: از تعدادی زن و مرد که قرار بود وارد یک دورهی یک سالهی MBA شوند، پرسیدند قصد دارند بعد از فارغالتحصیلی در چه شغلی مشغول بهکار شوند؟ این سؤال در سه مرحلهی دیگر هم از افراد پرسیده میشود: بلافاصله بعد از فارغالتحصیلی، بعد از ارسال درخواست کار برای کارفرماها و در نهایت پس از پذیرفته شدن و شروع بهکار در یک شغل مشخص. اگر چه در ابتدای شروع به تحصیل در دورهی MBA میزان اطمینان زنان و مردان نسبت به موفقیت در گرفتن شغل دلخواهشان مساوی بود (بهاستثنای فعالیت در زمینهی بانکداری سرمایهای)، در نهایت فرضیهی تحقیق تأیید میشود.
۲- نویسندگان برای تببین علل وقوع چنین وضعیتی مدلی طراحی میکنند که شامل سه عامل تأثیرگذار بر تصمیم متقاضیان برای ارائهی درخواست کار مربوط به یک حوزهی کاری است. این سه عامل عبارتند از:
الف ـ ترجیحات متقاضی در زمینهی آنچه از شغلش میخواهد (مثلا حقوق مکفی، انعطافپذیری و …)؛
ب ـ تعریف و دیدگاه سنتی جامعه در مورد ویژگیهای فرد شاغل یک شغل مشخص؛
ج ـ میزان اطمینان فرد نسبت به موفقیت در آن شغل.
طبق تحلیل آنها سه عامل مذکور به شکل زیر روی تصمیم زنان برای عدم ارسال درخواست کار مربوط به مشاغل پردرآمد تأثیرگذار است:
الف ـ ترجیحات: زنان اغلب مشاغلی را ترجیح میدهند که در آنها توازن میان زندگی شغلی و شخصی وجود داشته باشد. بنابراین آنها برای فعالیت در والاستریت و شرکتهای مشاوره (که با استرس و حجم بالای کار و حتی سفرهای طولانیمدت همراه هستند) تمایلی نشان نمیدهند.
ب ـ تعریف از شاغل: بهصورت سنتی بسیاری از صنایع، مردانه محسوب میشوند و در نتیجه زنان برای کار در آنها درخواست کار نمیدهند و بهسراغ صنایعی میروند که از گذشته زنان، بیشتر در آن صنایع مشغول بهکار بودهاند.
ج ـ احتمال موفقیت: زنان فکر میکنند در گرفتن شغل در مشاغلی مانند بانکداری سرمایهای موفق نخواهند شد. بنابراین اصلا برای این مشاغل اقدام نمیکنند (این در حالی است که پروفسور بیدول میگوید زنانی که اقدام میکنند بهاندازهی مردان موفقاند!)
۳- نکتهی جالب اینجاست که اگر چه قوانینی وجود دارند که شرکتهای فعال در صنایع پردآمد را به استخدام زنان ملزم میکنند، اما این قوانین شرکتها را به گماشتن زنان در مشاغل پردآمد یا ارتقای زنان به پستهای ردهی بالای سازمانی مجبور نمیکنند!
۴- نکتهی جالب دیگر این است که سازمانهای فعال در صنایعی که زنان در آنها کمتر بهکار مشغولاند، بهدلیل کم بودن حضور زنان در سازمان خود، تمایلی به تغییر دادن خود بهشکلی که با اولویتهای شغلی زنان سازگار شوند، ندارند.
۵- نویسندگان تأکید دارند که نتایج تحقیق آنها بر گروهی محدود از افراد بامهارت و دانشآموختهی MBA تأکید دارد و برای تأیید کامل نظریهی آنها لازم است تحقیقات بیشتری صورت پذیرد.
۶- نکتهی آخر هم اینکه مردان معمولا هیچ گزینهای جز داشتن بالاترین درآمد ممکن را ندارند. اما برای زنان لزوما اینطور نیست.
پ.ن. این مطلب قبلا در “سایت زنان و قوانین در جوامع مسلمان” اینجا منتشر شده است.
