دسته: مشاوره مديريت

تفسيرتان را براي‌ام بنويسيد.

اين روزها کم‌تر کاري را مي‌شود در سازمان به تنهايي انجام داد. اصلا همين وجود اصل “سازمان‌دهي” در مديريت و اين‌که براي اداره‌ي سازمان‌ها و پروژه‌ها، ساختار سازماني در نظر گرفته مي‌شود، خود نشان‌دهنده‌ي اهميت تيم‌ها در دنياي مديريت امروز است (سطح استدلال را داريد! ;))

بر همين اساس، مقاله‌ي اين هفته به اين موضوع مي‌پردازد که چطور يک تيم خوب را بسازيم. نويسندگان مقاله بر اين باورند که براي خوب کار کردن تيم‌ها، بايد اول يک تيم خوب را ساخت! (شنيديد اين مربياي فوتبال يکي از بهانه‌هاي هميشگي‌شون اينه که تيم را من نبستم!!!) البته اين مقاله بر ساختن يک تيم خوب در سطح مديريت ارشد سازمان متمرکز است و به همين دليل مثال‌هاي‌اش هم کاملا در اين سطح از سازمان‌ها مطرح شده‌اند؛ اما سه اصل پيشنهادي‌اش براي هر تيمي در هر سطحي از سازمان يا پروژه معنادار است. بنابراين در مرور مقاله، به پيش‌زمينه‌ي اصلي طرح مسئله‌ي آن توجه نمي‌کنم!

خوب سه قدمي که بايد براي ساختن يک تيم خوب طي شوند، اين‌ها هستند:

1- آدم‌هاي درست و حسابي را در تيم‌تان وارد کنيد. افراد به‌درد نخور را بندازيد بيرون! خيلي وقت‌ها مديران و ره‌بران سازمان‌ها / تيم‌ها فکر مي‌کنند که وقتي براي عضويت در تيم‌شان يا قرار گرفتن افراد در يک پست سازماني مشخص، شرح شغل و شرح وظايف و سطح حقوق و دستمزد مشخص و شرايط احراز تعيين مي‌کنند، خود به خود افراد مناسب در جايگاه مناسب قرار مي‌گيرند! اما راه‌کار مؤثر اين است که به اين نگاه کنيد که کل تيم و هر نفر به‌عنوان يک فرد عضو تيم شما، بايد چه نوع مشارکتي در تحقق اهداف عملکردي و ايجاد تغييرات لازم داشته باشند. مثال: اين همه ما در پروژه‌هاي مختلف‌مان ناظر داشتيم و آخرش هم نفهميديم اين موجود گرامي نقش‌اش دقيقا در پروژه چيست! 🙂

2- مطمئن شويد هر کس دقيقا کاري را که بايد، انجام مي‌دهد: زمان هميشه براي همه محدود است. از طرف ديگر هر فرد بسته به سطح دانش و مهارت و هوش و تجربه‌اش براي خودش و کل تيم مي‌ارزد که کارهاي خاصي را انجام دهد. تعارف و تواضع و چيزهايي شبيه اين‌‌ها را بگذاريد کنار: اگر در گام اول آدم‌هاي درستي را انتخاب کرده باشيد در اين گام مي‌توانيد وظايف هر فرد را به درستي تعيين کنيد. اگر هم کسي هست که براي‌اش کاري نداريد، در گام اول اشتباه کرده‌ايد؛ محترمانه فکري به حال آن فرد بکنيد. توجه کنيد که در تيم شما هر کسي بايد چه کارهايي را انجام دهد و چه کارهايي را نه. جدا از اين‌که مي‌ارزد آدم خاصي، کار خاصي را انجام دهد به اين هم فکر کنيد که همه کاره بودن آدم‌ها، خيلي وقت‌ها واقعا همان معناي هيچ کاره بودن را دارد! البته اين موضوع فقط براي تعيين وظايف افراد مفيد نيست: اين‌که تيم شما هم در کل چه کارهايي را بايد انجام دهد و چه کارهايي را بايد به ديگران واگذار کند، در جاي خودش بسيار مهم است.

3- پويايي‌هاي درون تيم‌ها و فرايندهاي پشتيبان را از ياد نبريد: اين بخش مقاله خيلي متمرکز بر مثال حرکت کرده و شايد در نگاه اول حرف‌اش ملموس نباشد. در اين‌جا بحث تعارض‌ها و تضادهاي احتمالي که ممکن است در تيم پيش بيايد، ايجاد گروه‌هاي غيررسمي، داشتن ديدگاه‌هاي متفاوت نسبت به موضوع واحد و چيزهايي شبيه اين‌ها مطرح است. شايد يک مثال جالب‌اش، مشکلي باشد که در تقريبا اغلب پروژه‌هاي طرح جامع فناوري اطلاعات و معماري سازماني به‌وجود مي‌آيد: لزوما همه‌ي مشکلات کسب و کاري سازمان توسط فناوري اطلاعات حل نمي‌شود؛ اما متخصصان بيزينس در اين پروژه‌ها خيلي وقت‌ها انتظاراتي دارند که آي‌تي نمي‌تواند آن‌ها را پاسخ‌گو باشد. حتما همه‌ي ما تجربيات اين چنيني را داشته‌ايم‌ و مي‌دانيم که مديريت اين‌گونه مسائل چقدر براي موفقيت تيم‌ها حياتي است. راه‌حلي که در مقاله براي اين مسائل پيشنهاد شده به‌شدت بر نقش مدير / ره‌بر تيم تکيه دارد. مدير / ره‌بر بايد توانايي تشخيص به‌موقع مسائل و مديريت تنش‌ها و تضادها براي هدايت آن به سمت و سويي که باعث حل مسائل شود (نه اين‌که آن‌ها را در به‌ترين حالت در يک وضعيت ثابت حفظ کند) را داشته باشد. مثال جالبي در اين زمينه در مقاله آمده: مديرعامل يک شرکت معدني فکر مي‌کرد سکوت‌اش در برابر بحث‌هاي مطرح شده در جلسات هيأت مديران ارشد سازمان، باعث مي‌شود مديران ارشد خودشان در مورد موضوعات مورد اختلاف به توافق برسند و در نتيجه، مسائل راحت‌تر حل شوند. اما او پس از مدتي متوجه شد که کارش اتفاقا باعث مي‌شود که سايرين بيش‌تر بر موضع خود تأکيد کنند و اصلا کوتاه نيايند! و اين‌جا بود که تصميم به دخالت گرفت …

در کنار موضوع پويايي‌هاي درون تيمي، نقش فرايندهاي پشتيبان مديريت تيم را فراموش نکنيد. اين موضوع هم در مقاله با يک نمونه به شکلي جالب تشريح شده: اعضاي تيم مديريت ارشد يک شرکت بيمه پس از مدت‌ها مشاجره، سرانجام به اين نتيجه رسيدند که دعوا فايده‌اي ندارد و به‌تر است همه روي تحقق يک چشم‌انداز و استراتژي مشخص، متمرکز شوند. آن‌ها در همين راستا توافق کردند که چه کسي مسئول چه کاري هست و چه کاري نه (گام دوم)، کدام حوزه‌هاي کاري نيازمند توجه همه‌ي اعضاي تيم مديريت ارشد هستند و کدام حوزه‌ها به توجه فرد مسئول‌شان نيازمندند. آن‌ها در کنار اين کار، گروهي از معيارهاي کليدي ارزيابي عمل‌کرد را براي خودشان تعيين کردند و يک‌ديگر را به صورت سيستمي در مورد آن معيارها به يک‌ديگر پاسخ‌گو ساختند. اين کارها نتايج شگفت‌انگيزي در عمل‌کرد کلي سازمان داشت که مي‌توانيد در مقاله بخوانيدشان!

اين مقاله‌ي کوتاه و جذاب 5 صفجه‌اي را از اين‌جا دانلود کنيد. اين مقاله در فوريه‌ي 2011 در مک‌کنزي کوارترلي منتشر شده است.

