برچسب: رقابت

در ماه‌های اخیر اخبار جالبی از ورود کسب‌وکارها به حوزه‌های مختلف می‌شنویم، از ورود گوگل و فیس‌بوک به بازار تأمین دسترسی به اینترنت گرفته تا ورود اپل به بازار خودرو. این البته استراتژی جدیدی نیست: این استراتژی همان استراتژی کلاسیک ادغام عمودی رو به بالا / رو به پایین است که در آن کسب‌وکار به‌دلایل مختلف تصمیم می‌گیرد روی زنجیره‌ی ارزش کسب‌وکار خود به‌سراغ کسب‌وکارهای بالادستی (تأمین‌کنندگان) یا پایین‌دستی (مشتریان) خود برود. به‌صورت عمده دلیل این کار افزایش کنترل کسب‌وکار روی حلقه‌های قبلی و بعدی کسب‌وکار خود بوده است. این استراتژی یکی از قدیمی‌ترین استراتژی‌های دنیای مدرن کسب‌وکار است و شاید به‌ترین مثال آن فورد باشد که همه‌ی مواد اولیه‌ی مورد نیاز خود از لاستیک گرفته تا زغال سنگ را خودش تولید می‌کرد و حتی خطوط راه‌آهن اختصاصی خود را داشت. به‌کارگیری استراتژی ادغام عمودی در دهه‌‌های 1960 و 1970 با پدید آمدن نگاه جدیدی در ساختار شرکتی با عنوان ساختار مختلط (Conglomerate) گسترش بیش‌تری یافت. شرکت مختلط شرکتی است که در کسب‌وکارهای مختلفی فعالیت دارد که می‌توانند در راستای زنجیره‌ی ارزش یکدیگر باشند یا نباشند؛ اما معمولا کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌ی شرکت‌های مختلف در طول زنجیره‌ی ارزش یکدیگر قرار می‌گیرند.

با این حال نیاز به ماندن در لبه‌ی فناوری و کاهش هزینه‌های تولید باعث شده‌اند تا در دو دهه‌ی اخیر از شمار شرکت‌های دارای کسب‌وکارهای متنوع کاسته شود و اغلب کسب‌وکارها ترجیح دهند تا در یک یا چند حوزه‌ی کاری مشخص به فعالیت مشغول شوند. تولید گجت‌های رایانه‌ای، خودرو و هواپیما همگی مثال‌های جالبی از این تغییر رویکرد هستند که در آن یک یا چند شرکت اصلی، طراحی، تولید و بازاریابی و فروش محصول نهایی را برعهده دارند و در طول زنجیره‌ی ارزش آن‌ها شرکای طراحی و تولیدی به آن‌ها اضافه می‌شوند. حتی شرکت اپل هم که معتقد به یکپارچه بودن کامل سخت‌افزار و نرم‌افزار است در هر دو بخش‌ دارای شرکایی است که بعضی از آن‌ها رقبای اصلی‌ش نظیر سامسونگ و گوگل هستند.

اگر تخصص‌گرایی کار درستی است، چرا امثال گوگل و فیس‌بوک و اپل ـ و بسیاری دیگر از استارت‌آپ‌های فعال در حوزه‌ی فناوری ـ وارد حوزه‌های جدید و ناهمگون با کسب‌وکار خودشان شده‌اند؟ (مثلا پروژه‌‌های لون یا پراجکت فای گوگل را ببینید!) کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته که بخشی از آن را خواندیم، به بررسی همین موضوع پرداخته است. فاوارو در ادامه‌ی مقاله‌ی خود از ما می‌خواهد تا برای درک به‌تر ماجرا به دو مثال از حوزه‌ی غیرفناوری توجه کنیم. استارباکس در ابتدا یک شرکت تولیدکننده‌ی قهوه‌ بوده؛ اما در ادامه با خرید و مدیریت این شرکت به‌دست هاوارد شولتز وارد بازار عرضه شد. چرا؟ شولتز معتقد بود که قهوه‌ی عالی استارباکس در فرایند آماده‌سازی قهوه از دست می‌رود، بنابراین لازم است خود استارباکس قهوه‌ی باکیفیت خودش را به‌‌دست مشتری نهایی برساند! یک مثال دیگر خرید یک پالایشگاه نفت توسط خطوط هوایی دلتا در سال 2012 برای اطمینان از تأمین سوخت ارزان برای جت‌های این شرکت است.

چه چیزی بین این دو مثال مشترک است؟ ریسک یا ترس از شکست بازار. ریسک بازار شامل سه نوع ریسک است: ریسک تأمین، ریسک تقاضا و ریسک سود. به‌عنوان مثال: در مورد استارباکس ترس از افت تقاضای قهوه با دم کردن نادرست قهوه و در مورد دلتا ایرلاین، ترس از تأمین مستمر و با هزینه‌ی قابل تحمل یکی از کلیدی‌ترین عوامل تأثیرگذار روی هزینه‌های کسب‌وکار یعنی سوخت. در هر دو کسب‌وکار، شکست بازار روی کسب‌وکار تأثیرات سوء بسیاری می‌گذارد و در نتیجه شرکت مجبور است که تا برای تأثیرگذاری روی بازار تلاش کند.  اما لازم است توجه کنیم که هر دو شرکت فقط با ریسک بازار مواجه نیستند، بلکه توان‌مندی تأثیرگذاری روی بازار را هم دارند. بدون شکست بازار، ادغام عمودی تنها یک استراتژی منسوخ ظاهرا جذاب است و بدون داشتن قابلیت تأثیرگذاری، استراتژی بسیار پرریسکی است.