پژوهشگاه فناوری اطلاعات و ارتباطات اخیرا چندین پروژهی برونسپاری پژوهشی در حوزهی سیاستگذاری فاوا اعلام کرده است که باعث شد یاد یکی از دغدغههای اصلیام در حوزهی مشاوره و سیاستگذاری بیافتم. با توجه به تجربهای که از انجام یک پروژهی پژوهشی برای این مرکز و درگیر بودن در تعدادی از پروژههای سیاستگذاری فاوا در سطح ملّی دارم، چند نقد متدولوژیک به شیوهی معمول انجام پروژههای این چنینی در کشور دارم که بهصورت مختصر به آنها اشاره میکنم:
۱- ما در زبان فارسی از واژهی سیاستگذاری بهعنوان معادل “Policy Formulating” استفاده میکنیم که بهنظرم اصلا ماهیت واقعی ماجرا را بازتاب نمیدهد. اصطلاح “فرموله کردن سیاست” نشان میدهد که ما بهلحاظ متدولوژیک با موضوعی روبرو هستیم که دارای فرمولها و قواعدی مشخص است. این در حالی است که “سیاستگذاری” اصلا ماهیت متدولوژیک کار را بازتاب نمیدهد و همین میشود که به هر شکل ممکن صرفا پروژه بهپایان میرسد!
۲- رویکرد معمول پروژههای سیاستگذاری فاوا در ایران به این شکل است: الف ـ شناخت وضع موجود؛ ب ـ تحلیل وضع موجود؛ ج ـ تدوین وضعیت مطلوب؛ د ـ تحلیل شکاف و تدوین برنامهی اجرایی. البته در عمل در تمامی این مراحل عملا مجبورید اصول روش تحقیق کمّی را بهکار ببرید: نمونهگیری کنید و پرسشنامه توزیع کنید و در نهایت بهدلیل کمبود دادههای واقعی و صحیح، یا شهودی تحلیل کنید یا اینکه هر نتیجهای خواستید بگیرید!
۳- برای پروژهای که خودم داشتم، بررسی مختصری روی رویکردهای سیاستگذاری در جهان ـ بهویژه سازمانهای بینالمللی معتبری مانند UNDP و OECD ـ داشتم. برایام جالب بود که این رویکردها تا چه اندازه با رویکرد ما متفاوتاند. در رویکردهای سیاستگذاری معمولی که من دیدهام روش کار به این شکل است: الف ـ ساخت چارچوب تحقیق و تحلیل؛ ب ـ ساخت فرضیهای در مورد وضعیت موجود؛ ج ـ آزمون فرضیه و اصلاح آن؛ د ـ استخراج گزینهها و سناریوهای استراتژیک براساس فرضیهها؛ ه ـ تعیین اهداف و فرموله کردن سیاستها (چیزی شبیه روش حل مسئلهی شرکت معظم مککنزی که ابراهیم حیدری دوست عزیزم در نوشتههای وبلاگش در مورد آن توضیح داده است.)
۵- بهنظرم تفاوتهای این دو رویکرد متدولوژیک چنین مشکلاتی را ایجاد میکنند:
الف ـ در رویکرد معمول در ایران فرض بر این است که حوزهی مورد مطالعه، وضع موجودی دارد و این وضع موجود حداقلی از وضعیت مطلوب را پوشش میدهد. این در حالی است که موارد بسیاری اینگونه نیست و محقق در عمل مجبور است عوامل کاملا بیربطی را در تفسیر ماجرا وارد کند که در نهایت باعث میشوند وضعیت مطلوب تدوین شده ربطی به حوزهی مورد نظر نداشته باشد! خیلی وقتها لازم است روی وضعیت موجود خط قرمز کشید و با رویکرد کنونی، این کار بسیار سخت است.
ب ـ در رویکرد معمول در ایران زمانبندی پروژهها بهشدت دچار مشکل است و بخش عمدهی آن به نبود اطلاعات مورد نیاز یا عدم تمایل ذینفعان برای اظهارنظر برمیگردد. ضمن اینکه بسیاری از اطلاعات جمعآوری شده عملا ربطی به سیاستگذاری در حوزهی مورد نظر ندارند! در رویکرد متداول جهانی، حجم عظیمی از دادههای بیربط از پروژه حذف میشوند و همین باعث کوتاه شدن زمان پروژه تا حد قابل توجهی میشود.
