برچسب: رفتار سازماني

احتمالا در اخبار شنیده‌اید که در چند هفته‌ی اخیر داستان اعتراضات مدنی کارکنان گوگل نسبت به نحوه‌ی مدیریت در گوگل و شرایط کاری این شرکت بالا گرفته است. مباحث مختلفی در زمینه‌ی این اعتراضات مورد توجه قرار گرفته است و همین اعتراضات موجب گفتگوهای بسیاری در زمینه‌ی فرهنگ سازمانی سیلیکون‌ولی و سازمان‌های مدرن دنیای امروز شده است.

جئوفری جیمز نویسنده‌ی سایت اینک در این زمینه مجموعه‌ای از مشکلاتی را که باید رفع کردن آن‌ها در صدر خواسته‌های کارکنان شرکت‌های بزرگ فناوری از مدیران‌ ارشد شرکت‌ها باشد در این نوشته خلاصه کرده است:

• پذیرفتن دیدگاه آین رند در زمینه‌ی برتری آفرینندگان بر تولیدکنندگان؛
• ایجاد سازوکار “صندوق پیشنهادات” که باعث شده تا توهم تأثیرگذاری کارکنان بر تصمیمات مدیران را ایجاد کرده است؛
• پیاده‌سازی سیاست‌هایی نظیر رتبه‌بندی فله‌ای (Stack Ranking) که کارمندان را در برابر هم قرار می‌دهد؛
• رو در رو کردن کارکنان در دفاتر باز (فلت) که باعث می‌شود آن‌ها جاسوسی هم‌دیگر را بکنند؛
• پشتیبانی از تلاش‌های مرتبط با تغییر قوانین کاری به‌ضرر کارکنان؛
• تلاش برای برندسازی کارهای فناورانه به‌عنوان “مشاغل پردرآمد و حرفه‌ای” برای جلوگیری از پرداخت اضافه‌کاری‌ها به کارکنان؛
• تشبیه کردن مدیران عامل به “شیر ژیان” و “پیش‌قراولان تغییر جهان” در برابر “استثمارگران نیروی کاری”.

اگر می‌خواهید یک مثال واقعی از آن‌چه جئوفری جیمز خلاصه کرده است را ببینید، پیشنهاد می‌کنم مقاله‌ی نگاهی به سبک کاری استودیو‌های بازیسازی راک استار را از سایت زوم‌جی بخوانید.

پیش از ادامه‌ی بحث لازم است در مورد بند اول توضیح کوتاهی بدهم. “آین رند با نام کامل آلیسا زینوفیِونا روزنبام در دوم فوریه سال ۱۹۰۵ به دنیا آمد و در ۶ مارس ۱۹۸۲ چشم از جهان فروبست. وی رمان‌نویس، فیلسوف، نمایشنامه نویس و فیلمنامه نویس دورگه روسی- آمریکایی بود. رمان‌های پرفروش آین رند و نقش او در ایجاد و پیشبرد سیستم فلسفی آبجکتیویسم بیشترین نقش را در به شهرت رسیدن وی داشته‌اند. رند که در روسیه متولد و فارغ‌التحصیل شد، در سال ۱۹۲۶ به ایالات متحده مهاجرت کرد. وی در‌هالیوود به عنوان نمایشنامه نویس مشغول به کار شد و در سال ۱۹۳۶-۱۹۳۵ یکی از نمایشنامه‌های وی در برادوی روی صحنه رفت. او در سال ۱۹۴۳ با انتشار کتاب «سرچشمه» (The Fountainhead) به شهرت رسید. مشهورترین اثر وی رمان فلسفی Atlas Shrugged است که در سال ۱۹۵۷ به چاپ رسید.” (دنیای اقتصاد)

“رند دنیای خود -شخصیت‌های کتاب‌های‌ش- را به دو بخش تقسیم می‌کرد: آنچه که می‌خواهد و آنچه که نمی‌خواهد. آنچه که او نمی‌خواست موارد زیر را در بر می‌گیرد: السورت‌ام. توهی (یکی از شخصیت‌های کتاب سرچشمه.م)، «درجه دوها» ( همه کسانی که خلاقیت قهرمان کتاب را درک نمی‌کنند.م)، وسلی ماوچ (یکی دیگر از شخصیت‌های کتاب مذکور.م)، چپاولگران، نسبی گرایان، طرفداران ایده‌های اشتراکی و نوع دوستان. و آنچه که می‌خواست نیز شامل موارد مقابل می‌شود: هوارد روارک (قهرمان کتاب سرچشمه .م)، جان گالت (شخصیت کتاب شانه بالا انداختن اتلس .م)، فردگرایی، خودخواهی، کاپیتالیسم، خلاقیت.” (دنیای اقتصاد)

و نتیجه‌ی چنین دیدگاه نخبه‌گرایانه‌ای این است که قهرمانان اصلی دنیا، آفرینندگان ایده‌های نوآورانه هستند و آن دیگران، نه‌تنها اهمیتی ندارند، بلکه در حقیقت، مانعی بر سر راه موفقیت آن نوآوران خلاق محسوب می‌شوند. به این جملات دقت کنید: «خالقان بزرگ ـ متفکران، هنرمندان، دانشمندان و مخترعان ـ در مقابل مردمان زمانه­‌­شان تنها بودند. هر اندیشه بزرگ تازه‌­ای با مخالفت روبه‌­­رو شده. هر ابداع بزرگ تازه‌­ای تقبیح شده. اولین موتور احمقانه قلمداد می‌­شد. هواپیما یک امر محال تلقی می‌­شد. نساجی تبه‌کاری دانسته می‌­شد. بی‌هوش ساختن بیماران گناه محسوب می‌­شد. ولی کسانی با نگرش‌­هایی اصیل به‌پیش تاختند. آن‌ها جنگیدند، آزار و اذیت دیدند و هزینه پرداختند. اما پیروز شدند». (این‌جا)

