ماه: آذر ۱۳۹۱

هدف‌ت را عالی به‌پایان رساندن همین امروز قرار بده.

ویلیام لاو

پ.ن. یلدا، مبارک. 🙂

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
3. برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.

جامعه‌شناسی، سلامت و روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

این‌جا برای از تو نوشتن هوا کم است  
دنیا برای از تو نوشتن مرا کم است

“اکسیر” من، نه این که مرا شعر تازه نیست   
من از “تو” می‌نویسم و این کیمیا کم است

سرشارم از خیال ولی این کفاف نیست
درشعر من حقیقت یک ماجرا کم است

تا این غرل شبیه غزل‌های من شود
چیزی شبیه عطر حضور شما کم است

گاهی تو را کنار خود احساس می‌کنم
اما چقدر دل خوشی خواب‌ها کم است … 

*****

یک سال قبل در همین لحظاتِ ۲۲ آذر ماه، تازه به خانه رسیده بودم. متعجب بودم از این‌که این غزل شاه‌کار استاد محمد علی بهمنی بی‌دلیل در مغزم چرخ می‌خورد (با دکلمه‌ی عالی پرویز پرستویی از آلبوم عشق است ناصریا از این‌جا بشنوید.) چند دقیقه بعدش بود که “اکسیر زندگی” خانواده‌ی ما، آقاجان، پدربزرگ‌ عزیز و مهربان‌م، همان لحظات ـ یعنی در ساعت ۲۱:۳۵ ـ بعد از تحمل یک دوره‌ بیماری سخت، ما را با این دنیای پردرد تنها گذاشت و رفت …

حالا دقیقا یک سال گذاشته و حال من، هنوز همان مصرع فاضل نظری است که در عنوان این پست نوشته‌ام …

روز ـ داخلی ـ یک بانک خصوصی:

اتاق جلسه بسیار پر شور و حرارت است: سومین جلسه‌ی مشترک با کارفرما برای تعریف پروژه است. حامی پروژه در سازمان، مدعی است که من، منظور او را درک نکرده‌ام و مسئله‌ی مورد نظر من، مسئله‌ی او نیست. در مقابل من هم یادآوری می‌کنم که او در طی جلسات گذشته و حتا امروز، بارها تعریف و دامنه‌ی پروژه را تغییر داده است. علت این تعارض چیز دیگری است: هر یک از ما بخش‌هایی از مسئله را دیده‌ایم که از دید طرف مقابل، پنهان مانده است. در این میان، دوست دیگری که در جلسه حاضر است، به هر دوی ما این موضوع را یادآوری می‌کند. بعد پای تخته‌سفید حاضر در اتاق می‌رود و از هر دو نفر ما می‌خواهد سؤالات کلیدی را که از نظر ما پروژه باید به آن‌ها پاسخ دهد، بگوییم. سؤال‌ها را روی تخته می‌نویسد و از ما می‌خواهد آن‌ها را اصلاح و تکمیل کنیم. سرانجام همه‌ی ما روی سؤالات کلیدی هم‌نظر می‌شویم. حالا که مسئله‌ی اصلی برای من و آقای مدیر مشخص شده است، در جلسه‌‌ی بعدی، پروپوزال مناسبی را برای انجام پروژه ارائه کردم و تصویب شد.

چند هفته بعد: روز ـ داخلی ـ یک شرکت بازرگانی:

قرار است برای این شرکت، برنامه‌ی استراتژیک تدوین کنم. دوستی که مرا به این‌جا معرفی کرده‌اند، در مورد مسائل اساسی شرکت توضیحاتی به من داده‌اند. به محل شرکت که می‌رسم، مدیرعامل خوش‌برخورد شرکت برگه‌ی چاپی را به من می‌دهد که در آن اهداف آینده‌ی شرکت ـ با تأکید بر اهداف مالی ـ مشخص شده‌اند و از من می‌خواهد تا چند دقیقه‌ای منتظر شروع جلسه شوم. با توجه به نکاتی که دوستم گفته و اطلاعات برگه‌ی چاپی، تعدادی سؤال کلیدی را که شرکت با آن‌ها مواجه است، در تقویم سررسیدم یادداشت می‌کنم. وارد جلسه که می‌شوم، بعد از معرفی خودم و ارائه‌ی رزومه‌ام، سؤالاتی را که نوشته‌ام برای آقای مدیرعامل و مشاور باتجربه و کنج‌کاوشان بازگو می‌کنم. سؤال‌ها کمی اصلاح و سپس تأیید می‌شوند و حالا من آسان‌تر می‌توانم رابطه‌ی برنامه‌ی استراتژیک با ابهامات و سؤالات آقای مدیرعامل در مورد آینده و هم‌چنین روش پیشنهادی‌ام برای حل مسئله را ارائه کنم.

*****

این‌جا بارها و بارها نوشته‌ام که مشاوره‌ی مدیریت چیزی نیست جز حل سیستماتیک یک مسئله‌ی کسب و کار. گفته‌اند که ۸۰ درصد حل مسئله هم شناخت صحیح مسئله است و البته، بخش مهمی از شناخت صحیح مسئله هم تعریف درست مسئله است. مسئله‌‌ای که قرار است منِ مشاور حل کنم، باید دقیقا همان چیزی باشد که سازمان را دچار مشکل کرده است. 

از تجربه‌های اخیرم ـ از جمله این دو ـ متوجه شده‌ام که به‌ترین روش برای تعریف درست مسئله و اطمینان حاصل کردن از این‌که مسئله‌ی مورد نظر طرفین یکی است، توافق بر سر سؤالات کلیدی است که سازمان در راستای این مسئله با آن‌ها مواجه است. وقتی این سؤالات مشخص شدند، در مرحله‌ی بعد مشاور در پروپوزال‌ش باید مشخص کند:

۱- کدام‌یک از این سؤالات کلیدی با یکدیگر رابطه‌ دارند و تأثیرات متقابل آن‌ها چیست؟ در واقع در این‌جا مشاور باید یک مدل مفهومی (Conceptual Model) ارائه دهد که در آن متغیرهای مسئله (اعم از مستقل، وابسته، میان‌جی و …) و رابطه‌ی میان متغیرها به‌صورت نسبی مشخص شده باشد.

۲- با در نظر گرفتن نکته‌ی بالا، مشاور با در نظر گرفتن سه عامل مثلث معروف مدیریت پروژه ـ یعنی زمان، هزینه و کیفیت ـ روشی اثربخش و کارا را برای حل مسئله‌ی تعریف شده در چارچوب مدل مفهومی طراحی شده ارائه می‌دهد.

پ.ن. به‌نظرم کاربرد روش “توافق بر سر سؤالات کلیدی” تنها محدود به تعریف پروژه‌های مشاوره نیست. هر جا ابهام / تعارضی وجود دارد، می‌توان از این روش برای مشخص شدن موضوع مورد بحث، استفاده کرد.

از دوست عزیزم برای یاد دادن این روش به من صمیمانه سپاس‌گزارم.

(عکس بالا از این‌جا)

همه می‌دانیم که برنامه‌ریزی استراتژیک موفق، چرا برای سازمان ضروری و مفید است و در عین حال، برنامه‌ریزی استراتژیک نادرست چه بلاهایی می‌تواند بر سر سازمان بیاورد. اما سؤال این‌جاست که برنامه‌ریزی استراتژیک موفق، دارای چه ویژگی‌هایی است؟ این ویژگی‌ها موضوع مقاله‌ی این هفته است که توسط رابرت سیلورمن، یک مشاور شرکت‌های فهرست فورچون ۵۰۰ نوشته شده است. از نظر نویسنده‌ی مقاله، ۱۰ ستون اصلی یک برنامه‌ریزی استراتژیک موفق این‌ مواردند:

۱- برای تعمیر سقف، منتظر باریدن باران نمانید: اگر در نظر بگیرید که اجرای استراتژی‌ها بین ۹ تا ۱۵ ماه و ایجاد تغییر در سازمان، بین ۱۲ تا ۲۴ ماه زمان لازم دارد؛ در زمان رونق کسب و کارتان به آینده‌ی نامعلوم هم فکر می‌کنید و دل به مدیریت روزمره‌ی کسب و کارتان نمی‌دهید.