ج ـ در رویکرد معمول پروژهها در ایران، هیچ چارچوب (Framework) یا مدل مشخصی برای تحقیق وجود ندارد و صرفا براساس شهود محقق یا در بهترین حالت یک مدل بینالمللی مرتبط، اطلاعات جمعآوری و تحلیل میشوند و در نهایت سیاستها تدوین میشوند. اشکال کار آنجاست که چارچوب و مدل تحقیق، متغیرهای تحقیق را مشخص میکنند و به شما میگویند چه اطلاعاتی را با چه عمقی و از کجا باید جمعآوری و تحلیل کنید. وقتی چنین ابزاری وجود نداشته باشد، عملا هیچ پایه و اساسی وجود ندارد و ارتباط تحلیلهای انجام شده با موضوع تحقیق اصلا مشخص نیست. جالب اینجاست که اصولا بسیاری از محققان این حوزهها اصلا نیازی به چنین چارچوبی را حس نمیکنند.
د ـ رویکرد معمول اجرای پروژهها در ایران، تحقیق را بهسمت و سوی روشهای کمّی میبرد و در نتیجه آمار و ارقام مهمتر از تحلیل و نتیجهگیری میشوند. این در حالی است که اگر گزارشهای خروجی پروژههای مشابه در دنیا را مطالعه کنید، میبینید که آمار و ارقام صرفا بهعنوان پشتیبان تحلیلهای کیفی مورد استفاده قرار میگیرند و نه بهعنوان بخش اصلی از گزارش. این گذشته از این حقیقت است که اصولا این روزها به روش تحقیق کمّی نقدهای جدی وجود دارد و کمکم شاهد همهگیر شدن روشهای تحقیق کیفی در حوزهی سیاستگذاری هستیم.
اگر چه مشکل اصلی در کشور ما فراموش شدن اجرای پروژههای سیاست”گذاری در حوزهی عمل است؛ امیدوارم روزی برسد که حداقل ما محققان این حوزه بهلحاظ روششناسی، بتوانیم خودمان را به الگوی استاندارد تحقیق در این حوزه در دنیا نزدیک کنیم. بهامید آن روز.
از نو شکفت نرگس چشم انتظاریام
گل کرد خار خار شب بیقراریام
تا شد هزار پاره دل از یک نگاه تو
دیدم هزار چشم در آیینه کاریام
گر من به شوق دیدنت از خویش میروم
از خویش میروم که تو با خود بیاریام
بود و نبود من همه از دست رفته است
باری مگر تو دست بر آری به یاریام
کاری به کار غیر ندارم که عاقبت
مرهم نهاد نام تو بر زخم کاریام
تا ساحل نگاه تو چون موج بیقرار
با رود رو به سوی تو دارم که جاریام
با ناخنم به سنگ نوشتم: بیا، بیا
زان پیشتر که پاک شود یادگاریام …
*****
فردا هشتم آبان دردمندانه پنجمین سالگرد درگذشت شاعر “آیینههای ناگهان” است. روح بزرگش شاد و یادش گرامی …
“کاربردپذیری قابلیت استفادهی آسان و یادگیرندهی یک شی ساخته دست انسان است. این شی میتواند هر چیزی باشد: اعم از نرمافزارهای رایانهای، وبسایت، کتاب، ابزارها و ماشینها و حتی فرایندهای کسب و کار.” (ویکیپدیا)
“کاربردپذیری یک ویژگی کیفی است که میزان آسان بودن تعامل کاربر با یک سیستم را ارزیابی میکند. واژهی کاربردپذیری به روشهای بهبود استفادهی آسان یک سیستم طی فرایند طراحی نیز اشاره دارد. کاربردپذیری از ۵ مؤلفهی کیفی تشکیل شده است:
“اهمیت کاربردپذیری از جایگاه آن در این فرمول مشخص میشود: مفید بودن سیستم = کاربردپذیری سیستم + منافع ناشی از سیستم. که در آن:
منافع ناشی از سیستم = ارائهی نیازمندیهای کاربر در قالب کارکردهای سیستم.
