اگر چه قالب مشخص و استانداردی برای پروپوزال وجود ندارد و این سند باید براساس درخواست و نیاز مشتری و تجربیات قبلی مشاور تهیه شود، برخی اجزای عمومی وجود دارند که باید در هر پروپوزالی وجود داشته باشند. این اجزا عبارتند از:
الف ـ بخش فنی
در این بخش رویکرد اجرایی پروژه شامل مجموعه فعالیت‌ها و ابزارهای مورد نیاز برای حل مسئلهی مشتری تشریح می‌شود. به‌صورت کلی بخش فنی شامل موارد زیر است:
تشریح مسئلهی مشتری و یافته‌های مشاور در مورد آن؛
اهداف و نتایج مورد انتظار از پروژه؛
برنامه‌ی اجرایی پیشنهادی (شامل چارچوب‌ها، متدولوژی‌ها، فعالیت‌ها و ابزارهای مورد استفاده) برای حل مسئلهی مشتری؛
منافع حاصل از اجرای پروژه با رویکرد پیشنهادی توسط مشاور.
ب ـ بخش نیروی انسانی
در این بخش نیروی انسانی درگیر در پروژه و نقش آنها در پروژه (به‌عنوان مثال مدیر پروژه، کارشناس بخش الف در پروژه و …) به‌صورت کامل معرفی می‌شوند.
ج ـ بخش سوابق بنگاه مشاوره
در این بخش برای اثبات صلاحیت بنگاه مشاور برای اجرای پروژه‌ی مورد نظر مشتری، تجربیات قبلی و شایستگی‌های انحصاری بنگاه تهیه‌کننده‌ی پروپوزال تشریح می‌شوند. اگر چه این بخش به‌صورت استاندارد توسط مشاوران از قبل تهیه می‌شود و برای همه‌ی پروپوزال‌ها از آن استفاده می‌شود؛ اما لازم است که مشاور این بخش را برای تهیه‌ی هر پروپوزال ویرایش مجدد کند تا سوابق مشابه با پروژه‌ی مورد انتظار در این پروپوزال پررنگ شوند.
د ـ بخش مالی
این بخش شامل پیشنهاد مالی مشاور برای انجام پروژه و شامل زیربخش‌های زیر است:
هزینه‌ی کلی انجام پروژه برای مشتری؛
منابعی که باید توسط مشتری ارایه شوند همراه با برآورد هزینه‌های آنها؛
روش پرداخت؛
شرایط مالی خاص بنگاه مشاور.
این اجزا به‌صورت استاندارد باید در یک پروپوزال مشاوره‌ی مدیریت وجود داشته باشند؛ اما بسته به مرحله‌ی دریافت پیشنهاد از مشاور در فرایند مناقصه یا شرایط خاص مشتری و پروژه ممکن است این اجزا کم یا زیاد شوند.
در آینده درباره‌ی تکنیک‌ها و روش‌های نگارش یک پروپوزال برنده براساس تجربیات‌م در طول نزدیک به ده سال سابقه‌ی فعالیت در بازار مشاوره‌ی مدیریت کشور خواهم نوشت.
۹ سال از روزی که مشغول به‌‌کار شدم می‌گذرد. بخش عمده‌ای از سابقه‌ی کاری من در شرکت مهندسی مشاور حاسب‌سیستم بوده است. حاسب‌سیستم یکی از قدیمی‌ترین و معتبرترین شرکت‌های مشاوره‌ی مدیریت (و به صورت خاص مشاوره‌ی مدیریت فاوا) در ایران است که ۱۸ سال از تأسیس آن می‌گذرد. جدا از تجربه‌ی همکاری در برخی از بزرگ‌ترین پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت و سیاست‌گذاری دولتی در ایران در طول سالیان همکاری‌‌ام با حاسب، خیلی از آموخته‌ها و تجربه‌های‌م در حوزه‌ی مشاوره‌ی مدیریت را به‌لطف کارکردن در حاسب به‌دست آورده‌ام.
صادقانه باید بگویم کار کردن در شرکت حاسب‌سیستم فرصت خوبی مخصوصا برای دوستان جوان‌تر من است تا بتوانند ضمن تجربه‌ی پروژه‌های جذابی که هر کدام شامل موضوعات متنوعی برای یاد گرفتن و تجربه کردن هستند، رزومه‌ی خوبی هم برای خودشان بسازند (چیزی که الان متوجه می‌شوم چقدر در روند کاری من تأثیرگذار بوده است.) بارها و بارها با افتخار گفته‌ام که افتخار شاگردی آقای مهندس مؤمنی ـ مدیرعامل سابق و مشاور ارشد شرکت ـ یکی از بزرگ‌ترین شانس‌های دوران کاری من بوده است.