ناگفته پیدا است که دنیای امروز که تمام‌قد به تجلیل کارآفرینان بزرگ و داستان‌های جذاب زندگی‌شان می‌پردازد، تا چه اندازه بر این دیدگاه‌های خانم رند پایه‌گذاری شده است. در این دنیا نقش دیگرانی که در راه تحقق رؤیای بزرگ کارآفرینان به آن‌ها یاری رسانده‌اند به‌تمامی نادیده گرفته می‌شود. بنابراین اپل، ساخته‌ی دست استیو جابز و جانی آیو می‌شود، فیس‌بوک را مارک زاکربرگ می‌سازد (و حتی شریل سندبرگ در این زمینه نقشی نداشته است)، گوگل را سرگئی برین و لری پیج می‌سازند (و اریک اشمیت و بسیاری دیگر در قصه‌ی آن نقشی نداشته‌اند) و همین‌طور صدها داستان دیگری که در رسانه‌ها درباره‌ی ابرقهرمان‌های دنیای مدرن می‌خوانیم. اما آیا آن دیگران واقعا این‌قدر بی‌اهمیت‌اند؟

شخصا معتقدم دیدگاه افراطی (مثل دیدگاه خانم رند و قصه‌های کارآفرینی دنیای فناوری) همان‌قدر نادرست است که دیدگاه‌های مخالف آن‌ها. احتمالا آن ایده‌ای که این روزها در دنیای فناوری تکرار می‌شود که برای موفقیت یک کسب‌وکار، بیش از هر چیزی نیازمند ساختن یک تیم فوق‌العاده هستیم ـ تیمی که اعضای آن از خود مدیر و کارآفرین باهوش‌تر و توان‌مندتر باشند ـ دیدگاه درست‌تری است. اما نباید فراموش کنیم که این تیم توان‌مند تنها در زمان راه‌اندازی کسب‌وکار نیست که اهمیت دارد و باید تا همیشه قدر آن‌ها دانسته شود. بنابراین به‌نظرم خلاصه‌ی مشکلی که در دنیای جذاب و پر زرق و برق استارت‌‌‌آپ‌ها با آن مواجهیم همین “نادیده گرفته شدن کارکنان” در سازمان‌ها است؛ چه در درون سازمان‌ها ـ یعنی از سوی مدیران ـ و چه از سوی افراد بیرون آن‌ها ـ به‌ویژه رسانه‌ها ـ (و مواردی که آقای جیمز در نوشته‌اش به آن اشاره کرده، همگی جلوه‌هایی از همین مشکل هستند.) آیا این چیزی فراتر از تفکر تیلوری است؟ جالب است که بعد از بیش از صد سال از زمان جنبش تحول‌آفرین تیلور که در دهه‌های بعد از آن مشکلات‌ش تا آن‌جا به‌چشم آمد که جنبش رفتار سازمانی را بنیان‌گذاری کرد، همان تفکرات در پوشش زرورقی زیبا آن هم در پیش‌روترین و خلاق‌ترین شرکت‌های دنیا یعنی شرکت‌های فناوری رخ می‌نمایند.

آقای جیمز برای رفع مشکلات فوق 9 پیشنهاد ارائه می‌دهند که باید در صدر خواسته‌های اصلاحی کارکنان از مدیران شرکت‌های فناوری باشند:

1. پرداخت حق اضافه‌کاری؛
2. احترام بیش‌تر به حریم خصوصی کارکنان؛
3. شفاف‌سازی نظام حقوق و دست‌مزد؛
4. عادلانه‌تر ساختن حقوق‌ها (در دنیایی که حقوق یک مدیرعامل 50 برابر حقوق پایین‌تر رده‌ی سازمانی است!)؛
5. اعطای حق مخالفت (وتو)ی قراردادهای بحث‌برانگیز به کارکنان؛
6. پایان دادن به اقتصاد گیگی (سیستم اقتصادی مبتنی بر به‌کارگیری موقتی کارکنان کوتاه‌مدت برای انجام کارهای سخت و دشوار با هزینه‌ی پایین)؛
7. پایان دادن به برده‌داری مدرن در قالب حلقه‌های زنجیره‌‌ی تأمین در کشورهای فقیر و در حال توسعه؛
8. حذف الزام “عدم رقابت” (No non-compete agreements) از قراردادهای پرسنلی (طبق این بند قرارداد شما نمی‌توانید تا مدت زمانی پس از پایان همکاری با یک شرکت، با رقیب آن همکاری کنید.)
9. حذف الزام “عدم تخریب” (No non-disparagement clauses) از قراردادهای پرسنلی (طبق این بند قرارداد شما نمی‌توانید چیزی در مورد سازمان‌تان بگویید که باعث تخریب آن می‌شود. در این مورد، مثال راک‌استار را در مقاله‌‌ای که در بالا اشاره شد بخوانید.)

سخن کوتاه کنم. پرداختن به چالش‌های مشابه در سازمان‌های ایرانی نوشته‌ای بسیار طولانی می‌طلبد و نیازمند داشتن دانش و تجربه‌ی کافی در حوزه‌های منابع انسانی، حقوق و حتی فلسفه است. با خواندن نوشته‌ی آقای جیمز، به‌نظرم رسید که اگر چه تمام موارد فوق به‌نوعی دیگر در مورد سازمان‌های ایرانی هم معنادار است؛ اما سازمان‌های ایرانی، چالش‌های خاص خودشان را هم دارند و شاید بتوان در ایران هم برای سالم‌سازی فضای سازمان‌ها فکری کرد.

سه مورد برای شروع به ذهن من رسید که این‌جا یادداشت‌شان می‌کنم و از شما هم دعوت می‌کنم که اگر پیشنهادی دارید آن را پای همین نوشته یادداشت فرمایید:

1. احترام به حریم خصوصی کارکنان؛
2. شفاف‌سازی نحوه‌ی محاسبه‌ی حقوق و محدودیت سقف حقوق مدیران ارشد در مقایسه با پایین‌ترین حقوق کارکنان؛
3. امکان مخالفت با روش‌های مذاکره و فروش و قراردادها.

پ.ن. یادداشت‌های یک‌شنبه، بخش جدیدی است در گزاره‌ها که در آن تلاش می‌کنم در مورد موضوعات مورد علاقه و دغدغه‌ی خودم، یافته‌ها و تحلیل‌های‌م را بنویسم.