حال با این نگاه می‌شود درک کرد که چرا گوگل به‌سراغ افزایش دسترسی مردم به اینترنت و ارزان‌سازی آن رفته است. گوگل با این کار استفاده‌ی دائمی مردم از محصولات خودش را تضمین می‌کند و این در جای خودش به‌معنی افزایش درآمدهای تبلیغاتی و درآمدهای جانبی گوگل خواهد بود. علت ورود اپل به خرده‌فروشی هم چیزی مشابه همین است: اپل می‌خواهد مطمئن باشد محصول عالی‌اش به‌ روشی سازگار با ارزش‌های برند خود به‌دست مشتری نهایی می‌رسد. اما نباید فراموش کنید که گوگل و اپل در کسب‌وکار اصلی خود یک قدرت تعیین‌کننده و تأثیرگذار هستند و در نتیجه بازیگران کسب‌وکارهای مکمل قرار گرفته روی زنجیره‌ی ارزش آن‌ها مجبورند خود را با تصمیمات آن‌ها سازگار کنند.

بنابراین برای استفاده از استراتژی ادغام عمودی قبل از هر چیز باید پرسید که:

1- آیا در صورت عدم ورود ما ریسک شکست قابل توجهی در بازار وجود دارد که روی کسب‌وکار ما تأثیر منفی بسیاری داشته باشد؟

2- آیا قدرت تأثیرگذاری روی بازار را داریم؟

“من تلاش کردم او را به چلسی، اینتر و رئال ببرم؛ اما او دشمن عزیز باقی ماند. ‏متوقف کردن او یا تلاش برای متوقف کردن‌ش بسیار دشوار است … به ‌خاطر رقبایی مانند اوست که من مربی هستم که حالا هستم. من از طریق بازیکنان و از بهترین ‏حریفان‌م چیزهای زیادی یاد گرفتم. مشکلاتی که آن‌ها برای من ایجاد کردند، باعث شد تا یاد بگیرم و آن‌ها را ‏آنالیز کنم. ‏

استیون جرارد بی‌تردید یکی از دشمنان مورد علاقه من است؛ یک دشمن با بهترین احساسی که می‌توانم ‏به او داشته باشم. من مقابل او پیروز شدم، به تساوی رسیدم و شکست خوردم. او مقابل ما به عنوان هافبک دفاعی، شماره ‏‏8، شماره 10 یا بال در دفاع سه نفره، بازی کرد و من واقعا ناراحتم که این آخرین بازی او مقابل ماست، ‏زیرا من به حریفانی مانند او نیاز دارم تا به مربی بهتری تبدیل شوم.” (خوزه مورینیو؛ این‌جا)

رقابت، همیشه ترس‌ناک‌ است. رقبا باعث افزایش هزینه‌های ما و کاهش فروش ما می‌شوند. رقبا باعث موفق نشدن و شکست ما می‌شوند. رقبا کارهایی را می‌کنند که ما هم داریم انجام می‌دهیم و فکر می‌کردیم برای رسیدن به نوک قله‌ی افتخار و پیروزی، همان‌ها کافی هستند. اما … خوزه مورینیو حرف‌های قابل تأملی زده است. این‌که می‌شود از رقبای‌ات یاد بگیری چطور به‌تر باشی، چگونه شکست بخوری یا از آن به‌تر برنده شوی، چه کارهایی را انجام بدهی و چه کارهایی را نه و کدام راه‌ها را را در پیش بگیری و از کدام مسیرها نگذری. رقابت با چنین نگاهی ترس‌ناک است؛ اما خطرناک نه! البته به شرط آن‌که “هنر آموختن از رقبا” را بیاموزی.

پ.ن. یک بازیکن بزرگ و دوست‌داشتنی دیگر ـ شاید یکی از آخرین‌های نسلی که با وفادار ماندن به باشگاه‌اش به‌قیمت از دست دادن افتخارات بسیار جاودانه شد ـ به‌پایان مسیرش رسید. به‌عنوان یک طرفدار قدیمی منچستر یونایتد، همواره استیون جرارد کاپیتان و اسطوره‌ی لیورپول ـ رقیب قدیمی و سنتی تیم ما ـ برای‌م بازیکنی بسیار قابل احترام و مورد علاقه بوده است. بدرود کاپیتان!

استراتژی از آن واژه‌های جذاب دنیای مدیریت و کسب‌وکار است که بسیار از آن سخن گفته می‌شود و فراوان در زبان مدیران تکرار می‌شود: “استراتژی ما این است که …” اغلب مدیران به اهمیت استراتژی برای موفقیت در دنیای رقابتی امروز واقف‌اند. آن‌ها برای تدوین استراتژی به دانش و تجربه‌ی خود و ذائقه‌ی بازار و مشتریان تکیه می‌کنند یا از مشاوران خبره کمک می‌گیرند. مدیران و کارشناسان و مشاوران با تکیه بر داده‌های دقیق جمع‌آوری شده و نظرات خبرگان انواع تحلیل‌های کمّی و کیفی را انجام می‌دهند و سپس نتایج تحلیل‌های خود را در قالب گزارش‌های مطالعات درون و بیرون سازمان با صفحات متعدد مکتوب می‌کنند. این گزارش‌ها در قالب نمودار و جدول و ماتریس و مدل‌های تحلیلی در جلسات متعددی بررسی می‌شوند تا سرانجام “برنامه‌ی استراتژیک سازمان” نهایی شود. این فرایند طولانی هر سال تکرار می‌شود و نتیجه‌ی آن هم در اغلب موارد، عدم دستیابی به اهداف تعیین شده است که معمولا دلیل آن یا تحولات محیطی است که پیش‌بینی نشده بودند یا وجود پیش‌فرض‌هایی است که اشتباه بوده‌اند. در این میان آن‌چه در اغلب موارد فراموش می‌شود، ماهیت وجودی استراتژی است. مدیران ارشد سازمان‌های ما فراموش می‌کنند که استراتژی همان روشی است که با آن می‌خواهند مشتری را قانع کنند که از کسب‌وکار آن‌ها خرید کنند و این روش لزوما به پیچیدگی روش‌هایی که توسط مشاوران برای آن‌ها تجویز می‌شود، نیست. تجربه‌ی من می‌گوید خیلی وقت‌ها استراتژی چیزی بیش از مکتوب کردن الگوهای ذهنی که مدیر کسب‌وکار براساس آن سازمان خود را اداره می‌کند، نیست!