این‌ها را گفتم تا بگویم شرکت حاسب‌سیستم برای پروژه‌های جدید خود نیازمند جذب نیروی انسانی در حوزه‌های زیر است :
مهندس نرم‌افزار
مهندس آی‌تی
مهندس کامپیوتر ـ سخت‌افزار
مهندس صنایع
متخصص GIS
MBA
گرافیست
کارشناس تولید محتوا برای وب‌سایت
برای مشاهده‌ی جزئیات (شامل: تخصص و مهارت‌های مورد نیاز و شیوه‌ی همکاری) و ارسال رزومه می‌توانید به این‌جا روی سایت شرکت مهندسی مشاور حاسب‌سیستم مراجعه کنید.
پ.ن. گزاره‌ها برای داشتن سهمی کوچک در حل مشکلات استخدامی شرکت‌ها و نیروی انسانی متخصص، از انتشار رایگان آگهی‌های دعوت به‌همکاری در حوزه‌های تخصصی استقبال می‌کند.
کسب‌وکارهای کوچک یکی از زیربناهای اصلی رشد و توسعه‌ی اقتصادی کشورها محسوب می‌شوند. بنابراین بررسی رویکردها و مفاهیم رشد کسب‌وکارهای کوچک و متوسط در جامعه یکی از مهم‌ترین موضوعاتی است که باید مورد نظر سیاست‌گذاران از یک سو و صاحبان کسب‌وکارهای کوچک از سوی دیگر قرار بگیرد.
محققان، مبحث مربوط به رشد کسب‌وکارهای کوچک و متوسط را از زاویه‌های دید گوناگونی مورد بحث و ارزیابی قرار داده‌اند. در این مقاله به بررسی برخی از رویکردهای ارائه شده برای تحلیل موضوع رشد کسب‌وکارها خواهیم پرداخت.
۱- رشد و توسعه‌ی کسب‌وکار
مهم‌ترین هدف یا انگیزه از ایجاد هر کسب‌وکاری سودآوری و رشد و توسعه‌ی کسب‌وکار است. رشد کسب‌وکار یک فرایند تکاملی است که بر اساس انباشته شدن “دانش جمع آوری شده در زمینه‌ی یک کسب‌وکار هدفمند” است. رشد می‌تواند از دو زاویه مختلف تعریف شود:
افزایش اندازه و سایر معیارهای کمی قابل اندازه‌گیری؛
فرآیند تغییرات و بهبود.
اندازه‌ی کسب‌وکار نتیجه رشد آن در طول زمان است. لازم است به این نکته توجه شود که رشد کسب‌وکار یک فرآیند در طول زمان است؛ در حالی که اندازه‌ی آن یک “وضعیت” است که در هر نقطه‌ی زمانی قابل اندازه‌گیری و مقایسه با دوره‌ی زمانی قبلی است.
ریشه‌ی نظریات مختلف موجود در مورد رشد کسب‌وکار به دهه‌ی ۵۰ میلادی باز می‌گردد. در حالی که نظریات اولیه بر ذاتی بودن رشد خطی کسب‌وکار تأکید داشتند و معتقد بودند که رشد کسب‌وکارها مستقل از اندازه‌ی آنها هستند؛ تئوری تکاملی غیرخطی بودن، رشد کسب‌وکار را با توجه به شباهت آن به ایده‌ی تکامل در زیست‌شناختی به تصویر کشید. براساس این نگاه دوم، تئوری‌های چرخه‌ی عمر، غیرخطی بودن را برای تعریف مسیر توسعه‌ی سازمانی در نظر می‌گیرند.
در بدنه‌ی ادبیات علمی، فرآیندهای رشد کسب‌وکارها اغلب در قالب بررسی چرخه‌ی عمر یا مدل‌های مرحله‌ای مطرح می‌شوند که دربرگیرنده کل طول عمر یک سازمان است. در این مدل‌ها تلاش بر این است که یک دیدگاه پویاتر نسبت به موضوع توسعه‌ی کسب‌وکارها و رشدشان ایجاد شود. معمولا مدل‌های چرخه‌ی عمر به‌شکل مختصر یک چرخه را طی مراحل ظهور، رشد، بلوغ و انحطاط ارائه می‌دهند؛ در حالی که مدل‌های مرحله‌ای غالبا بر مشکلات عمومی که کسب‌وکارها در وضعیت‌های مختلف در طی مسیر رشدشان با آنها مواجه می‌شوند، متمرکز هستند. فرض بر این است که کسب‌وکارها در مراحل مجزایی رشد می‌کنند و هر مرحله شامل مجموعه‌ای از مشکلات عمومی و عکس‌العمل‌های سازمانی است.
