برچسب: تفکر سيستماتيک

نویسنده: ران اشکناس و لیسا بودل / مترجم: علی نعمتی شهاب

در طول سال‌های گذشته ما گلایه‌های صدها مدیر را در مورد تأثیرات منفی پیچیدگی بر بهره‌وری و روحیه‌ی حاکم بر محیط‌های کاری شنیده‌ایم. این گزاره با یافته‌های پیمایش‌های انجام شده روی مدیران‌عامل برجسته توسط آی‌بی‌ام و کی‌پی‌ام‌جی تقویت می‌شود. یافته‌های هر دو پیمایش، پیچیدگی را به‌عنوان یکی از چالش‌های اصلی کسب و کار شناسایی کرده‌اند.

موافقت با وجود پیچیدگی به‌عنوان یک مسئله‌ی کلیدی در کسب و کار یک موضوع است و انجام کاری در مورد آن ـ به‌ویژه برای مدیران که معمولا بسیار شلوغ و پراسترس و گرفتار کارهای روزمره‌شان هستند ـ موضوعی دیگر است. در واقع پارادوکس‌وارگی پیچیدگی در این‌ است که اغلب مدیران احساس می‌کنند زمان کافی برای تمرکز روی آن ندارند و همین مسئله توانایی آن‌ها را برای حل این مسئله از بین می‌برد.

واقعیت این است که وجود پیچیدگی در سازمان‌ها غیرقابل اجتناب است و به همین دلیل است که ساده‌سازی یک سفر تمام نشدنی است. بر همین اساس ما معتقدیم که توانایی ساده‌سای پیچیدگی‌ها، یک شایستگی کلیدی برای مدیران در دنیای امروز است.

اولین گام برای ساده‌سازی این است که ببینیم پیچیدگی در سازمان‌ها از کجا نشأت می‌گیرد؟ (این مقاله‌ی قبلی آقای اشکناس را در گزاره‌ها ببینید!)

پس از کشف علل ایجاد پیچیدگی، سؤال بعدی چگونگی کاهش آن در سازمان است. ما فکر می‌کنیم ضروری است مدیران چارچوب استراتژیکی داشته باشند که بتوانند از آن برای مقابله با پیچیدگی در حوزه‌ی کاری خود با سرعت دلخواه خود و به روش خاص خود استفاده کنند. برای دستیابی به این نتیجه در این‌ مقاله قصد داریم استراتژی هفت مرحله‌ای ساده‌ای را برای ساده‌سازی به شما پیشنهاد کنیم. اگر چه ما این گام‌ها را به‌ترتیب خاصی بررسی می‌کنیم، با این حال می‌توان آن‌ها را با هر ترتیب دلخواهی ـ و براساس این‌که به چه شکلی می‌توانید بزرگ‌ترین تأثیر متمایزکننده را بر سازمان‌تان بگذارید ـ اجرا شوند. با این حال مهم است که به‌تدریج همه‌ی این استراتژی‌ها اجرا شوند تا “سادگی” تبدیل به یک ویژگی ذاتی سازمان شما ـ و نه یک پروژه مقطعی ـ شود.

هفت استراتژی پیشنهادی ما عبارتند از:

