برچسب: استراتژي رقابتي

همه مي‌دانيم كه برنامه‌ريزي استراتژيك موفق، چرا براي سازمان ضروري و مفيد است و در عين حال، برنامه‌ريزي استراتژيك نادرست چه بلاهايي مي‌تواند بر سر سازمان بياورد. اما سؤال اين‌جاست كه برنامه‌ريزي استراتژيك موفق، داراي چه ويژگي‌هايي است؟ اين ويژگي‌ها موضوع مقاله‌ي اين هفته است كه توسط رابرت سيلورمن، يك مشاور شركت‌هاي فهرست فورچون 500 نوشته شده است. از نظر نويسنده‌ي مقاله، 10 ستون اصلي يك برنامه‌ريزي استراتژيك موفق اين‌ مواردند:

1- براي تعمير سقف، منتظر باريدن باران نمانيد: اگر در نظر بگيريد كه اجراي استراتژي‌ها بين 9 تا 15 ماه و ايجاد تغيير در سازمان، بين 12 تا 24 ماه زمان لازم دارد؛ در زمان رونق كسب و كارتان به آينده‌ي نامعلوم هم فكر مي‌كنيد و دل به مديريت روزمره‌ي كسب و كارتان نمي‌دهيد.

2- با نزديك‌بيني پيش نرويد: نيازها و نتايج كسب و كار، صرفا شامل ارقام مالي كوتاه‌مدت نيستند. بزرگ ببينيد و بزرگ‌تر فكر كنيد!

3- استراتژي به‌دنبال هم‌سو كردن اجزاي متحرك كسب و كار است: ما با كمك استراتژي به‌دنبال يك‌پارچه‌سازي و هم‌سوسازي اجزاي مختلف كسب و كار هستيم. تمركزِ صرف روي يك حوزه (مثلا فروش) و فراموش كردن ساير حوزه‌ها، چيزي شبيه خودكشي است. استراتژي‌هاي وظيفه‌اي بدون هماهنگي با استراتژي يكپارچه‌ي كسب و كار، بي‌معنا هستند. براي موفقيت، استراتژي بايد جامع‌نگر باشد و با كليه‌ي محرك‌هاي كسب و كار شركت، هم‌سو و هم‌تراز.

4- تدوين استراتژي مناسب، نيازمند زمينه‌ي صحيح است: در تدوين استراتژي ـ چه آن را يك فرايند ببينيم و چه يك انتخاب هوش‌مندانه و خلاق ـ در هر حال با تصميم انتخاب از ميان گزينه‌هاي استراتژيك مواجهيم و تصميم‌گيري بدون اطلاعات صحيح و دقيق در مورد وضعيت داخلي و محيط پيراموني سازمان، امكان‌پذير نيست.

5- درخشندگي برنامه‌‌ريزي استراتژيك، در پرسش‌هاي درست آن است: در طي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك بايد سؤال‌هايي پرسيد كه سازمان جواب آن‌ها را نمي‌داند و يا نمي‌خواهد بداند! بنابراين عملا سازمان‌ از خودشان سؤالاتي را مي‌پرسند كه پاسخ‌شان را مي‌داند يا پاسخ‌ دادن به آن‌ها به‌نفع‌ش است. 🙂 

6- در برنامه‌ريزي استراتژيك، ابزار مهم نيست؛ اين‌كه چطور از آن استفاده مي‌كنيد مهم است: ابزارهاي برنامه‌ريزي استراتژيك و روش‌هاي تفكر استراتژيك بسيار و البته مفيدي وجود دارند. خيلي وقت‌ها نتايج تحليل‌هاي مبتني بر اين ابزارها با هم متناقض‌اند. بنابراين، در عمل بايد به كاربرد درست ابزارها در زمينه‌ي خودشان توجه كرد و البته براي تصميم‌گيري تنها به نتايج تحليل‌هاي ابزاري اكتفا نكرد.

7- تدوين استراتژي و اجراي استراتژي هيچ‌ يك بدون ديگري ارزش‌مند نيست‌اند: يك ضرب‌المثل قديمي مي‌گويد: يك چشم‌انداز بدون اجرا يك رؤياي روزانه است … اما اجراي بدون چشم‌انداز، كابوس نيمه شب!

8- استراتژي را شفاف و با صداي بلند به همه بگوييد: منظور از همه، دقيقا همه‌ي اعضاي سازمان و ذي‌نفعان كليدي آن است. مطلع و توجيه بودن آن‌ها نسبت به استراتژي سازمان، علاوه بر به‌بود كيفيت تلاش‌هاي آن‌ها براي تحقق استراتژي، به احساس تعلق بالاتر نسبت به آن استراتژي مي‌انجامد. نتايج تحقيق كاپلان و نورتون نشان مي‌دهد كه 95% اعضاي هر سازمان، از استراتژي سازمان بي‌خبرند يا درك درستي از آن ندارند!

9- اهداف عملكردي، زبان ترجمه‌ي برنامه‌ها به اجرا هستند: اين اهداف، بايد از دلِ فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك بيرون كشيده شوند؛ نه اين‌كه به‌صورت مستقل طراحي شوند. اين اهداف بايد طوري طراحي شوند كه عملكرد افراد را به موفقيت / شكست سازمان در تحقق اهداف‌ش پيوند بزنند (طبق نتايج پژوهش كاپلان و نورتون، پاداش‌هاي عملكرد 70% از مديران مياني و 90% از كاركنان بخش‌هاي عملياتي هيچ ارتباطي با موفقيت سازمان ندارند!) آن‌ها بايد جامع‌نگر و براي سطوح مختلف سازمان قابل فهم و توجيه‌پذير باشند. !