9 ماه!!! مثل هفته‌ي پيش نادر خرمي‌راد پستي نوشته که بسيار به کار جوانان تازه‌کار يا حتا کهنه‌کار مي‌آيد. اين مطلب را که به دليل اهميت‌اش ابتداي لينک‌هاي هفته گذاشتم حتما بخوانيد. ضمنا خواندن دو پست قرمز شده‌ي امير مهراني واجب عيني است! اين هفته همين سه مطلب را هم بخوانيد، کلي چيز جديد ياد گرفته‌ايد.

پیش از شروع سه نکته:

1. لینک‌هایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز از سایر لینک‌ها متمایز می‌کنم.
2. برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.
3. این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!

جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

تجربه چه زمانی اهمیت داره؟ (نادر خرمي‌راد)

مديريت:

پر استرس‌ترین و کم استرس‌ترین مشاغل ۲۰۱۱، ژورنال کاری چیست؟، ژورنال کاری روزانه و وقتی از تفاوت حرف می‌زنیم، از چی حرف می‌زنیم؟ (امير مهراني)

الگو و نمونه مستند نیازمندی‌های پروژه و مدیریت ذینفعان پروژه – قسمت سه (مهدي عرب عامري)

خانم ها در فورچون 500 (نيام يراقي پس از مدت‌ها نوشت. اميدوارم زود به زود بنويسد.)

کتاب راهنمای آزمون PMP چاپ شد (نادر خرمي‌راد)

معرفی کتاب (آقاي آواژ؛ روزنوشت‌هاي بهساد. من به نظر ايشان در مورد کتاب‌هاي مديريتي فارسي نقدي دارم که به‌زودي مي‌نويسم.)

ادامه تحصیل از جیب…؟ (دقيقا درد دل همه‌ي ماهاست که در بخش خصوصي کار مي‌کنيم …) (علي واحد؛ وبلاگ رادمان)

استراتژی‌ها و تکنیک‌های ارتقای برند و چند سؤال (استاد پرويز درگي)

چرا پول عامل بسیار مهمی در فرهنگ است؟ (رضا قرباني؛ مدير رسانه)

سه روش برای افزایش مشارکت افراد در نشست ها (محمد سالاري)

چرا افراد خلاق در تصاحب مناصب مدیریتی موفق نیستند؟ (متأسفانه “افراد خلاق از محبوبیت کمتری برخوردارند‌.”)

ارزش افزوده اطلاعات خوب

چگونه خود را مثل یک شرکت تصور کنید (عالي!)

خطاي ذهن در تشخيص تأثير انتقاد

فناوري اطلاعات:

بهبود مدیریت فن‌آوري اطلاعات در بانک‌ها

آیا اگر به حرف جغرافی‌دان‌ها گوش داده می‌شد، بن لادن دو سال زودتر پیدا می‌شد؟ (دکتر علي رضا مجيدي؛ يک پزشک)

مشیبل چیست؟ (جواد افتاده؛ رسانه‌هاي اجتماعي)

میکروبلاگینگ سازمانی (وبلاگ Baseline که کشف اين هفته بود!)

یک گوگل در روز (صادق جم؛ بلاگ‌نوشت)

چه افرادی آیفون را انتخاب می‌کنند؟ (وبلاگينا)

چگونه یک فید ناقص در گودر را به صورت کامل مشاهده کنیم ؟

خلاص شدن از دست سؤال‌های فیسبوک (خيلي لازم بود!)

سوتی ادوبی در فاش نمودن نسخه‌ی بعدی آندروید (مجله‌ي اينترنتي پريانا)

سهم ۷۹ درصدی مایکروسافت از بازار جهانی ۳۰ میلیارد دلاری سیستم عامل

دنیایی بدون فیسبوک[اینفوگرافیک] و دور زدن آندروید!خوب یا بد؟؟ (به نظر من که خيلي خوبه!) (مجله‌ي اينترنتي گويا آي‌تي)

گزارش IDC از رشد 20 درصدی فروش جهانی تلفن‌همراه در فصل اول 2011

بازار اندروید، نسخه‌ی 1 (بازار ايراني اپليکيشن‌هاي اندرويد)

سه میلیارد بار دانلود برنامه‌‌هاي آندرویدی

پیشی گرفتن تعداد برنامه‌های رایگان اندروید گوگل از آیفون اپل!

تصاحب 70 درصد بازار توسط iPad 2

تبلت آمازون به‌زودي به بازار مي‌آيد (!!!)

كاهش فروش رايانه‌هاي شخصي (دليل بسيار ساده‌اي دارد: ورود تبلت‌ها!)

فیس‌بوک علاقمند به خرید اسکایپ است!

با تکمیل پروفایل گراواتار، به آواتار خود هویت ببخشید!

فرهنگ اصطلاحات وب

یک سایت اجتماعی-علمی برای پژوهشگران جوان (جالب!)

نوکیا وارد رقابت با نقشه‌های سه‌بعدی گوگل شد

پردازش ابری از سوی اپل راه‌اندازی شد (جالبه …)

جولین آسانژ: «فیس‌بوک مخوف‌ترین شبکه‌ی جاسوسی تاریخ است»

آسیایی‌ها بیش از دیگران نرم‌افزار دانلود می‌کنند

بوسه‌ای برای دانلود (به‌زودي ژاپني‌ها بوسه را هم از طريق اينترنت منتقل مي‌کنند!)

ایران ۱۵۴هزار کاربر وایمکس و ۱۰میلیون کاربر GPRS دارد

وزیر ارتباطات: فاز اول اينترنت ملي امسال به بهره‌برداري مي‌رسد

اقتصاد:

تبعات اقتصادی مهاجرت با یک مثال (علي سرزعيم)

مرگ بن لادن و احتمال اتفاقات نادر و تحرک مشتری به جای نیروی کار (حامد قدوسي)

بازار بورس و بازار طلا و نیاز به ترمیم افق اقتصادی کشور و سخن هفته: چه بپرسیم (عالي بود اين سخن هفته …) (علي دادپي)

بانک‌های مرکزی جهان دنباله رو فدرال رزرو و جمعیت جهان در 2100 (حجت قندي)

آقای رئیس بانک مرکزی تو دیگه چرا؟ و سفرهای نوروزی (وبلاگ مجله‌ي اقتصادي)

آشنايي با اقتصاددانان: فردریش آگوست‌ هایک (1899-1992) (عاشق شيوه‌ي استدلال هايک هستم!)

آشنايي با اقتصاددانان: کارل منگر (1840-1921)

برتري اقتصاد اتريشي (اين متن بسيار خواندني است.)

تا چند سال دیگر یک صفر باز می‌گردد؟ (دکتر پويا جبل عامي درباره‌ي حذف سه صفر از واحد پول ملي!)

پ.ن. ۱. لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمی‌شناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیش‌تر.

پ.ن.۲. اگر دوست داشتید توئیتر گزاره‌ها را برای دیدن ایده‌ها و حال و احوال روزانه‌ی من و گودر گزاره‌ها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسی و جامعه‌شناسی (و گاهی هم که خیلی هیجان‌زده می‌شوم، علم و طنز و چیزهای دیگر!) دنبال کنید.

در اين يک سال اخير به لطف مطالعه‌ي هر هفته‌ي نوشته‌هاي استاد پرويز درگي، علاقه‌ام به مباحث حوزه‌ي بازاريابي که پس از شاگردي استاد ارج‌مندم دکتر احمد روستا ايجاد شده بود، تقويت شده است. هر چند که کارم در اين حوزه نيست و چشم‌اندازي را هم براي ورود به اين حوزه‌‌ي کاري براي خودم متصور نيستم، اما خواندن مطالب مربوط به بازاريابي را از آن‌جا که به شناخت و تغيير و به‌کارگيري رفتار انسان‌ها براي کسب و کار مي‌پردازد، بسيار دوست مي‌دارم.