1. بوته‌ها را پاک کنید: یک نقطه‌ی شروع آسان برای ساده‌سازی، خلاص شدن از دست قوانین احمقانه و فعالیت‌های کم‌ارزش و هدردهنده‌ی زمان است که به‌وفور در سازمان‌ها یافت می‌شوند. به‌عنوان مثال ببینید یک فهرست خرید یا صورت‌حساب باید توسط چند نفر بررسی و امضا شود یا یک گزارش، قبل از ارائه باید چند بار مرور شود. اگر بعضی از فعالیت‌های ساده اما غیراثربخش را حذف کنید، فضایی را برای تمرکز بر دیگر فرصت‌های ساده‌سازی قابل توجه باز می‌کنید.
2. محیط بیرونی را در چشم‌انداز خود بیاورید: ساده‌سازی باید براساس ضرورت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان‌ ـ اعم از داخلی و بیرونی ـ پیش برود. بنابراین یک گام کلیدی در فرایند ساده‌سازی، تعیین پیش‌دستانه‌ی این است که مشتریان (داخلی و خارجی) واقعا به چه چیزی نیاز دارند و شما چه کاری می‌توانید برای هر چه موفق‌تر کردن آن‌ها انجام دهید. به‌عنوان مثال یک مدیر تیم خودش را به بازدید از دفتر مشتری خود برد. بدین ترتیب تیم وی مشاهده کردند که محصول آن‌ها در واقعیت چگونه استفاده می‌شود و این به آن‌ها ایده‌هایی برای بهبود آن محصول داد.
3. اولویت‌بندی، اولویت‌بندی و اولویت‌بندی: یکی از کلیدهای ساده‌سازی کشف چیزهایی است که واقعا اهمیت دارند (و البته چیزهایی که اهمیت ندارندتا در مرحله‌ی بعد به ارزیابی مستمر عناصر و وضعیت‌های جدید کسب و کار براساس فهرست اولویت‌ها بپردازیم.
4. کوتاه‌ترین مسیر ممکن از این‌جا به آن‌جا را بیابید: زمانی که مطمئن شدید روی عناصر درستی از کسب و کار متمرکز شده‌اید، به‌شکل ریشه‌ای به‌سراغ فرایندهای کلیدی بروید. در کجا حلقه‌های فرعی و تکرارهای غیرضروری و فرصت‌هایی برای چابک‌‌سازی هر چه بیش‌تر فرایندها تا حد امکان وجود دارد؟
5. بیش از حد خوب بودن را کنار بگذارید: یکی از الگوهای اصلی ایجادکننده یا تشدیدکننده‌ی پیچیدگی، تمایل افراد به سکوت در مورد عملکردهای ضعیف است. این موضوع به‌ویژه زمانی نمود می‌یابد که افراد برای به‌چالش کشیدن تعداد زیادی از افراد بالادست تردید دارند. مدیران ارشدی که به‌شکل غیرعمدی و از طریق کارهایی نظیر: مدیریت ضعیف جلسات، تکالیف کاری غیرشفاف، ایمیل‌های غیرضروری، تحلیل‌های بیش از حد یا دیگر عادت‌های مدیریتی باعث ایجاد پیچیدگی می‌شوند. برای مقابله با این روند مخرب، از بازخوردهای سازنده و فنون رفع تعارض به‌منظور صادق نگاه داشتن خودتان و همکاران‌تان در مورد رفتارهای شخصی که باعث ایجاد پیچیدگی می‌شوند، بهره بگیرید.
6. سطوح عمودی را کاهش دهید و دامنه‌ی افقی فعالیت‌ها را گسترده‌تر سازید: گفتیم که یکی از منابع اصلی ایجاد پیچیدگی، تمایل به افزودن لایه‌های مدیریتی در ساختار سازمانی است. نتیجه‌ی این کار اغلب این است که یک مدیر تنها بر یک یا دو نفر نظارت دارد. زمانی که چنین وضعیتی پیش می‌آید مدیران احساس می‌کنند برای ایجاد ارزش افزوده باید زمین و زمان را به چالش بکشند و در نتیجه به‌شکل دائمی در حال پرس‌وجو از اقدامات کارکنان خود هستند. این امر خود به افزایش بی‌دلیل حجم کارها و تضعیف روحیه‌ی کارکنان می‌انجامد. برای کاهش این شکل از پیچیدگی و پرهیز ار مدیریت ذره‌بینی، به‌صورت دوره‌ای ساختار سازمانی‌تان را بررسی کنید و روش‌های کاهش سطوح مدیریتی و افزایش دامنه‌ی کنترل مدیران را کشف و از آن‌ها بهره‌برداری کنید.
7. به علف‌های هرز اجازه ندهید دوباره رشد کنند: سرانجام این‌که به‌خاطر بسپرید که پیچیدگی در سازمان‌ها، چیزی شبیه علف هرز در باغ‌ها است و در نتیجه هر لحظه امکان بازگشت آن وجود دارد. هر زمان که احساس کردید از دست آن رها شده‌اید، لازم است یک بار دیگر گام‌های یک تا شش را انجام دهید.