۲- مدل‌های مرحله‌ای رشد کسب‌وکارهای کوچک و متوسط
همان‌طور که اشاره شد بسیاری از محققان، موضوع رشد کسب‌وکارهای کوچک و متوسط را از دیدگاه مجموعه‌ای از فازها یا مراحل توسعه که سازمان در چرخه عمر خود طی می‌کند، مورد بررسی قرار می‌دهند. چنین دیدگاهی در ابتدا در علم اقتصاد مطرح و سپس از آن در پژوهش‌های مرتبط با کسب‌وکارهای کوچک و متوسط استفاده شد. در کتاب‌های مرتبط با چرخه‌ی عمر سازمان‌ها معمولا اشاره می‌شود که سازمان‌ها متولد می‌شوند، رشد می‌کنند و سپس رو به زوال می‌روند تا این‌که سرانجام به نقطه‌ای برسند که در آن برخی از کسب‌وکارها دوباره به پا می‌خیزند و بسیاری دیگر هم نابود می‌شوند. چنین تعبیری در واقع یک استعاره‌ی زیست‌شناختی (مبتنی بر نظریه‌ی تکامل) برای سازمان‌ها و کسب‌وکارها است.
۳- مدل‌های چرخه عمر
نظریه‌ی چرخه‌ی عمر در میان محققان حوزه‌ی کسب‌وکارهای کوچک، طرفداران زیادی دارد. تمام این محققان، به شکل‌های مختلف عنوان کرده‌اند که کسب‌وکارهای کوچک و متوسط الگوهای ساختار سازمانی را در پاسخ به رشد طبیعی و چالش‌های بازار توسعه می‌دهند. ناتوانی در پذیرش مناسب سیستم‌ها و فرآیندهای سازمانی منجر به بحران‌های رشد می‌شود که می‌تواند فرآیند رشد را به تأخیر بیاندازد و یا متوقف سازد. متعاقبا هریک از این محققان تأکیدهای مشخصی بر روی این موضوع دارند. تفاوت اصلی آنها عموماً در تعداد مراحلی است که کسب‌وکار در طول عمر خود طی می‌کند؛ اما همگی درباره‌ی ساختار و محتوای سازمانی بحث می‌کنند.
اگرچه مدل‌های زیادی با مراحل چندگانه وجود دارد که از مشخصات متنوعی برای تشریح پدیده رشد سازمانی استفاده می‌کنند، اجماع نظر این است که تغییرات یک سازمان از یک الگوی قابل پیش‌بینی پیروی می‌کنند که با مراحل مختلفی از پیشرفت مشخص می شود. این مراحل اینگونه تعریف شده‌اند:
یک پیشرفت سلسله مراتبی که به‌راحتی قابل بازگشت نیست؛
مجموعه‌ای از اتفاقات که تغییرات را در طول زمان شرح می‌دهد؛
مجموعه‌ای از ساختارها و فعالیت‌های سازمانی بسیار زیاد.
بنابراین می‌توان چنین جمع‌بندی کرد که مراحل چرخه‌ی عمر، در هویت ذاتی خود شکلی پی در پی و متوالی دارند و در یک مسیر پیشرفت سلسله مراتبی رخ می‌دهند که به‌آسانی بازگشت‌پذیر نیست و شامل گستره‌ی وسیعی از فعالیت‌های درونی و ساختارهای سازمانی هستند.
پ.ن. مقاله‌ی این هفته بخشی از مقاله‌ای است که در شماره‌ی اسفند ۱۳۹۱ در ماه‌نامه‌ی تدبیر به چاپ رسیده است.