چند روز پيش داشتم اين مطلب جالب را مي‌خواندم که حرف اصلي‌اش اين است: ابزارهاي آن‌لاين باعث ايجاد دموکراسي در بازار براي مشتريان شده‌اند. مشتري با آگاهي کامل نسبت به ويژگي‌ها و مزايا و معايب هر محصول و فروشنده به سراغ خريد مي‌روند.

اما يک جاي ديگر اين مقاله نکته‌ي جالبي نوشته شده: فهميدن اين‌که مشتريان به چه فکر مي‌کنند و چطور رفتار مي‌کنند، از اين‌که چه چيزي مي‌خرند مهم‌تر است! قبل‌تر هم جايي خوانده بودم: در بازاريابي بايد محتواي تصميم خريدار را کشف کرد!

در مشاوره هم خيلي وقت‌ها ما مشاوران تنها به عوامل درون سيستم توجه داريم و حتي در غلب اوقات، همه‌ي پارامتر‌هاي دروني سيستم را هم در نظر نمي‌گيريم. براي همين است که در عمل، در ريشه‌يابي مشکلات اشتباه و مسئله را غلط حل مي‌کنيم. حالا از اين‌که تحليل سيستم را تنها براساس خروجي‌ها و نتايج‌اش انجام دهيم گذشتم که با در نظر گرفتن تعريف سيستم و تفکر سيستمي، ديگر فاجعه است! مثال: در سازماني که پارسال به‌عنوان مشاور با آن‌ها کار مي‌کرديم، در يک فاصله‌‌ي زماني با وجود اين‌که فرم‌ها و مستندات رسمي در سازمان وجود داشتند، مديران پروژه از آن‌ها استفاده نمي‌کردند. در مصاحبه‌ها‌يي که با مديران پروژه‌ي سازمان داشتيم، حرف آن‌ها اين بود که: “نه! نداريم از اينا!” و “بايد از اينا داشته باشيم!” در حالي که مشکل اصلي جاي ديگري بود: واحد طرح و برنامه چند سالي بود در سازمان تعطيل شده بود!

در آينده باز هم از درس‌هاي جالب علم بازاريابي براي کار مشاوره خواهم نوشت.

توضيح: مشاهده‌گر بخش جديد گزاره‌ها در دوشنبه‌ شب‌ها است. يک تصوير بدون هيچ توضيحي! اگر دوست داشتيد تفسيرتان را از اين عکس، پاي اين پست در خود وبلاگ يا در گودر براي‌ام بنويسيد.

ايده‌‌ي عنوان را از کتاب بي‌نظير “ماجراهاي يک مشاهده‌گر” پيتر دراکر گرفته‌ام.

مقاله‌ي اين هفته را دو هفته است خوانده‌ام؛ اما در نوشتن در موردش تنبلي کردم! اين مقاله در امتداد مقاله‌ي قبلي است و به موضوع داده‌کاوي در مورد تخصص نيروي انساني سازمان مي‌پردازد. ضمنا اين مقاله بي‌ارتباط نيست با دو پست شبکه های اجتماعی در کسب و کار تجاری و مدیریت دانش اکسنچر احسان اردستاني.

مقاله با يک داستان آغاز مي‌شود: يک شرکت دارويي داشت دنبال کسي مي‌گشت که تخصص ويژه‌اي در مورد پروتئين‌ها داشته باشد. هر چقدر مستندات سيستم منابع انساني شرکت را زير و رو کردند؛ کسي را نيافتند. تا اين‌که اتفاقي مدير بخش مورد نظر در آسانسور به يکي از دانش‌مندان شرکت برخورد کرد که دکتراي شيمي پروتئين داشت!

اين داستان نشان مي‌دهد که مستندات رسمي سازمان تا چه حد در مورد بازتاب دادن تخصص نيروي انساني سازمان قابل اعتماد هستند. البته شبکه‌هاي غيررسمي و ارتباطات دوستانه‌ي بين آدم‌ها شايد بتوانند تا حدودي اين شکاف را پر کنند؛ اما ارزش تخصص و استعداد در دنياي امروز آن‌قدر بالاست که شرکت‌ها نمي‌توانند اجازه بدهند که کشف آن‌ها در سازمان وابسته به روابط غيررسمي يا شانس و اقبال شود (مثل همان مثال آسانسور بالايي.)

اشکال کار در روش‌هاي کشف تخصص است: تمرکز بر بررسي مستندات رسمي مثل رزومه‌ي افراد يا استفاده از پايگاه‌هاي داده‌ي تخصص شرکت. هم مي‌توان به روش‌هاي تقسيم‌بندي و تفکيک تخصص‌ها در هر دو روش اشکال وارد کرد و هم به به‌روز نبودن مستندات يا پايگاه‌هاي داده. توجه کنيد که در يک شرکت کوچک شايد اين موضوع چندان مهم نباشد؛ اما در همان مثال شرکت دارويي بالا، کشف نکردن آن آدم در داخل سازمان مي‌توانست به معناي هزاران دلار خرج اضافي براي شرکت باشد.

اما يک جاي ديگر کار هم مي‌لنگد. موضوعي که براي من مهم‌ترين و جذاب‌ترين بخش مقاله بود: تخصص در زمينه (Context) معنادار مي‌شود. در هر جايي بسته به موقعيت و نوع مخاطب يا حوزه‌ي کاري، فرد تخصص خودش را با عناوين مختلفي توضيح مي‌دهد: مثلا من به اصغر آقا بقال محله مي‌گويم مهندس هستم؛ به هم‌کلاسي دانشگاه‌ام مي‌گويم مهندس صنايعي هستم که دارم کار مشاوره‌ي مديريت مي‌کنم، به مشتري شرکت محل کارم مي‌گويم من متخصص معماري سازماني هستم، به هم‌کارم مي‌گويم من متخصص بخش کسب و کار معماري سازماني هستم و … در واقع پاسخ اين‌که تخصص شما چيست؟ بسته به نوع مخاطب و چرايي طرح اين پرسش متفاوت است!

مشکلات هم‌چنان ادامه دارند! اغلب متخصصان واقعي که داراي مهم‌ترين و باارزش‌ترين تخصص مورد نياز سازمان هستند، خودشان را متخصص نمي‌دانند! ضمن اين‌که ممکن است عنوان مورد استفاده‌ي آدم‌ها براي يک تخصص يکسان، متفاوت باشد.

بنابراين چطور بايد بفهميم چه تخصص‌هايي را در سازمان‌مان داريم و هر کس چه کاره است؟ پيشنهاد نويسندگان مقاله تمرکز بر جستجوي فعاليت‌ها و اقدامات افراد به جاي تمرکز بر واژه‌ها و عناوين است. در واقع براي پيدا کردن يک تخصص ويژه، مديران سازمان بايد روي داده‌کاوي فعاليت‌ها و اقدامات آدم‌ها متمرکز شوند: تجربيات کاري در سازمان خودشان يا سازمان‌هاي ديگر، فعاليت‌هايي که فرد مسئول انجام آن‌ها بوده، مقالاتي که نوشته، پژوهش‌هاي که انجام داده و چيزهايي مثل اين‌ها. شايستگي‌هاي عمومي، حقوق و دستمزد و … در مرحله‌ي بعد براي مقايسه‌ي کانديداها به‌کار مي‌آيند. تمرکز روي اين است که آيا تخصص فرد به درد اين کار مي‌خورد يا نه و آيا همان چيزي است که ما لازم داريم؟

داده‌کاوي روي فعاليت‌ها يک ويژگي مثبت ديگر هم براي سازمان دارد: شفاف شدن تعريف تخصص‌ها. مثلا تخصص “مديريت پروژه” اين سؤال را پيش مي‌آورد که: چه اندازه‌ي پروژه‌اي؟ با چند نفر نيرو؟ در چه زماني؟ آيا موفق بوده يا خير؟ و …