“آنچلوتی بسیار خونسرد و قابل دسترسی است. او بازیکنان را دوست دارد، این چیزی است که ما درک می‌کنیم. او به‌دنبال ارتباط برقرار کردن است. با ما می‌خندد. او هر روز جویای حال ما می‌شود. این رابطه مهم است. ما بازیکنانی باتجربه هستیم و به مربی احترام می‌گذاریم؛ اما شما به این رابطه با مربی خود نیاز دارید. این‌که با هم خوش‌حال باشید و لحظات خوبی را سپری کنید مهم است. اگر شما زمان زیادی را با هم سپری کنید تنها درباره‌ی فوتبال صحبت نخواهید کرد. آنچلوتی در تمامی جنبه‌ها فردی مثبت است. من هرگز نشنیده‌ام بازیکنی از او انتقاد کند. برای داشتن یک تیم و یک بازیکن خوب این موارد لازم است. او در تمامی جنبه‌ها یک قهرمان است. در غیر این صورت ساختن چنین فضای هماهنگی غیرممکن خواهد بود و این شما را به موفقیت می‌رساند.” (فرانک ریبری؛ این‌جا)

برای بسیاری از مدیران و کارکنان سازمان‌ها یکی از تداعی‌های ذهنی از مفهوم “مدیریت” رویکرد اقتدارگرایانه به اداره‌ی امور سازمانی است. مدیریت در جایگاهی بالاتر می‌نشیند و فرمان می‌راند! این موضوع البته برای سال‌ها در علم مدیریت نیز پذیرفته شده بود؛ چنان‌‌که این تعریف قدیمی ـ و منسوخ ـ مدیریت نشان‌دهنده‌ی آن است: «مدیریت یعنی دست‌یابی به هدف‌ها با به‌کارگیری دیگران!» شاید به‌همین باشد که تصور خیلی از مدیران از روش درست تعامل‌ با همکاران، تصور یک آدم اخموی بداخلاق است که همیشه در حال غر زدن و دستور دادن است. نتیجه‌ی این نگاه به مدیریت را همگی می‌دانیم. 🙂

اما با تحول تعریف مدیریت به‌سوی تعاریف فرایندی که مدیریت را مجموعه‌ای از وظایف به‌هم مرتبط می‌داند و بر نقش خود مدیر در انجام و پیش‌برد فعالیت‌های سازمان تأکید دارد، سال‌ها است که وقت خانه‌تکانی ذهنی مدیران فرا رسیده؛ هر چند بسیاری از مدیران این تحول ذهنی را بیش‌تر در جنبه‌های استراتژیک و فرایندهای کلان سازمانی می‌بینند و تلاش می‌کنند در این حوزه‌ها خود را تغییر داده و به‌بود ببخشند. اما واقعیت این است که تحول در دنیای فرارقابتی امروز لازم است در تک‌تک سلول‌های روح و کالبد سازمان اتفاق بیفتد؛ چرا که در غیر این‌صورت کهنگی و بیماری کم‌کم در وجود سازمان رسوخ خواهد کرد و سازمان را از درون از هم خواهد پاشید.

یکی از جنبه‌های مهم تحول سازمانی در عصر سازمان‌های چابک امروزی، تغییر در شیوه‌ی رفتاری مدیران در زندگی روزمره‌ی سازمانی است. اگر جنبش رفتار سازمانی بیش از 80 سال پیش با تأکید بر نقش کلیدی نیروی انسانی در موفقیت سازمان انقلابی را در تفکر مدیریتی حساب‌گرانه و مهندسی ایجاد کرد؛ امروزه سازمان‌ها از عصر “مدیریت مشارکتی” و “سازمان‌های تخت” نیز گذاشته‌اند: امروزه سازمان‌هایی پیش‌رویی چون کفش‌فروشی آنلاین زاپوس، اساسا ساختار سازمانی را هم به‌کناری نهاده‌اند و در یک ساختار بدون سلسله‌مراتب در حال فعالیت هستند!‌ (در مورد ساختار هولوکراسی زاپوس این‌جا را بخوانید.)

فرانک ریبری در حرف‌های‌اش به‌همین موضوع در مورد کارلو آنچلوتی مربی جدید این فصل بایرن مونیخ اشاره کرده است. جالب است که کارلتو هر جایی مربی‌گری کرده یکی از مهم‌ترین نکاتی که در فلسفه‌ی مدیریتی وی مورد توجه بازیکنان‌ش قرار گرفته همین رویکرد انسان‌گرایانه‌ی او به مدیریت است. آن تک‌جمله‌ای که در سخنان ریبری پررنگ کرده‌ام خلاصه‌ی همین رویکرد را نشان می‌دهد: کارلتو به‌گونه‌ای روابط انسانی را با بازیکنان‌ش را مدیریت می‌کند که آن‌ها از بودن کنار او حال خوبی دارند! وقتی به این فکر کنید که بخش عمده‌ی ساعات بیداری ما همراه با یکدیگر در محیط سازمانی می‌گذرد، اهمیت این رویکرد را به مدیریت بیش‌تر درک می‌کنید.

برای تحقق این موضوع در سازمان‌تان لازم نیست کارهای عجیبی انجام دهید. همین که خودتان باشید، با همکاران‌تان رویکرد همکاری داشته باشید و نه ریاست و حواس‌تان به مدیریت عواطف و احساسات‌تان باشد، حداقل در شروع کفایت می‌کند. در کنارش می‌توانید در زمینه‌ی رفتار سازمانی و روابط بین‌فردی بخوانید و کلاس بروید و تجربه کنید. در هر حال فراموش نکنید که خروجی کار شما بازتابنده‌ی روش مدیریت شما است. دوست دارید ده سال دیگر چگونه به‌یادتان بیاورند؟ این تصویر ذهنی را که ساختید، آن‌وقت ببینید که امروز به‌گونه‌ای رفتار کنید که در قلب همکاران‌تان ماندگار شوید.