۲- با نزدیک‌بینی پیش نروید: نیازها و نتایج کسب و کار، صرفا شامل ارقام مالی کوتاه‌مدت نیستند. بزرگ ببینید و بزرگ‌تر فکر کنید!

۳- استراتژی به‌دنبال هم‌سو کردن اجزای متحرک کسب و کار است: ما با کمک استراتژی به‌دنبال یک‌پارچه‌سازی و هم‌سوسازی اجزای مختلف کسب و کار هستیم. تمرکزِ صرف روی یک حوزه (مثلا فروش) و فراموش کردن سایر حوزه‌ها، چیزی شبیه خودکشی است. استراتژی‌های وظیفه‌ای بدون هماهنگی با استراتژی یکپارچه‌ی کسب و کار، بی‌معنا هستند. برای موفقیت، استراتژی باید جامع‌نگر باشد و با کلیه‌ی محرک‌های کسب و کار شرکت، هم‌سو و هم‌تراز.

۴- تدوین استراتژی مناسب، نیازمند زمینه‌ی صحیح است: در تدوین استراتژی ـ چه آن را یک فرایند ببینیم و چه یک انتخاب هوش‌مندانه و خلاق ـ در هر حال با تصمیم انتخاب از میان گزینه‌های استراتژیک مواجهیم و تصمیم‌گیری بدون اطلاعات صحیح و دقیق در مورد وضعیت داخلی و محیط پیرامونی سازمان، امکان‌پذیر نیست.

۵- درخشندگی برنامه‌‌ریزی استراتژیک، در پرسش‌های درست آن است: در طی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک باید سؤال‌هایی پرسید که سازمان جواب آن‌ها را نمی‌داند و یا نمی‌خواهد بداند! بنابراین عملا سازمان‌ از خودشان سؤالاتی را می‌پرسند که پاسخ‌شان را می‌داند یا پاسخ‌ دادن به آن‌ها به‌نفع‌ش است. 🙂 

۶- در برنامه‌ریزی استراتژیک، ابزار مهم نیست؛ این‌که چطور از آن استفاده می‌کنید مهم است: ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک و روش‌های تفکر استراتژیک بسیار و البته مفیدی وجود دارند. خیلی وقت‌ها نتایج تحلیل‌های مبتنی بر این ابزارها با هم متناقض‌اند. بنابراین، در عمل باید به کاربرد درست ابزارها در زمینه‌ی خودشان توجه کرد و البته برای تصمیم‌گیری تنها به نتایج تحلیل‌های ابزاری اکتفا نکرد.

۷- تدوین استراتژی و اجرای استراتژی هیچ‌ یک بدون دیگری ارزش‌مند نیست‌اند: یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید: یک چشم‌انداز بدون اجرا یک رؤیای روزانه است … اما اجرای بدون چشم‌انداز، کابوس نیمه شب!

۸- استراتژی را شفاف و با صدای بلند به همه بگویید: منظور از همه، دقیقا همه‌ی اعضای سازمان و ذی‌نفعان کلیدی آن است. مطلع و توجیه بودن آن‌ها نسبت به استراتژی سازمان، علاوه بر به‌بود کیفیت تلاش‌های آن‌ها برای تحقق استراتژی، به احساس تعلق بالاتر نسبت به آن استراتژی می‌انجامد. نتایج تحقیق کاپلان و نورتون نشان می‌دهد که ۹۵% اعضای هر سازمان، از استراتژی سازمان بی‌خبرند یا درک درستی از آن ندارند!

