درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (273): دو ترازوی مهم در طراحی استراتژی روابط میان‌فردی

“در اواخر فصل گذشته، من شرایط خوبی نداشتم و فرصت‌های زیادی برای بازی به دست نمی‌آوردم. من با افراد زیادی صحبت کردم و حالا کاملاً بازیکن متفاوتی نسبت به قبل هستم. حالا پس از اعتمادی که همه به من داشتند، زمان آن رسیده که بهتر و بهتر شوم. شاید قبلا به‌جای آن که ذهن‌م مشغول به خودم باشد، بیش‌ از حد به بقیه فکر می‌کردم. باید تعادل مناسبی در این زمینه برقرار باشد. همیشه شرایط خوب و بد وجود خواهد داشت اما فعلاً اوضاع خوبی برقرار است و شرایط خوبی دارم.” (تئو ولکات؛ این‌جا)

شاید هم بعضی وقت‌ها برای به‌تر شدن اوضاع به‌ترین کار عوض کردن محیط کار و زندگی‌ات باشد: همان کاری که ولکات در زمستان امسال انجام داد و به اورتون پیوست. اما گذشته از این، آن تک‌جمله‌ی ولکات که پررنگ کرده‌ام نکته‌ی جالبی دارد: نقطه‌ی تعادل میان پرداختن به خود و مشغولیت با خواسته‌های دیگران کجاست؟

ما در زندگی به دیگران نیاز داریم. چون انسان هستیم! اما مشکل از آن‌جایی که آغاز می‌شود که هر یک از ما انسان‌ها بنا بر آن‌چه در ذات‌مان نهفته است، خود را مرکز جهان می‌انگاریم. این‌جا است که روابط انسانی از تعادل خارج می‌شود. نیاز ما به دیگران به‌جای آن‌که مبتنی بر اخلاق و انسانیت باشد، بر خودخواهی‌های‌مان تکیه می‌کند. بنابراین دنیا و مافیها (و بالتبع، انسان‌های این دنیا) همه‌گی جزوی از از ابزارهای ما برای رسیدن به خواسته‌های‌مان می‌شوند (و این همان مشکلی است که از همان روز اول تاریخ، اساس ظلم را ساخته و همواره آن را مستحکم‌تر کرده است …)

دنیای واقعی و زندگی روزمره البته ظاهرا به این شدت، تلخ نیست. اما در همین دنیا هم ما با خواسته‌های بسیاری از دیگران مواجه هستیم که دوست دارند زندگی‌‌مان را آن‌طوری که آن‌ها می‌خواهند بسازیم و پیش ببریم؛ نه آن‌گونه که می‌خواهیم! و این همان جایی است که حرف‌های تئو ولکات به کارمان می‌آید. ولکات می‌گوید کلید آرامش و موفقیت، تمرکز روی خود و خواسته‌ها در عین گرفتن بازخورد از دیگران است. زندگی هر یک از ما در نهایت زندگی خودمان است و اگر چه می‌توانیم با برآورده کردن خواسته‌های به‌حق دیگران، آن‌ها را خوش‌حال کنیم؛ اما نباید فراموش کنیم که همیشه باید تعادلی بین دو کفه‌ی بین آن‌چه از ما می‌خواهند و آن‌چه می‌خواهیم وجود داشته باشد. اگر چه هیچ دلیلی وجود ندارد که این تعادل به‌معنی برابر بودن وزن دو کفه باشد؛ اما سنگین‌تر بودن بیش از اندازه‌ی هر کفه، ما را میان خودخواهی و ایثار جابه‌جا می‌کند (و البته اگر چه خودخواهی صفت مضمومی است؛ ایثارِ‌ زیاده از حد نیز تبعات خاص خودش را دارد!)