اما اين کار مقداري هم مشکل است. اين‌گونه اطلاعات ديگر تنها در پايگاه‌هاي داده‌ي منابع انساني متمرکز نيستند؛ بلکه براي اين کار لازم است مثلا پايگاه‌ داده‌ي بخش طراحي و مهندسي يک پروژه‌ي EPC هم بررسي شود، پايگاه داده‌ي بخش کنترل پروژه همين طور و … بنابراين نياز به متصل کردن کليه‌ي پايگاه‌هاي داده و جستجو در آن‌ها با يک موتور جستجوي قوي است. و اين در واقع يعني درست کردن يک گوگل براي يافتن متخصصان در سازمان. طبيعي است که پيش‌نياز اين کار، پيش از انتخاب ابزار و نرم‌افزار مورد نياز، تحليل و طراحي سيستم داده‌کاوي تخصص در سازمان است. بسيار مهم است که تخصص‌هاي ويژه‌ي مورد نياز يک گروه، توسط خود آن گروه تعريف شوند و بعد در سازمان همه روي اين تعريف توافق کنند. خوب همه به‌تر از من مي‌دانيد که هدف و فرايند و نتايج تحليل و طراحي سيستم (نرم‌افزار) چيست.

اين مقاله در سال 2003 در مک‌کنزي کوارترلي چاپ شده. طبيعي است که آن زمان هنوز مباحث يکپارچه‌سازي سيستم‌ها در سازمان هنوز به‌اندازه‌ي امروز مهم و داغ نبوده‌اند. از آن طرف مخاطبان اين مقاله، مديراني هستند که اغلب نمي‌دانند تحليل و طراحي نرم‌افزار يعني چه و چطور انجام مي‌شود. بنابراين بخش مهمي از مقاله به اهميت موضوع يکپارچه‌سازي و هم‌چنين فرايند طراحي درست و دقيق  نرم‌افزار تخصيص يافته است. در مقاله گفته شده که چند موتور جستجو در اين حوزه توليد شده‌اند يا در حال توسعه هستند که احتمالا يکي‌اش همان سيستم اکسنچر است که احسان در موردش نوشته.

براي من شخصا آن بخش وابسته بودن تعريف تخصص به زمينه واقعا جالب‌ترين بخش مقاله بود! این مقاله‌ی 10 صفحه‌ای را از این‌جا دانلود کنید.

پ.ن. در اين زمينه بد نيست اين پست من را هم ببينيد: کسب و کارها و وب ۲٫۰ ـ نتایج پیمایش مک‌کنزی.

خانم فرشته جعفري از من خواسته‌اند در مورد روش‌هاي درست برنامه‌ريزي بنويسم. بد نديدم روش برنامه‌ريزي خودم براي کار و زندگي ـ از جمله وبلاگ‌نويسي! ـ را بنويسم. اميدوارم مفيد باشد.

تجربه‌ي کار کردن در يک سازمان پروژه ـ محور من را با ويژگي‌هاي کار پروژه‌اي آشنا کرده است. از تعريف استاندارد پروژه يادمان هست که پروژه فعاليتي است موقتي که براي توليد يک خروجي منحصر به فرد به صورت موقتي در طول يک دوره‌ي زماني مشخص انجام مي‌شود. در برابرش، در طول يک سال اخير در شرکت مسئوليت‌هاي ديگري هم داشته‌ام که به‌نوعي در برابر مفهوم پروژه، به مفهوم برنامه نزديک‌تر بوده‌اند که در تعريفي که من براي برنامه‌ريزي شخصي و کاري دارم، بر روي ويژگي منحصر به فرد نبودن‌ و محدود نبودن‌شان به يک دوره‌ي زماني مشخص تأکيد دارم. مثال بزنم:  در طول يک هفته توليد گزارش X براي پروژه‌ي Y براي من يک کار پروژه‌اي است؛ اما تهيه‌ي خبرنامه‌ي آموزشي هفتگي شرکت يک کار برنامه‌اي است.

در زندگي شغلي و شخصي هم مي‌شود به کارها با همين ديدگاه نگاه کرد. چند مثال مي‌زنم تا بحث روشن‌تر شود: خواندن فلان کتاب که براي کارم به آن نياز دارم، گرفتن فلان مدرک يا گواهي‌نامه‌ي حرفه‌اي (حتي همين تافل يا آيلتس و جي‌مت و جي‌ آر اي خودمون!)، دنبال کردن کارهاي فارغ‌التحصيلي‌ دانشگاه‌ام و کارهايي از اين دست براي من، کارهاي پروژه‌اي هستند که بايد در يک دوره‌ي زماني مشخص، روي آن‌ها تمرکز کنم و از اول تا آخرش را در چند روز (يا چند ماه!) طي کنم تا به نتيجه‌ي مورد نظرم برسم. دقت کرده‌ايد که خود ما هم فارغ از آشنا بودن يا نبودن با مفهوم علمي پروژه، معمولا در زندگي‌مان اين کارها را پروژه مي‌ناميم؟ مثلا: “من پارسال پروژه‌ي بزرگ گرفتن کارت معافيت خدمت‌ام را به سرانجام رساندم!” در برابرش کارهاي ديگري هم هستند که به مفهوم برنامه نزديک هستند: رشد مستمر مهارت‌ها و توانايي‌هاي‌ام (مديريت اين فرايند رشد منظورم است؛ نه مثلا صرفِ گرفتنِ PMP!)، برنامه‌ريزي مالي، پيدا کردن منابع مالي جديد (!)، مديريت درآمدها و سرمايه‌گذاري‌ها، ياد گرفتن يک ساز موسيقي، اپلاي کردن براي تحصيل در يک دانشگاه معتبر خارجي، ازدواج (!) و چيزهايي شبيه اين‌ها که به ذهن من نمي‌رسند، مي‌شوند برنامه‌هاي زندگي.

يک مثال شايد ملموس‌تر وبلاگ‌نويسي من باشد. من يک سري اهداف کلي از وبلاگ‌نويسي دارم که برنامه‌هاي من را مشخص مي‌کنند. در مقابل، نوشتن همين پست مي‌شود پروژه‌ي امروز من!

همان‌طور که مي‌بينيد تمايز ميان “پروژه” و “برنامه” شخصي‌مان، در استمرار برنامه‌ها و طولاني مدت بودن فرايند دست‌يابي به اهداف مورد انتظار آن‌ها نسبت به پروژه‌ها است.

خوب با اين تعريف اوليه بروم سراغ روشي که ديگر کم‌کم به صورت ناخودآگاه براي برنامه‌ريزي کارهاي‌ام دارم:

1. گام اول ـ تعيين بايدها: به کمک ابزار ترسيم نقشه‌هاي ذهني Mind Mapper، با توفان فکري (Brainstorming) با خودتان، کارهايي را که بايد در يک دوره‌ي زماني مشخص انجام بدهيد (To-Do List) فهرست کنيد. راست‌اش تجربه‌ي من نشان مي‌دهد که عموما برنامه‌ريزي براي يک سال و شش ماه و اين‌ها، جواب نمي‌دهد (شايد هم من نتوانستم!) اگر براي هفته‌ي آينده يا دو هفته‌‌ي ديگر برنامه‌ريزي کنيد و واقعا به اين برنامه‌ريزي متعهد باشيد، جواب عملي‌تري مي‌گيريد (پايين‌تر مفهوم تعهد را توضيح مي‌دهم.) حواس‌تان باشد که اين فهرست، اولويت‌بندي ندارد. هر چه مي‌خواهد دل تنگ‌تان بنويسيد!
2. گام دوم ـ تعيين فهرست نبايدها: فهرست کارهايي را که نبايد انجام بدهيد (Not To-Do List) را هم به کمک مايند مپر دربياوريد (مثال: گودربازي مجموعا بيش از سه ساعت در روز!)
3. گام سوم ـ تعيين برنامه‌ها در برابر پروژه‌ها: در اکسل، يک جدول درست کنيد و کارهايي را که در مايندمپر در فهرست To-Do نوشته‌ايد زير ستون اول ـ با عنوان موضوعات کاري (Work Subject) ـ بنويسيد. بعد دو تا ستون کنار ستون شماره‌ي يک درست کنيد: يکي از اين ستون‌ها عنوان‌اش مي‌شود برنامه‌ها (Plan) و ديگري طبعا پروژه‌ها (Projects)! از بالا به پايين فهرست‌تان شروع کنيد و مقابل موضوعات کاري فقط و فقط در يکي از ستون‌هاي برنامه / پروژه علامت بزنيد. اگر چند بار نتيجه‌ي کارتان را مرور کنيد تا خطاهاي احتمالي برطرف شوند بد نيست.
4. گام چهارم ـ برنامه‌ريزي اجرا: حالا فهرست برنامه‌ها و پروژه‌هاي شما براي چند روز، چند ماه يا چند سال آينده مشخص است و بايد براي اجراي‌شان برنامه‌ريزي کنيد. شايد اين‌جا حساس‌ترين بخش‌ کار باشد. اين برنامه‌ريزي را چطور انجام دهيم؟ خوب به صورت کليشه‌اي بايد گفت که اول کارهاي پروژه‌اي و برنامه‌اي را اولويت‌بندي کنيد. روش‌اش با خودتان! بعدش من اين طوري کار را انجام مي‌دهم: اول به سراغ برنامه‌ها مي‌روم و سعي مي‌کنم به شکل عملي‌تري آن‌ها را به کارهاي پروژه‌اي بشکنم. بعد براي هر پروژه‌ حداکثر فرجه‌ي زماني مورد انتظار را مشخص مي‌کنم.  مثال بزنم: من با خودم قرار گذاشته‌ام که هر روز حتما حداقل يک پست در گزاره‌ها داشته‌ باشم. براي اين کار  مي‌شود هر روز گزاره‌ها يا شعر نوشت يا از کتاب‌ها نقل قول کرد، مطلب ديگران را کپي پيست کرد و الخ. اما برنامه‌ي من داشتن يک وبلاگ مديريتي و مشاوره‌ي مديريت و توليد محتوا در اين زمينه است. فلسفه‌ي وجودي پست‌هاي ثابت هفتگي گزاره‌ها به‌عنوان پروژه‌هاي هفتگي در همين است: توليد محتوا يعني من شنبه‌ها بايد حتما يک ترجمه داشته باشم، يکشنبه‌ها بايد يک مقاله را بخوانم و مرور کنم، سه‌شنبه‌ها يک مطلب جديد در مورد مشاوره‌ي مديريت از خودم بنويسم يا از جايي ترجمه کنم و جمعه‌ها لينک‌هاي هفته را مرور کنم. اين شيوه‌ي نگاه به برنامه‌ي وبلاگ‌نويسي، در واقع مجبورم مي‌کند هر هفته مطالب و مقالاتي که بايد را بخوانم. اما همه‌ي اين‌ها در کنار هم، مرا به يک هدف ديگر هم مي‌رسانند: خواندن مطالب ثابت مربوط به کارم در طول هفته و در نتيجه رشد شغلي و مهارتي! (شايد به‌نوعي اين‌ چهار پست ثابت هفتگي در کنار پست‌هاي ديگرم، تعريف من را از ماهيت و چيستي رشد شغلي و مهارتي هم نشان بدهند.) بنابراين ارتباط ميان پروژه‌هاي اجرايي‌کننده‌ي برنامه‌هاي‌تان را هم در نظر داشته باشيد. يا مثال ديگر: من مي‌خواستم معافيت از خدمت سربازي‌ام را پي‌گيري کنم (برنامه)؛ بنابراين مجبور بودم زمان‌هاي مشخصي از هفته دنبال تکميل مدارک‌ام و طي فرايندهاي اداري‌اش بدوم! (پروژه) اين، يکي از اولويت‌هاي اصلي زندگي من بود؛ در برابر مثلا ياد گرفتن يک ساز موسيقي.
5. گام پنجم ـ اجراي برنامه‌ها: اما … چرا اغلب برنامه‌ها اجرا نمي‌شوند؟ تنبلي، ترس از شکست، سخت بودن کار کردن و بهانه‌ها و توجيهاتي شبيه اين‌ها!؟ راه‌حل چيست؟ من هيچ راهي جز ايجاد تعهد نمي‌شناسم. بارزترين مثال‌اش گزاره‌ها: همان قضيه‌ي هر روز يک پست جديد و پست‌هاي ثابت هفتگي. راست‌اش بعضي از وقت‌ها که براي پست ثابت هفتگي‌ام کاري نکرده‌ام، استرس مي‌گيرم! اين متعهد کردن خود، يک اجبار و الزام دروني است و هيچ کس نمي‌تواند آن را به شما تحميل کند. بنابراين بايد يک تصميم مشخص بگيريد و سر تصميم‌تان بايستيد. براي اين‌ کار من دو محرک‌ بزرگ مي‌شناسم: اولي مقايسه کردن و بزرگ‌نمايي مداوم لذت‌هايي که در پايان نصيب شما مي‌شود با سختي‌هاي کار است (لذتِ داشتنِ يک مدرک معتبر با امتياز خوب مثل تافل يا PMP، تعداد لايک‌هاي يک مطلب در گودر (!)، دريچه‌هايي که با رسيدن به يک هدف به روي شما باز مي‌شود ـ مثل امکان پاسپورت گرفتن و ترک کشور براي کار يا ادامه تحصيل براي مني که داشتم کارهاي معافيت سربازي را دنبال مي‌کردم ـ و …) و دومي ترساندن خود از عواقب انجام ندادن کار و بزرگ‌نمايي اين ترس (سربازي!!! خودش بزرگ‌ترين ترس است!)
6. گام ششم ـ مديريت فرايند اجراي برنامه‌ها: خوب آستين‌ها را بزنيد بالا و برويد سراغ انجام کارها و به‌ترتيب انجام‌شان بدهيد. هر کاري را که سر وقت و درست انجام داديد به خودتان جايزه بدهيد (برم يک ربع گودر گردي!) و از آن طرف، براي انجام ندادن کارها هم خودتان را جريمه کنيد (گودر؛ چهار ساعت تعطيل و تمرکز روي کاري که عقب است!) اگر يادتان باشد يک فهرست Not To-Do هم داشتيد. براي کارهاي آن فهرست، برعکس عمل کنيد: اگر انجام‌شان نداديد به خودتان جايزه بدهيد و اگر انجام‌شان داديد خودتان را جريمه کنيد! شوخي و تعارف هم با خودتان نداشته باشيد لطفا.

در ادبيات علم مديريت هم اين روزها ثابت شده که هدف‌گذاري و برنامه‌ريزي بدون اجرا هيچ فايده‌اي ندارد. روش اجرا قطعا مهم‌تر است. بنابراين هر طور که برنامه‌ريزي کرديد؛ مي‌توانيد از بندهاي 5 و 6 براي اجراي برنامه‌هاي‌تان استفاده کنيد. موفق باشيد.

پ.ن. من قبل‌تر نوشته‌ها و ترجمه‌هايي در اين زمينه داشته‌ام از جمله:

اهداف‌تان را به مسیر خودشان بازگردانید

يک مشاور جوان در طول هفته چه بايد بخواند!؟

درسی برای برنامه‌ریزی

پيشنهاد مي‌کنم پست‌هاي مربوط به مديريت زمان امير مهراني را هم در اين زمينه دنبال کنيد.

مديريتي‌ها کلا اين هفته تعطيل بودند ظاهرا! اين هفته نوشته‌هاي آي‌تي بيش‌تر بودند؛ اما توصيه‌ي اکيد مي‌کنم دو يادداشت نادر خرمي‌راد را که به دليل اهميت‌شان برخلاف طبقه‌بندي هميشگي لينک‌هاي هفته در ابتدا به آن‌ها رجوع داده‌ام، حتما بخوانيد.