“من خودم را وقف تمرین کردن و بهتر شدن کردم تا بتوانم موقعی که ۳۵ یا ۳۶ هم است در سطح خوبی باشم. شما برای کسب موفقیت باید چیزهایی را از دست بدهید. در زندگی وسوسه‌های زیادی وجود دارد. هیچ چیزی بدون تلاش بدست نمی‌آید. تلاش و فداکاری چیزهای مهمی برای من هستند. زندگی مثل یک معما است. برای موفق شدن باید قانون و نظم داشته باشیم. استعداد بدون اراده و تعهد بی‌فایده است. می‌خواهم بهترین در حیطه‌ی کار‌ی‌م بشوم. تا زمانی که جاه‌طلب نباشید و خواهان بهترین شدن نباشید، نمی‌توانید به جوایز برسید. چیزی برای ثابت کردن ندارم؛ ولی هنوز جاه‌طلب هستم.” (کریستیانو رونالدو؛ این‌جا)
بدون شرح. کریس رونالدو به ساده‌ترین زبان ممکن، تمام آن‌چه برای رسیدن به موفقیت به آنها نیاز داریم را بیان کرده است.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
وبلاگ‌ها و سایت‌های خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
بعد از پذیرفتن مسئولیت گل‌م (کسب‌وکارم) سعی کردم که حرکتی آهسته و پیوسته را شروع کنیم. هم‌زمان با به‌راه افتادن‌م از قضا با دوستانی برخورد داشتم که آنها هم قصد حرکت کردن در این مسیر را داشتند. قرار شد که با هم این مسیر را طی کنیم. من نمی‌خواستم این مسیر را تنها طی کنم، چون هم تنهایی به آدم بد می‌گذرد و هم این‌که مسیر تاریک پیش رو ترس‌ناک‌تر است! بنابراین وقتی چند نفر از دوستان نزدیک‌م تصمیم گرفتند که با من همراه شوند، من هم با کمال میل از این همکاری استقبال کردم. کنار هم می‌شد این راه را با تردید کم‌تری طی کرد.
اما جدا از تجربیاتی که در طول ماه‌های طولانی همکاری با دوستان‌م به‌دست آوردم و حالا دید من را به انتخاب مؤسس همکار (CoFunder) بازتر کرده ـ و حتما در مطلب مستقلی در مورد نکات مهمی که باید در انتخاب مؤسس همکار به آن توجه کرد خواهم نوشت ـ بعد از گذشت ماه‌ها زمان متوجه موضوع مهم دیگری شدم که به داستان بخش قبل یعنی مسئولیت‌پذیری ارتباط پیدا می‌کند.
وقتی چند نفر برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار دور هم جمع می‌شوند، هر یک از آنها با نیازها و هدف‌های مشخصی وارد زمین بازی می‌شوند و یک تیم را کنار هم تشکیل می‌دهند. اگر این نیازها و هدف‌ها با یکدیگر هم‌خوانی حداقلی نداشته باشند، جدا از اختلافات احتمالی که ممکن است پیش بیاید، یک اتفاق مهم‌تر می‌افتد: این‌که معلوم نمی‌شود بالاخره این کسب‌وکار قرار است چه کار کند و به کجا برسد، چه بفروشد و به که بفروشد و مهم‌تر از همه قرار است چه کسی چه کار بکند و مسئولیت چه چیزی با چه کسی است؟
می‌گویند پیروزی هزار صاحب دارد و شکست یتیم است. من می‌خواهم اضافه کنم که حتا در شروع و زمان طی کردن هر کار بزرگی هم این اصل مهم برقرار است. زمانی که آینده معلوم نیست و البته تمامی آدم‌ها هنوز درگیر دغدغه‌های گذشته‌شان هستند. در زمانی که قرار است چند نفر با هم کسب‌وکاری را آغاز کنند، تک‌تک افراد باید مسیری که تا به‌امروز در این سلسله نوشته‌ها در مورد آن سخن گفته‌ایم را طی کنند. افراد باید حاضر باشند که ترس‌ها و تردیدها و شکست‌های گذشته و امروزشان را رها کنند، چشم به آینده بدوزند، ریسک پای گذاشتن به درون اقیانوسی که می‌تواند توفانی باشد را بپذیرند و مسئولیت خودشان و کارشان و البته “گل”شان را بپذیرند. اما مسئله این‌جاست که انتظارات و هدف‌ها و تجربیات و ظرفیت و حتی دانش و اطلاعات افراد خیلی وقت‌ها با هم برابر نیست و همین موضوع در طول مسیر برای همه‌ی افراد چالش ایجاد می‌کند.