۹- اهداف عملکردی، زبان ترجمه‌ی برنامه‌ها به اجرا هستند: این اهداف، باید از دلِ فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بیرون کشیده شوند؛ نه این‌که به‌صورت مستقل طراحی شوند. این اهداف باید طوری طراحی شوند که عملکرد افراد را به موفقیت / شکست سازمان در تحقق اهداف‌ش پیوند بزنند (طبق نتایج پژوهش کاپلان و نورتون، پاداش‌های عملکرد ۷۰% از مدیران میانی و ۹۰% از کارکنان بخش‌های عملیاتی هیچ ارتباطی با موفقیت سازمان ندارند!) آن‌ها باید جامع‌نگر و برای سطوح مختلف سازمان قابل فهم و توجیه‌پذیر باشند. !

۱۰- آدم‌ها استراتژی را به‌شکل موفق اجرا می‌کنند؛ نه این‌که استراتژی‌ها آدم‌ها را موفق بکنند: به جلب مشارکت افراد کلیدی (که لزوما جزو ره‌بران و مدیران سازمان نیستند) و البته اثربخشی روابط انسان‌ها در طول فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک و البته در زمان اجرای این برنامه، توجه تمام و کمالی داشته باشید!

و البته اساسی‌ترین اصل را هم هرگز نباید فراموش کنید: استراتژی، یک فرایند دائمی است. اجزای برنامه‌ی استراتژیک باید به‌صورت دائمی به روزرسانی، اصلاح و تکمیل شوند. چنان‌که دوآیت آیزنهاور (رئیس‌جمهور سابق آمریکا) گفته است: “برنامه‌ها مهم نیستند؛ برنامه‌ریزی را دریابید!”

این مقاله‌ی جذاب و خواندنی را با حجم حدود ۵۰۰ کیلوبایت در قالب فایل PDF از این‌جا دانلود کنید.

پ.ن.۱٫ بندهای ۵ و ۶ و ۹ و ۱۰ خیلی عالی‌اند!

پ.ن.۲٫ مرور این مقاله بخش دومی هم دارد که هفته‌ی آینده منتشر می‌شود.

نویسنده: رون اشکناس / مترجم: علی نعمتی شهاب

آیا شده که وقتی در پایان یک روز کاری طولانی به منزل رسیدید، دچار این نگرانی شوید که: “امروز واقعا چی کار کردم؟”

این شکایتی است که این روزها از زبان مدیران بسیاری می‌شنوم: “ما داریم خیلی سخت‌تر کار می‌کنیم، اما نتیجه‌ی مشهودی به دست نمی‌آوریم.” در حالی که جهانی‌سازی، نوآوری و فناوری‌های ارتباطی فرصت‌های شگفت‌انگیزی را پدید آورده، آن‌ها هم‌چنان سازمان‌ها را پیچیده‌تر و خسته‌کننده‌تر می‌کنند و با جلسات و ای‌میل‌ها و ارایه‌های بیش‌تر بار کاری بیش‌تری را به سازمان تحمیل می‌نمایند؛ بدون این‌که این کارها موجب بهره‌مندی سازمان از افزایش بهره‌وری یا رضایت شغلی شود. و بدتر این‌که بسیاری از سازمان‌ها در دوران رکودی که گرفتار آن هستیم، دست به تعدیل نیرو و انتظار دارند که افراد باقی‌مانده همان حجم کار سابق (یا حتی بیش‌تر) را انجام دهند! این تصویر مطبوعی نیست.