10- آدم‌ها استراتژي را به‌شكل موفق اجرا مي‌كنند؛ نه اين‌كه استراتژي‌ها آدم‌ها را موفق بكنند: به جلب مشاركت افراد كليدي (كه لزوما جزو ره‌بران و مديران سازمان نيستند) و البته اثربخشي روابط انسان‌ها در طول فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك و البته در زمان اجراي اين برنامه، توجه تمام و كمالي داشته باشيد!

و البته اساسي‌ترين اصل را هم هرگز نبايد فراموش كنيد: استراتژي، يك فرايند دائمي است. اجزاي برنامه‌ي استراتژيك بايد به‌صورت دائمي به روزرساني، اصلاح و تكميل شوند. چنان‌كه دوآيت آيزنهاور (رئيس‌جمهور سابق آمريكا) گفته است: “برنامه‌ها مهم نيستند؛ برنامه‌ريزي را دريابيد!”

اين مقاله‌ي جذاب و خواندني را با حجم حدود 500 كيلوبايت در قالب فايل PDF از اين‌جا دانلود كنيد.

پ.ن.1. بندهاي 5 و 6 و 9 و 10 خيلي عالي‌اند!

پ.ن.2. مرور اين مقاله بخش دومي هم دارد كه هفته‌ي آينده منتشر مي‌شود.

خوب مدت‌هاست مقاله‌ی هفته نداشته‌ایم و درباره‌ی استراتژی هم ننوشته‌ام. دلیل از این موجه‌تر برای نوشتن چند سطری درباره‌ی استراتژی؟ اخیرا دو مقاله‌ی عالی در مورد استراتژی خواندم که در این پست به آن‌ها می‌پردازم:

1- این مقاله آمارهای جالبی در مورد استراتژی ارائه کرده است:

• 90 درصد شرکت‌ها در اجرا کردن برنامه‌های استراتژیک خود شکست خورده‌اند.
• 95 درصد از کارکنان استراتژی سازمان را درک نمی‌کنند!
• تنها 27 درصد از کارکنان عادی سازمان‌ها به برنامه‌ی استراتژیک سازمان دسترسی دارند.
• 60 درصد از سازمان‌ها استراتژی‌شان را با بودجه متصل نمی‌کنند.
• 85 درصد از تیم‌های مدیریتی سازمان‌ها زمانی کم‌تر از یک ساعت در ماه را به مسائل استراتژیک اختصاص می‌دهند.
• از میان استراتژی‌هایی که اجرا می‌شوند، دو سوم از آن‌ها در چارچوب زمان، بودجه یا دامنه‌ی تعیین شده به‌اتمام نمی‌رسند.

2- این مقاله هم به نکته‌ی بسیار بسیار جالبی در مورد استراتژی اشاره می‌کند: این‌که استراتژی عبارت است از مجموعه‌ای از تصمیمات / انتخاب‌های استراتژیک: “اگر استراتژی شما شامل یک انتخاب نیست، استراتژی هم نیست!” مثلا جمله‌ی معروف والدیر ویرا در بین دو نیمه‌ی بازی معروف ایران ـ استرالیا در سال 97 و مقدماتی جام جهانی 1998 ـ که همین هفته سال‌گردش است ـ  یعنی: “بروید هر جور دوست دارید بازی کنی؛ فقط آبروریزی نکنید!” استراتژی نیست. اما کاری که پپ گواردیولا در ال‌کلاسیکوی رفت پارسال لیگ اسپانیا انجام داد و این‌جا نوشتم، استراتژی است. او برای بازیکن‌ها مشخص کرد که هدف تیم بازی هجومی است و برای رسیدن به این هدف چارچوب نظم تاکتیکی تیم این است: کار گروهی همراه با حفظ توپ بالا و حملات برق‌آسا. او می‌توانست رویکردهای دیگری را هم امتحان کند؛ مثلا: حفظ توپ بالا و حملات مداوم هم گزینه‌ی دیگری بود؛ اما مشکل‌ش این بود که به‌دلیل پرس بسیار شدید رئال مادرید باعث افت شدید فیزیکی بازیکنان بارسا می‌شد. طبعا گزینه‌های دیگری هم وجود داشت؛ اما پپ طبق معمول به‌ترین رویکرد را برگزید و برنده شد. 🙂 در همان پستی که در مورد ال‌کلاسیکو نوشته بودم به استراتژی رئال و مورینیو هم اشاره کردم: نظم کامل و آهنین چارچوب تاکتیکی تیم با مشخص شدن نقش دقیق هر بازی‌کن. 

در متن مقاله برای این دو استراتژی نام‌‌گذاری جالبی صورت گرفته: استراتژی پپ را که در آن یک حرکت دارای یک هدف کلان اما گنگ مورد نظر است و روش تحقق آن کاملا روشن نیست را “شات‌گان” نامیده که کنایه از خودکار بودن شات‌گان و به این معنا است که گلوله راه هدف را خودش می‌یابد. اما در استراتژی مورینیو که استراتژی تفنگ غیرخودکار (Rifle) نامیده شده نیازمند دقت بسیار در هدف‌گیری هستیم با به نتیجه برسیم. در این حالت باید مدیر یا مربی خودش تیر را به هدف برساند!

این مقاله‌ی دوم مثال‌های بسیار جالبی دارد که اگر وقت کردید توصیه می‌کنم بخوانیدشان.