برای پیش نرفتن کارها همیشه می‌توان مقصری یافت. اما نکته‌ی مهم‌تر این‌جاست که چه کسی حاضر است سکان کشتی در حال حرکت در دریای پرتلاطم کسب‌وکار را در اقتصاد توفان‌زده و در حال رکود ایران بپذیرد؟ ایده همیشه هست و همه‌ی افراد هم با ایده‌های بزرگی وارد شراکت می‌شوند؛ اما بالاخره این ایده‌ها را هم کسی باید باشد که اجرا کند! اما اجرا کردن ایده‌ها سخت است! اصلا چه کسی می‌تواند بگوید کدام ایده بهتر است؟ چرا باید ایده‌ی فرد (الف) انتخاب شود و ایده‌ی فرد (ب) نه؟ به‌فرض روشی برای اولویت‌بندی ایده‌ها هم پیدا شد، من وقتی آخر مسیر اجرای ایده‌ی برتر را ندانم، اگر متوجه نشوم که چه باید روی میز بگذارم و چه بردارم و آن هم چه زمانی، آن‌وقت است که اولویت کسب‌وکار مشترک‌مان برای‌م از آخرین اولویت‌های زندگی‌م هم پایین‌تر می‌رود. همین می‌شود که دور باطلی آغاز می‌شود که در آن معلوم نیست چرا هیج اتفاقی نمی‌افتد و چرا هیچ کاری انجام نمی‌شود. عملا هیچ مسئولیتی توسط کسی پذیرفته نمی‌شود و همه هم همیشه در حال غر زدن در این زمینه هستند!
واقعیت این است که این روزها در پی چندین و چند همکاری ناموفق و موفق، معتقدم که یا باید یک ایده‌ی مشخص و ملموس آدم‌ها را دور هم جمع کند و یا این‌که بهتر است افرادی که ایده‌ها و دنیاهای‌شان هم‌خوانی خاصی با هم ندارد از ابتدا کنار هم قرار نگیرند. از آن مهم‌تر این است که اگر ایده‌ای دارید که به آن ایمان دارید و توانسته‌اید آن را به خودتان بفروشید، هیچوقت منتظر دیگران نمانید! اگر چه تنها شروع کردن کار بسیار سختی است؛ اما مزایای خاص خودش را دارد. در قسمت بعدی در این‌باره سخن خواهیم گفت.
پ.ن. برای مطالعه‌ی تمامی قسمت‌های این مجموعه یادداشت‌ها به این‌جا مراجعه کنید.
در نوشته‌ی قبلی به بررسی تعریف و کاربردهای پروپوزال در صنعت مشاوره پرداختیم. در این پست در ادامه‌ی مطلب قبلی انواع پروپوزال‌های پروژه‌های مشاوره را معرفی می‌کنم.
پیش از هر چیزی باید توجه کنید که بسته به محدوده‌ی کاربرد و نوع نیازی که باعث تعریف کارهای مشاوره‌ای می‌شود، پروپوزال‌ها ممکن است به‌شکل‌های مختلفی تهیه شود. به‌صورت کلی ۴ نوع پروپوزال وجود دارد که عبارتند از:
۱- پروپوزال‌های داخلی
پروپوزال‌هایی که در داخل یک شرکت و توسط یک واحد، بخش یا گروه خاص یا حتی فرد مشخصی تهیه می‌شوند و ممکن است برای توجیه مدیریت ارشد در مورد یک درخواست یا یک ایده یا به‌صورت کلی تهیه شوند. مثلا مدیر تولید ممکن است برای خودکارسازی یک فرایند تولیدی خاص، پروپوزال تهیه کند.
مزیت این پروپوزال‌ها تهیه‌ی آنها توسط کسانی است که با نیازهای سازمان و ساختار مدیریتی آن آشنایی کامل دارند و می‌توانند آسان‌تر ارتباطات لازم را برقرار کنند. در این حال تصمیمات لازم سریع‌تر اتخاذ می‌شوند. در عین حال این پروپوزال‌ها باید برای جلب منابع محدود سازمان با دیگران رقابت کنند و اگر مدیر پشتیبان‌شان را از دست بدهند، ممکن است کل پروژه لغو شود.
۲- پروپوزال‌های توجیهی
پروپوزال‌هایی که در پاسخ به درخواست برای پیشنهاد (RFP) یا درخواست برای ارزیابی کیفی (RFQ) یا استعلام یک مشتری احتمالی تهیه می‌شوند. در این حالت مشتری دارای یک مسئلهی خاص یا پروژه‌ای است که جهت حل آن نیازمند استفاده از خدمات مشاوران بیرونی است. در این حالت درخواست مشتری محدوده‌ی مسئله و نیازمندی‌‌ها مشتری را مشخص می‌سازد و مشاور براساس آن پیشنهاد خود را تهیه می‌کند. مشتری براساس الزامات سازمانی خود، کیفیت و قیمت مشاور خود را انتخاب می‌کند.