در مقاله‌ی این هفته اندرو کمپبل نویسنده‌ی سایت هاروارد بیزینس‌ ریویو به‌همین موضوع می‌پردازد که امروزه بسیاری از مدیران و مشاوران در مورد درستی ایده‌های پایه‌ای مفهوم استراتژی تردید دارند: “از زمان تدوین نظریه‌ی رقابتی پروفسور مایکل پورتر سی سال می‌گذرد. آیا ایده‌های او خیلی قدیمی نشده‌اند؟ دنیای امروز با دنیای سی سال پیش تفاوت فراوانی دارد؛ آیا زمان پیشرفت در زمینه‌ی تئوری‌های رقابتی نیست؟” کمپبل در پاسخ می‌گوید که این سؤال نشان‌دهنده‌ی عدم درک از مبانی فلسفه‌ی علم است. بحث را البته لازم نیست فلسفی کنیم: آیا پرسیدن این سؤال مثل پرس‌وجو از مبانی حسابان نیوتونی نیست؟

به‌همین شکل لازم است توجه شود که سده‌ها پس از آن‌که سان‌تزو در کتاب خود “هنر رزم” مفهوم استراتژی را مطرح کرد و دهه‌ها بعد از ورود واژه‌ی استراتژی به قلمروی علم مدیریت، دکتر پورتر در دهه‌ی 1980 موفق شد الگوهای اصلی رقابت را در قالب نظریه‌ی “استراتژی رقابتی” خود صورت‌بندی کند. اگر کمی به مبانی فلسفه‌ی علم آشنایی داشته باشید، در آن‌جا گفته می‌شود که مبنای علم مدرن “ابطال‌گرایی” است؛ یعنی تا زمانی که ثابت نشده یک تئوری نادرست است،‌ آن تئوری معتبر خواهد بود. تا به‌امروز کسی نتوانسته نادرست بودن نظریه‌ی استراتژی رقابتی پورتر یا همان مدل مشهور پنج نیروی رقابتی است (لینک مربوط به ویدئویی است که خود دکتر پورتر نظریه‌اش را توضیح می‌دهد.)

کمپبل معتقد است که برای یادآوری لازم است همه‌ی ما یک بار اصول بنیادین استراتژی رقابتی را به‌زبان ساده مرور کنیم:

1- اگر می‌خواهید نرخ سودی بالاتر از هزینه‌ی سرمایه را به‌دست بیاورید (یعنی قصد دارید ارزش‌آفرینی کنید)، باید نرخ بازگشت سرمایه / سودی بالاتر از متوسط رقبای صنعت داشته باشید.

2- برای این منظور یا باید نسبت به متوسط رقبای صنعت مزیتی داشته باشید یا در گوشه‌ای غیرمعمول اما بسیار جذاب از بازار فعالیت کنید.

3- تنها دو راه برای کسب مزیت رقابتی وجود دارد: یا باید به قیمت بالاتری نسبت به رقبا بفروشید یا کل هزینه‌های شما (از جمله هزینه‌های سربار و مالیات) از رقبا کم‌تر باشد.

4- گوشه‌‌ی غیرمعمول اما بسیار جذاب بازار، حوزه‌ای است که در آن خبری از نیروهای رقابتی نیست! معمولا علت این اتفاق، کم بودن تعداد رقبای موجود در آن گوشه‌ی بازار است. البته دلایلی مثل موانع قانونی یا تشنگی بازار (بالاتر بودن افزایش نرخ تقاضا نسبت به نرخ رشد عرضه) نیز در پدید آمدن این وضعیت مؤثرند.

تجربه ثابت کرده کارآفرینی ونوآوری در صنعت واقعا چیزی فراتر از پیدا کردن روش‌هایی برای بالا بردن قیمت فروش نسبت به رقبا یا کاهش هزینه‌ها به زیر هزینه‌های رقبا نیست! در این چارچوب مشخص، هزاران روش مختلف برای رقابت وجود دارد (مثال کلاسیک صنعت تلفن‌های هوشمند، اپل در برابر سامسونگ را به‌یاد بیاورید!) فراموش نکنید که وظیفه‌ی مدیر و مشاور کسب‌وکار جابه‌جا کردن مرزهای علم نیست. بنابراین تا زمانی که تئوری دکتر پورتر ابطال نشده، به‌تر است به‌جای تفکر فلسفی و تردید در مورد درستی آن از این نظریه‌ی کاربردی استفاده کنید!

یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریه‌ی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسه‌ی مدیریت دانشگاه هاروارد است. کتاب استراتژی رقابتی آقای پورتر در زمان انتشار، انقلابی را در نوع نگاه به دنیای رقابت ایجاد کرد و نظریات ایشان، هم‌چنان در دنیای پررقابت و سریع امروزی راه‌گشای مدیران کسب‌وکارها در هر سطحی از رقابت ـ از رقابت برای بقا گرفته تا رقابت برای توسعه‌ی بازار ـ هستند. ستون فقرات نظریه‌ی آقای پورتر خیلی ساده‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” می‌نامیم که می‌تواند از راهی به‌سادگی ارزان‌ فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیش‌رفته‌ی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبای‌تان داشته باشد. این‌که “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخ‌اش برای خودتان نمایان‌گر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث می‌شود دست به جیب شود. 🙂

مزیت رقابتی می‌تواند کشف شدنی باشد. مثلا این‌که شما به‌عنوان یک مشاور مدیریت شخصیت خون‌گرم و اهل تعاملی داشته باشید، در طول زمان با بازخور مشتریان‌تان کشف می‌شود که مزیت رقابتی شما است. اما در اغلب موارد مزیت رقابتی خلق‌کردنی است و همین یک خبر خوش است: مزیت رقابتی به‌ندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلان‌نگرتر کسب‌وکار است و در نتیجه می‌توان با خلق و توسعه‌ی مستمر مزیت‌های رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل به‌تری برای اقناع مشتری داشت.