در دنیای امروز که سازمان‌های دیجیتالی در حال رشد و توسعه‌ی روزافزون هستند، پیچیدگی، اثر قابل توجهی بر بهره‌وری و رضایت از محل کار دارد. مدیران لازم است به ساده‌سازی به‌عنوان یک قابلیت کلیدی در زمینه‌ی رهبری سازمانی و یک جزء کلیدی از استراتژی کسب و کار خود توجه کنند. امیدواریم پیشنهادات این مقاله به شما برای آغاز این سفر کمک کنند.

منبع

نويسنده: ناديا گودمن / مترجم: علی نعمتی شهاب

به‌عنوان يک کارآفرين، غذاهاي زيادي براي ميل کردن در بشقاب روي ميزتان قرار دارند. متمرکز ماندن زير فشار دائمي درخواست‌هاي کارکنان و مشتريان، نامه‌هاي الکترونيک و تماس‌هاي تلفني که همه به‌دنبال پاسخي از جانب شما هستند، بسيار مشکل است. در ميان اين همه عوامل منحرف‌کننده‌ي حواس، درک محدوديت‌هاي ذهني‌‌تان و کار کردن روي آن‌ها مي‌توانيد تمرکز و بهره‌وري شما را افزايش دهد.

مغزهاي ما به‌خوبي براي حواس‌پرتي تنظيم شده‌اند. به‌همين دليل است که محيط ديجيتال امروزي باعث شده تا تمرکز بسيار سخت‌تر شود. ديويد راک بنيان‌گذار مشترک “مؤسسه‌ رهبري مبتني بر علم عصب‌شناسي” و نويسنده کتاب “مغز شما در کار” مي‌گويد: “حواس‌پرتي نشان‌دهنده‌ي اين است که چيزي تغيير کرده است. حواس‌پرتي يک اخطار است که مي‌گويد «توجه‌‌ات را همين الان جمع کن؛ اين مي‌تواند خطرناک باشد.»” اين واکنش مغز، خودکار و عملا غيرقابل توقف است.

در حالي که چند وظيفه‌اي بودن يک مهارت ضروري است؛ داراي يک جنبه‌ي منفي نيز است. راک مي‌گويد: “اين کار مي‌تواند هوشمندي ما را کاهش دهد و به‌زبان بهتر، IQ ما را کم کند. ما اشتباه مي‌کنيم، نشانه‌هاي ظريف را تشخيص نمي‌دهيم، زماني که نبايد، فرمان را رها مي‌کنيم يا حرف اشتباهي مي‌زنيم.”

شرايط وقتي بدتر مي‌شود که بدانيم حواس‌پرتي باعث ايجاد احساس خوبي هم در ما مي‌شود. راک مي‌گويد: “مغز شما در زمان چند وظيفه‌اي بودن، کليد پاداش‌دهي مغزتان را روشن مي‌کند” که بدين معناست: زماني که کارهاي زيادي را هم‌زمان انجام مي‌دهيد، احساس بسيار خوبي در مورد توانايي‌هاي خودتان داريد.

سرانجام اين‌که هدف اصلي، تمرکز مستمر نيست؛ بلکه دستيابي به يک زمان کوتاه بدون حواس‌پرتي در هر روز است. راک مي‌گويد: “بيست دقيقه تمرکز عميق در هر روز مي‌تواند تحول‌آفرين باشد.”