يكي از بزرگ‌ترين مشكلات زندگي در دنياي امروز اين است كه در همه‌ي زندگي‌مان با “رقابت” روبروييم: در درس و كار و زندگي شخصي و حتي در عشق! هر كجا و هر لحظه رقيبي وجود دارد كه مي‌تواند در يك آن، تمام داشته‌ها و رشته‌هاي ما را نابود كند. بنابراين هميشه رقيب يا رقبايي هستند كه بايد بر آن‌ها پيروز شويم. اما راه و روش پيروز شدن چيست؟ طبيعتا اولين گام‌ش شناخت رقيب است و بعد پيروزي بر رقيب. اما به‌تجربه متوجه شده‌ام كه در هر دو گام دچار اشتباهاتي عجيب مي‌شويم؛ مخصوصا جايي كه احساسات هم وارد داستان و تصميم‌گيري ما مي‌شوند. اين‌جا فقط قصد دارم به سه اشتباه بزرگ در اين زمينه اشاره كنم:

1- تشخيص اشتباه رقيب: دكتر روستا استاد بزرگ بازاريابي كشور ـ كه افتخار دانش‌جويي‌شان را در دوره‌ي كارشناسي ارشد داشتم ـ چند اصطلاح مورد علاقه دارند كه از جمله‌ي آن‌ها “بازارشناسي” و “رقيب‌شناسي” هستند. يكي از اشتباه بزرگ ما معمولا همين‌جا و در پاسخ‌گويي به همين سؤال رخ مي‌دهد: “رقيب من كيست؟” آيا رقيب من كسي است كه مي‌بينم‌ش؟ يا آن كسي كه دارد تبليغ محصول / خدمت‌ش را مي‌كند؟ و … اما اشكال كار كجاست؟ مشكل در اين‌جاست كه ما معمولا فقط از “بخش‌بندي بازار” ـ كه از اصول پايه‌اي بازاريابي است ـ حرف مي‌زنيم و در عمل اين اصل اساسي را فراموش‌ مي‌كنيم كه: “كسي رقيب من است كه در بخش هدف من در بازار، محصول / خدمتي مشابه يا جايگزين محصول / خدمت من به مشتريان بفروشد!” همين مي‌شود كه مثلا دو مدرس هم‌ديگر را رقيب فرض مي‌كنند كه يكي دارد استراتژي درس مي‌دهد و آن يكي بازاريابي يا دو سايت هم‌ديگر را رقيب فرض مي‌كنند كه يكي دارد با فروش محتوا پول در مي‌‌آورد و ديگري با عرضه‌ي محتواي رايگان و ارزش‌مند، از پروژه‌هاي جانبي كه به‌دليل اثبات تخصص‌ش در نوشته‌هاي‌ش به او واگذار مي‌شود، درآمد كسب مي‌كند. بنابراين: شناخت رقيب در زمينه (Context) اتفاق مي‌افتد نه به‌صورت مطلق.

2- قضاوت مطلق: بزرگ‌ترين اشتباه در شناخت رقبا قضاوت مطلق در مورد خودمان و رقيب‌مان است. يعني: يا من بالاتر هستم يا او. و احتمالا در اغلب اوقات او پايين‌تر است و شكست من هم ريشه در عواملي دارد كه از دست من خارج‌اند و البته چه بهانه‌اي به‌تر از شانس! بسيار ديده‌ام كه وقتي اين سؤال مطرح مي‌شود كه چرا رقيب برنده شد (و فرقي هم نمي‌كند در كار باشد يا در زندگي شخصي)، صرفا عواملي فهرست مي‌شوند كه ربطي به خود ما ندارند. مثال ساده‌اش اين‌كه وقتي شركتي در مناقصه‌ي يك پروژه برنده نمي‌شود، اين برنده نشدن به گردن قيمت‌شكني رقبا يا دست‌هاي پشت پرده مي‌افتد. در واقع ما از سؤال “چرا رقيب برنده شد؟” قدمي به پيش نمي‌گذاريم و به‌سراغ “چگونه برنده شد؟” نمي‌رويم. اما باز همه‌ي ماجرا اين نيست. يك سؤال مهم‌تر وجود دارد: “رقيب در چه چيزي بر ما برتري داشت يا دارد؟” و اين يكي ديگر كاملا عرصه‌ي قضاوت‌هاي مطلق است! از آن بدتر اين‌كه حتا اگر عوامل مؤثر بر برتري رقابتي را هم درست شناسايي كنيم، هيچ نگاه سيستمي در تحليل نداريم و اصلا به فكرمان نمي‌رسد كه ممكن است ما بر رقيب در تك‌تك عوامل برتري داشته باشيم اما در مجموع عوامل نه. بنابراين: برتري يا ضعف من (بله خود من!) در برابر رقيب نسبي است و با تحليل سيستماتيك عوامل اثرگذار بر رقابت كشف مي‌شود.