کاربردپذیری = استفاده از این کارکردها چقدر ساده و دلپذیر است.” (اینجا)
قبلا چند باری دربارهی پیچیدگی و نقش آن در تحلیل سیستمها و همچنین راهکارهای کاهش پیچیدگی برایتان نوشتهام (+) بهتازگی که با مفهوم کاربردپذیری آشنا شدم، متوجه شدم که چه مشابهتی میان اصول آن با اصول تفکر سیستمی وجود دارد و جالبتر و هیجانانگیزتر اینکه چه روشها و ابزارهای جالب دیگری هم برای تحلیل و کاهش پیچیدگی وجود دارد که میتوانم در کارم از آنها هم استفاده کنم. نکتهی مهم دیگر هم اینکه کاربردپذیری مثل تفکر سیستمی خاص یک حوزهی خاص (مثلا طراحی وب) نیست و هر جایی که سیستمی وجود دارد که با کاربرانش تعامل دارد، کابردپذیری هم معنادار میشود.
طبیعتا دانش من هنوز در حوزهی کاربردپذیری خیلی زیاد و مهمتر از آن عمیق نیست. بههمین دلیل نیاز دارم که در مورد آن بیشتر بخوانم و یاد بگیرم. در همین راستا اخیرا متوجه شدم که هر سال روز مشخصی بهعنوان روز جهانی کاربردپذیری در سراسر دنیا با شعار “زندگی را ساده کنید” جشن گرفته میشود و بهتر اینکه این جشن امسال برای سومین سال متوالی در ایران هم برگزار خواهد شد.
من بهعنوان یکی از گامهای اول برای آشنایی با مفهوم و کاربردها و ابزارهای کاربردپذیری در جشن روز جهانی کاربردپذیری ایران شرکت خواهم کرد. اگر دوست داشتید در این همایش شرکت کنید، میتوانید در اینجا برای شرکت در همایش ثبتنام کنید. امیدوارم ببینمتان!
نویسنده: جیل کورکیندل / مترجم: علی نعمتی شهاب
وقتی چند سال پیش یک شرکت بزرگ را برای راهاندازی کسب و کار خودم ترک کردم، تصور یک زندگی ساده و مؤثر را داشتم که در آن پروژههای جدید و اقدامات تغییر زمان کمتری را از من خواهند گرفت. من میتوانستم تصمیم بگیرم دوست دارم چقدر کار کنم و ضرورتا همین طور در مورد اینکه چه کارهایی را دوست ندارم انجام دهم. برای اولین بار در زندگیام من میتوانستم از تصمیمگیری در مورد اینکه چه کاری را چه موقعی انجام دهم، لذت ببرم.
مدتی بعد با واقعیت روبرو شدم. وقتی شما یک کسب و کار کوچک را شروع میکنید، مجبورید ساعتهایی زیادی را برای راهاندازی آن کار کنید. بازاریابی، اداره و توسعهی کسب و کار همگی به اندازهی خود انجام کار زمان میبرند و شما هر کاری را که پیشنهاد شود را قبول میکنید. من بدترین رئیس خودم شده بودم که اهداف غیرواقعی تعیین میکردم، مدام پروژههای جدید شروع میکردم و فهرستهای طولانی کارهای در دست اقدام (To-Do List) مینوشتم. سپس به خودم دستور میدادم که: “کار را انجام بده!”؛ چیزی که باید اغلب در نقاط دورافتادهی دور دنیا انجام میشد، پروژههای بلند مدت را توسعه میداد و بهعنوان یک کسب و کار موفق در خانه ادامه مییافت.
من متوجه شدم که دارم ساعتهای زیادی کار میکنم، بسیار به نقاط دور سفر میکنم و در آخر هفتهها هم کار میکنم؛ بدون اینکه حتی بتوانم به فعالیتهای روزانهام برسم. پروژههای بلند که دیگر به کنار! زمان من ناپدید میشد، زندگی شخصی من در درجهی دوم اهمیت قرار گرفته بود و من گاهی اوقات از شدت استرس و فشار کاری ناخوش میشدم. مشخص بود یک جای کار اشکال دارد.