اين سه ترفند را براي متمرکز شدن و بهره‌وري بالاتر امتحان کنيد:

1. کارهاي خلاقانه را اول انجام دهيد: معمولا ما کارهاي بي‌نياز از تفکر را اول انجام مي‌دهيم و بعد به‌سراغ کارهاي سخت مي‌رويم. اين کار انرژي شما را تحليل مي‌برد و تمرکزتان را کاهش مي‌دهد. راک مي‌گويد: “يک ساعت بعد از آغاز کار، شما ظرفيت کم‌تري نسبت به زمان آغاز کارتان داريد. هر تصميمي که ما مي‌گيريم، ذهن‌مان را خسته‌تر مي‌کند.” براي اثربخشي در تمرکز، ترتيب کارها را برعکس کنيد: صبح‌ها پيش از هر چيز، کارهاي نيازمند خلاقيت يا توجه زياد را انجام دهيد و کارهاي آسان‌تر ـ مانند پاک کردن ايميل‌ها يا زمان‌بندي جلسات ـ را براي زمان ديگري در روز بگذاريد.

2- زمان‌تان را سنجيده تخصيص دهيد: با مطالعه‌ي هزاران فرد مختلف، راک متوجه شده که ما دقيقا تنها شش ساعت در يک هفته تمرکز کامل داريم. او مي‌گويد: “شما بايد در مورد کارهايي که در اين ساعات محدود انجام مي‌دهيد، بسيار سخت‌گير باشيد.”

اغلب افراد در ساعات ابتدايي صبح يا ساعات انتهايي شب بهتر تمرکز مي‌کنند و مطالعات راک نشان مي‌دهد که 90 درصد افراد خارج از محل کارشان بهتر فکر مي‌کنند. بنابراين دريابيد که کجا و چه زماني بهتر مي‌توانيد تمرکز کنيد و سپس سخت‌ترين وظايف‌تان را براي آن زمان‌ها نگاه داريد.

3- مغزتان را همانند عضلات‌تان پرورش دهيد: زماني که چندوظيفه‌اي بودن هنجار قابل قبولي است؛ مغز‌تان به‌سرعت خودش را با شرايط تطبيق مي‌دهد. شما با تبديل شدن حواس‌پرتي به يک عادت قابليت تمرکز را از دست مي‌دهيد. راک مي‌گويد: “ما مغزمان را براي تمرکز نداشتن تربيت مي‌کنيم.”

تمرکز را با حذف کليه عوامل منحرف‌کننده حواس‌ و توجه کامل به يک فعاليت مشخص تمرين کنيد. با زمان محدودي ـ مثلا 5 دقيقه در روز ـ شروع کنيد و تلاش کنيد اين زمان را به‌صورت مداوم افزايش دهيد. در زمان تمرين، اگر متوجه شديد تمرکز ذهني‌تان از بين رفته است، تنها به همان فعاليتي که داريد انجام مي‌دهيد بپردازيد. راک مي‌گويد: “اين کار مثل متناسب کردن اندام‌ها است. شما بايد روي عضله‌اي که مي‌خواهيد بسازيد، تمرکز کنيد.”

“كاربردپذيري قابليت استفاده‌ي آسان و يادگيرنده‌ي يك شي ساخته دست انسان است. اين شي مي‌تواند هر چيزي باشد: اعم از نرم‌افزارهاي رايانه‌اي، وب‌سايت، كتاب، ابزارها و ماشين‌ها و حتي فرايندهاي كسب و كار.” (ويكي‌پديا)

“كاربردپذيري يك ويژگي كيفي است كه ميزان آسان بودن تعامل كاربر با يك سيستم را ارزيابي مي‌كند. واژه‌ي كاربردپذيري به روش‌هاي به‌بود استفاده‌ي آسان يك سيستم طي فرايند طراحي نيز اشاره دارد. كاربردپذيري از 5 مؤلفه‌ي كيفي تشكيل شده است:

• قابليت يادگيري: انجام وظايف ساده در اولين بار مواجهه با سيستم طراحي شده چقدر ساده است؟
• اثربخشي: وقتي كاربران با طراحي آشنا شدند، چقدر سريع مي‌توانند وظايف را انجام دهند؟
• قابليت به‌خاطرسپاري: وقتي كاربران بعد از مدتي استفاده نكردن از سيستم دوباره به‌سراغ آن مي‌آيند، كسب مجدد مهارت‌ها چقدر آسان است؟
• خطاها: كاربران به چه ميزان خطا مي‌كنند، اين خطاها چقدر جدي هستند و حل آن‌ها تا چه اندازه ساده است؟
• رضايت: سيستم طراحي شده تا چه حد دل‌پذير است؟” (اين‌جا)

“اهميت كاربردپذيري از جايگاه آن در اين فرمول‌ مشخص مي‌شود: مفيد بودن سيستم = كاربردپذيري سيستم + منافع ناشي از سيستم. كه در آن:

منافع ناشي از سيستم = ارائه‌ي نيازمندي‌هاي كاربر در قالب كاركردهاي سيستم.

كاربردپذيري = استفاده از اين كاركردها چقدر ساده و دل‌پذير است.” (اين‌جا)

قبلا چند باري درباره‌ي پيچيدگي و نقش آن در تحليل سيستم‌ها و هم‌چنين راه‌كارهاي كاهش پيچيدگي براي‌تان نوشته‌ام (+) به‌تازگي كه با مفهوم كاربردپذيري آشنا شدم، متوجه شدم كه چه مشابهتي ميان اصول آن با اصول تفكر سيستمي وجود دارد و جالب‌تر و هيجان‌انگيزتر اين‌كه چه روش‌ها و ابزارهاي جالب ديگري هم براي تحليل و كاهش پيچيدگي وجود دارد كه مي‌توان‌م در كارم از آن‌ها هم استفاده كنم. نكته‌ي مهم ديگر هم اين‌كه كاربردپذيري مثل تفكر سيستمي خاص يك حوزه‌ي خاص (مثلا طراحي وب) نيست و هر جايي كه سيستمي وجود دارد كه با كاربران‌ش تعامل دارد، كابردپذيري هم معنادار مي‌شود.

طبيعتا دانش من هنوز در حوزه‌ي كاربردپذيري خيلي زياد و مهم‌تر از آن عميق نيست. به‌همين دليل نياز دارم كه در مورد آن بيش‌تر بخوانم و ياد بگيرم. در همين راستا اخيرا متوجه شدم كه هر سال روز مشخصي به‌عنوان روز جهاني كاربردپذيري در سراسر دنيا با شعار “زندگي را ساده كنيد” جشن گرفته مي‌شود و به‌تر اين‌كه اين جشن امسال براي سومين سال متوالي در ايران هم برگزار خواهد شد.

من به‌عنوان يكي از گام‌هاي اول براي آشنايي با مفهوم و كاربردها و ابزارهاي كاربردپذيري در جشن روز جهاني كاربردپذيري ايران شركت خواهم كرد. اگر دوست داشتيد در اين همايش شركت كنيد، مي‌توانيد در اين‌جا براي شركت در همايش ثبت‌نام كنيد. اميدوارم ببينم‌تان!