امروزه روابط انسانی اثربخش تا آن‌جا اهمیت یافته‌اند که تبدیل به یک مزیت رقابتی جدی برای کسب‌وکارها شده‌اند. در یک دنیای فرارقابتی، آیا می‌توان از مزیت رقابتی که هم اثرگذاری فراوانی روی خروجی‌های سازمان دارد و هم تقریبا رایگان است، گذشت؟ 🙂 انتخاب با شما است.

“یک بار یکی از دانشجویان دانشگاه هاروارد از من پرسید مؤثرترین مهارت مدیریتی که در زمان مربیگری‌ام در منچستریونایتد داشتم، چه بوده است؟ به او گفتم یک چیز ساده: من اسم همه را می‌دانستم. من حتی نام مسئولان خدماتی، مسئولان زمین چمن و تمام افرادی را که در بخش‌های مختلف فعالیت داشتند، می‌دانستم. این‌که شما آن‌ها را با اسم‌شان صدا بزنید و هر روز مثلاً بگویید «صبح بخیر کلیر یا صبح بخیر رابرت» خیلی مهم است، چون آن‌ها می‌فهمند که برای شما مهم هستند.” (سر الکس فرگوسن؛ این‌جا)

به‌رسمیت شناخته شدن هویت و دریافت احترام جزو ساده‌ترین و حیاتی‌ترین اصول روابط انسانی هستند که هر انسانی نیازمند آن‌ها است. اگر به سیر تحول نظریات مدیریت در طول تاریخ مدیریت مدرن در صد و اندی سال اخیر نگاه کنیم، می‌بینیم که سال‌هاست نظریات تیلور که به انسان‌ها نگاهی هم‌چون ماشین داشت منسوخ شده‌اند؛ انسانی که با داده‌ای به‌نام پول، دست به هر کاری می‌زند. جنبش روابط سازمانی از میانه‌های دهه‌ی 1930 به مدیران سازمان‌ها یادآوری کرد که برای انجام کارها با “انسان” مواجه‌اند؛ انسانی که شخصیتی شایسته‌ی احترام کامل دارد. با ظهر نظریات ره‌بری سازمانی در دهه‌های پس از آن و انباشت تجربیات مدیران برجسته‌ی تاریخ در طول سالیان دراز پس از آن، اهمیت وجودی انسان در اداره‌ی سازمان تا آن‌جا بالا رفت که امروزه از نیروی انسانی نه با عنوان منبع، بلکه با عنوان “سرمایه‌ی انسانی” یاد می‌شود. سازمان‌ها برای توسعه و بقا نیازمند نوآوری هستند و چه کسی جز انسان می‌تواند نوآوری را خلق کند؟

با این حال بسیاری از مدیران سازمان‌ها یک نکته‌ی مهم را فراموش می‌کنند که “هویت انسانی” نه به جایگاه فرد در سازمان وابسته است و نه به میزان دانش و مهارت. هویت انسانی، گوهری وجودی و شایسته‌ی احترام و موهبتی است که از جانب خداوند متعال به همه‌ی انسان‌ها اعطا شده است. با چنین نگاه و تفکری، فرقی نمی‌کند یک مدیر با دربان و آبدارچی در ارتباط است یا با مدیر زیردست یا متخصص نابغه‌اش. یک مدیر و ره‌بر سازمانی بزرگ، همواره با همه‌ی انسان‌ها براساس هویت محترم انسانی‌شان برخورد می‌کند، به‌واسطه‌ی جایگاه سازمانی‌‌اش کسی را تحقیر نمی‌کند. اغلب مدیران آگاهانه دست به چنین رفتاری نمی‌زنند چون به والا بودن ارزش‌های انسانی باور دارند. اما عادت‌های رفتاری و نگاه‌های غلط ما به زندگی و دنیا، باعث می‌شوند که خروجی رفتار ما به‌عنوان مدیر از جنس دیگری باشد. شاید بد نباشد که هر از گاهی از زیردستان و همکاران‌مان بخواهیم تا بدون هیچ هراس و چاپلوسی، واقعیت احساس خود را در مورد ما و رفتارمان به‌عنوان مدیر به ما بگویند.

جالب است که سر الکس فرگوسن ـ بزرگ‌ترین مربی تاریخ فوتبال ـ همین اصل احترام گذاشتن و هویت‌بخشی را بزرگ‌ترین اصل مدیریتی خود دانسته است. به آدم‌ها بدون توجه به جایگاه و نقش‌شان در تیم این حس را بدهید که “مهم هستند”؛ آن‌وقت ببینید که چگونه از جان و دل با بالاتربن استاندارد عمل‌کردی‌شان برای موفقیت تیم می‌کوشند.

“از همان زمانی که اعتمادم را به پروژه والنسیا از دست دادم، تصمیم به جدایی گرفتم. رئیس باشگاه به من دروغ‌های زیادی گفته. او انگیزه‌های مرا از میان برد. من فکر می‌کنم که می شد اوضاع‌م در والنسیا خیلی بهتر از این باشد؛ ولی بارها حقیقت را از من مخفی کردند. هیچ چیزی در این پروژه سودمند نیست.” (روبرتو سولدادو؛ این‌جا در مورد جدایی‌ش از والنسیا)

من هیچ تفسیری درباره‌ی حرف‌های سولدادو ندارم؛ جز این‌که 1500% درست است و من حرف‌های او را کاملا تجربه کرده‌ام. وقتی فرد دیگر اعتمادی به سازمان محل‌ کارش و مدیران‌ آن ندارد و وقتی هیچ منفعتی در همکاری با سازمان نمی‌بیند (این منفعت لزوما هم مادی نیست!)، قطعا وقت جدایی از سازمان فرا رسیده است. اگر چه مخاطب اصلی‌ این یادداشت مدیران هستند؛ اما در عین حال فکر می‌کنم می‌تواند تلنگری باشد بر تک‌تک ما تا تعارف را کنار بگذاریم و به جدایی از سازمانی که اعتماد و اعتقاد را از ما دریغ می‌دارد، فکر کنیم.