یکی از جنبههای مورد علاقهی مربیگری برای من حجم زیاد مطالبی است که میتوانید در کار کردن با دیگران در مورد خودتان یاد بگیرید. بسیاری از مدیران ارشدی که من مربیشان بودهام با مشکلاتی همانند من روبرو بودند؛ البته در سطحی بسیار وسیعتر: آنها زیر فشار دائمی اضافهکاری و استرس ناشی از فناوری جدید، جهانیسازی، تقاضا برای نوآوری و کاهش نیروی انسانی بودند. فراتر از این مشکلات، بسیاری از آنها مجبور بودند در یک سازمان دارای ساختار ماتریسی کار کنند؛ چیزی که به این معنا بود که آنها باید در برابر بیش از یک رئیس پاسخگو میبودند. بهعلاوه از آنها خواسته میشد نتایج بیشتری را به صورت کاراتر، سریعتر و با نیروی انسانی کمتر به دست آورند.
در بسیاری از نقشهای شرکتی، این هدف با دادن کارهای بیشتر به افراد با قابلیت بالا به دست میآید؛ کاری که به استرس و خستگی و دلزدگی و اخراج مدیران دارای کارایی کمتر منجر میشود. اغلب مدیران ارشدی که من مربیگریشان را کردهام به اندازهی دو مدیر ارشد تمام وقت کار میکنند. اندرو را در نظر بگیرید: مدیر ارشد مالی (CFO) یک خردهفروشی بریتانیایی که اخیرا به پست مدیر ارشد عملیاتی (COO) ارتقا یافته است. از او خواسته شده همزمان هر دو شغل را تا زمانی در سال آینده که یک جانشین برای پست مدیر ارشد مالی تعیین شود، داشته باشد. او معاونی دارد که فردی بسیار بیتجربه در نقش مدیر ارشد مالی است؛ چیزی که به معنای زمانهای اضافه کاری بسیار طولانی برای اندرو و داشتن تشویش دایمی در مورد اینکه هیچ یک از دو کار درست انجام نشوند، است. اندرو میگوید کیفیت کار او به دلیل گسترده بودن توجه او به جنبههای گوناگون مسائل شرکت، تحت تأثیر منفی قرار گرفته است. و زمانی که او خسته میشود؛ گهگاه با ترسی فلجکننده روبرو میشود که نکند کاری بهشکل وحشتناکی اشتباه پیش برود!
البته چنین موقعیتی در بلند مدت ناپایدار است. اگر اندرو به تلاش برای انجام هر دو نقش ادامه دهد؛ خستگی او افزایش خواهد یافت و او در خطر ترک شغلاش و از آن بدتر از دست رفتن سلامتیاش قرار خواهد گرفت (حتی اگر این خطر در حد خستگی و دلزدگی باشد.) برای شرکت او این ریسک وجود دارد که اندرو احساس کند این فشار کاری ارزشاش را ندارد و در نتیجه تصمیم بگیرد آنجا را ترک کند و کاری پیدا کند که شرایط بهتری داشته باشد،.
خوب اگر در شرایطی مثل اندرو قرار داشتید و اگر در سازمانی کار میکنید که کار زیاد در آن تبدیل به نرم و ارزش شده است، چه باید بکنید؟ یا احتمالا اگر مثل من کارآفرینی هستید که بدترین رئیس خود شدهاید و خود را به تاراج زندگیتان تهدید میکنید، باید چه کنید؟
من سه گام فوری را به شما پیشنهاد میکنم؛ گامهایی که باید به شکلی انجام شوند تا زندگی کاری شما به سامان درآید:
۱. زمانتان را بیرحمانه مدیریت کنید و اولویتهای روشنی مشخص کنید: این اغلب برای مدیران ارشد یک الهام است که تحلیل کنند زمانشان در طول هفته دقیقا در کجا صرف میشود؛ در جلسات بینتیجه، با اعضای متقاضی تیم، دنبال کردن رئیس یا خیره شدن به فهرستِ در حال رشدی از فعالیتها. بنابراین مشخص کنید چقدر زمان برای کارتان لازم دارید (من پیشنهاد میکنم یک سقف بین ۵۰ تا ۵۵ ساعت را تعیین کنید) و سپس این زمانها را همانطور که پولتان را مدیریت میکنید مدیریت کنید: آنها را هدر ندهید!