اما چگونه می‌توان مزیت رقابتی خلق کرد؟ پیتر ووگد در مقاله‌ی این هفته پنج راه‌کار به ما پیشنهاد می‌دهد:

1- به‌عمل کار برآید، به سخن‌دانی نیست! این‌که شما بتوانید ساعت‌ها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بی‌رحم و عمل‌گرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن به‌تر عمل کنید!

2- ماهی شدن به هیچ نیارزد، نهنگ باش! همیشه گفته می‌شود که هدف کسب‌وکار در درجه‌ی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویت‌تان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگ‌ترین نوآوری‌های تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشته‌اند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی به‌دنبال “فیلم فروختن” به آن‌ها نیست؛ بلکه واقعا به‌دنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!

3- با گردباد باش تا که آسمان روی! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانه‌ی غول‌های بزرگ بوده است؟ در دنیای کسب‌وکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما به‌دنبال اختراع چرخ مربع‌شکلی باشید که به‌راحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی به‌تر کنید. سعی کنید راهی به‌تر / ارزان‌تر / سریع‌تر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.

4- دست خوب‌ت را به‌دست من بده! یک کسب‌وکار موفق را یک تیم هم‌دل و هم‌رؤیا می‌سازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارت‌های خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما به‌عنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه می‌کنند و از آن مهم‌تر، حس خوب خود را به مشتری منتقل می‌کنند. نقش شما به‌عنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.

5- دلیل سر به هوا گشتن زمین، ماه است! در سال‌های اخیر بارها و بارها از رفتارها و گفتارهای هواداران برندها متعجب شده‌ایم. صف‌های طولانی برای خرید گجت‌های همراه در زمان عرضه و دعوای همیشگی هواداران اپل و اندروید شاید به‌ترین مثال این موضوع در سال‌های اخیر باشد. نقطه‌ی اوج موفقیت کسب‌وکار همین‌جاست: این که مشتری را هم تبدیل به سفیر و مبلغ و مدافع برند خود کنیم!

“من همیشه اینگونه فکر کرده‌ام که تحت هر شرایطی صعود کردن بهتر از حذف شدن است. ما همیشه به آینده چشم داریم و سعی می‌کنیم رقابت کنیم. اتلتیکومادرید باید در تمام رقابت‌هایی که در آن حضور دارد، رقابت کند. این شیوه‌ای است که ما بازی‌‌های خود را مدیریت می‌کند و تغییری هم در آن نخواهد بود.” (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)

هر تیمی برای رقابت در هر سطحی نیازمند یک ایده‌ی مرکزی است که استراتژی و تاکتیک‌های تیمی براساس آن شکل می‌گیرند. احتمالا تا به‌حال به این فکر کرده‌اید که چرا در رده‌های مختلف رقابت‌های ورزشی، تیم‌های هم‌سطح به شیوه‌های گوناگونی رقابت می‌کنند؟ چرا یک تیم دفاعی است و تیم دیگر هجومی؟ چرا برای یک تیم، لیگ اهمیت بیش‌تری از مسابقات بین‌المللی دارد و بالعکس؟ چرا برخی تیم‌ها جوری رقابت می‌کنند که در رده‌های میانی جدول باقی بمانند و از آن‌جا بالاتر نمی‌آیند؟ همه‌ی این‌ها و سؤالاتی دیگر شبیه آن‌ها به همان ایده‌ی مرکزی اشاره می‌کنند که جایگاه و استراتژی و تاکتیک‌های رقابتی تیم، براساس آن شکل داده شده است.

دیه‌گو سیمئونه به همین موضوع اشاره می‌کند. اتلتیکو مادرید او این روزها آن‌قدر بزرگ شده و جایگاه رقابتی مناسبی قرار گرفته است که بتواند در تمامی رقابت‌ها با ایده‌ی رقابتی “بردن” وارد میدان شود. حالا البته “چگونه بردن” بحثی دیگر است که باعث شکل‌گیری فلسفه‌ی رقابتی تیم اتلتیکو مادرید می‌شود: “بردن با سازمان تیمی و جنگندگی” که برآمده از روحیه‌ی جنگنده (و احتمالا پست بازی او یعنی هافبک دفاعی) است. اما دیه‌گو سیمئونه در فلسفه‌ی رقابتی “دفاع برای بردن” ویژگی دیگری را هم لحاظ کرده که باعث شده تیم او با دیگر تیم‌های همیشه دفاعی فرقی داشته باشد: اتلتیکو مادرید سیمئونه اهل بردن به هر قیمتی نیست.

فرقی ندارد که در سطح فردی یا کسب‌وکاری بخواهیم رقابت کنیم. در هر حال برای خلق یک فلسفه‌ی رقابتی متمایز و اثربخش ابتدا باید ایده‌ی رقابتی‌مان را بیابیم. اهل بردن هستید؟ ثبات را ترجیح می‌دهید؟ فقط دوست دارید نبازید؟ ایده‌ی رقابتی برگرفته از نگاه شما به دنیا است. آن‌طوری که با اثرگذاری و اثرپذیری از دنیای پیرامون‌تان راحت‌ترید. آن‌گونه که می‌خواهید باشید و در ذهن‌ها باقی بمانید. اما همه چیز در فلسفه‌ی رقابتی خلاصه نمی‌شود. هنوز 80% سخت‌تر مسیر یعنی اجرا و رقابت در دنیای واقعی باقی مانده است!

در ادبیات مدیریت استراتژیک، یکی از الگوهای اصلی استراتژی رقابتی “ره‌بری بازار” است. برخی شرکت‌ها به‌دلایل مختلف ـ از دسترسی به فناوری پیشرفته‌ی انحصاری گرفته تا شخصیت مدیران شرکت ـ تصمیم می‌گیرند که در جایگاه ره‌بری بازار قرار بگیرند. ره‌بران بازار طبیعتا با ریسک بالاتری مواجه‌اند؛ چرا که پای به فضاهای تجربه نشده می‌گذارند و با مشکلات فراوانی مواجه‌اند که قانع کردن مشتری برای خریداری کردن محصول یا خدمت‌شان، ساده‌ترینِ آن‌ها است. اما همان‌طور که از عنوان کتاب بسیار خواندنی اندرو گروو مدیرعامل اسبق اینتل برمی‌آید “تنها بی‌پروایان پایدارند.” برای باقی ماندن و رشد کسب‌وکار، خیلی وقت‌ها چاره‌ای جز پیش‌گامی نیست!