بد نیست بدانید این روزها در دنیا پای مباحث برندینگ به درون سازمان هم کشیده شده است. سازمان‌ها با توجه به جنگ بسیار بزرگی که با رقبای خود برای حفظ نیروهای مستعد خود دارند، نیازمند ساخت و توسعه‌ی تصویر زیبا و قابل قبول و اثرگذاری از ماهیت، آینده، کارکرد و عمل‌کرد خود در ذهن نیروهای خود، هم آن‌ها را برای افزایش بهره‌وری و انجام وظایف خود بیانگیزانند و هم با ایجاد حس خوب اعتماد و ارزش‌آفرینی (تجربه‌ی کاربری سازمانی!) آن‌ها را به ماندن برای ساختن آینده‌ی زیبای سازمان ترغیب کنند. این رویکرد جدید در مدیریت استعدادها برندسازی درون‌سازمانی نام دارد.

شما به‌عنوان یک مدیر چه فکری برای این موضوع کرده‌اید؟

در طی سال‌های اخیر به‌دلیل شغل‌م به‌عنوان یک مشاور مدیریت، به سازمان‌های زیادی سرک کشیده‌ام. سازمان‌هایی با ابعاد مختلف: از بزرگ‌ترین و معروف‌ترین وزارت‌خانه‌ها و سازمان‌های دولتی و بانک‌ها گرفته تا یک استارت‌آپ یک نفره. سازمان‌هایی با قدمت‌های مختلف از چند روز تا شاید نزدیک به صد سال عمر. خارج از زندگی شغلی هم در نشست‌ها و گپ‌های دوستانه، همیشه با آدم‌ها در مورد شغل‌شان و سازمان محل کارشان صحبت می‌کنم. از این مشاهده‌ها و گفتگوها، نکات جالبی را در مورد وضعیت سازمان‌های ایرانی کشف کرده‌ام که تلاش می‌کنم به‌تدریج این‌جا در مورد آن‌ها بنویسم. موضوع بحث این بار، درباره‌ی وضعیتی ناخوشایند در چرخه‌ی عمر سازمان‌ها است که خودم هم تجربه‌اش کرده‌ام: نوستالژی سازمانی که “بود!”

تجربه‌ی کار کردن در یک سازمان “می‌تواند” حتی در صورت کوتاه بودن، دل‌نشنین و فراموش‌نشدنی باشد. روی قید “می‌تواند” در این‌جا تأکید دارم: خیلی وقت‌ها هم واقعا “نمی‌شود.”‌ اما وقت‌هایی هست که کار کردن در یک سازمان برای مدیران و کارکنان آن سازمان، تبدیل به تعلق خاطر نسبت به آن سازمان می‌شود (همان بحث شهروندی سازمانی که در ادبیات ره‌بری در مورد آن بحث می‌شود.) در ایران، این ماجرا معمولا در شرکت‌های کوچک‌تر بیش‌تر اتفاق می‌افتد (این‌جا با بحث فلسفی‌ و چرایی‌ش کاری ندارم): این‌که یک عده آدم در کنار هم بخش مهمی از زندگی روزانه‌شان را با هم می‌گذرانند و به‌تدریج سازمان شبیه خانواده‌شان می‌شود: آن‌ها از حضور در سازمان و کنار دوستان همکار (و نه همکاران دوست!) و انجام کارهایی که دوست دارند و رسیدن به نتیجه و رشد و تعالی سازمانی که در آن کار می‌کنند، لذت می‌برند و بزرگ‌ترین انگیزه‌ی کارشان هم همین است. اما … یک امّای بزرگ، خیلی وقت‌ها پایان این تجربه‌ی خوشایند را ناخوشایند می‌سازد.

در سال‌های اخیر بارها و بارها با آدم‌هایی برخورد کرده‌ام که نوستالژی روزهای خوش گذشته‌ی سازمان‌شان را می‌خوردند. فرقی هم ندارد که آن آدم در سازمان چه نقشی داشته است: از مالک کسب و کار گرفته تا افرادی در پایین‌ترین سطوح سازمانی که از بودن در یک سازمان لذت برده‌اند. اما سرانجام زمانی رسیده که یادآوری سازمانی که “بود” فقط لبخندی تلخ را بر چهره‌ها می‌نشاند؛ چرا که سازمانی که هست، آن چیزی نیست که بود!

چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ فارغ از نقش عوامل تأثیرگذار محیط بیرونی سازمان، در درون سازمان چه فعل و انفعالاتی باعث پدید آمدن چنین وضعیتی می‌شوند؟ در این‌جا قصد دارم براساس تجربیات و مشاهدات خودم به چند نکته‌ی کلیدی اشاره کنم:

1- با هم حرف نمی‌زنیم: مشکلات و اختلافات کاری و حتی شخصی، طبیعی‌‌اند و حدی از تعارض هم برای رشد و پیش‌رفت فردی و سازمانی لازم است. اما وقتی که حرف‌ها در دل می‌ماند و گفته نمی‌شود، به‌تدریج زخم‌شان کهنه می‌شود و زخم‌های کهنه، همیشه خطرنا‌ک‌اند!

2- انتظارات‌مان از یکدیگر هم‌سطح نیستند: بخشی از این مشکل، البته ریشه در حرف  نزدن‌های ما دارد؛ اما بسیاری از این انتظارات هم با معیار منطق و علم و تجربه سازگار نیستند. کافی است کمی از انتظارات احساسی فاصله بگیریم و تلاش کنیم اندکی منطقی با دنیا و سازمان محل کارمان نگاه کنیم.