کارهای واقعا ضروری که باید انجام شوند و چیزهای مهم برای خودتان در بلند مدت را در نظر بگیرید. استراتژیتان را با دقت بررسی کنید و اهمیت استراتژیک اهداف، فعالیتها و پروژهها را مشخص کنید و ضروریترین موارد را تعیین کنید. انرژی خود را بر این موارد متمرکز کنید و مطمئن شوید که به صورت منظم زمان کافی را برای تفکر دقیق در مورد استراتژی و کارهایی که انجام میدهید، کنار گذاشتهاید. زمانی را هم برای تجدید انرژی در نظر بگیرید.
۲. وقتی اولویتهایتان را مشخص کردید و تصمیم گرفتید کجا زمانتان را صرف کنید، فهرستی از کارهایی که میتوانید حذف کنید، تهیه کنید. مدیران ارشد در درست کردن فهرست کارهای لازمالاجرا و طراحی پروژههایی جدید و تعیین ابتکارات لازم عالی هستند؛ اما از این پس کارهایی که نباید انجام دهید را فهرست کنید. اقدامات اغلب در مسائل و فرایندها گیر میکنند یا مدیران ارشد نمیتوانند اجازه بدهند به دلیل سرمایهبری بالای آنها ادامه یابند. بنابراین باز هم بیرحم باشید: برای خودتان روشن کنید که متوقف کردن پروژهها به معنای شکست شخصی نیست؛ این کار تنها کنار گذاشتن پروژههای هدردهندهی انرژی است: یعنی کنار گذاشتن پروژهها و ابتکارات قدیمی که به هیچ جایی ختم نمیشوند و تلاش برای تمرکز بر پروژههایی که نتیجهبخش هستند.
اگر نمیتوانید تصمیم بگیرید، از همکارانتان بپرسید ادامهی چه پروژه یا ابتکار و اقدامی هدردهندهی زمان است و آنها بدون تردید فهرستی را جلوی شما خواهند گذاشت. اگر تردید دارید خودتان را مجبور کنید تا حداقل یک پروژه را در زمانی که تصمیم گرفتید پروژهی جدیدی شروع کنید، کنار بگذارید. حواستان به خطر کار زیاده از حد باشد: انرژی یک منبع محدود است و شما باید از آن به درستی بهره بگیرید.
۳. همواره دو اصل بالا را به رئیستان ـ یا خودتان ـ یادآوری کنید تا مطمئن شوید انجام اقدامات و ابتکارات بیپایان را در سر نمیپروراند و انرژیتان را بر پروژههای کلیدی متمرکز کرده است. اگر رئیس شما در تعیین اولویتها ضعف دارد، پیش از آغاز صرف زمان روی یک پروژهی جدید مطمئن شوید او واقعا به آن متعهد است. یکی از مشتریان من روش مؤثری برای مدیریت رئیسی که به صورت دایمی ایدههای جدید و ابتکارات او را رد میکرد داشت: او تنها به درخواستهای رئیساش وقتی پاسخ میداد که آنها را سه بار تکرار میکرد؛ چرا که میدانست تنها درخواستهای مهم به بار سوم میرسند.
پیش از شروع:
جامعهشناسی، سلامت و روانشناسی و کار حرفهای:
در خیانت نرخ ساعتی (محمد حسین واقف؛ شاهد قدسی) (نقد دوست خوبم بر این پست گزارهها)
۲۰ اصول قیمتگذاری پروژه برای فریلنسرها (فرزاد محسنوند؛ وبهاب) (این یکی هم مطلبی دیگر مربوط به همون مطلب من)
برنامه ۵ ساله کاری (شهرام کریمی؛ یادداشتهای صنایعی)
چه زمانی برای هنرمند شدن مناسب است؟ (رضا بهرامینژاد)
مدیریت، کارآفرینی و تحلیل کسب و کار:
آجر به آجر (رضا بهرامینژاد) (عااااالی! بهترین مطلب هفته)
آیپالس ۱۹: گپی با اسد صفری موسس اسکرام ایران (آیکلاب) (بهبه!)