اما چطور می‌توانیم تبدیل به یک پیش‌گام و ره‌بر بازار شویم؟ زک کاتلر در مقاله‌ی این هفته پنج گام ساده را به ما پیشنهاد می‌دهد:

1- روی یک گوشه‌ی کوچک بازار تمرکز کنید: رقابت با بازی‌گران بزرگ بازار، معمولا کار راحتی نیست. اما اگر بتوانید گوشه‌ی مناسبی از بازار را پیدا کنید و محصول / خدمت ویژه‌ای را برای آن طراحی کنید، می‌توانید به‌تر از رقبای بزرگ‌تر به نیازهای مشتریان پاسخ بدهید. تبدیل شدن به ره‌بر در یک بازار کوچک احتمالا کار ساده‌تری است!

2- گاو بنفش حوزه‌ی کاری خود باشید! “گاو بنفش” مفهومی در بازاریابی و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” است. به‌صورت خلاصه می‌توان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبان‌تان است. چه کار می‌توانید بکنید که رقبای‌تان نمی‌توانند؟ چرا مشتری از شما باید بخرد و نه رقبای‌تان؟ پاسخ به این سؤال‌ها کلید برنده شدن شما است. فراموش نکنید که اپل همانند آی‌بی‌ام رایانه‌ی شخصی ساخت؛ اما روی طراحی و تجربه‌ی کاربری تمرکز کرد. یا این‌که گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد!

3- سریع حرکت کنید: برای ساختن یک محصول کامل صبر نکنید. هیج محصولی نمی‌تواند هیچ‌وقت کامل باشد. بنابراین یک حداقل محصول که کار کند و مشتری حاضر باشد برای آن پول پرداخت کند بسازید، وارد بازار شوید و با بازخورد گرفتن از مشتری و تحلیل نیازها، خواسته‌ها و نگرانی‌های او به‌صورت دائمی محصول‌تان را به‌بود دهید. نوآوری و هم‌خوانی با روندهای بازار فراموش نشود!

4- مشتری را راضی کنید و راضی نگه دارید: این روزها هر مشتری با دسترسی به ابزارهای آن‌لاین تبدیل به یک رسانه شده است. در یک پیمایش مشخص شده که برای 90 درصد از مشتریان، نقدهای مثبت یک محصول عاملی کلیدی در خریدن آن است. هم‌چنین 86 درصد افراد هم به نقدهای منفی برای نخریدن یک محصول توجه می‌کنند. بنابراین مشتریان‌تان را آن‌قدر راضی کنید که تبدیل به سفیران برند شما شوند!

5- در بازاریابی سرمایه‌گذاری کنید: البته منظور لزوما بازاریابی و تبلیغات سنتی نیست. از روش‌های خلاقانه‌ی بازاریابی مثل بازاریابی محتوا و مزایای ناشی از حضور اثربخش در رسانه‌های اجتماعی غافل نشوید!

رقابت، اولین و مهم‌ترین اصل دنیای کسب‌وکار است. بدون رقابت، دنیای کسب‌وکار قابل تعریف نیست. رقابت، به به‌بود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینه‌ها برای مشتری نهایی و از آن‌جا به به‌تر شدن کیفیت زندگی بشری کمک می‌کند. رقابت در عین حال بسیار ترس‌ناک است. رقیب یعنی کسب‌وکاری که به‌دنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازار است. از آن‌جایی هم که اندازه‌ی بازار معمولا به‌صورت نسبی ثابت است، سهم بیش‌تر رقیب، یعنی سهم کم‌تر کسب‌وکار من از بازار و نتیجه‌ی این ماجرا هم مشخص است!

به‌همین علت است که تاریخ علم مدیریت مدرن هم با تاریخ رقابت گره‌ خورده است. در طول پنجاه سال اخیر، ادبیات مدیریت استراتژیک پیش‌رفت خارق‌العاده‌ای داشت. استراتژی علم رقابت است. استراتژی روی تحلیل رقابت و ارائه‌ی راه‌کارهایی برای برتری رقابتی متمرکز است و هیچ‌کس نمی‌تواند اهمیت آن را نادیده بگیرد. اگر چه در مورد معنادار بودن استراتژی در دنیای سریع و فرارقابتی امروز تردیدهایی هم وجود دارد؛ اما هنوز هم استراتژی درمان دردهای بسیاری از کسب‌وکارها است.

یکی از واژگان کلیدی استراتژی مزیت رقابتی یا شایستگی اصلی است (اگر چه خانم دکتر ریتا مک‌گراث در یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های مدیریتی سال‌های اخیر اعتقاد دارند که عصر مزیت رقابتی هم به پایان رسیده است!) می‌دانیم طبق نظریه‌ی استراتژي‌هاي عام پروفسور مایکل پورتر شما برای رقابت یا باید ارزان‌تر از دیگران بفروشید و یا با تکیه بر مزیت رقابتی‌تان از رقبای‌تان متمایز باشید (استراتژی عام سوم پورتر هم رقابت در بازارهای گوشه‌ای است.)