به حرف‌های ولکات از زاویه‌ی دید دیگری هم می‌شود نگاه کرد. این‌که کلید پیش‌رفت در زندگی، تمرکز روی به‌تر کردن خودمان است، به‌جای آن‌که به فکر این باشیم که چرا آن دیگری از ما جلوتر افتاده، چطور می‌شود از او سبقت گرفت یا بدتر از آن، زمین‌ش زد، چرا چرخ دنیا همیشه لنگ می‌زند و بسیاری از سؤالات بی‌پاسخ این چنینی در زندگی. این‌که همیشه بخواهی از دیروزت به‌تر باشی یعنی پیش‌رفت و تجربه نشان می‌دهد که احتمالا تنها راه رسیدن به موفقیت، گام برداشتن آهسته و پیوسته رو به جلو است. همین موضوع را می‌شود از زاویه‌ی دید روابط انسانی به این‌ شکل تعبیر کرد که نیازی نیست به‌تر شدن یا حتی به‌تر بودن‌مان را همیشه به رخ دیگران بکشیم. به‌جای آن می‌توانیم خروجی کارهای‌مان درباره‌ی ما و اهداف و توان‌مندی‌های‌مان حرف بزند. مطمئن باشید کارهای بزرگ، به‌وقتش توسط آن‌هایی که باید، دیده خواهند شد. ترازوی دوم در روابط انسانی میان دو کفه‌ی خودبیش‌نمایی (شوآف) و فروتنی حرکت می‌کند. دوست دارید نقطه‌ی تعادل این ترازو کجا باشد؟

نکته‌ی آخر هم این‌که دو ترازوی بالا هم در روابط با تک‌تک انسان‌ها و هم در روابط با گروه‌های انسانی و جامعه معنادار هستند. شما می‌توانید به‌دنبال تعداد زیادی نقطه‌ی تعادل بگردید یا این‌که به‌سادگی یک نقطه‌ی تعادل کلی را در ترازوی خواسته‌ها و ترازوی خودنمایی بیابید. این‌که کدام را انتخاب کنید یا این‌که ترکیبی از این دو راه را برگزینید، در واقع شکل‌دهنده‌ی یکی از مهم‌ترین استراتژی‌های زندگی شما خواهد بود: استراتژی روابط میان‌فردی. احتمالا لازم نیست که یادآوری کنم استراتژی برنده با ترکیبی از رؤیاپردازی و واقع‌گرایی در بستر سخت‌کوشی و انعطاف‌پذیری پدید می‌آید. هم‌چنین حتما توجه دارید که این دو ترازو در روابط میان کسب‌وکارها با ذی‌نفعان‌شان هم کاملا معنادارند.

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۵2): سه عامل کلیدی در خلق رابطه‌ی سالم مدیر با همکاران‌ش

“لوئیس فان‌خال به من اعتماد داشت و بازی‌های زیادی تحت هدایت او انجام دادم. این فصل در پست خودم بازی می‌کنم و حس می‌کنم مربی به من اعتماد دارد. او به من اعتماد به نفس داده و من با تمام وجود بازی خواهم کرد. اعتماد مورینیو تأثیر بسیاری روی من داشته زیرا وقتی کسی به شما 200 درصد اعتماد دارد، باید پاسخ این اعتماد را داد. مربی کیفیت‌های من را می‌شناسد و می‌داند چه کارهایی می‌توانم انجام دهم. روز اول او با من صحبت کرد و وقتی از تعطیلات برگشتم، مثل همیشه سخت تلاش کردم. نیازی نیست درباره خودم توضیح دهم: مربی همه‌ی کیفیت‌های من را می‌شناسد. امروز این‌جا هستم و سعی می‌کنم مثل همیشه با تمام وجود در زمین ظاهر شوم.” (مروان فلینی؛ این‌جا)

فلینی قطعا بازیکن درجه اولی نیست؛ اما در تاکتیک‌های مربیان مختلف حسابی به‌کار می‌آید. 🙂 این را از حرف‌های‌ش و بازی‌های‌ش برای یونایتد و تیم ملی بلژیک ـ آن هم در پراستعدادترین نسل تاریخ فوتبال بلژیک ـ می‌شود متوجه شد. در نقل قول بالا استاد فلینی به 3 ویژگی اشاره کرده که در هر رابطه‌ی سالم استادی و شاگردی و مدیریت و همکاران باید وجود داشته باشد:

اول ـ مدیر / مربی به همکاران‌ش نشان دهد که به آن‌ها اعتماد دارد: اعتماد، زیربنای هر نوع رابطه‌ی انسانی است. بدون اعتماد هیچ چیزی سر جای‌ش نیست و نخواهد بود. بنابراین هر مدیر بزرگ باید در ابتدا اولویت‌ش را روی ایجاد اعتماد نسبت به خودش در میان همکاران‌ش و البته اعتماد کردن به آن‌ها بگذارد. حفظ این اعتماد دو طرفه اگر چه سخت است؛ اما حیاتی است. وقتی اعتماد به‌وجود بیاید، آن‌وقت خیلی از چالش‌ها و مشکلات خود به‌خود حل خواهند شد.