درخت مسئله: آزمون فرضیه به شیوه مکنزی (ابراهیم حیدری)
تفاوت و رابطه تجربه کاربری و کاربردپذیری (اسما کروبی؛ آیکلاب)
ICB چیه؟ (نادر خرمیراد)
۳ دلیل ابتدایی شکست پروژه (مهدی عامری؛ PMPlus)
بازاریابی به اندازه (مجید آواژ؛ روزنوشتهای بهساد)
محافظت از داراییهای سازمانی با کمی دقّت و کمی تکنیک (محسن احمدی، گاهنوشتهها)
بازسازی روحیۀ کارکنان (محمد سالاری)
Evernote به کارکنانش بابت تمیز و مرتب شدن خانههایشان، پول میپردازد! (دکتر علی رضا مجیدی؛ یک پزشک)
فناوری اطلاعات و ارتباطات:
زمانی برای طراحی ریسپانسیو (دکتر علی رضا مجیدی؛ یک پزشک)
مشکلی وجود دارد: کمتر کسی میداند که ویندوز آر تی دقیقاً چیست (نارنجی)
ماریسا مهیر اولین خرید خود در یاهو را انجام داد (وبلاگینا)
در کنفرانس امشب اپل چه گذشت؟ (آیکلاب)
سامسونگ خبر قطع همکاری با شرکت اپل را تکذیب کرد (فارنت)
گوشیها چگونه هوشمند شدند؟ (زومیت)
نسخه نهایی وب اپس آفیس، حالا روی اسکای درایو مایکروسافت (وبلاگینا)
نوار کاست، آینده ذخیرهسازی اطلاعات حجیم (نارنجی)
کسپرسکی سیستمعامل اختصاصی خود را میسازد
اینترنت ما را کند ذهن میکند (با تشکر)
شبکههای اجتماعی:
بهترین اپلیکشنهای رسانههای اجتماعی (آمنه رضا؛ رسانههای اجتماعی)
مغز عصر سنگی در جهان مدرن رسانههای اجتماعی » رسانههای امروز (مهران نصر؛ رسانههای امروز)
صنعت فاوا در ایران:
بخش خصوصی زمینه را برای ارائه سرویسها و خدمات محتوا محور فراهم کند (دربارهی توسعهی خدمات ارزش افزودهی موبایل در ایران)
ظرفیت اینترنت کشور افزایش یافت
اپراتور اول و دوم فعلا نمیتوانند خدمات 3G بدهند (اپراتور اول و دوم نسل سوم نمیخوان ارائه بدند که!)
برترین شهروند دنیای دیجیتال انتخاب میشود
اقتصاد:
از پیشبینیهای کینز: هفتهای فقط ۱۵ ساعت کار (نیام یراقی؛ یادداشتهای مدیریت ریسک)
اقتصاد؛ علم سرمایهداری (کافه اقتصاد)
یادداشت درباره نوبل اقتصاد ۲۰۱۲؛ تئوری بازیها، برای بازی نیست! (پویا جبلعاملی)
اقتصاد آنلاین – متوسط درآمد ایرانیان اعلام شد
اقتصاد آنلاین – پیشبینی روند نرخ بیکاری ایران
وضعیت اقتصادی آمریکا در آستانه برگزاری انتخابات ریاست جمهوری
توافق نهایی رهبران اروپایی برای تشکیل اتحادیه بانکی مشترک + فیلم
اگر این یک ایدهی خوب است، برو جلو و انجاماش بده. عذرخواهی از اجازه گرفتن آسانتر است!
گریس مورای هوپر
۱- ببینید حقوق ماهانهی شما با توجه به سوابقتان باید چقدر باشد (مثلا فرض کنیم یک میلیون تومان.) بعد ببینید چند روز با سازمان کارفرما کار دارید. فرض کنیم مجموعا هر ماه حدود ۱۰ روز در سازمان حضور دارید. حالا اگر فرض کنیم در ماه حدود بیست روز کاری داشته باشیم، شما نصف این میزان کار میکنید. بنابراین میشود گفت که شما میتوانید عددی نصف کل دریافتیتان را بهعنوان حقوق پایه به سازمان پیشنهاد کنید. به این عدد چیزی بین ۲۰ تا ۴۰ درصد بهعنوان سربار بابت حق بیمه و مالیات و رفت و آمد و … افزوده میشود.