اما همیشه یکی از سؤالات جدی کسب‌وکارها این است که چگونه می‌توانیم به شناسایی و خلق مزیت‌های رقابتی برای خود بپردازیم؟ لیزا بادل این‌جا روی سایت مجله‌ی فوربس 11 سؤال کلیدی را که براساس الگوی تریز (TRIZ) طراحی شده‌اند، برای پاسخ دادن به این سؤال اساسی کسب‌وکارها پیشنهاد داده است:

1- چه محصولی می‌تواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیت‌های سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟

2- کدام بخش محصول / خدمت ما می‌تواند بعد از مصرف برای استفاده‌ی مجدد بازگردانده شود؟

3- کدام محصول / خدمت / سیستم کسب‌وکاری ما می‌تواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعه‌ی خودمان قرار بگیرد؟

4- آیا می‌توانیم محصول / خدمت‌مان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟

5- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسب‌وکار مشابه / مکمل / جایگزین می‌توانیم پیشنهادمان را ارزش‌مندتر و رقبای‌مان را ضعیف‌تر کنیم؟

6- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهش‌گر / …) یا کدام بخش داخلی‌مان می‌تواند فناوری‌های نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟

7- کدام محصولات و خدمات ما می‌توانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگ‌تر و جذاب‌تر بسته‌‌بندی و به مشتری ارائه شوند؟

8- کدام محصول می‌تواند برای خلق یک ارزش کسب‌وکاری جدید و جذاب‌تر ساده‌سازی شود؟

9- چگونه می‌توان یک تجربه‌ی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟

10- در کدام بخش از زنجیره‌ی ارزش / زنجیره‌ی تأمین این صنعت می‌توانیم کسب‌وکارمان را گسترش دهیم؟

11- آیا می‌شود از محصولات / خدمات ما برای فعالیت‌های خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها یکی از استراتژی‌های جدی رقابتی در دنیای امروز است که کم‌تر به آن توجه می‌شود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعه‌ای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقه‌ی مشتریان و ذی‌نفعان با تحریک اخلاقی عواطف آن‌ها می‌پردازد.)

سؤالات مطرح شده توسط خانم بادل در حکم یک ابزار کمکی و میان‌بر برای کشف و خلق مزیت رقابتی هستند. شایستگی‌های اصلی همواره باید از دل یک محصول / خدمت / کسب‌وکار واقعی کشف شوند. فقط فراموش نکنید که شایستگی و مزیت رقابتی باید در راستای ایجاد توانمندی در رقابت باشد!

اين روزها خوشبختانه بسياري از مديران با مفهوم و اهميت استراتژي آشنا شده‌اند. در واقع شواهد متعددي نشان مي‌دهند كه اين روزها استراتژي به يك اصل اساسي براي موفقيت در دنياي كسب و كار بدل شده است. استراتژي، قطب‌نماي حركت سازمان به‌سوي آينده‌ي مطلوب خود است. استراتژي الگوهاي اصلي رفتاري و عملكردي سازمان را براي تحقق اهداف آن مشخص مي‌كند. استراتژي به ما مي‌گويد چه كاري را چرا و به‌ چه شكل و در چه زماني بايد انجام دهيم. اگر خيلي خلاصه بخواهم بگويم استراتژي، قطب‌نماي حركت سازمان به‌سوي آينده‌ي مطلوب خود است.

اما در طول اين سال‌ها با مشكل بسيار اساسي مواجه شده‌ام: اين‌كه همه ـ اعم از مدير و كارشناس و مشاور و … ـ فراموش مي‌كنيم استراتژي موضوعي است كاملا وابسته به شرايط محيطي و در نتيجه تغييرپذير! استراتژي براساس تعدادي پيش‌فرض (Assumption) و پيش‌ران (Driver) و محدوديت (Barrier) كسب و كاري طراحي مي‌شود و در نتيجه اعتبار استراتژي، وابستگي تامي به اعتبار آن پيش‌فرض‌ها و پيش‌ران‌ها و محدوديت‌ها دارد. هر تغيير كوچكي بنا بر اصل “اثر پروانه‌اي” مي‌تواند باعث ايجاد يك تغيير كلان در كسب و كار ما شود و ماهيت استراتژي‌هاي آن را زير و رو كند. بنابراين سازمان بايد در هر لحظه براي تغيير جهت‌گيري‌هاي استراتژيك خود مطابق با تغيير شرايط كلان محيطي آمادگي داشته باشد. اين تغيير البته هم مي‌تواند كنشي و براي بهره‌گيري از فرصت‌ها باشد و هم واكنشي و براي فرار از آثار منفي تغييرات بر كسب و كار ما. اين تغيير جهت را مي‌توان نوعي “چرخش استراتژيك” (Strategic Pivot) ناميد. اين در حالي است كه هنوز چرخش‌هاي استراتژيك براي بقا و رشد و توسعه‌ي كسب و كار هنوز چندان شناخته نشده است.

چرخش‌هاي استراتژيك بخش مهمي از تاريخ دنياي كسب و كار را به‌خود اختصاص مي‌دهند. در اين داستان شگرف و طولاني، هم مي‌توان نمونه‌هايي از چرخش درست استراتژيك و نجات شركت‌هايي هم‌چون: اپل، آي‌بي‌ام و … را يافت و هم مي‌توان مثال‌هايي از شكست‌هايي بسيار بزرگ نظير حضور مايكروسافت و نوكيا در بازار فناوري همراه را يافت. نكته‌ي كليدي كشف زمان درست براي تغيير جهت استراتژيك است و همين دقيقا آن چيزي است كه برنده‌ها را از بازنده‌ها متمايز مي‌كند.

بازنگري استراتژي شبيه فرايند تدوين استراتژي است؛ اما در اين‌جا سازمان با سؤالات متفاوتي مواجه است‌؛ چرا كه سازمان نسبت به زماني که داراي استراتژي نبوده، حداقل به دانش و تجربه‌ي تدوين و اجراي (چه کامل و چه ناقص) يک برنامه‌ي کلان و استراتژيک دست يافته است. بنابراين اين تجربيات سازمان، بايد در فرايند بازنگري استراتژي در نظر گرفته شوند تا برنامه‌ي بازنگري شده با واقعيات و مقتضيات سازمان هم‌خواني بيش‌تري داشته باشد.