پیش از شروع سه نکته:

1. لینک‌هایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز از سایر لینک‌ها متمایز می‌کنم.
2. برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.
3. این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!

جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

تمایز تخصص و حوزه کاری و سنتی یا مدرن (نادر خرمي‌راد؛ به همه‌ مخصوصا جوانان تازه‌کار توصيه‌ي اکيد مي‌کنم اين دو مطلب را در مورد اين‌که در دنياي امروز تخصص يعني چه؟ بخوانند.)

مديريت:

شبکه های اجتماعی در کسب و کار تجاری و مدیریت دانش اکسنچر (احسان اردستاني درباره‌ي کارهاي جالب اکسنچر در مورد محيط کاري 2.0)

Job 2.0 ـ فصل مشترک تکنولوژی و شغل (مهرداد نايب)

معرفی کتاب (1) بانوی ثروتمند (وبلاگ همينا؛ از من هم خواسته‌اند در آستانه‌ي نمايشگاه کتاب، کتاب‌هاي خوبي را که خوانده‌ام معرفي کنم. اميدوارم همين هفته حوصله کنم!)

بمیریم راضی می‌شوند؟ (مجيد آواژ) و قصه غصه ما (علي واحد) هر دو درباره‌ي مصايب شرکت‌داري مخصوصا از نوع خصوصي‌اش در محيط کسب و کار ناسالم و به‌شدت دولتي امروز ايران. با کمال تأسف بسياري از نکاتي که اشاره شده در محيط مشاوره هم وجود دارد.

بانک تجارت ، و سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی (استاد پرويز درگي)

معضلی به نام پشتیبانی نرم‌افزار (بخش نخست) (امير نام‌آور در وبلاگ ايده. عجيب و دردآور؛ اما واقعي!)

تجلیل از دکتر علینقی مشایخی برگزار خواهد شد (خبر بسيار خوب!)

فناوري اطلاعات:

فیدهای خود را به یک مجله آنلاین تبدیل کنید! و بچه‌های عصر دیجیتال (بانمک!) و اپل‌نامه (دکتر علي رضا مجيدي؛ يک پزشک)

فید متن کامل بگیرید (در گودر البته با افزونه‌اي براي کروم و فايرفاکس) (جواد افتاده؛ رسانه‌هاي اجتماعي)

طول موج ارتباط! (علي واحد؛ وبلاگ رادمان درباره‌ي تفاوت‌هاي موجود در زبان تخصصي)

هوشمند باشه؛ موبایل هم نبود نبود! (رضا قرباني؛ مدير رسانه)

میراث ماندگاری به مانند «وبلاگ» (آرمان اميري درباره‌ي اين‌که وبلاگ، شايد پس از مرگ‌مان مهم‌ترين ميراث ماندگار ما باشد …)

دوست دارم یا موافقم؟ (نگاه جالب وبلاگ بامدادي به موضوع لايک در دنياي مجازي!)

افزایش استفاده از شبکه‌های اجتماعی برای اهداف تحصیلی و شغلی (جالب!)

تیم برنرز لی: ارائه دهنده اینترنت و آب شرب مثل هم باشند (ايده‌ي جالبي است!)

سونی دو تبلت جدید خود را معرفی کرد (چقدر هم خوشگل‌اند!) و اینتل با سیستم‌عامل اندروید وارد بازار تبلت‌ها می‌شود (دعوا داغ‌تر مي‌شود!)

241 میلیارد دلار ارزش رایانش ابری 2020

گوگل برنامه Google Docs را برای اندروید عرضه کرد در کنار اين خبر جالب که: نسخه بتای «آفیس ۳۶۵» از راه رسید (ورود رسمي مايکروسافت به دنياي رايانش ابري!)

شوک امنیتی؛ وقتی اپل اطلاعات مکانی کاربران را ثبت می‌کند و جوابيه‌ي اپل: اپل سکوت را شکست: ثبت اطلاعات مکانی کاربران آی‌فون یک “ضعف امنیتی” است

سخنان جدید مدیرعامل نوکیا درباره تحولات جدید این شرکت (تشريح برنامه‌هاي عملياتي نوکيا براي اجرايي کردن استراتژي جديد نفوذ در بازارش: استفاده از ويندوز فون) و در همين رابطه: واگذاری سیمبین به شرکت Accenture (عجب!)

آینده‌ي تجارت در فروش اینترنتی (نگاهي به اوضاع تجارت الکترونيک در آلمان)

اندروید هوس برانگیزتر از آیفون! و تعداد كاربران iOS در اروپا دو برابر كاربران اندروید (آماري از وضعيت سهم بازار و نرخ رشد اين دو سيستم‌عامل)

روند فروش آی‌پد بالاخره نزولی شد (البته به دليل پايين آمدن توانايي اپل در توليد به دليل کاهش تأمين قطعات پس از زلزله‌ي ژاپن)

ويندوز ۷ برخوردار از ۱۵ هزار نرم‌افزار

سرويس کرايه فيلم از سوی يوتيوب راه‌اندازی شد

فروش 350 میلیون نسخه ویندوز 7 شرکت مایکروسافت در 18 ماه

عاقبت آيفون سفيد به بازار آمد و شروع ساخت آی‌فون 6،شایعه یا حقیقت؟

توافق گوگل، یاهو و مایکروسافت بر سر استانداردهاي تبلیغات آنلاین

کاسپرسکی: ۷۰ نوع بدافزار برای آندروید

ارسال در پس زمینه، عضو جدید آزمایشگاه جی میل

یک میلیون و 300 هزار پورت‌های نصب شده از سوی ندا (باور کنيم؟)

نقش مايکروسافت در کاهش سود ياهو (کلا آدم‌فروشي بيش نيستند اين بيل و استيو مايکروسافت!)

امکان اجاره e-book توسط کاربران Kindle

نسخه جديد نرم‌افزار مديريت منابع انساني اوراکل عرضه مي‌شود

خداحافظی با پدر سی‌دی

اقتصاد:

ما و بیژن (پست جنجالي حامد قدوسي در مورد دلايل مطلوب نبودن بيزينس بيژن از ديد او که باعث واکنش طرف‌داران اقتصاد آزاد شد!) و سرمایه‌دار منفعت‌رسان (که به نوعي مکمل پست قبلي بود در مورد نمونه‌ي سرمايه‌داري مطلوب از نظر حامد) و اسراف و رشد (در اين پست سوم، حامد نوشت که منظورش مخالفت با آزادي اقتصادي آدم‌ها در کسب و کارشان نبوده و صرفا اشاره‌اي داشته به اين‌که خروجي‌هاي اقتصاد سرمايه‌داري صرفا براي کل جامعه بهينه نيستند) و دخالت در بازار مسکن (درباره‌ي اين‌که لزوما موضوع دو ساله شدن قراردادهاي اجاره توسط دولت، ناهنجاري را در بازار اجاره ايجاد نمي‌کند.)

آزادی اقتصادی در تنگنا (اين پست حجت قندي پاسخي است به پست اول حامد)

چرا رسیدن به نرخ بیکاری صفر ممکن نیست (علي دادپي)

باز هم سیاست جدید در بازار مسکن (اين هم تحليلي ديگر در مورد قضيه‌ي دو ساله شدن قراردادهاي مسکن از وبلاگ مجله‌ي اقتصادی (IRPD ONLINE JOURNAL))

نحوه محاسبه قیمت سکه طلا (احسان نصيري)

روزانه ۱۸ هزار چک در ایران برگشت می‌خورد، افزایش ۲۰ درصدی اجاره خانه در تهران / این افزایش ادامه خواهد داشت و رشد ۱۳۴ درصدی نقدینگی در پنج سال اخیر (من تشکر مي‌کنم بابت اين همه امنيت و عقلانيت اقتصادي در کنار هم!)