“گواردیولا مربی متفاوتی درمقایسه با سایر مربیان است.  این هم به خاطر دیدگاهی است که او دارد. زمانی که من به این‌جا آمدم، ایده‌ی من نسبت به فوتبال کاملا متفاوت با ایده‌ي امروزی‌ام بود. گواردیولا به من یاد داد تا چطور به نحو دیگری به فوتبال بنگرم. من چیزهای زیادی از او یاد گرفتم تا چطور یک بازیکن حرفه‌ای به‌تری باشم و چطور به فوتبال فراتر از نتایج بنگرم.” (خاویر ماسکرانو در توصیف پپ گوآردیولا؛ این‌جا)

يكي از اجزاي  ـ يعني تفكر سيستمي است ـ مديريت نگرش‌ها يا مدل‌هاي ذهني است. پيتر سنگه در صفحات ابتدايي اين كتاب استثنايي نوشته است: “ﻣﺪﻝ‌ﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺍﻧﮕﺎﺷﺖﻫﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻋﻤﻴﻖ ﻭ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﺗﺼﺎﻭﻳﺮ ﻭ ﺍﺷﻜﺎﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺩﻧﻴﺎ ﻭ ﻧﺤـﻮﻩ‌ي ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺁﻥ ﺍﺛﺮ ﻣﻲ‌ﮔﺬﺍﺭﻧﺪ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻝ‌ﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺧﻮﺩ ﻭ ﺍﺛﺮﻱ ﻛـﻪ ﺁن‌هـﺎ ﺑﺮ ﻋﻤﻠ‌ﻜﺮﺩ ﻣﺎ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ، ﺁﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺪﺍﺭﻳﻢ.”

اگر چه هر كسي بايد از محدوديت‌هاي نگرش و مدل ذهني خودش باخبر باشد؛ اما در زندگي با ديگران به‌ويژه در سازمان‌ها يكي از وظايف مهم مديران و ره‌بران سازماني، تغيير نگرش‌ها يا مدل‌هاي ذهني نادرست همكاران‌شان است (و اين مي‌تواند در رابطه‌ي ما با بالادستي‌ها و همكاران‌مان هم معنادار باشد.) خوب است همه‌ي ما ـ اعم از مدير و كارشناس ـ به اين فكر كنيم كه آيا در كار و زندگي كردن با ديگران، چقدر توانسته‌ايم نگرش‌ها و مدل‌هاي ذهني نادرست آن‌ها را اصلاح كنيم؟ آيا عادت نكرده‌ايم به شكايت‌هاي خصوصي و لبخندهاي ظاهري؟ به‌نظرتان كدام يك به‌تر است؟

مايکل اي. نورتون استاد بازاريابي مدرسه‌ي مديريت هاروارد معتقد است که همان‌طور که کم فکر کردن به يک موضوع بد است؛ زيادي فکر کردن هم بد است! مقاله‌ي اين هفته بسيار کوتاه است؛ اما چند نکته‌ي جالب را نشان‌مان مي‌دهد:

1. در ادبيات آکادميک، دو روش اصلي براي تصميم‌گيري وجود دارد: الف ـ روش شهودي که مبتني بر شهود آدم‌ها و استفاده از هيوريستيک‌ها و ميان‌برهاي تصميم‌گيري است. اشکال اين روش، بالا رفتن احتمال خطا يا انحراف در تصميم‌گيري درست است. روش ديگر، روش کلاسيک تئوري تصميم‌گيري و استفاده از روش‌هاي تحقيق در عمليات، درخت تصميم و ديگر ابزارهاي کمّي و کيفي از اين دست است.
2. در ادبيات موضوع ثابت شده که زيادي فکر کردن هم مضر است؛ اما مشکل اين‌جا است که هيچ کس هنوز نمي‌تواند دقيقا نشان دهد که نقطه‌ي بهينه‌ي ميزان فکر کردن براي تصميم گرفتن کجاست. تأکيد نورتون بر همين است که عموما اشکال فرايند تصميم‌گيري مبتني بر زيادي فکر کردن (!) ناديده گرفته مي‌شود.
3. يک خطاي بسيار جالب زيادي فکر کردن که نورتون به آن اشاره مي‌کند: تمرکز بر معيارهاي اشتباهي براي ارزيابي گزينه‌هاي تصميم. يعني فرد تصميم‌گير، درگير قضاوت در مورد متغيرهايي مي‌شود که ربطي به مسئله‌ي او ندارند. مثالي که او مي‌زند اين است که مدير آي‌تي يک سازمان مي‌خواهد تعدادي لپ‌تاپ براي کارکنان سازمان بخرد. او براي ارزيابي گزينه‌ها شديدا به ويژگي‌هايي مثل قدرت چند رسانه‌اي يا قدرت پردازش لپ‌تاپ توجه مي‌کند؛ در حالي که براي کاربران اصلي آن لپ‌تاپ‌ها اندازه، وزن و وضعيت امنيت آن لپ‌تاپ‌ها مهم‌تر است.
4. اما … آقاي نورتون به يک نکته‌ي جالب ديگر هم اشاره مي‌کند: مديران وقتي مي‌خواهند درباره‌ي آينده فکر کنند وسواس زيادي به خرج مي‌دهند، گزينه‌ها را مدام وارسي و ارزيابي مي‌کنند و کلّي فکر مي‌کنند تا بالاخره تصميم بگيرند (که نمونه‌اي از اشکال‌ اين شکل تصميم‌گيري را در نکته‌ي شماره‌ي 3 ديديم.) اما در هنگام اتخاذ تصميمات عملياتي، آن‌‌ها به اين بهانه که “ثابت شده شهود من هميشه خوب جواب مي‌ده”، تصميمات را به صورت شهودي اخذ مي‌کنند. و اين‌جا يک اشکال ديگر پديد مي‌آيد.
5. شهود عمدتا به صورت ناخودآگاه مبتني است بر تجربيات قبلي آدم‌ها: وقتي چيزي يک بار کار کرده؛ نتيجه‌ي شهودي اين است که دفعه‌ي بعد هم کار خواهد کرد. مثالي که نورتون مي‌زند اين است که مديري قبلا کارمند بسيار خوبي داشته که از نظر ايجاد ارتباط چشمي هم خوب بوده. او براي انتخاب کارمند بعدي، معيار اصلي‌اش را برقراري ارتباط چشمي خوب در نظر مي‌گيرد. متوجه شديد اشکال کار کجاست؟ شهود دو متغير کاملا مستقل را با هم مي‌سنجد!
6. سرانجام اين‌که آقاي نورتون شيمي تصميم‌گيري مغز را هم مطالعه کرده! (به حق چيزهاي نشنيده!) او مي‌گويد که از نظر فرايندهاي درون مغز، تفاوتِ تصميم‌گيريِ مبتني بر روش‌هاي تصميم‌گيري وتصميم‌گيريِ شهودي را اين‌جوري مي‌شود نشان داد: وقتي يک روز با دوستان‌ات مي‌ري کافه و سر فرصت از منوي کافه نوشيدني مورد علاقه‌ات را انتخاب مي‌کني، به صورت سيستماتيک تصميم‌ گرفته‌اي. اما يک روز بسيار سرد که خودت را به دکه‌ي روزنامه‌فروشي کنار خيابان مي‌رساني تا حتا شده يک ليوان آب داغ (!) بگيري و لااقل کمي گرم شوي، به صورت شهودي تصميم گرفته‌اي.

اين مقاله‌ي جذاب دو صفحه‌اي را از اين‌جا دانلود کنيد.

تئوري‌ تصميم، يکي از جذاب‌ترين حوزه‌هاي علم مديريت براي من است؛ به‌ويژه بخش روان‌شناسي‌اش! (اگر MBA را در دانشگاه صنعتي شريف يا دوره‌هاي دوم و سوم پلي‌تکنيک خوانده باشيد، حتما پاي درس استاد عزيز اين درس آقاي دکتر عيسايي نشسته‌ايد و مي‌دانيد که چه مي‌گويم.) باز هم در اين حوزه مقاله خواهيم داشت.

(خودمونيم يک مقاله‌ي دو صفحه‌اي چقدر نکته داشت! :))