در اين زمينه چند سؤال زير مي‌توانند به شما در ارزيابي به‌تر استراتژي موجود كسب و كارتان كمك كنند:

• آيا برنامه داراي توجيه و واقع‌گرا است؟
• آيا پيوستگي و هماهنگي دروني دارد؟
• آيا با موضوعات حياتي و فرضيات اساسي سازمان براي آينده هم‌خواني دارد؟
• آيا کارکنان نسبت به انجام اين برنامه متعهدند؟
• هر يک از واحدهاي سازماني نسبت به موضوع محوري استراتژي ـ يعني رقابت ـ تا چه حد آگاهي دارند؟
• توانايي واحدهاي سازماني براي اجراي استراتژي تا چه اندازه است؟
• آيا برنامه بايد گسترده باشد و همه‌ي سازمان درگير اجراي آن شوند يا در يک يا چند واحد محدود متمرکز باشد؟
• آيا ايده‌هاي محوري برنامه درست هستند؟
• آيا نيازمندي‌هاي برنامه با وضعيت منابع سازماني (نيروي انساني، مالي، ابزارها و تجهيزات و مانند آن‌ها) متناسب هستند؟

توجه كنيد كه اين سؤالات را مي‌توان به‌عنوان يك ابزار پايش دائمي استراتژي‌ها در قالب يك يا چند معيار كليدي موفقيت (KSF) تعريف كرد و از آن‌ها براي كشف زمان نزديك شدن به زمان ايجاد يك تغيير جهت استراتژيك نيز بهره برد.

با ارزيابي و پايش دائمي معتبر بودن استراتژي كسب و كارتان مي‌توانيد هم از جهت‌گيري درست حركت خود براي بقا و توسعه‌ي كسب و كارتان مطمئن شويد و هم عملكرد اثربخش كسب و كارتان ـ به‌ويژه در حوزه‌ي بسيار مهم تخصيص منابع ـ را تضمين كنيد.

به‌ترين زمان براي ارزيابي استراتژي كسب و كار شما همين امروز است. شايد فردا دير باشد! توصيه مي‌كنم كار را از كشف پيش‌فرض‌هاي ذهني و واقعي و آشكار و پنهان خود، شركا، مديران و كاركنان سازمان در مورد آينده‌ي مطلوب، وضعيت امروز و ماهيت كسب و كارتان شروع كنيد و سپس با بررسي پيش‌ران‌ها و موانع موجود كسب و كار در محيط رقابتي و با كمك گرفتن از سؤالات مطرح شده در اين پست، اقدام به ارزيابي عميق‌تر و در صورت لزوم تغيير و اصلاح استراتژي‌هاي خود بپردازيد. شايد زمان چرخش استراتژيك شما براي رسيدن به موفقيت بزرگي كه هميشه منتظرش بوده‌ايد، فرا رسيده باشد. 🙂

“من تجربه‌ی زیادی برای آینده کسب کرده‌‌ام. یاد گرفتم که فوتبال امروز با فوتبال فردا دقیقا متفاوت خواهد بود و این می‌تواند نکته‌ای مثبت یا منفی باشد. فقط می‌دانم که باید همیشه در شکست و پیروزی بتوانید سر خود را بالا نگه دارید.” (استفن الشعراوی؛ این‌جا)

الشعراوی مهاجم جوان میلان و تیم ملی ایتالیا به نکته‌ی بسیار مهمی اشاره کرده است: امروز با دیروز متفاوت بود و امروز با فردا. نقش تو در این تغییر چیست؟ نگاه کردن و دست روی دست گذاشتن یا تلاش برای اثرگذاری؟ معمولا این سرعت و دامنه‌ی تغییرات نیست که باعث پیروزی یا شکست ما می‌شوند. واکنش ما به تغییر (یا نیاز به تغییر!) کلید پیروزی در دنیایی است که در آن برای پیروز شدن در رقابت باید همیشه تغییر کرد!

تنها وقتی که در برابر تغییر واکنش نشان داده باشی است که نتیجه هر چه باشد ـ برد یا باخت ـ سربلندی از آن تو است.

يكي از بزرگ‌ترين مشكلات زندگي در دنياي امروز اين است كه در همه‌ي زندگي‌مان با “رقابت” روبروييم: در درس و كار و زندگي شخصي و حتي در عشق! هر كجا و هر لحظه رقيبي وجود دارد كه مي‌تواند در يك آن، تمام داشته‌ها و رشته‌هاي ما را نابود كند. بنابراين هميشه رقيب يا رقبايي هستند كه بايد بر آن‌ها پيروز شويم. اما راه و روش پيروز شدن چيست؟ طبيعتا اولين گام‌ش شناخت رقيب است و بعد پيروزي بر رقيب. اما به‌تجربه متوجه شده‌ام كه در هر دو گام دچار اشتباهاتي عجيب مي‌شويم؛ مخصوصا جايي كه احساسات هم وارد داستان و تصميم‌گيري ما مي‌شوند. اين‌جا فقط قصد دارم به سه اشتباه بزرگ در اين زمينه اشاره كنم:

1- تشخيص اشتباه رقيب: دكتر روستا استاد بزرگ بازاريابي كشور ـ كه افتخار دانش‌جويي‌شان را در دوره‌ي كارشناسي ارشد داشتم ـ چند اصطلاح مورد علاقه دارند كه از جمله‌ي آن‌ها “بازارشناسي” و “رقيب‌شناسي” هستند. يكي از اشتباه بزرگ ما معمولا همين‌جا و در پاسخ‌گويي به همين سؤال رخ مي‌دهد: “رقيب من كيست؟” آيا رقيب من كسي است كه مي‌بينم‌ش؟ يا آن كسي كه دارد تبليغ محصول / خدمت‌ش را مي‌كند؟ و … اما اشكال كار كجاست؟ مشكل در اين‌جاست كه ما معمولا فقط از “بخش‌بندي بازار” ـ كه از اصول پايه‌اي بازاريابي است ـ حرف مي‌زنيم و در عمل اين اصل اساسي را فراموش‌ مي‌كنيم كه: “كسي رقيب من است كه در بخش هدف من در بازار، محصول / خدمتي مشابه يا جايگزين محصول / خدمت من به مشتريان بفروشد!” همين مي‌شود كه مثلا دو مدرس هم‌ديگر را رقيب فرض مي‌كنند كه يكي دارد استراتژي درس مي‌دهد و آن يكي بازاريابي يا دو سايت هم‌ديگر را رقيب فرض مي‌كنند كه يكي دارد با فروش محتوا پول در مي‌‌آورد و ديگري با عرضه‌ي محتواي رايگان و ارزش‌مند، از پروژه‌هاي جانبي كه به‌دليل اثبات تخصص‌ش در نوشته‌هاي‌ش به او واگذار مي‌شود، درآمد كسب مي‌كند. بنابراين: شناخت رقيب در زمينه (Context) اتفاق مي‌افتد نه به‌صورت مطلق.