دوم ـ مدیر / مربی همکاران‌ش را به‌خوبی بشناسد: مدیران در همان دورانی که در حال اعتمادسازی هستند، باید کم‌کم شروع به شناخت توان‌مندی‌ها و کیفیت‌ها و شایستگی‌های همکاران خود بکند. البته که لازم است از خود آن‌ها هم نظر بخواهید؛ اما امروزه راه‌های زیادی برای شناخت توان‌مندی‌های همکاران وجود دارد. در این زمینه حتما نوشته‌های خواندنی استاد عزیزم وفا کمالیان را بخوانید!

سوم ـ مدیر / مربی باید ارتباطی هم‌دلانه با همکاران‌ش داشته باشد: بدون شور و محبت، هر گونه رابطه‌ی انسانی از انسانیت تهی است. رابطه‌ی مدیر و همکاران‌ش نیز همین‌طور. واقعیت این است که دوران رفتار خشک و سرد و مکانیکی و نگاه بالادست به زیردست مدت‌ها است به‌پایان رسیده است. این خصوصیتِ ره‌بران بزرگ است که ارتباط‌شان با همکاران‌شان بیش‌تر از جنس غیرکلامی است …

از فلینی انتظار نداشتم؛ اما چه حرف‌های عمیقی زده است. 🙂 البته یادمان نرود که وقتی مدیر نیستیم هم باید در رابطه با مدیرمان به‌دنبال ویژگی‌های بالا بگردیم. و از همه مهم‌تر: در هر ارتباط انسانی وجود سه عامل: اعتماد، شناخت و هم‌دلی برای ماندگاری رابطه اهمیت دارد …

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۳1): گفتگو با سکوت

“به‌عنوان یک مربی می‌دانم که چه رفتاری باید با بازیکنانم داشته باشم. هر زمان که آن‌ها به من نیاز دارند کنارشان هستم. خیلی اوقات فقط این‌که کنارشان باشید و در مورد مشکلات بیش از اندازه حرف نزنید کفایت می‌کند. سکوت در برخی مواقع بهترین راه ارتباطی است: این‌که بدانید در چه مواقعی باید حرفی نزنید هم به همان اندازه مهم است و من این نکته را خیلی خوب می‌دانم.” (زین‌الدین زیدان؛ این‌جا)

حالا باید به دیدن‌ش به‌عنوان مربی هم عادت کنیم! سکوت، کاری بود که زیدان در دوران بازی‌گری‌ش هم خوب بلد بود. آن نگاه‌های جذاب‌ گاهی خندان، گاهی جدی و گاهی خشم‌ناک‌ش. حالا او در قامت مربی هم همانی است که بود: مردی که با سکوت‌ش حرف می‌زند! 🙂 بخش پررنگ‌ شده را خوب بخوانید: راه‌کار زیدان نه‌فقط به‌کار مدیران که به کارِ تک‌تکِ ما در زندگی‌ می‌آید: بودن در عین نبودن و گفتگو با سکوت!

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۱6): آیین آینه …

“من او را دعوت کردم زیرا شیوه‌ی حل مشکلات در تیم ما، حرف زدن رو در رو با بازیکنان در رختکن است. من می‌خواستم مستقیما در چشم او نگاه کنم و به او بگویم که باید برای جام جهانی از نظر روانی کاملا آماده باشیم. وقتی چنین رفتاری دارید، نشان می‌دهد که فردی شکننده هستید. البته او من را ناامید کرد؛ اما من هم مثل همه آن‌هایی هستم که او را دوست دارند. من می‌خواهم که همه به او کمک کنند تا بتواند به تعادل برسد. او از نظر استعداد، یکی از بهترین‌های دنیاست.” (چزاره پراندلی، سرمربی سابق تیم ملی ایتالیا در مورد ماریو بالوتلی؛ این‌جا)

حرف‌های پراندلی را که می‌خواندم چقدر دل‌م تنگ شد برای چندین نفر از آدم‌های گذشته‌ی زندگی‌ام … کاش مشکلات‌مان را چه در زندگی کاری و چه در زندگی شخصی با حرف زدن رو در رو ـ و نه با فرار کردن و نادیده گرفتن و فراموش کردن ـ حل می‌کردیم. کاش آیینه‌ی هم‌دیگر بودیم و می‌گذاشتیم دیگران هم آیینه‌ی ما باشند. همین!