3- برتري يافتن يعني تضعيف رقيب و نه تقويت خودمان: اما چطور بايد در رقابت برتري پيدا كنيم؟ اگر با تفكرات پدر استراتژي رقابتي و استراتژيست بزرگ هم‌روزگار ما مايكل پورتر آشنا باشيد مي‌دانيد كه از نظر آقاي پورتر، ابزار پيروزي در رقابت دو حالت بيش‌تر نمي‌تواند داشته باشد: ره‌بري هزينه يا تمايز. به‌عبارت ديگر يا من بايد ارزان‌تر از همه بفروشم و يا محصول / خدمت‌‌م از ديگران متمايز و برتر باشد. در پرسنال برندينگ و فروش تخصص‌م هم همين‌طور. من بايد با ديگر متخصصان تفاوتي داشته باشم. اما … وقتي قضاوت مطلق باشد؛ آن‌وقت به‌صورت كلي يا ما برتريم يا رقيب‌مان. و همين‌جا استراتژي كه اغلب ما انتخاب مي‌كنيم استراتژي ناخودآگاهي است كه چه از نظر تفكر استراتژيك و چه از نظر اخلاقي نادرست‌ترين استراتژي ممكن است: تضعيف رقيب! وجه اخلاقي ماجرا را كه مي‌دانيد؛ مي‌خواهم به وجه استراتژيك‌ش بپردازم: تمركز من با انتخاب استراتژي تضعيف رقيب، از به‌بود مستمر محصول / خدمت‌م به جلوگيري از به‌تر شدن يا شناخته‌تر شدن رقيب‌م در بازار معطوف مي‌شود. مثلا: من ديگر لازم نيست كيفيت نوشته‌هاي‌ وبلاگ‌م را به‌تر كنم. فقط لازم است كه به ديگران ثابت كنم نوشته‌هاي وبلاگ به‌ خيال خودم رقيب‌م به‌درد نمي‌خورد! و پيامد اين انتخاب چيست؟ اين‌ها:

ـ در به‌ترين حالت من درجا مي‌زنم.

ـ  در به‌ترين حالت رقيب‌م هم ضعيف‌تر مي‌شود.

و هر دو اين‌ها زمينه را براي حضور و برنده شدن رقيب سوم آماده مي‌كند!

اگر دقت كنيد در اوج رقابت خصمانه‌ي شركت‌هاي بزرگ دنيا هم تأكيد بر نشان دادن برتري‌ها و نقاط تمايزشان در مقايسه‌‌ي ويژگي‌هاي محصول / خدمت رقيب با محصول / خدمت خود از طريق بزرگ كردن نقاط ضعف‌ رقيب است. مثلا اين تبليغ سامسونگ عليه اپل را ببينيد!

بنابراين: براي برنده شدن در رقابت بايد از شناخت درست رقيب، تعيين نقاط و ضعف‌مان در مقايسه‌ي نسبي با رقيب و برتري‌جويي با به‌تر و متمايز بودن در ويژگي‌هاي محصول / خدمت استفاده كنيم. هيچ راه ديگري وجود ندارد. فرقي هم ندارد كه رقابت براي چه باشد: در كار و زندگي شخصي. بياييد اخلاقي و درست رقابت كنيم.

تراويس هوييوم اين‌جا به نكته‌ي جالبي در مورد گوگل اشاره مي‌كند: تغيير استراتژي گوگل از “نوآوري” به “ابداع”. او تعريف جالبي از نوآوري در برابر “ابداع” دارد: ابداع عبارت است از فرايند تبديل پول به ايده؛ در حالي كه نوآوري يعني تبديل ايده‌ به پول!

هوييوم شاهد اين امر را كاهش معنادار محصولات نوآورانه‌ي گوگل و تمركز روي توسعه‌ي كسب و كار از طريق تمليك كسب و كارهاي نوآور ديگران مي‌داند. گوگل در دو سال گذشته هزينه‌اي بالغ بر 500 ميليون دلار را براي خريد بيش از 60 شركت هزينه كرده است و اين يعني خريد هر دو هفته يك بار، يك شركت. اين در حالي است كه هم‌چنان كسب و كار اصلي گوگل، پول درآوردن از تبليغات مرتبط با جستجو است. 

نكته‌اي كه هوييوم به آن اشاره كرده بسيار جاي تأمل دارد. گوگل در دو سال اخير و به‌ويژه بعد از مديرعاملي لري پيج به‌وضوح دارد تلاش مي‌كند خودش را از “غول جستجو” به “غول شبكه‌هاي اجتماعي” تبديل كند. در واقع در اين استراتژي جديد، پلت‌فرم گوگل پلاس محور تمامي فعاليت‌هاي گوگل شده است. تمركز بر تركيب تمامي محصولات گوگل با گوگل پلاس و حذف سرويس‌هاي پرطرفداري مانند گودر و تعطيل كردن بسياري از محصولات و اپليكيشن‌هاي ديگر  (از جمله گوگل باز، گوگل ويو و …) براي مجبور كردن كاربران به مهاجرت به گوگل پلاس از مهم‌ترين اقدامات گوگل در اين راستا بوده است. گوگل به اين ترتيب مي‌خواهد به ما بگويد كه محصول اصلي‌ش يك پلت‌فرم شبكه‌ي اجتماعي است كه با سبدي غني و متنوعي از محصولات ـ از جستجو گرفته تا كتابخانه‌ي عظيم ويدئوي يوتيوب ـ تكميل مي‌شود. در خبرهاي اين يك سال اخير شنيده‌ايم كه لري پيج دو برنامه‌ي بسيار مهم را كه منبع اصلي بزرگ‌ترين نوآوري‌هاي گوگل در سال‌هاي حيات‌ش بوده‌اند تعطيل كرده تا كاركنان‌ش را روي بهبود حداكثري گوگل پلاس متمركز كند: گوگل لبز و صرف 20 درصد زمان هفتگي روي پروژه‌هاي شخصي. 

امروز كه كمي بيش از يك سال از عرضه‌ي گوگل پلاس به بازار شبكه‌هاي اجتماعي مي‌گذرد، به‌نظر مي‌رسد با دقت بيش‌تري مي‌توان در مورد نتيجه‌بخش بودن اين تغيير استراتژي قضاوت كرد. نتايج گوگل با “پلاس”ش در برابر مهم‌ترين رقيب‌ موجود يعني فيس‌بوك چيزي جز نااميدي در پي نداشته است (هر چند بعيد به‌نظر مي‌رسد گوگل به اين زودي‌ها به شكست‌ش اعتراف كند.) به همين دليل به‌نظرم نقدي كه سال گذشته در روز حذف گودر به تغيير استراتژي گوگل داشتم (اين‌جا) به‌شدت هنوز معنادار است. 