پیشنهاد همه‌پرسی در مورد حذف صفر از پول ملی ایران (جوگيري مقامات اقتصادي کشور هم‌چنان ادامه دارد …)

پ.ن. ۱. لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمی‌شناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیش‌تر.

پ.ن.۲. اگر دوست داشتید توئیتر گزاره‌ها را برای دیدن ایده‌ها و حال و احوال روزانه‌ی من و گودر گزاره‌ها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسی و جامعه‌شناسی (و گاهی هم که خیلی هیجان‌زده می‌شوم، علم و طنز و چیزهای دیگر!) دنبال کنید.

نياز مشتريان به مشاوران هميشه روشن بوده است: ارايه‌ي ايده‌هاي جديدي که براساس شواهد مستند و مرتبط، بينش جديدي را در آن‌ها نسبت به کسب و کارشان پديد آورد. بنابراين سؤال مهم اين است که به‌عنوان مشاور چگونه اين کار را انجام بدهيم!؟ از سوي ديگر يک مشاور دارد در دنيايي کار مي‌کند که وجود تغيير، تنها اصل ثابت آن است. بنابراين با تغيير شرايط بيروني، موضوعات مهم براي سازمان‌ها و در نتيجه مشاوران هم تغيير مي‌کنند.

بر همين اساس خانم فيونا چرنياوسکا در اين‌جا 5 زمينه‌ي فکري مهم مشاوران در سال 2011 را که براساس مطالعات مؤسسه‌شان به دست آمده‌اند، نوشته‌اند که با هم آن‌ها را مرور مي‌کنيم:

1. با کار کم‌تر، بيش‌تر انجام دهيد: اغلب مشاوران به يک ايده‌ي درجه دو مي‌چسبند و هميشه هم بر آن تکيه دارند. اما يک ايده‌ي خوب شايد نگاه کردن به مسئله به‌عنوان يک کوه يخ باشد: اگر شما نمي‌بيندش دليل نمي‌شود که وجود نداشته باشد!
2. روي آدم‌ها تمرکز کنيد: مشاوران تا به امروز روي سازمان‌ها تمرکز داشته‌اند. اما پديد آمدن ابزارهاي نوين ارتباطي به‌ويژه رسانه‌هاي اجتماعي، امکان ارتباط با افراد را به‌خوبي فراهم کرده‌اند. بعضي وقت‌ها تمرکز روي گروه کوچکي از آدم‌ها نتايج بزرگ‌تري را به دنبال دارد!
3. روي “چگونه” تمرکز کنيد: مشاوران در گفتن اين‌که چه چيزي و چرا بايد تغيير کند، عالي هستند؛ اما اگر به آن‌ها بگوييد: “خوب! قبول کردم؛ اما چطور؟” جوابي ندارند! اين مشکل از آن‌جا پديد مي‌آيد که آن‌ها فکر مي‌کنند اگر اين چطور را به مشتري بگويند، ديگر نيازي به وجودشان نيست و بايد در شرکت‌شان را تخته کنند. اما ام‌روز ديگر قانع کردن مشتريان براي تغيير کافي نيست؛ اين‌که چگونه بايد تغيير کرد خيلي مهم‌تر است.
4. بيش‌تر فکر کردن خيلي مهم است: اغلب ما مشاوران فکر مي‌کنيم کيفيت همان ويرايش اول گزارش ما از سر کارفرما هم زيادي است و از به‌ترين کارِ رقبا هم بالاتر! بنابراين اغلب خروجي‌هاي ما بدون فکر کردن کافي توليد مي‌شوند و همين‌جا است که اگر طرف‌مان آدم باهوش و پخته‌اي باشد گير مي‌افتيم. پس لطفا امسال بيش‌تر فکر کنيد!
5. کارفرما را به جلو هل بدهيد، دنبال خودتان نکشيدش: شما مي‌خواهيد مسئله‌ي کارفرما را حل کنيد، نه مسئله‌ي خودتان را. پس چه به‌تر که به او کمک کنيد خودش مسئله‌اش را حل کند؛ به جاي اين‌که شما حل‌اش کنيد.

پس سؤال اصلي در آغاز يک سال جديد براي مشاوران اين است: اين کارهاي 5 گانه را چگونه انجام دهيم؟

نويسنده: پيتر برگمان؛ ترجمه: علي نعمتي شهاب

در حالي که داشتم توسط تلفن همراه‌ام با کسي صحبت مي‌کردم ـ يادم نمي‌آيد که چه کسي بود و در چه موردي با هم صحبت مي‌کرديم ـ سه فرزندم را از آپارتمان‌مان به سمت ميني‌ون خودم ـ که کنار خيابان پارک شده‌ بود ـ راه‌نمايي مي‌کردم.

من تلفن را در دست راست‌ام گرفته بودم و چندين کيسه را در دست چپ‌ام و در همين حال سعي مي‌کردم بچه‌ها را از پريدن وسط خيابان باز دارم. در حالي که دانيل پسر دو ساله‌ام به شلوارم آويزان شده بود، سوفيا و ايزابل ـ به ترتيب چهار ساله و هشت ساله ـ با ديدن ماشين در کنار خيابان شروع به دويدن به سمت آن کردند.

قبل از اين‌که از پياده‌رو خارج بشوند من فرياد کشيدم: “صبر کنيد!” آن‌ها دقيقا سر موقع ايستادند و اين کار باعث شد با ماشيني که داشت از خيابان رد مي‌شد تصادف نکنند. اين وضعيت باعث شد آدرنالين زيادي در خون من ترشح شود. حرف زدن‌ام را متوقف کردم. در واقع من بايد قبل از پيش آمدن اين اتفاق تلفن را قطع مي‌کردم‌ ـ حالا اين براي‌ام روشن بود ـ ؛ اما اين کار را نکرده بودم. با خودم فکر مي‌کردم که از وقوع چه فاجعه‌اي جلوگيري کرده‌ام.

اين‌که چه چيزي باعث تغيير رفتار آدمي مي‌شود، بسيار جذاب است.

من به مکالمه‌ام با تلفن ادامه دادم و در همين حال فرزندان‌ام را تا خودروي‌مان راهنمايي کردم. وقتي روي صندلي راننده نشستم، استارت زدم، دنده عقب گرفتم و چرخيدم تا عقب‌ام را ببينم، هنوز داشتم با تلفن صحبت مي‌کردم. در حالي که ماشين را با سرعت کمي به عقب مي‌بردم و سعي مي‌کردم که اين کار مکالمه‌ام را مختل نکند، به آرامي به بچه‌ها گفتم: «کمربندها را ببنديد!»

در همين حال سيستم حس‌گر خودرو شروع به بوق زدن کرد که علامت آن بود که چيزي پشت سر من قرار دارد. از پنجره‌ي عقبي نگاهي به بيرون انداختم؛ اما چيزي نديدم. بنابراين با توجه به عجله‌ام و در حالي که هنوز با تلفن صحبت مي‌کردم و هم‌زمان به بچه‌ها اشاره مي‌کردم کمربندهاي‌شان را ببندند و به آرامي دنده عقب مي‌رفتم، صداي بوق سيستم را ناديده گرفتم؛ حتي وقتي که بوق‌ها به شکل ممتد درآمدند.

ناگهان ماشين تکان شديدي خورد و من صداي برخوردي را شنيدم. به ترمزها لعنتي فرستادم و بالاخره تلفن را قطع کردم. بعد از خودرو پياده شدم و به عقب آن رفتم. آن‌جا دو موتور سيکلت له شده را ديدم!

من مي‌توانستم وقتي در نماي عقبي که در صفحه GPS‌ام نمايش داده شده بود يا وقتي سيستم شروع به بوق زدن کرد آن‌ها را تشخيص دهم. اما حواس‌ام خيلي پرت شده بود.