مقاله‌ی هفته (۵8): 9 عادت ره‌بران متقاعدکننده‌ی دنیای کسب‌وکار

ره‌بری در دنیای کسب‌وکار از جمله مباحثی است که در سال‌های اخیر توجه بسیار محققان و مدیران را به خودش جلب کرده است. اگر تأکید مدیریت بر انجام کارها به هر شکل ممکن با بهره‌گیری از منابع در دسترس ـ به‌ویژه منابع انسانی ـ باشد؛ ره‌بری قدمی پا را فراتر می‌گذارد و بر اهمیت جنبه‌های انسانی در فرایند تحقق اهداف تأکید دارد. ره‌بران بزرگ کسب‌وکار تنها به‌دنبال تحقق اهداف سازمانی و تجاری خود نیستند؛ بلکه فراتر از آن به استفاده از حداکثر ظرفیت‌های درونی نیروی انسانی خود برای جلب رضایت‌ آن‌ها نسبت به انجام کار و تحقق خودشکوفایی آن‌ها می‌اندیشند.

اما یکی از مهم‌ترین مهارت‌های ره‌بران، توان‌مندی‌ آن‌ها در اقناع افراد برای اجرای کارها است. ره‌بران تا حد امکان از قدرت سازمانی خودشان برای اجبار افراد برای انجام وظایف خود استفاده نمی‌کنند. به‌جای آن، این ره‌بران بزرگ، افراد را برای انجام کارها قانع می‌کنند و در نتیجه باعث می‌شوند تا آن‌ها از جان و دل برای تحقق اهداف سازمانی و کسب‌وکاری بکوشند؛ چرا که آن‌ها دلیل و انگیزه‌ی لازم برای انجام کار را می‌دانند.

اما ره‌بران بزرگ چگونه این کار را انجام می‌دهند؟ آن‌ها این کار را با خلق عادت‌هایی درست انجام می‌دهند. ژاکلین ویتمور در مقاله‌ی این هفته 9 عادت مهم ره‌بران دارای توان اقناع بالا در دنیای کسب‌وکار را به این شرح برمی‌شمارد:

1- کنجکاوی: ره‌بران بزرگ دنیای کسب‌وکار همیشه نسبت به همه چیز از جمله وضعیت جسمی و روحی و نیازهای دیگر افراد کنجکاو و حساس هستند. آن‌ها در زمان مناسب با پرسیدن سؤال‌های درست، اطلاعات خود را واقعی‌ و به‌روز می‌کنند.

2- گوش دادن فعال: این یکی از کلیدی‌ترین مهارت‌های ارتباطات شفاهی است. در زمان گفتگو به طرف مقابل نگاه کنید و به او نشان دهید که به حرف‌های‌ش توجه می‌کنید.

3- صداقت در گفتار و رفتار و کردار: توضیحی لازم است؟

4- داشتن اعتماد به‌نفس: اول باید خودتان به خودتان، ایده‌های‌تان، کسب‌وکارتان و همکاران‌تان اعتماد داشته باشید تا بعد دیگران به شما اعتماد کنند!

5- داشتن یک داستان جذاب و تأثیرگذار: یک داستان خلاقانه، روح و قلب آدم‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

6- به نگرانی‌ها پاسخ دهید: خیلی وقت‌ها علت مقاومت افراد در برابر تغییر یا اجرای کارها، ترس‌های آشکار و پنهان آن‌ها است.

7- استفاده‌ی درست از لحن و تن صدا را بیاموزید: خیلی وقت‌ها تنها با تغییر در صدای‌تان می‌توانید مفهوم مورد نظرتان را بهتر به افراد منتقل کنید.

8- هم‌دلی نشان دهید: تلاش کنید خودتان را جای طرف مقابل قرار دهید. اگر جای او بودید چه حس و انگیزه‌هایی داشتید؟ به او نشان دهید که شرایط‌ش را درک می‌کند. ضمنا اگر تجربه‌ی مشابهی داشته‌اید به او منتقل کنید.

9- مطمئن شوید روی زمین هم‌ترازی ایستاده‌اید: در جایگاهی خیلی بلندتر از دیگران نایستید. ببینید آن‌ها کجا هستند و شما چگونه می‌توانید به آن‌ها نشان بدهید که فردی از خود آن‌ها هستید و چگونه می‌توانید واقعا در کنار آن‌ها باشید.