متأسفانه اگر منتظرید کس دیگری ساده‌سازی کار شما را آغاز کند تا زندگی‌تان را ساده‌تر سازد، دارید یک بلیط بخت‌آزمایی می‌خرید. مطمئن باشید بسیاری از مدیران ارشد روشن‌فکر قبلا این کار را انجام داده‌اند؛ کسانی مثل جف کیندلر مدیرعامل شرکت دارویی فایزر (Pfizer)، گری روکین در کونگرا فودز (ConAgra Foods) و آنیکا فالکِنگِرِن در سب بانک (SEB Bank.) آن‌ها فرایندهای کسب و کارشان را سرراست‌تر کرده‌اند، تعداد محصولات را کاهش داده‌اند، لایه‌های مدیریتی را کم کرده‌اند و سادگی را یکی از اولویت‌های کسب و کاری خود قرار داده‌اند. با این حال در اغلب سازمان‌ها شما فقط اختیار خودتان را در دست دارید. و در چنین وضعیتی چه کاری از شما بر می‌آید؟

در این‌جا به دو گام ساده که هر فردی در هر سطحی از سازمان می‌تواند برای آغاز راه ساده‌سازی از آن‌ها استفاده کند، اشاره می‌کنیم:

۱٫ با رفتار خودتان شروع کنید: چند بار تا حالا شده که به جلسه‌ای رفته باشید که دستورجلسه یا اهداف مشخصی نداشته باشد و شما هم هیچ کاری در مورد آن نکرده‌اید؟ چقدر ای‌میل‌ها یا گزارش‌های غیرضروری دریافت کرده‌اید و به فرستنده هم تذکر نداده‌اید که صندوق ای‌میل شما را این‌قدر با چیزهای نه چندان مفید برای شما پر نکند؟ چند بار در جلسات ارایه‌ای نشسته‌اید که در آن اسلایدهایی بسیار زیاد، بدون هدف و با حجم اطلاعاتی بالا را می‌خواسته‌اند به خورد شما بدهند و هیچ بازخوری به ارایه‌کننده نداده‌اید؟ و چقدر رفتار خود شما ریشه‌ی وارد شدن فشار این پیچیده‌گی‌ها بر پشت‌تان بوده است؟

ما خودمان اجازه می‌دهیم که این اتفاقات رخ دهند. اغلب خود ما گناه‌کار اصلی در پدید آمدن این مشکلات هستیم. اما از آن‌جایی که اغلب افراد تعارض را دوست ندارند، اجازه می‌دهیم که این اتفاقات بد ادامه یابند. این، یک توطئه‌ی ناگفته است: “من تو را به چالش نمی‌گیرم؛ اگر برای من چالش ایجاد نکنی.” نتیجه‌ی نهایی این اتفاقات این است که ما بدون این‌که بخواهیم، فرهنگ پیچیده‌سازی را ایجاد می‌کنیم.

گام اول ساده‌سازی شکست این جو سکوت است. خودتان و دیگران را به چالش بکشید. یک محدودیت سه اسلایده برای ارایه‌ها ایجاد کنید. اصرار کنید که هر جلسه‌ای باید دستورجلسه‌ی مشخصی داشته باشد. پاسخ دادن به همه (Reaplly All) را در مورد ای‌میل‌ها از بین ببرید تا بتوانید جلسات را برنامه‌ریزی کنید. ساده‌سازی را از زندگی روزمره‌ی خودتان شروع کنید.

۲٫ ریشه‌های مشکلات را به دیگران هم نشان دهید: همان‌طور که خود شما اغلب، نمی‌دانید رفتار شما چونه باعث ایجاد پیچیدگی می‌شود، رئیس و همکاران شما هم احتمالا نمی‌دانند که چگونه زندگی را برای شما و دیگران مشکل‌تر می‌سازند. بنابراین پس از تغییر برخی رفتارهای خودتان (لازم است این کار را اول انجام دهید تا بتوانید اعتبار کسب کنید)، گفتگوهایی را با دیگر منابع ایجاد پیچیدگی در سازمان کلید بزنید. از اول هم نگران ایجاد تغییرات بزرگ نباشید؛ تنها گفتگوهایی را به صورت رو در رو یا مجازی ترتیب دهید.