2- قضاوت مطلق: بزرگ‌ترين اشتباه در شناخت رقبا قضاوت مطلق در مورد خودمان و رقيب‌مان است. يعني: يا من بالاتر هستم يا او. و احتمالا در اغلب اوقات او پايين‌تر است و شكست من هم ريشه در عواملي دارد كه از دست من خارج‌اند و البته چه بهانه‌اي به‌تر از شانس! بسيار ديده‌ام كه وقتي اين سؤال مطرح مي‌شود كه چرا رقيب برنده شد (و فرقي هم نمي‌كند در كار باشد يا در زندگي شخصي)، صرفا عواملي فهرست مي‌شوند كه ربطي به خود ما ندارند. مثال ساده‌اش اين‌كه وقتي شركتي در مناقصه‌ي يك پروژه برنده نمي‌شود، اين برنده نشدن به گردن قيمت‌شكني رقبا يا دست‌هاي پشت پرده مي‌افتد. در واقع ما از سؤال “چرا رقيب برنده شد؟” قدمي به پيش نمي‌گذاريم و به‌سراغ “چگونه برنده شد؟” نمي‌رويم. اما باز همه‌ي ماجرا اين نيست. يك سؤال مهم‌تر وجود دارد: “رقيب در چه چيزي بر ما برتري داشت يا دارد؟” و اين يكي ديگر كاملا عرصه‌ي قضاوت‌هاي مطلق است! از آن بدتر اين‌كه حتا اگر عوامل مؤثر بر برتري رقابتي را هم درست شناسايي كنيم، هيچ نگاه سيستمي در تحليل نداريم و اصلا به فكرمان نمي‌رسد كه ممكن است ما بر رقيب در تك‌تك عوامل برتري داشته باشيم اما در مجموع عوامل نه. بنابراين: برتري يا ضعف من (بله خود من!) در برابر رقيب نسبي است و با تحليل سيستماتيك عوامل اثرگذار بر رقابت كشف مي‌شود.

3- برتري يافتن يعني تضعيف رقيب و نه تقويت خودمان: اما چطور بايد در رقابت برتري پيدا كنيم؟ اگر با تفكرات پدر استراتژي رقابتي و استراتژيست بزرگ هم‌روزگار ما مايكل پورتر آشنا باشيد مي‌دانيد كه از نظر آقاي پورتر، ابزار پيروزي در رقابت دو حالت بيش‌تر نمي‌تواند داشته باشد: ره‌بري هزينه يا تمايز. به‌عبارت ديگر يا من بايد ارزان‌تر از همه بفروشم و يا محصول / خدمت‌‌م از ديگران متمايز و برتر باشد. در پرسنال برندينگ و فروش تخصص‌م هم همين‌طور. من بايد با ديگر متخصصان تفاوتي داشته باشم. اما … وقتي قضاوت مطلق باشد؛ آن‌وقت به‌صورت كلي يا ما برتريم يا رقيب‌مان. و همين‌جا استراتژي كه اغلب ما انتخاب مي‌كنيم استراتژي ناخودآگاهي است كه چه از نظر تفكر استراتژيك و چه از نظر اخلاقي نادرست‌ترين استراتژي ممكن است: تضعيف رقيب! وجه اخلاقي ماجرا را كه مي‌دانيد؛ مي‌خواهم به وجه استراتژيك‌ش بپردازم: تمركز من با انتخاب استراتژي تضعيف رقيب، از به‌بود مستمر محصول / خدمت‌م به جلوگيري از به‌تر شدن يا شناخته‌تر شدن رقيب‌م در بازار معطوف مي‌شود. مثلا: من ديگر لازم نيست كيفيت نوشته‌هاي‌ وبلاگ‌م را به‌تر كنم. فقط لازم است كه به ديگران ثابت كنم نوشته‌هاي وبلاگ به‌ خيال خودم رقيب‌م به‌درد نمي‌خورد! و پيامد اين انتخاب چيست؟ اين‌ها:

ـ در به‌ترين حالت من درجا مي‌زنم.

ـ  در به‌ترين حالت رقيب‌م هم ضعيف‌تر مي‌شود.

و هر دو اين‌ها زمينه را براي حضور و برنده شدن رقيب سوم آماده مي‌كند!

اگر دقت كنيد در اوج رقابت خصمانه‌ي شركت‌هاي بزرگ دنيا هم تأكيد بر نشان دادن برتري‌ها و نقاط تمايزشان در مقايسه‌‌ي ويژگي‌هاي محصول / خدمت رقيب با محصول / خدمت خود از طريق بزرگ كردن نقاط ضعف‌ رقيب است. مثلا اين تبليغ سامسونگ عليه اپل را ببينيد!

بنابراين: براي برنده شدن در رقابت بايد از شناخت درست رقيب، تعيين نقاط و ضعف‌مان در مقايسه‌ي نسبي با رقيب و برتري‌جويي با به‌تر و متمايز بودن در ويژگي‌هاي محصول / خدمت استفاده كنيم. هيچ راه ديگري وجود ندارد. فرقي هم ندارد كه رقابت براي چه باشد: در كار و زندگي شخصي. بياييد اخلاقي و درست رقابت كنيم.