3- تصویر ذهنی مشترکی در سازمان وجود ندارد: معمولا برنامه و استراتژی و چیزهایی شبیه آن، به‌شوخی گرفته می‌شود؛ اما فارغ از تمرکز استراتژی روی محیط بیرونی سازمان، برای حفظ حیات یک سازمان لازم است همه‌ی اعضای سازمان ـ در هر سطحی که باشند ـ بتوانند جواب این سه سؤال را بدهند:

الف ـ این سازمان چرا در این دنیا هست و اگر نباشد چه می‌شود؟ (فلسفه‌ی وجودی)

ب ـ قرار است به کجا برسد؟ (چشم‌انداز)

ج ـ قرار است چگونه به آن مقصد برسد؟ (استراتژی‌ها)

اصلا هم منظورم این نیست که همه لازم است کل برنامه‌ی استراتژیک سازمان‌شان را حفظ باشند. مهم وجود یک تصویر کلی است. شاید تنها یک جمله …

4- توزیع منافع در سازمان عادلانه نیست یا آدم‌ها در مورد آن توجیه نیستند: اولی که بدیهی است. اما دومی به‌نظرم مشکل شایعی است که خیلی هم به آن توجه نمی‌شود. متأسفانه اغلب ما توجیه نیستیم این‌که حق هر کسی در سازمان چقدر است، در درجه‌ی اول براساس شایستگی‌های او، کار او و عملکردش در سازمان تعیین می‌شود و نه مقایسه با دیگران و مخصوصا مالکان کسب و کار.

5- سرمایه‌گذاری روی توسعه و اجرای نظام‌های مدیریتی و سازمانی، برای ما صرف ندارد: این یکی خطاب مستقیم به مدیران کسب و کارهاست. زمانی فکر می‌کردم این یکی اشکال سازمان‌های کوچک است؛ اما به‌تدریج که دامنه‌ی مشاهداتم گسترده شد، متوجه شدم که متأسفانه چنین تفکری در ذهن بسیاری مدیران به‌صورت پیش‌فرض‌ جا خوش کرده است. نتیجه‌ی چنین تفکری این می‌شود که متأسفانه سلیقه‌ای عمل می‌کنیم، عملکردمان ثابت نیست و نوسان دارد و وابسته به حضور یا عدم حضور یک آدم و حتی حال و حوصله‌ی شخصی اوست و وقتی هم که او سازمان را ترک کرد، تازه یادمان می‌افتد چرا دانش و اطلاعات او را مستند نکرده‌ایم! البته خیلی وقت‌ها این چیزها در سازمان وجود ظاهری هم دارند؛ اما …

6- اهداف شخصی‌مان را به سازمان می‌کشانیم: این یکی شاید در گاه اول خیلی بد نباشید؛ اما این‌قدر جلوه‌های بدش را در عمل دیده‌ام که متأسفانه به این مورد بسیار بدبینم. خوب است که من به‌دنبال تحقق اهداف شخصی‌ام در زندگی و کار از طریق فعالیت در سازمان باشم؛ اما خط قرمز ماجرا مانع‌تراشی برای تحقق اهداف کلان سازمان است. فرقی هم ندارد چه کسی این کار را بکند؛ از مدیر ارشد سازمان گرفته تا افرادی که در پایین‌ترین سطح سازمان فعالیت می‌کنند، همه و همه باید به این موضوع از نظر اخلاقی متعهد باشند.

7- “اخلاق حرفه‌ای” را فراموش می‌کنیم: این یکی مهم‌ترین و بدترین عامل تأثیرگذار در سقوط سازمان‌ها است. برای ما در کتاب‌ها مثال زده‌اند که شرکتی به‌عظمت انرون و بانکی به بزرگی لیمن برادرز به‌همین دلیل نابود شدند. اما مثل همیشه فکر می‌کنیم که این‌ها داستان‌اند و ما اسطوره‌ی اخلاقی و هیچ‌وقت اشتباهات اخلاقی ـ آگاهانه باشند یا ناآگاهانه ـ به‌سراغ شرکت ما نخواهند آمد. پیشنهاد می‌کنم کمی و فقط کمی به میزان رعایت اخلاق در سازمان‌تان ـ چه توسط خودتان و چه از سوی همکاران‌تان ـ فکر کنید. فراموش نکنیم که رعایت اخلاق، مبنای اعتماد است و اعتماد چسب اصلی سازنده‌ی هویت یکپارچه‌ی سازمانی.

یادم هست در یکی دو سال اولی که تازه مشغول به کار شده‌ بودم، همیشه سؤالات بی‌پاسخی را در ذهنم در مورد رفتار هم‌کاران داشتم: این‌ چرا این‌جوری رفتار می‌کنه؟ اون یکی چرا دروغ می‌گه؟ این یکی چرا کار نمی‌کنه؟ چرا این 2-3 نفر همیشه با هم هستند؟ چرا مدیرم در مقایسه‌ی من با دیگران رفتار تبعیض‌آمیز داره؟ و تعداد زیادی سؤال دیگر که همه به رفتار آدم‌ها در محیط کار برمی‌گشتند. بعدها وقتی در دوره‌ی MBA درس “رفتار سازمانی” را با پروفسور الوانی گذراندم؛ جواب بسیاری از این سؤالات را پیدا کردم و تازه آن‌جا بود که فهمیدم درک و تحلیل رفتار آدم‌ها در محیط کار در سه سطح: فردی، گروهی و سازمانی، موضوع علمی به همین نامِ “رفتار سازمانی” را تشکیل می‌دهد.

اما هنوز یک سؤال اساسی برای من وجود داشت: این‌که چطور می‌شود از مفاهیم و ابزارهای رفتار سازمانی در عمل استفاده کرد. گذشت و گذشت تا زمانی که از طریق اینترنت و به‌لطف وب‌سایت خودم (!) با وبلاگ “رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت” و آقای وفا کمالیان آشنا شدم. با مطالعه‌ی این وبلاگ بود که با کاربردهای علمی رفتار سازمانی آشناتر شدم. این، هم‌زمان بود با ارتقای شغلی من به‌ رده‌ی مدیریت در محل کارم و بدین ترتیب از مطالعه‌ی این وبلاگ که به آموزش کاربردی رفتار سازمانی برای مدیران می‌پرداخت، بسیار استفاده کردم. کمی بعد، افتخار آشنایی از نزدیک با آقای کمالیان و شرکت‌شان “پوینده دهکده جهانی” را هم پیدا کردم و با شرکت در آزمون رفتاری دیسک،‌ نکات بسیار جالبی را در مورد خودم، رفتارم در محیط کار و سبک مدیریتی‌ام کشف کردم؛ از جمله چند نقطه‌‌ی ضعف بسیار جدی که خودم اطلاع نداشتم و بسیار تأثیرات منفی روی روابط من با هم‌کاران‌م گذاشته بود.