۲- یک عدد مشخص را بهعنوان دستمزد روزانهتان مشخص کنید (مثلا همان یک میلیون تومان تقسیم بر بیست روز کاری ماه که میشود روزی تقریبا ۵۰ هزار تومان) و به سازمان بگویید براساس تعداد روزهایی که در سازمان حضور دارید به شما پرداخت داشته باشند. البته در این حالت چون مبلغ حقوق ثابت نیست، باز باید یک ضریب سربار همانند حالت یک در نظر گرفته شود.
۳- مثل راه شمارهی دو؛ فقط محاسبات براساس تعداد ساعات کاریتان در طول ماه. در این حالت ابتدا باید دستمزد ساعتیتان را حساب کنید. برای این منظور بهترین کار این است که حقوق ماهانهتان را بر عدد ۱۸۰ (با فرض بیست روز کاری در ماه ضربدر ۹ ساعت کار روزانه براساس قانون کار) تقسیم کنید تا دستمزد ماهانهتان پیدا شود (که با فرض یک میلیون تومان حقوق ماهانه تقریبا میشود ساعتی شش هزار تومان.) فقط قبل از اعلام این عدد به کارفرما حواستان باشد که در این حالت آن ضریب سربار (۲۰ تا ۴۰ درصدی) را باید به عدد ساعتیتان اضافه کنید. بنابراین عددی که به کارفرما اعلام میکنید عددی بین حدود ۷ تا ۹ هزار تومان خواهد بود.
۴- یک راه خیلی خیلی سادهتر هم وجود دارد: به این فکر کنید چه مبلغی شما را از کار کردن برای سازمان راضی میکند. بهصورت شهودی یک مبلغ را مشخص کنید و بعد سعی کنید از راههای سه گانه بالا برایش توجیه پیدا کنید. فکر میکنم این راه مؤثرترین راه هم باشد و رضایت بیشتری هم در نهایت از نتیجهاش خواهید داشت.
برای محاسبهی رقم انجام یک پروژه هم میتوانید از همین روشها استفاده کنید و فقط درصد معقولی سود (بین ۵ تا ۲۰ درصد بسته به شرایط) را هم به ضریب سربارتان اضافه کنید.
اما یک سؤال مهمتر این است که حقوق یک ماههمان را از کجا پیدا کنیم!؟ قطعا نمیشود دقیق کار کرد, اما چند راه برای این کار وجود دارد:
۱. اگر در حوزهی آیتی کار میکنید بهترین و معتبرترین مرجع قابل استناد، استاندارد سازمان نظام صنفی رایانهای کشور است.
۲. در هر حوزهای که کار کنید احتمالا دوستانی دارید که در حال کار کردن بهصورت تماموقت باشند. میتوانید از دوستانتان بپرسید که حدود حقوق و دستمزدشان چقدر است (و حواستان باشد که از آنها بخواهید به شما یک دامنه یا Range بدهند. حقوق طرف را مستقیم نپرسید.)
۳. اگر آدم باتجربهای در حوزهی کاری خودتان میشناسید (مخصوصا اگر طرف مدیر پروژه یا صاحب شرکت باشد) از او بخواهید در مورد حقوق ماهانهی شما قضاوت کند.
۴. اگر میتوانید مدیر منابع انسانی یک شرکت فعال در حوزهی کاری خودتان را گیر بیاورید و از او کمک بخواهید.
۵. اگر راههای بالا جواب نداد سعی کنید در چند مصاحبهی استخدامی شرکت کنید و تا مرحلهی محاسبهی حقوق و دستمزد پیش بروید! 😉
راه دیگری میشناسید بنویسید تا من هم یاد بگیرم. 🙂
پیشنهاد میکنم در راستای این مطلب حتما نوشتهی فرزاد (اینجا) و محمد (اینجا) را هم بخوانید.
پ.ن. متأسفانه در ایران بهشدت هر دو طرف کارکنان و کارفرمایان از نبودن سایتی مانند Payscale دارند متضرر میشوند. البته در ایران بعید میدانم بخش خصوصی بتواند چنین سایتی را راه بیاندازد. این کار قطعا یکی از وظایف وزارت محترم کار، تعاون و رفاه اجتماعی است. کاش کسی پیشقدم شود و این کار بسیار ضروری را شروع کند.