در این حالت با توجه به ارسال درخواست از سوی مشتری، بنگاه مشاور می‌تواند براساس میزان منابع در دسترس، تخصص‌ها، تجربیات پیشین و محاسبات زمانی و هزینه‌ای در مورد انتخاب پروژه‌ها برای ارایه‌ی پروپوزال تصمیم بگیرد. در عین حال ریسک از دست رفتن منابع صرف شده به‌دلیل شکست در فرایند انتخاب مشاور نیز وجود دارد.
۳- پروپوزال‌های عمومی
پروپوزال‌هایی که بدون دریافت درخواست مشتری توسط خود بنگاه مشاور تهیه و برای مشتریان احتمالی ارسال می‌شوند تا مشتری در صورت موافقت با آنها، پروژه‌ای را در اختیار بنگاه مشاور قرار دهد. ریسک این نوع پروپوزال‌ها از همه بیشتر است. بنابراین لازم است زمان و دقت زیادی در تهیه‌ی آنها صرف شود. مثلا ممکن است بنگاه مشاوره یک رویکرد جدید در حل مسائل عمومی سازمانی ـ مثلا یک روش جدید حسابداری هزینه‌ها ـ را ابداع کرده باشد و بخواهد مشتریان را از این روش باخبر سازد. این پروپوزال‌ها می‌توانند حوزه‌ی کسب و کار جدیدی را برای بنگاه‌های مشاور ایجاد کنند.
با توجه به این‌که مشتری خود برای دریافت پروپوزال به بنگاه مشاور درخواستی نداده است، بنگاه مشاور باید با عملیات درونی سازمان و رقبای خود برای جلب توجه و موافقت مشتری رقابت کند. بنابراین عموما بنگاه‌های مشتری تا زمانی که دلایل قابل قبولی برای تهیه‌ی پروپوزال‌های عمومی نداشته باشند و احتمال پذیرش این پروپزوال‌ها از سوی مشتریان هم بالا نباشد سراغ این نوع پروپوزال‌ها نمی‌روند.
مزیت این پروپوزال‌ها امکان ارسال دریافت تعداد زیادی پروپوزال برای تعداد زیادی مشتریان مختلف است که باعث صرفه‌جویی در منابع سازمانی بنگاه مشاور می‌شود. نقطه‌ی ضعف این نوع پروپزال‌ها عدم تطابق کامل آنها با نیازهای خاص بنگاه مشتری است.
۴- پروپوزال‌های ترک تشریفات مناقصه
در حالتی که یک بنگاه مشاوره دارای خدمات انحصاری یا کیفیت خدمات، قابلیت اطمینان سوابق عملکرد بی‌رقیب باشد، ممکن است دستگاه‌های دولتی یا بخش خصوصی تصمیم به عقد قرارداد ترک تشریفات مناقصه با این بنگاه بگیرند. در این حالت هم بنگاه مشاور باید پیشنهاد خود را برای پروژه تهیه و به مشتری ارایه کند. در این حالت هدف از تهیه‌ی پروپوزال رقابت با دیگران نیست؛ بلکه برای هماهنگی و رعایت قوانین و مقررات انجام می‌شود. در این حالت لازم است جزئیات کامل محصول یا خدمت ارایه شده همراه با زمان‌بندی و هزینه‌های پروژه به‌صورت دقیق در پروپوزال ذکر شوند.
مزیت این نوع پروپزال‌ها مشخص بودن دقیق جزئیات کار از قبل و عدم صرف منابع سازمان برای شرکت در فرایند مناقصه است. در عین حال ریسک این نوع پروپوزال‌ها محدودیت مشاور در برابر قوانین و مقررات و انتظارات معمولا بالای مشتریان است.
سرعت تغییر در دنیای امروز از آن چیزی که تصور می‌شود بسیار فراتر است. کسب‌وکارها تصور می‌کنند که اوضاع مساعدشان برای همیشه ادامه خواهد یافت، غافل از این‌که دنیای بی‌رحم کسب‌وکار مانند آنها فکر نمی‌کند. اگر به فهرست شرکت‌های برتر جهان مطابق رتبه‌بندی مجله‌ی فورچون ۵۰۰ در دهه‌های مختلف بنگریم، متوجه تغییرات شدید این فهرست می‌شویم (به‌عنوان مثال در این مقاله‌ی هاروارد بیزینس ریویو می‌خوانیم که فقط ۲۶% شرکت‌های حاضر در فهرست صد شرکت برتر دهه‌ی ۱۹۸۰ در سال ۲۰۰۱ هم هنوز در این فهرست جای داشته‌اند! این مقاله را هم برای دیدن جزئیات بیشتر در این زمینه ببینید.)