مجموعه‌ی آقای کمالیان این هفته روز چهارشنبه چهارم بهمن ماه، در نشستی قصد دارند تا مباحث مربوط به کاربردهای رفتار سازمانی در عمل را در یک نشست دو ساعته برای مدیران سازمان‌ها تشریح کنند. اگر دوست داشتید، می‌توانید از این‌جا جزئیات این نشست را ببینید و برای شرکت در این نشست اعلام آمادگی کنید.

برای آقای کمالیان که همیشه نسبت به این شاگرد کوچک‌شان لطف و محبت بسیار دارند و شرکت “پوینده‌ دهکده‌ جهانی” آرزوی موفقیت روزافزون را دارم.

همه‌ي ما در زندگي‌مان و از جمله در محل کار به دلايلي از بعضي از آدم‌ها خوش‌مان مي‌آيد و از بعضي ديگر نه. اين دو گانه‌ي دوست داشتن يا نداشتن، گاهي دليل منطقي دارد و گاهي صرفا يک احساس خوب يا بد در مورد آدم‌ها است. هميشه هم در هر حالتي حق با ماست و بقيه هستند که مشکل دارند! من خودم تجربه‌ي يک مشکل قديمي را با يک همکار محترمي دارم که هر چند هميشه هم مي‌دانسته‌ام که هميشه هم حق با من نيست، اما خوب آن “احساسِ” بد، مانع از اين مي‌شده که آن آدم را همان چيزي ببينم که هست: يک آدم کاملا معمولي (همين سوگيري به صورت برعکس هم در ميان برخي ديگر از هم‌کاران وجود دارد که آن آدم را بسيار فوق‌العاده مي‌دانند!)

يادم هست چند سال پيش مجموعه‌ي کلاژ مانندي از شبکه‌ي چهار پخش مي‌شد با نام: تلخند. تلخند روايتي نو بود از داستان‌هاي کهن ايراني که با آن صورتک‌هاي پست مدرن‌اش حسابي جذاب بود! اين برنامه يک شعر محوري داشت که در تيتراژش هميشه خوانده مي‌‌شد:

گر تو از ديد عنايت نگري جانب ديو / ديو اندر نظرت رشته‌وش و حور لقاست

و گر از ديده‌ي انکار به يوسف نگري / يوسف اندر نظرت زشت‌رخ و نازيباست!

و اين باز هم به آن احساس و ديدگاه آدمي نسبت به ديگران برمي‌گردد!

چند روز پيش اين‌جا مطلبي خواندم در نقد شعار تبليغاتي فيلم “فيس‌بوک” ديويد فينچر؛ يعني: شما نمي‌توانيد موفق شويد مگر اين‌که چند تا دشمن براي خودتان درست کنيد! نويسنده‌ ـ آقاي جفري ففر ـ معتقد است که نبايد علت موفقيت مارک زوکربرگ را در دشمن داشتن دانست؛ زوکربرگ هم مثل سايرين يک انسان معمولي است با نقاط ضعف خاص خودش، و طبيعي است که در مسير زندگي، براي خودش دشمن‌تراشي کرده باشد.

آقاي ففر يک گام به جلوتر هم مي‌گذارد: اصلا چرا ما بايد حتما دشمن داشته باشيم؟ يا به‌عبارت به‌تر چرا بايد آدم‌ها را سياه و سفيد ببينيم؟ جفري فرر با آن کليشه‌هايي که از شنيدن اين عبارت آخر به ذهن آدم مي‌رسد هيچ کاري ندارد. بلکه به سادگي چهار اشکالي که تقسيم‌بندي آدم‌ها به خوب و بد ايجاد مي‌کند، را بيان مي‌نمايد. اين هم آن چهار اشکال:

اول: اين تقسيم‌بندي‌ها يادگيري را به تعويق مي‌اندازند. وقتي آدم‌ها يک نفر را با برچسب بد يا مشکل‌دار نشانه‌گذاري مي‌کنند، بعدتر به اين نتيجه هم مي‌رسند که چيز زيادي هم نيست که از آن فرد ياد بگيرند. اين اشتباه است ـ ما بايد بر روي يادگيري از همه‌ي انسان‌ها و همه‌ي موقعيت‌ها تمرکز داشته باشيم. چرا؟ حداقل‌اش اين است که طبق تحقيقات انجام شده، ما مي‌توانيم از شکست‌ها هم به همان اندازه‌ي پيروزي‌ها درس بگيريم. به تجربه ثابت شده حتي بدترين ره‌بران نيز نقطه‌ي قوتي دارند که ارزش ياد گرفتن داشته باشد!

دوم: خلاصه کردن يک انسان چند بعدي در چند دسته‌ي خاص مثل خوب يا بد، بي‌ترديد باعث فريب ما مي‌شود. اين ديدگاه باعث ناديده گرفته شدن اختلافاتِ ظريفِ آدم‌ها و ساده‌سازي طبيعت پيچيده‌ي رفتار و زندگي اجتماعي آدمي مي‌گردد. يک ديدگاه تقليل‌گرايانه ممکن است باعث شود چيزها روشن‌تر به نظر بيايند؛ اما در عين حال ديدگاهي چندان واقعي هم نسبت به جهان و آدم‌هايي که مجبوريم با آن‌ها تعامل داشته باشيم براي ما فراهم نمي‌کند.

سوم: چنين تقسيم‌بندي باعث مي‌شود در برابر تجديد نظر در ديدگاه‌تان نسبت به آدم‌ها مقاومت پيدا کنيد. وقتي ما کسي را در دسته‌ي خاصي جاي مي‌دهيم، توجه به رفتار واقعي آن‌ها را متوقف مي‌کنيم و به‌جاي آن همه چيز را موافق قضاوتي که خودمان شکل داده‌ايم، تفسير مي‌کنيم. به اين شيوه، ما توانايي‌مان را براي تعامل اثربخش با دنياي اطراف‌مان تنظيم مي‌کنيم. به خوب‌ها ما بيش از حد اعتماد مي‌کنيم و احتمال اين‌که طرف به نفع خودش کار کند را نمي‌دهيم. در مورد بدها ما خودمان را از مزاياي احتمالي روابط با ديگران محروم مي‌کنيم.