دیگر افراد را برای تجربه کردن شیوه‌های جدید کاری همراه با شما و به‌اشتراک گذاشتن کارهای شدنی و نشدنی تشویق کنید. همراه با هم به فرایندهای بین‌وظیفه‌ای‌تان بنگرید و به این فکر کنید که چگونه می‌توانید تعاملات دو طرفه را سرراست‌تر کنید. در مورد مسائلی که نمی‌توانید به تنهایی حل‌شان کنید ـ اما می‌توانند فرصتی برای حل مسئله‌ی گروهی باشند ـ حرف بزنید. حداقل شما می‌توانید یک گروه پشتیبان ساده‌سازی ایجاد کنید. چه کسی می‌داند، شاید جنبشی را در سازمان‌تان ایجاد کردید!

منبع

در مورد تفکر طراحی و اهمیت آن پیش از این چند باری نوشته‌ام. (+) چند روز قبل فرصتی دست داد تا در جمعی از دوستان هنرمند و خلاق، این موضوع جدید و جذاب را به‌شکلی منظم‌تر و کاربردی ارائه کنم. به‌نظرم رسید با توجه به عدم وجود منابع قابل توجهی در این زمینه، گذاشتن اسلایدهای این سخنرانی در گزاره‌ها می‌تواند مفید باشد. فایل این ارائه را می‌توانید از این‌جا دانلود کنید.

امیدوارم مباحثی که در این ارائه مطرح شده، برای نشان دادن یک راه جدید تفکر خلاق به شما مفید باشد.

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
3. برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.

جامعه‌شناسی، سلامت و روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

هنر بازخورد دادن (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت) (عااااااااالی! به‌ترین مطلب هفته.)

ارائه‌های واقعی، به تمرین نیاز دارند (یادداشت‌)‌های مدیریت ریسک؛ نیام یراقی)

مهارت‌‌های دم دستی برای بهتر کار کردن (شهرام کریمی؛ یادداشت‌های صنایعی)

داستان آسانسور و آزمون رفتار (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت)

چطور رزومه بنویسیم (علی دادپی؛ اقتصاد خرد، بازار و خانوار)  

توضیحی برای چگونگی ایجاد رفتار توسط فعالیت مغزی 

نرون‌های آیینه‌ای، همدلی و سرایت احساسی (شیرزاد)

وقتی می‌خوابیم در بدن ما چه می‌گذرد؟ 

مشاغل فناورانه و مهندسی در صدر مشاغل سال ۲۰۱۳ 

خبرآنلاین – یک جایزه ۹۰۰,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰ تومانی با مغز آدم چه می‌کند؟ 

مدیریت، کارآفرینی و تحلیل کسب و کار:

ویندوز ۸ نفس های مایکروسافت را به شماره انداخت (زومیت) و این یکی: آیا مایکروسافت در دراز مدت گوگل و اپل را شکست می‌دهد؟ (نارنجی)

رضایت شغلی در خاورمیانه (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت)

برای جلوگیری از تعدیل نیرو چه می‌توان کرد؟ (محمد سالاری)

تدوین استاندارد شایستگی‌های مدیریت پروژه (کافه اقتصاد)

قدرتمندترین زنان دنیای تجارت (زومیت) (فقط لطفا کسی معنی CEO را به مترجم محترم یاد بده!)

یک سوم زنان بیش از شوهرانشان درآمد دارند 

فناوری اطلاعات و ارتباطات:

چگونه بیت‌تورنت می‌تواند به تولیدکنندگان محتوا و نویسندگان کمک کند؟ (دکتر علی‌رضا مجیدی؛ یک پزشک) 

خاطره یک روزنامه‌نگار از سفر به شهر کانزاس و تجربه اینترنت یک گیگابیتی گوگل (دکتر علی‌رضا مجیدی؛ یک پزشک) 

به حقیقت پیوستن کابوس‌ استیو بالمر در ۱۰ پرده (دکتر علی‌رضا مجیدی؛ یک پزشک) 

۵۰ درصد درآمد اپلیکیشن‌های موبایل در جیب ۲۵ توسعه‌دهنده (آی‌کلاب)

رشد سریع فروش اپلیکیشن‌های اندرویدی در مقایسه با اپلیکیشن‌های iOS؛ زنگ‌ها برای که به صدا در می‌آیند؟ (زومیت) 