مقاله‌ی این هفته نوشته‌ی کریستوفر وارلی با مثالی از همین دست آغاز می‌شود. شرکت دک (DEC) به‌عنوان مبدع ریزرایانه سال‌ها قبل از اپل و مایکروسافت ره‌بر بازار بود. اما … مدیرعامل این شرکت اعتقاد داشت که: “هیچ دلیلی وجود ندارد که هر فردی در خانه‌اش یک رایانه‌ی شخصی داشته باشد!” امروزه دیگر اثری از شرکت دک نمی‌بینیم. همین داستان برای بسیاری از دیگر شرکت‌های مغرور دنیا نیز رخ داده است. شرکت‌هایی که فراموش می‌کنند موفقیت و سودآوری هیچوقت برای هیچ کسی تضمین شده نیست. هیچ قانون و فرمول موفقیتی جز “استمرار در نوآوری و ابداع” برای موفقیت در دنیای کسب‌وکار وجود ندارد.
بسیاری از کارآفرینان کسب‌وکارشان را با تعهد به پاسخ‌گویی “چابک” به نیازهای مشتریان آغاز می‌کنند؛ اما زمانی نمی‌گذرد که کسب‌وکار در دام لایه‌های سنگین مدیریت و برنامه‌ریزی گرفتار می‌شود و نوبت به بازمهندسی و بازطراحی سازمان می‌رسد. اما تحلیل انجام شده روی هزاران سازمان در طول بیش از بیست سال نشان داده که کسب‌وکارهای موفق چهار کار را بهتر از دیگران انجام می‌دهند که نتیجه‌ی آن بقا و رشد در بازار است. آنها این چهار کار را در درون سازمان خود نهادینه و تبدیل به “چابکی جاری” در سازمان می‌سازند.
چهار کاری که کسب‌وکارهای موفق را از دیگران متمایز می‌سازند عبارتند از:
۱- استراتژی‌پردازی: بسیاری از کسب‌وکارها با یک فلسفه‌ی وجودی شوق‌انگیز و فراتر از اهداف مالی کار خود را آغاز می‌کنند و روی طراحی استراتژی‌های اثربخش و تعهد به اجرای آنها متمرکز می‌شوند. اما در عمل، پس از مدتی کارآفرینان به‌جای این فلسفه‌ی وجودی تمام تمرکز خود را روی اهداف ملموس مالی و رقابتی می‌گذارند؛ چیزی شبیه (آ) ریال درآمد در یک ماه یا دست‌یابی به جایگاه اول فروش در بازار (ب.) اما یک کسب‌وکار موفق یاد می‌گیرد که با خلق یک استراتژی پویا و تغییر آن در طول مسیر حیات کسب‌وکار و در مقابله با روندهای تغییرات محیطی به چابکی استراتژیک دست یابد (این مقاله‌ی هفته‌ی قبلی را در گزاره‌ها را ببینید.)
۲- ادراک و پذیرش تغییرات: کارآفرینان عادت دارند که ایده‌ها و محصولات خودشان را بهترین و بی‌رقیب‌ترین بدانند؛ اما تجربه نشان می‌دهد که همیشه حق با آنها نیست. یک کسب‌وکار موفق، به‌صورت دائمی تغییرات محیطی را دنبال و تحلیل می‌کند و به‌سرعت آنها را در اختیار تصمیم‌گیران اصلی خود قرار می‌دهد تا واکنش مناسب را به آنها در قالب چابکی استراتژیک خلق کنند. آنها این کار را سریع‌تر و بهتر از رقبای‌شان انجام می‌دهند.
۳- آزمودن ایده‌ها: اگر بپذیریم دنیا در حال تغییر است، نظر مشتریان لزوما ممکن است با ما موفق نباشد و ما هم ممکن است حتی با وجود تجربه‌ی بالا نیاز و سلیقه‌‌ی مشتری را نشناسیم، آن‌وقت است که اهمیت مفهوم‌سازی، تخصیص منابع، اجرا و آموختن از آزمودن ایده‌ها در دنیای واقعی را درک می‌کنیم! این کار باعث کاهش ریسک و هزینه‌ی نوآوری هم می‌شود.