چيزي که مرا خيلي ترساند اين بود که ممکن بود کسي هم سوار اين موتورسيکلت‌ها مي‌بود. يا اصلا مي‌شد به جاي اين موتورسيکلت‌ها بچه‌هايي در حال بازي کردن باشند. من قسر در رفتم. کسي صدمه نديد. اما من در عين شکرگزاري، به شدت آشفته بودم.

رانندگي در حال صحبت کردن با تلفن، معادل رانندگي در حال مستي است. اس‌ام‌اس زدن حتي از آن بدتر است: کساني که در حال رانندگي اس‌ام‌اس مي‌زنند، احتمال تصادف‌شان 23 برابر است؛ چنان‌که اخيرا يک مطالعه نشان داده که رانندگاني که در حال رانندگي اس‌ام‌اس مي‌زنند يا دريافت مي‌کنند، در 4.6 ثانيه از هر 6 ثانيه اصلا جاده را نگاه نمي‌کنند.

اين ثانيه‌هاي حواس‌پرتي ـ نگاهي کوتاهي انداختن به تلفن اغلب نامحسوس‌ترين لحظه بي‌توجهي است ـ تفاوت ميان اجتناب از تصادف را با تصادف کردن ايجاد مي‌کنند.

نکته جالب همين جا است: همه ما با اين‌که اين موضوع را مي‌دانيم، باز هم کار خودمان را مي‌کنيم!

ما همه کارهايي را که مي‌دانيم در بلند مدت ما را از مسيرمان منحرف مي‌کنند انحام مي‌دهيم. مثلا تلاش براي ثابت کردن بر حق بودن‌مان وقتي اين موضوع هيچ اهميتي ندارد يا پاسخ‌گويي به يک اي‌ميل در يک کنفرانس چند جانبه.

چرا اين کارها را متوقف نمي‌کنيم؟ چه چيزي صحبت نکردن با تلفن همراه را در هنگام رانندگي يا کنار گذاشتن يک ادعا را قبل از آن‌که دير شود، سخت مي‌کند؟

جالب است که ما به دليل ضعف تخيل‌مان فکر مي‌کنيم مي‌توانيم از اين‌ کارها فرار کنيم! (و من خودم را هم در اين ميان مستثنا نمي‌کنم.)

مثلا فکر مي‌کنيم: بقيه مردم وقتي با گوشي‌شان صحبت مي‌کنند تصادف مي‌کنند؛ ولي من نه! با توجه به تجربيات من در زمينه مکالمه با تلفن در حين رانندگي، خيلي سخت بشود تصور کرد که ممکن است من تصادف کنم! بنابراين هم‌چنان به صحبت کردن با تلفن در زمان رانندگي ادامه مي‌دهيم!

اگر ضعف در تصور مسئله اصلي باشد، تقويت تخيل‌مان و تمرين دادن آن راه حل مسئله است.

آيا در دنياي اصول تغيير رفتارهاي انساني، اجماعي درباره‌ي اين‌که کدام يک از دو عامل ترس يا پاداش تأثير بيش‌تري دارند، وجود دارد‍؟ يا خير برخي معتقدند شما هم‌زمان به هر دوي آن‌ها احتياج داريد. تجربه‌ي من حاکي از آن است که شما هر دو را لازم داريد؛ ولي نه به صورت هم‌زمان. اگر مي‌خواهيد رفتارتان را تغيير دهيد، با کمي ترس شروع کنيد و بعد پاداش گرفتن را تجربه کنيد.

ترس يک کاتاليزور بسيار خوب است. ترس مرحله‌ي اول پرتاب موشک و نيروي محرک آغازين ما براي حرکت در فضاي سکون است. اخيرا من ـ و بيش از 3.5 ميليون نفر انسان ديگر ـ يک ويدئوي 4 دقيقه‌اي را تماشا کرديم که تصادف ايجاد شده توسط يک دختر نوجوان را که به دليل ارسال اس‌ام‌اس در حين رانندگي رخ داده بود، دراماتيزه مي‌کرد. اين ويدئو جزئيات جالب تصادف و پي‌آمدهاي آن را نشان مي‌داد.

من دختري را با صورت خونين نگاه مي‌کردم که از غم دوستاني که کشته بود، مات و مبهوت اطراف‌اش را نگاه مي‌کرد. من درد، تأسف و نابودي دروني او را احساس مي‌کردم.

بعد از ديدن آن ويدئو من استفاده از تلفن همراه‌‌ام را در ماشين متوقف کردم. ديدن آن ويدئو تجربه‌اي در مورد آينده‌ي احتمالي خودم به من داد. من مي‌توانستم تصور کنم که احتمال داشت اگر من هم آن خودرو را مي‌راندم، اتفاق مشابهي رخ دهد.

چيزي که در مورد ترس مفيد است، ايجاد يک حس تجربه‌ي حال از آينده‌ي محتمل است. حتي اگر ما از آينده بترسيم، ترس، هم‌اکنون در ما وجود دارد. و با توجه به اين‌که تصميم‌گيري ما به تجربه کنوني ما وابسته است، مي‌خواهيم که رفتارمان را براي کاهش ترس‌مان تغيير دهيم.

با اين حال اين آخرِ ماجرا نيست. من از گفتن‌اش متنفرم؛ اما چند روزِ بعد از له کردن موتورسيکلت‌ها و چند روزِ بعد از تماشاي آن ويدئو، من به عادت مکالمه با تلفن همراه در حين رانندگي برگشتم!

ترس ناپايدار است. ترس خسته‌کننده و استرس‌زا است و در طول زمان از بين مي‌رود. مقصود ترس، کوتاه‌مدت است. براي تغيير در بلند مدت، تجربه‌ي ترس بايد با تجربه‌ي يک زندگي بهتر تکميل شود.

اين گام دوم است: پاداش‌دهي! يک قولِ عملي به خودمان در مورد به‌بود وضعيت کنوني! خوراکي که ما را براي ادامه دادن به عادت خوب‌مان به جاي عادت بد قبلي ترغيب مي‌کند.

من وقتي متوجه شدم که آن ويدئو را دوباره قبل از يک رانندگي طولاني با خانواده‌ام، نگاه کرده‌ام (يک ترس محرک.) سپس من به اين فکر کردم که رانندگي بدون حواس‌پرتي چه احساسي دارد! من وارد يک ريتم جديد شدم و آن را تثبيت کردم. من از خودِ رانندگي لذت بردم. من يک گفتگوي بسيار خوب با همسرم النور داشتم. کشف کردم که اين، بهترين رانندگي من در يک دوره طولاني مدت بوده است.

بنابراين با ايجاد يک ترسِ مفيد شروع کنيد و سپس آثار مثبت انتخاب‌تان را به خود يادآوري کنيد.

در ميانه‌ي استدلال خود ـ وقتي اصرار داريد که کار درستي مي‌کنيد، در حالي که اصلا اين موضوع اهميتي ندارد ـ لحظه‌اي تأمل کنيد تا آدم‌هايي را تصور کنيد که ديگر نمي‌خواهند با شما گفتگو کنند. با ديدن اين صحنه از آن‌ها عذرخواهي کنيد و صحنه را ترک گوييد. گزارش ارزيابي عملکردتان را با نظرات آن‌ها بر روي آن در نظر بگيريد. سعي کنيد واقعا در لحظه‌ي کنوني، آن گزارش را ببينيد. اين ترس به شما در متوقف کردن بحث و جدل‌تان کمک مي‌کند.

سپس به خودتان اجازه دهيد که از آن تصاوير ترسناک فاصله بگيريد و مطمئن شويد که به تغيير کيفيت گفتگوهاي‌تان، لذت بردن ديگران از آن و اضطراب کم‌تر خودتان توجه کافي مي‌کنيد. اين وضعيت ـ مانند رانندگي آرامش‌بخش و بدون تلفن همراه من ـ پاداشي است که تغيير ايجاد شده توسط شما را پايدار مي‌کند!

منبع