ادامه سهم یکنواخت iOS و اندروید از بازار ترافیک اینترنت (آی‌کلاب)

شنیده‌هایی درباره آینده تراشه‌های اپل: آیا اینتل وارد بازی می‌شود؟ (نارنجی)

ترافیک اینترنت موبایل به سرعت در حال پیشی گرفتن از ترافیک اینترنت دسکتاپ است (زومیت) 

گوگل و عبور از ۱۰۰ میلیون بازدید کننده یکتا (آی‌کلاب)

روند نزولی بازار راهکارهای دورحضوری و ویدئوکنفرانس ادامه دارد 

فناوری دنیا در سال ۲۰۱۳؛ پیشتازی بازارهای نوظهور و تجهیزات همراه 

پردازش ابری تا سال آینده به رکن اصلی سیستم‌های صنعت فناوری تبدیل خواهند شد

نیمی از شرکت‌ها از ابزارهای موبایلی ERP استفاده می‌کنند 

رسانه‌های اجتماعی:

وضعیت رسانه‌های اجتماعی در سال ۲۰۱۲؛ زنده‌شدن مردگان (عباس ملک‌حسینی؛ رسانه‌های اجتماعی) 

شروع به کار شبکه اجتماعی مایکروسافت Socl به صورت آزمایشی (فارنت)

تحقیق گوگل: نقش اینترنت و رسانه های آنلاین در فروش تلفن‌های هوشمند 

۲۰ درصد سایت‌ها ممکن است اطلاعات شخصی شما را بفروشند 

یاهو اتاق گپ را تعطیل می‌کند 

صنعت فاوا در ایران:

دلایل برکناری وزیر ارتباطات 

۵۸ درصد ایرانی‌ها عضو فیس‌بوک هستند /اینفوگرافی 

اقتصاد:

شاخص نگرش به فساد (مجله‌ی اقتصادی IRPD ONLINE JOURNAL)  

اقتصاد آنلاین – کاهش رشد اقتصادهای بزرگ جهان 

اقتصاد آنلاین – جزئیات تجارت ۶۵٫۵ میلیارد دلاری ایران 

اقتصاد آنلاین – افزایش بیکاری با وجود ۱٫۶ میلیون شغل / جدول جدیدترین آمار بیکاری 

اقتصاد آنلاین – پیش‌بینی اکونومیست: افزایش سرمایه‌گذاری خارجی در ایران 

اقتصاد آنلاین – جایگاه ایران در نقشه طول عمر جهان

در جوانی می‌آموزیم و در پیری آن‌ آموخته‌ها را درک می‌کنیم!

ماری فون ابنر اشن‌باخ

“من اینجا نیستم که جای فن‌پرسی را بگیرم یا کاری کنم که هواداران او را فراموش کنند. من اینجا هستم تا کار متفاوتی انجام دهم. نمی‌خواهم ادعا کنم که قصد دارم جای خالی او را پر کنم؛ زیرا من احترام زیادی برای او قائل هستم. او فصل بسیار خوبی را در آرسنال سپری کرد. من برای او آرزوی موفقیت می‌کنم. می‌خواهم هر کار از دستم برمی‌آید برای آرسنال انجام دهم؛ اما نمی‌خواهم پرمدعا باشم و بگویم آمده‌ام که جای خالی او را پر کنم. این خیلی بد است. من کاملا آماده هستم. آماده‌ام تا مسئولیتی رادر تیم به عهده بگیرم و کاری کنم که مردم بگویند “بله ما الیویه را داریم”.  اگر این طور فکر نمی‌کردم، هرگز به این باشگاه نمی‌آمدم.” (اولیویه ژیرو؛ مهاجم تازه‌وارد این فصل آرسنال؛ این‌جا)

وقتی که پا به سازمان جدیدی گذاشتید یا هر زمانی که قصد داشتید کار جدیدی را شروع کنید، انگیزه‌های اولیویه ژیرو یادتان باشد!