هوييوم در ادامه‌ي مقاله‌اش يك مثال جالب مي‌زند: HP كه در دهه‌ي 1930 براي “نوآوري” در صنايع الكترونيك پايه‌گذاري شده بود، با خريد شركت كامپك ـ يكي از رقباي اصلي خود ـ دست به تغيير استراتژي خود از نوآوري به “تعالي در عميات” زد و ديگر نتوانست سابقه‌ي درخشان‌ش را تكرار كند. ضمن اين‌كه كامپك هم از بين رفت!

استراتژي تعالي در عمليات دقيقن همان چيزي است كه گوگل با پلاس در پيش گرفته است. اميدوارم گوگل به نتيجه‌اي مانند HP نرسد كه بعد از چندين سال  از خريد كامپك، عملا آن‌قدر در كسب و كار اصلي خود ـ يعني توليد سخت‌افزار ـ از نظر رقابتي ضعيف شد كه تصميم گرفت توليد PC را از سبد محصولات‌ش حذف كند.

()

باز هم تأخیر! کلا در دو سه هفته‌ی اخیر از نظر کاری بسیار شلوغ بوده‌ام و با شروع ماه مبارک رمضان هم اوضاع متأسفانه بدتر شده است. اغلب پست‌های منتشر شده در این یکی دو هفته از پیش‌نویس‌هایی است که قبلا تهیه کرده بودم. در هر حال امیدوارم دیگر تأخیر نداشته باشم.

این هفته درباره‌ی یکی از جذاب‌ترین موضوعات دنیای مدیریت حرف می‌زنیم: استراتژی! یکی از واژه‌هایی که در زندگی‌مان زیاد می‌شنویم و آن را به‌کار می‌گیریم؛ اما شاید درباره‌ی تعریف علمی آن تا به‌حال چیزی نشنیده باشیم. 

در تعریفی که در ذهن ماست عموما استراتژی یعنی انجام کارهای بزرگ. کارهایی که تأثیر بزرگی دارند. کارهایی که دیگران از عهده‌ی آن‌ها برنمی‌آیند و به‌نوعی ما را از آن‌ها متمایز می‌کنند. این نوع نگاه به استراتژی اشتباه نیست اما مفهوم و جوهره‌ی استراتژی را هم به‌خوبی بازتاب نمی‌دهد.

استراتژی در واقع یک نوع نگاه و یک نوع تفکر است: تفکر بلندمدت که روی ساختن آینده تمرکز دارد. بنابراین در حقیقت استراتژی، رها شدن از زندگی و نگاه‌های روزمره و حرکت به‌سوی تعالی و اهداف بلندمدت است. به‌کمک استراتژی ما یاد می‌گیریم که هستیم و چرا به این دنیا پا گذاشته‌ایم. چطور رؤیاهای‌مان را کشف کنیم و چطور به آن‌ها دست پیدا کنیم. چگونه از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب دست پیدا کنیم. استراتژی مقصد و جهت حرکت را به ما نشان می‌دهد. 

بنابراین استراتژی ویژگی‌های زیر را برای سازمان به‌ارمغان می‌آورد:

1- استراتژی بازتابنده‌ی دیدگاه‌های مدیران ارشد سازمان در مورد ماهیت، چیستی و چرایی وجود سازمان و مقاصد آینده‌ی آن‌ است. 

2- استراتژی ابزار جای‌دهی جهان‌بيني‌ها، اعتقادات و سنت‌هاي سازمان و به نوعي جامعه در درون یک سازمان و یک کسب و کار است.

3- استراتژی به پرسش‌ها و مسائل اصلی قابل طرح در مورد سازمان پاسخ می‌دهد. پاسخی که مورد توافق همه‌ی اعضای اصلی سازمان است.

4- استراتژی مدیران ارشد و دیگر افراد تأثیرگذار اصلی سازمان را به یک زبان و بیان مشترک در مورد این‌که کسب و کارشان در مورد چیست و به‌کجا می‌خواهد برود ایجاد می‌کند. 

5- استراتژی افق بلندمدت و جهت‌گیری کلان حرکت کل سازمان را مشخص می‌کند. بدین ترتیب راه‌نمایی برای همه‌ی اعضای سازمان جهت رسیدن به نقطه‌ی مطلوب و غایی کسب و کار خلق می‌شود.

ویژگی‌های دیگری هم برای استراتژی ذکر شده‌اند؛ اما همین 5 ویژگی به‌خوبی نشان‌دهنده‌ی علت اهمیت استراتژی برای موفقیت یک کسب و کار هستند: این‌که بدانیم که هستیم، قرار است به‌کجا برسیم و چگونه به آن‌جا برسیم. 

اما شاید مهم‌ترین نکته در مورد استراتژی این است که استراتژی ابزار “رقابت” است. در هر کسب و کاری که فعالیت بکنیم همیشه رقبای بالفعل و بالقوه‌ای وجود دارند که کسب و کار ما را به‌شدت تهدید می‌کنند. بدیهی‌ترین حالت ماجرا این است که ما به‌عنوان یک کسب و کار تازه‌وارد قصد داشته باشیم با رقبای حاضر در بازار رقابت کنیم و سهم بازار آن‌ها را به‌دست بیاوریم. اما حتا اگر ایده‌ی کسب و کارمان ایده‌ی جدیدی باشد که تا به‌حال سابقه نداشته و ما در واقع بازار جدیدی را قرار است بسازیم هم باید توجه کنیم که به‌محض ورود به بازار، رقبای ریز و درشت که از ایده‌ی ما کپی‌برداری کرده‌اند سریعا برای گرفتن سهمی از بازار تازه ایجاد شده در برابر ما سبز می‌شوند. بنابراین لازم است که طرح و نقشه‌ی مشخصی را برای رقابت با این رقبا داشته باشیم. استراتژی همان طرح و نقشه‌‌ی رقابت است.