چهارم و احتمالا از همه مهم‌تر اين‌که: قهرمان‌سازي و شيطان‌سازي از آدم‌ها به صورت بالقوه خطر ايجاد رخوت و سستي را در آن آدم‌ها به همراه دارد. مايکل اريک دايسونِ نويسنده و مربي، به بياني شيوا اين خطر را به‌عنوان “خطر شير کردن ره‌بران” ناميده است! دکتر مارتين لوترکينگ مثال خوبي است: “تأکيد بر کمال کينگ باعث مي‌شود تا انسانيتِ هواداران او را ناديده بگيريم.” دايسون معتقد است که به‌تر است ما به آدم‌ها اجازه بدهيم که نقايص‌شان را بدانند: “با يک نگاه دقيق به عمل‌کرد و ضعف‌هاي دکتر کينگ، ما بايد مجذوب ايجاد تغيير در جامعه‌مان شويم و براي اين‌ کار به اين عقيده که چيزهاي خوب مي‌توانند توسط آدم‌هاي ناکامل تحقق يابند، تکيه کنيم.” به شکل مشابه دايسون با اشاره به ماجراي فرزند نامشروع جسي جکسون به اين اشاره مي‌کند که: “ره‌بران احتمالا نمي‌توانند خلوصي را که بعضي‌ها انتظار دارند در عمل داشته باشند” و ره‌براني که خود را هم‌چون قهرمان مي‌پندارند، “چنان خودپسندي از خود نشان مي‌دهند که ره‌بري واقعي را در نطفه خفه مي‌سازد.” ره‌بران و ديگراني که مي‌دانند همه‌ي آدم‌ها خوبي و بدي دارند، احتمالا در عمل محتاطانه، بدون اعتماد به نفس کاذب و البته متواضعانه‌تر با ساير آدم‌ها رفتار خواهند کرد.

خوب ظاهرا اشکالات ديدگاه منفي من نسبت به آن همکار محترم، خيلي بيش‌تر از چيزي بود که فکر مي‌کردم!

احتمالا همه ما در زندگي کاري‌مان با رؤساي بد روبرو شده‌ايم؛ کساني که انگار زاده شده‌اند براي اذيت و آزار قشر مظلوم کارمندان و کارشناسان بي‌پشت و پناه! يک رئيس بد لزوما يک آدم اخموي بداخلاق نيست. در واقع مي‌توان گفت عموما يک رئيس بد يکي يا چند تا از ويژگي‌هاي زير را دارد:

• علاقه شديدي به کنترل کردن آدم‌هاي زير دست‌اش دارد و نمي‌خواهد به آن‌ها در کارشان آزادي بدهد؛
• رفتاري زشت و زننده دارد؛
• کارهاي محوله به زيردستان‌اش را با شيوه‌اي پرخاشگرانه عوض مي‌کند؛
• به شيوه‌اي سرد، با حفظ فاصله و غيردوستانه با ديگران رفتار مي‌کند؛
• تصوير شما و سازمان را در ذهن ديگران خراب مي‌کند؛
• کم‌مايه و ضعيف است؛
• ساکت نمي‌شود! (واي واي واي از اين يکي!)
• براي شغلي که در آن قرار گرفته يا چالش پيش رو آدم مناسبي نيست.

حالا اگر با رئيس بدي مواجه شديم چه بکنيم؟ شايد اولين راه‌حل اين باشد که سازمان را ترک کنيم و ترجيح بدهيم از دست جناب رئيس فرار کنيم! اما از آن‌جايي که خيلي از رئيس‌ها شبيه هم هستند و البته آمار رؤساي بد هم در “مملکتي که داريم” کم نيست؛ شايد خيلي وقت‌ها فرار کردن باعث بدتر شدن وضع شود! بنابراين به‌تر است برخي تکنيک‌ها و تاکتيک‌هاي مواجهه و مديريت رؤساي بد را ياد بگيريم تا در جاي خودش از آن‌ها بهره بگيريم:

• صبر و حوصله و سعه صدر خود را بالا ببريد! (خدا کمک‌تان کند!!!) نگذاريد مسائل بي‌اهميتي مثل رفتار جناب رئيس شما را درگير خود کند. شما که بر مبناي سوابق او مي‌دانيد در اغلب موقعيت‌ها چطور رفتار خواهد کرد چرا در عمل عصباني و شگفت‌زده مي‌شويد؟
• حجم مناسبي از اطلاعات را با کيفيتي مناسب فراهم کنيد که واکنش‌هاي نامطلوب را کاهش دهد؛
• روي همکاري‌هايي که مي‌توانيد انجام دهيد و تفاوت‌هايي که مي‌توانيد در کار ايجاد بکنيد تمرکز کنيد (البته يادتان باشد اين کار را با شيوه‌اي انجام دهيد که رئيس‌تان سوء استفاده نکند و کارتان سخت‌تر نشود!)
• خودتان را با درک اين موضوع که همان‌ قدر که شما رفتار بد او را مي‌شناسيد، بقيه هم از بدرفتاري او خبر دارند، راحت کنيد! اين جور چيزها پنهان نمي‌مانند. اما اگر ديگران رفتارهاي جناب مدير را مسئله‌ساز نمي‌دانند، آن وقت نتيجه بگيريد که واقعا اشکال از محل کارتان است و به‌تر است همان گزينه “فرار” را در برابر “قرار” برگزينيد!
• روشي را براي لذت بردن از کارهايي که انجام مي‌دهيد بيابيد. اگر اجازه بدهيد که رفتار بد رئيس‌تان روي شور و شوق، تمرکز و روحيه شما تأثير منفي زيادي بگذارد، بايد کم‌کم به فکر “نقشه ب” باشيد. و حتي اگر تصميم گرفتيد به دنبال کار ديگري بگرديد، تا وقتي که کار جديد را پيدا کنيد راحت و خوشحال باشيد و از کارتان لذت ببريد.

موفق باشيد!

منبع