۴- چابکی در اجرا: می‌دانیم که ایده در دنیای امروز اهمیت چندانی ندارد و “مزد آن گرفت جان برادر که اجرا کرد!” چابکی در اجرا را این صورت تعریف می‌کنیم: “توانایی و ظرفیت ایجاد تغییرات مورد نیاز ـ به هر دو شکل تدریجی و تحول‌آفرین ـ همراه با توان‌مندی تشخیص میزان تأثیر تغییر روی بهبود عملکردها.”
توانایی دیدن تغییر و پذیرش و تطبیق دادن خود با آن کلید بقا و موفقیت در بازارهای امروز است. مفهوم چابکی در کسب‌وکار چیزی فراتر از همین جمله‌ی ساده نیست؛ اما موفقیت در اجرای آن است که تفاوت کسب‌وکارهای موفق و ناموفق را مشخص می‌سازد.
“من همیشه اینگونه فکر کرده‌ام که تحت هر شرایطی صعود کردن بهتر از حذف شدن است. ما همیشه به آینده چشم داریم و سعی می‌کنیم رقابت کنیم. اتلتیکومادرید باید در تمام رقابت‌هایی که در آن حضور دارد، رقابت کند. این شیوه‌ای است که ما بازی‌‌های خود را مدیریت می‌کند و تغییری هم در آن نخواهد بود.” (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)
هر تیمی برای رقابت در هر سطحی نیازمند یک ایده‌ی مرکزی است که استراتژی و تاکتیک‌های تیمی براساس آن شکل می‌گیرند. احتمالا تا به‌حال به این فکر کرده‌اید که چرا در رده‌های مختلف رقابت‌های ورزشی، تیم‌های هم‌سطح به شیوه‌های گوناگونی رقابت می‌کنند؟ چرا یک تیم دفاعی است و تیم دیگر هجومی؟ چرا برای یک تیم، لیگ اهمیت بیش‌تری از مسابقات بین‌المللی دارد و بالعکس؟ چرا برخی تیم‌ها جوری رقابت می‌کنند که در رده‌های میانی جدول باقی بمانند و از آن‌جا بالاتر نمی‌آیند؟ همه‌ی این‌ها و سؤالاتی دیگر شبیه آنها به همان ایده‌ی مرکزی اشاره می‌کنند که جایگاه و استراتژی و تاکتیک‌های رقابتی تیم، براساس آن شکل داده شده است.
دیه‌گو سیمئونه به همین موضوع اشاره می‌کند. اتلتیکو مادرید او این روزها آن‌قدر بزرگ شده و جایگاه رقابتی مناسبی قرار گرفته است که بتواند در تمامی رقابت‌ها با ایده‌ی رقابتی “بردن” وارد میدان شود. حالا البته “چگونه بردن” بحثی دیگر است که باعث شکل‌گیری فلسفه‌ی رقابتی تیم اتلتیکو مادرید می‌شود: “بردن با سازمان تیمی و جنگندگی” که برآمده از روحیه‌ی جنگنده (و احتمالا پست بازی او یعنی هافبک دفاعی) است. اما دیه‌گو سیمئونه در فلسفه‌ی رقابتی “دفاع برای بردن” ویژگی دیگری را هم لحاظ کرده که باعث شده تیم او با دیگر تیم‌های همیشه دفاعی فرقی داشته باشد: اتلتیکو مادرید سیمئونه اهل بردن به هر قیمتی نیست.
فرقی ندارد که در سطح فردی یا کسب‌وکاری بخواهیم رقابت کنیم. در هر حال برای خلق یک فلسفه‌ی رقابتی متمایز و اثربخش ابتدا باید ایده‌ی رقابتی‌مان را بیابیم. اهل بردن هستید؟ ثبات را ترجیح می‌دهید؟ فقط دوست دارید نبازید؟ ایده‌ی رقابتی برگرفته از نگاه شما به دنیا است. آن‌طوری که با اثرگذاری و اثرپذیری از دنیای پیرامون‌تان راحت‌ترید. آن‌گونه که می‌خواهید باشید و در ذهن‌ها باقی بمانید. اما همه چیز در فلسفه‌ی رقابتی خلاصه نمی‌شود. هنوز ۸۰% سخت‌تر مسیر یعنی اجرا و رقابت در دنیای واقعی باقی مانده است!