تا این‌جا فهمیدیم که ماهیت استراتژی چیست. حالا باید ببینیم استراتژی دارای چه اجزایی است. اگر با رویکرد سیستمی به استراتژی بنگریم، استراتژی نیز مثل بسیاری مفاهیم دیگر از گروهی از اجزا تشکیل شده که با یکدیگر دارای ارتباط سیستماتیک هستند. بنابراین برای شناخت استراتژی باید این اجزا و ارتباط آن‌ها را با یکدیگر بشناسیم.

در ابتدا باید بدانیم که استراتژی در قالب فرایند “برنامه‌ریزی استراتژیک” تدوین می‌شود. “برنامه‌ريزي استراتژيك” دربردارنده تصميم‌گيري‌هايي است كه راجع به اهداف بنيادي و محوري و عمدتا” بلند مدت سازمان هستند. به بيان ديگر برنامه‌ريزي استراتژيک «نوعي برنامه‌ريزي بلند مدت است که به سازمان به‌عنوان يک کل مي‌نگرد. مديران طي برنامه‌ريزي استراتژيک، سازمان را يک واحد کلي در نظر گرفته، از خود مي‌پرسند که براي دستيابي به اهداف بنيادي يا آرمان‌هاي سازمان چه بايد کرد. منظور از دوره بلند مدت غالبا يک دوره سه تا پنج ساله است. بنابراين در برنامه‌ريزي استراتژيک، مديران تعيين مي‌کنند که در راستاي موفقيت طي سه تا پنج سال آينده، چه تدابيري بايد در پيش گيرند.» برنامه‌ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاش‌هاي آن براي نيل به اهداف و رسالت‌هاي بلندمدت، با توجه به امكانات و محدوديت‌هاي دروني و بيروني.

در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک ما در قالب چرخه‌ی زیر 5 رکن جهت‌ساز استراتژیک سازمان را تدوین می‌کنیم:

اول ـ فلسفه‌ی وجودی (Mission): فلسفه‌ی وجودی یا مأموریت یا رسالت، عبارت است از پاسخ ما به دو این سؤال: 1- ما چرا هستیم؟ 2- چه چیزی هستیم که دیگران نیستند؟

دوم ـ چشم‌انداز (Vision): کسب و کار کوچک ما در 5 سال آینده دارای چه ویژگی‌هایی خواهد بود؟ مثلا آیا می‌خواهیم صرفا فروش‌مان را در بازارهای فعلی افزایش بدهیم یا قصد داریم وارد بازارهای جدید (از جمله بازار خارجی) بشویم؟ چشم‌انداز را یک رؤیای قابل دسترس می‌دانند. بنابراین در فکر کردن به چشم‌انداز رؤیایی فکر کنید؛ اما نه زیادی!

سوم ـ اهداف (Goals): هدف ابزار تبدیل چشم‌انداز به نتایج گام به گام و قابل سنجش است. مثلا اگر چشم‌اندازمان تبدیل شدن به پرفروش‌ترین استارت‌آپ اینترنتی ایران است، باید: 1- پیش‌بینی کنیم که برای این منظور در 5 سال آینده باید چقدر بفروشیم؟ 2- سالی چقدر باید به‌فروش فعلی‌مان اضافه کنیم تا به چشم‌انداز دست پیدا کنیم. توجه کنید که هدف‌‌ها کاملا کمّی هستند و باید از اصول هدف‌گذاری SMART پیروی کنند.

چهارم ـ بیانیه‌ی ارزش (Values): قبلا گفتیم که در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، جهان‌بینی و فلسفه و ارزش‌های سازمان، مدیران ارشد آن و جامعه در درون کسب و کار جای‌دهی می‌شود. این کار به‌کمک بیانیه‌ی ارزش انجام می‌شود. در بیانیه‌ی ارزش ما “باید”ها و “نباید”های سازمان خود را مشخص می‌کنیم تا بتوانیم در زندگی روزمره از میان تصمیمات مختلفی که می‌توان گرفت، درست‌ترین تصمیم را انتخاب کنیم. مثلا فرض کنید: کسب و کاری که داشتن “برند” قوی برای آن ارزش محسوب می‌شود، دست به افزایش فروش از هر راهی نمی‌زند.

پنجم ـ استراتژی: به زبان خیلی ساده استراتژی یعنی راه رسیدن به هدف‌های بلندمدت. یعنی ما به‌کمک استراتژی به هدف‌های بلندمدت‌مان دست پیدا می‌کنیم. اما پشت همین تعریف ساده دنیایی اطلاعات نهفته است. دو نکته‌ی مهم را در مورد استراتژی مرور کنیم:

1- استراتژی یک اقدام یا تصمیم کلان است که جهت حرکت ما را نشان می‌دهد؛ اما نمی‌گوید چطور باید در آن جهت حرکت کرد. بنابراین مثلا استراتژی به ما می‌گوید که لازم است بازار محصول‌مان را توسعه دهیم؛ اما نمی‌گوید چگونه. روش‌های مختلفی برای توسعه‌ی بازار وجود دارد. به این روش‌ها می‌گویند اقدامات اجرایی (Actions).

2- استراتژی به شما نشان می‌دهد چگونه با در نظر گرفتن وضعیت محیط درونی و محیط بیرونی، روش‌های رسیدن به اهداف‌تان را مشخص کنید. ویژگی کلیدی استراتژی دقیقن همین است: این‌که چگونه با بهره‌گیری از توانایی‌ها و قابلیت‌ها یا نقاط قوت درونی از فرصت‌های محیط اطراف بهره ببرید یا تهدیدها را بی‌اثر یا کم‌اثر سازید. به‌همین شکل باید بتوانید نقاط ضعف درونی‌تان را با کمک فرصت‌های محیط بیرونی پوشش دهید و یا این‌که راه‌کارهایی برای کم کردن تأثیرات ناشی از تهدیدهای مرتبط با نقاط ضعف‌تان را بیابید.

چرخه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک به‌ این شکل به‌صورت دائمی طی می‌شود تا اجزای مختلف استراتژی براساس پیش‌فرض‌های درست و همسو با واقعیت‌ تدوین و اصلاح شوند. استراتژی پس از تدوین باید اجرا شود. در واقع مهم‌تر از تدوین درست استراتژی، اجرای درست آن است که ضرورت دارد (البته این بدان معنا نیست که تدوین درست استراتژی مهم نیست!) این‌که چطور باید استراتژی را اجرا کنیم بحثی دیگر است که در آینده در گزاره‌ها به آن خواهم پرداخت. فعلا همین را داشته باشید که تمامی اجزای سازمان ـ از ساختار سازمانی و فرایندها و روش‌های کاری گرفته تا فناوری و سیستم‌های مورد استفاده در کسب و کار ـ باید براساس استراتژی  طراحی و اجرا شوند و به‌اصلاح با آن هم‌سو (Align) باشند.

در این زمینه هفته‌ی آینده به یکی از اجزای مهم سازمان یعنی ساختار سازمانی خواهم پرداخت.

“هر سال برای ما دشوارتر است که بهتر از دیگران باشیم. ما باید همیشه به‌تر از قبل شویم و برای تیم مهم است که این را به‌عنوان چالش در نظر بگیرد. اگر تلاشی که پارسال انجام دادیم را تکرار کنیم نمی‌توانیم مطمئن باشیم که این بار هم موفق می‌شویم. تیم نباید هرگز دست از یادگیری و پیشرفت بردارد. سایر تیم‌ها مقابل ما بازی متفاوتی انجام می‌دهند. پس چالش دوم این است که به دنبال روش‌های متفاوتی از بازی باشیم تا بتوانیم تاکتیک‌های رقیبان را خنثی کنیم.” (آندرس اينيستاي عزيز؛ اين‌جا)

چقدر عالي! اينيستا به ما مي‌گويد كه در رقابت حواس‌مان به اين باشد كه رقباي‌مان هم هر روز به‌تر از ديروز مي‌شوند. خيلي وقت‌ها در رقابت شكست مي‌خوريم چون اين نكته‌ي بديهي يادمان مي‌رود! بنابراين براي باقي ماندن در كورس رقابت و براي پيروز شدن دوباره يادمان نرود:

1- ما بايد به‌تر شويم؛ چون رقباي‌مان هم هر روز به‌تر مي‌شوند.

2- به‌تر شدن يعني بتوانيم با روش متفاوتي با رقباي‌مان مواجه شويم و در نتيجه آن‌ها نتوانند با شناخت كافي از استراتژي‌ها، تاكتيك‌ها و روش‌هاي اجرايي ما شكست‌مان دهند!

پ.ن. مديران و ره‌بران سازماني هم توجه كنند كه با داشتن چنين بازي‌كنان روشن‌بين و هوش‌مندي است كه تيمي بي‌نظيري مثل بارساي عصر پپ خلق مي‌شود.

نام “درياني” عنوان آشنايي است براي سوپرمارکت‌هاي نقاط مختلف شهر تهران که انواع و اقسام ترکيب‌ها هم از آن وجود دارد. از جمله‌ي اين درياني‌ها، حاجي درياني است که سوپرش نزديک شرکت ما قرار دارد. دوستاني که در گودر مرحوم من را دنبال مي‌کردند، يادشان هست چه ماجراهاي بانمکي با اين حاجي درياني داشته‌ام. در اين پست قصد ندارم تا از حاجي درياني خاطره نقل کنم. به‌جاي آن مي‌خواهم از ديد استراتژي به شيوه‌‌ي بنگاه‌‌داري حاجي درياني نگاه کنم!

به فاصله‌ي يک مغازه از سوپر حاجي درياني، سوپر بزرگي ديگري قرار دارد. در محل زندگي ما وضعيت جالب‌تر است و دو سوپرمارکت دقيقا به هم چسبيده‌اند. همه‌ي اين سوپرها هم ظاهرا فروش مناسبي که دارند با گذشت اين چند سالي که من هر روز از جلوي‌شان رد مي‌شوم يا از آن‌ها خريد مي‌کنم، سر جاي‌شان هستند. خب سؤال اين است که چطور دو رقيب با خدمت کاملا مشابه (فروش مايحتاج روزانه‌ و مصرفي مردم) در کنار هم به کسب و کار مشغول‌اند و هر دو هم سودآورند؟ شايد يک پاسخ دم دستي اين باشد که مردم مجبورند از اين سوپرها خريد کنند، خوردن شوخي که ندارد هيچي، کلي لذت‌بخش هم هست و چيزهايي شبيه اين‌ها. اما ما يک فرقي با بقيه داريم و آن هم اين‌که مديريت خوانده‌ايم! حاجي درياني هم در جايگاه مدير کسب و کار خودش قرار دارد و سودآوري بنگاه‌ش براي‌ش از همه چيز مهم‌تر است. حاجي درياني در برابر رقيب چه مي‌کند؟‍

استراتژي رقابتي حاجي درياني در برابر سوپر بغل‌دستي، استراتژي تمايز (Differentiation) از استراتژي‌هاي عام پورتر است. حاجي درياني بدون اين‌که سعي کند با کارهاي غيراخلاقي رقيب‌ش را حذف کند، سعي مي‌کند مشتريان را متقاعد کند تا به جاي رقيب او را انتخاب کنند! اما چطور حاجي درياني اين کار را مي‌کند؛ آن هم در حالي که محصولي که مي‌فروشد با رقيب کاملا مشابه است؟ مشاهدات من از تعداد زيادي سوپرمارکت نزديک به‌هم در سطح شهر تهران، نشان مي‌دهد که حاجي درياني‌ ما چطور خود را متمايز مي‌کند:

1- تمايز در محصولات: عجيب اما واقعي! براي من بسيار جالب بود که وقتي دقت کردم سوپرمارکت‌هاي نزديک به‌هم، تمايز در محصولات را با فروش محصولات مشابه از توليدکنندگان مختلف (مثلا چيپس مزمز در برابر چيپس چي‌توز!) يا فروش محصولي که سوپر بغل‌دستي ندارد (مثلا سبزي آماده)، ايجاد مي‌کنند.

2- تمايز از طريق فروشندگان: خيلي از سوپرمارکت‌هاي جذاب شهر، تمايز اصلي‌شان را از رقبا با فروشندگان‌شان ايجاد مي‌کنند. فروشندگان خوش‌برخوردي که پس از مدتي حسابي با مشتري آشنا مي‌شوند، عموما نوع و توليدکننده‌ي محصولاتي که يک مشتري خاص مي‌خرد را به‌ياد دارند و سعي مي‌کنند تا نيازهاي مشتري را همان‌طوري که بايد پاسخ بدهند. جالب‌تر اين‌که اين ارتباط دوستانه تا آن حد پيش مي‌رود که اگر يک فروشنده از اين سوپرمارکت به سوپرمارکت بغل‌دستي برود، بسياري از مشتريان از آن به‌بعد به سوپر جديد مراجعه مي‌کنند! (در محل زندگي ما دقيقا اين اتفاق افتاد!) من خودم اوايلي که در محل کارم مشغول به‌کار شده بودم، تمام سوپرمارکت‌هاي آن دور و بر را امتحان کردم و دست آخر سوپر حاجي درياني را به‌دليل حضور خودش انتخاب کردم. مهم‌ترين استراتژي رقابتي حاجي درياني همين است!

3- تمايز در خدمات: بعضي از سوپرمارکت‌هاي تحويل سفارش در محل دارند و بعضي ديگر نه. يا بعضي از سوپرمارکت‌ها را ديده‌م که سفارش مشتريان‌شان را ثبت مي‌کنند و آن‌ها را بدون دريافت هيچ هزينه‌اي براي‌ مشتري تأمين مي‌کنند. و البته مثال‌هاي ديگري که حتما شما هم ديده‌ايد.

از روزي که ايده‌ي اين پست به ذهن‌م رسيد چند ماهي مي‌گذرد. عمدا چند ماهي نوشتن‌ش را به تعويق انداخت‌م تا بتوان‌م با مشاهدات بيش‌تر از آن‌چه در عمل در سوپرمارکت‌هاي سطح شهر ـ از جمله سوپر حاجي درياني ـ رخ مي‌دهد، دقيق‌تر در اين زمينه بنويسم.  جالب مي‌شود که شما هم به اين سه راه‌کار اجراي استراتژي تمايز حاجي درياني چيزهايي اضافه کنيد يا مثال‌هايي که در زمينه‌ي اين سه مورد ديده‌ايد را براي‌م بنويسيد.

حاجي درياني براي دانش‌جويان مهندسي صنايع و مديريت درس براي ياد گرفتن زياد دارد. امروز که براي خريد به سوپرمارکت حاجي درياني‌تان رفتيد، دقت کنيد ببنيد چه چيزهاي ديگري را مي‌توانيد پيدا کنيد. اگر دوست داشتيد براي‌ من هم بنويسيد که ديگر از حاجي درياني چه مي‌توان آموخت!

کارلو آنچلوتي در مصاحبه‌اي که سايت گل فارسي منتشر کرده حرف بسيار جالبي زده: “حریف‌ها دیگر از ما نمی‌ترسند!” به نظرم اين حرف کارلتو مي‌تواند بنيان يک استراتژي رقابتي جالب باشد: “در رقابت، براي پيروزي مهم است که حريف فکر کند نمي‌تواند با ما رقابت کند!” اين طوري رقيب يا وارد رقابت با ما نمي‌شود، يا اگر رقابت مي‌کند احتمالا خيلي در آن حوزه سرمايه‌گذاري نخواهد کرد يا حتي اصلا دنباله‌رو (Follower) ما خواهد شد. در واقع اين احتمالا بايد يکي از استراتژي‌هاي اصلي ره‌بران بازار (Market Leaders) باشد؛ کاري که به نظر مي‌رسد گوگل عزيز و اپل مثال‌هاي خوبي براي آن باشند!

پ.ن. به دلايلي در اين آخر هفته امکان تدوين پست لينک‌هاي هفته براي من حاصل نشد. در نتيجه هر چند استثنا کردن اشتباه است و من هم با آن مخالف‌ام؛ اما خوب اين بار چاره‌اي نيست. با اين اوصاف قسمت 17 پست لينک‌هاي هفته فردا منتشر خواهد شد.