متقاعد کردن هنری است که نه‌تنها برای ره‌بران بزرگ که برای تک‌تک ما در زندگی روزمره و زندگی شغلی مورد نیاز است. یاد گرفتن مهارت‌های اقناع دیگر افراد، شاه‌کلیدی است که برای موفقیت در فتح قلب‌ها و کمک گرفتن از آن‌ها برای حرکت به‌سوی اهداف متعالی زندگی‌مان به آن نیاز داریم.

سازمان مطلوب؛ از “هست” تا “بود”

در طی سال‌های اخیر به‌دلیل شغل‌م به‌عنوان یک مشاور مدیریت، به سازمان‌های زیادی سرک کشیده‌ام. سازمان‌هایی با ابعاد مختلف: از بزرگ‌ترین و معروف‌ترین وزارت‌خانه‌ها و سازمان‌های دولتی و بانک‌ها گرفته تا یک استارت‌آپ یک نفره. سازمان‌هایی با قدمت‌های مختلف از چند روز تا شاید نزدیک به صد سال عمر. خارج از زندگی شغلی هم در نشست‌ها و گپ‌های دوستانه، همیشه با آدم‌ها در مورد شغل‌شان و سازمان محل کارشان صحبت می‌کنم. از این مشاهده‌ها و گفتگوها، نکات جالبی را در مورد وضعیت سازمان‌های ایرانی کشف کرده‌ام که تلاش می‌کنم به‌تدریج این‌جا در مورد آن‌ها بنویسم. موضوع بحث این بار، درباره‌ی وضعیتی ناخوشایند در چرخه‌ی عمر سازمان‌ها است که خودم هم تجربه‌اش کرده‌ام: نوستالژی سازمانی که “بود!”

تجربه‌ی کار کردن در یک سازمان “می‌تواند” حتی در صورت کوتاه بودن، دل‌نشنین و فراموش‌نشدنی باشد. روی قید “می‌تواند” در این‌جا تأکید دارم: خیلی وقت‌ها هم واقعا “نمی‌شود.”‌ اما وقت‌هایی هست که کار کردن در یک سازمان برای مدیران و کارکنان آن سازمان، تبدیل به تعلق خاطر نسبت به آن سازمان می‌شود (همان بحث شهروندی سازمانی که در ادبیات ره‌بری در مورد آن بحث می‌شود.) در ایران، این ماجرا معمولا در شرکت‌های کوچک‌تر بیش‌تر اتفاق می‌افتد (این‌جا با بحث فلسفی‌ و چرایی‌ش کاری ندارم): این‌که یک عده آدم در کنار هم بخش مهمی از زندگی روزانه‌شان را با هم می‌گذرانند و به‌تدریج سازمان شبیه خانواده‌شان می‌شود: آن‌ها از حضور در سازمان و کنار دوستان همکار (و نه همکاران دوست!) و انجام کارهایی که دوست دارند و رسیدن به نتیجه و رشد و تعالی سازمانی که در آن کار می‌کنند، لذت می‌برند و بزرگ‌ترین انگیزه‌ی کارشان هم همین است. اما … یک امّای بزرگ، خیلی وقت‌ها پایان این تجربه‌ی خوشایند را ناخوشایند می‌سازد.

در سال‌های اخیر بارها و بارها با آدم‌هایی برخورد کرده‌ام که نوستالژی روزهای خوش گذشته‌ی سازمان‌شان را می‌خوردند. فرقی هم ندارد که آن آدم در سازمان چه نقشی داشته است: از مالک کسب و کار گرفته تا افرادی در پایین‌ترین سطوح سازمانی که از بودن در یک سازمان لذت برده‌اند. اما سرانجام زمانی رسیده که یادآوری سازمانی که “بود” فقط لبخندی تلخ را بر چهره‌ها می‌نشاند؛ چرا که سازمانی که هست، آن چیزی نیست که بود!

چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ فارغ از نقش عوامل تأثیرگذار محیط بیرونی سازمان، در درون سازمان چه فعل و انفعالاتی باعث پدید آمدن چنین وضعیتی می‌شوند؟ در این‌جا قصد دارم براساس تجربیات و مشاهدات خودم به چند نکته‌ی کلیدی اشاره کنم:

1- با هم حرف نمی‌زنیم: مشکلات و اختلافات کاری و حتی شخصی، طبیعی‌‌اند و حدی از تعارض هم برای رشد و پیش‌رفت فردی و سازمانی لازم است. اما وقتی که حرف‌ها در دل می‌ماند و گفته نمی‌شود، به‌تدریج زخم‌شان کهنه می‌شود و زخم‌های کهنه، همیشه خطرنا‌ک‌اند!

2- انتظارات‌مان از یکدیگر هم‌سطح نیستند: بخشی از این مشکل، البته ریشه در حرف  نزدن‌های ما دارد؛ اما بسیاری از این انتظارات هم با معیار منطق و علم و تجربه سازگار نیستند. کافی است کمی از انتظارات احساسی فاصله بگیریم و تلاش کنیم اندکی منطقی با دنیا و سازمان محل کارمان نگاه کنیم.

3- تصویر ذهنی مشترکی در سازمان وجود ندارد: معمولا برنامه و استراتژی و چیزهایی شبیه آن، به‌شوخی گرفته می‌شود؛ اما فارغ از تمرکز استراتژی روی محیط بیرونی سازمان، برای حفظ حیات یک سازمان لازم است همه‌ی اعضای سازمان ـ در هر سطحی که باشند ـ بتوانند جواب این سه سؤال را بدهند:

الف ـ این سازمان چرا در این دنیا هست و اگر نباشد چه می‌شود؟ (فلسفه‌ی وجودی)

ب ـ قرار است به کجا برسد؟ (چشم‌انداز)

ج ـ قرار است چگونه به آن مقصد برسد؟ (استراتژی‌ها)

اصلا هم منظورم این نیست که همه لازم است کل برنامه‌ی استراتژیک سازمان‌شان را حفظ باشند. مهم وجود یک تصویر کلی است. شاید تنها یک جمله …

4- توزیع منافع در سازمان عادلانه نیست یا آدم‌ها در مورد آن توجیه نیستند: اولی که بدیهی است. اما دومی به‌نظرم مشکل شایعی است که خیلی هم به آن توجه نمی‌شود. متأسفانه اغلب ما توجیه نیستیم این‌که حق هر کسی در سازمان چقدر است، در درجه‌ی اول براساس شایستگی‌های او، کار او و عملکردش در سازمان تعیین می‌شود و نه مقایسه با دیگران و مخصوصا مالکان کسب و کار.

5- سرمایه‌گذاری روی توسعه و اجرای نظام‌های مدیریتی و سازمانی، برای ما صرف ندارد: این یکی خطاب مستقیم به مدیران کسب و کارهاست. زمانی فکر می‌کردم این یکی اشکال سازمان‌های کوچک است؛ اما به‌تدریج که دامنه‌ی مشاهداتم گسترده شد، متوجه شدم که متأسفانه چنین تفکری در ذهن بسیاری مدیران به‌صورت پیش‌فرض‌ جا خوش کرده است. نتیجه‌ی چنین تفکری این می‌شود که متأسفانه سلیقه‌ای عمل می‌کنیم، عملکردمان ثابت نیست و نوسان دارد و وابسته به حضور یا عدم حضور یک آدم و حتی حال و حوصله‌ی شخصی اوست و وقتی هم که او سازمان را ترک کرد، تازه یادمان می‌افتد چرا دانش و اطلاعات او را مستند نکرده‌ایم! البته خیلی وقت‌ها این چیزها در سازمان وجود ظاهری هم دارند؛ اما …

6- اهداف شخصی‌مان را به سازمان می‌کشانیم: این یکی شاید در گاه اول خیلی بد نباشید؛ اما این‌قدر جلوه‌های بدش را در عمل دیده‌ام که متأسفانه به این مورد بسیار بدبینم. خوب است که من به‌دنبال تحقق اهداف شخصی‌ام در زندگی و کار از طریق فعالیت در سازمان باشم؛ اما خط قرمز ماجرا مانع‌تراشی برای تحقق اهداف کلان سازمان است. فرقی هم ندارد چه کسی این کار را بکند؛ از مدیر ارشد سازمان گرفته تا افرادی که در پایین‌ترین سطح سازمان فعالیت می‌کنند، همه و همه باید به این موضوع از نظر اخلاقی متعهد باشند.

7- “اخلاق حرفه‌ای” را فراموش می‌کنیم: این یکی مهم‌ترین و بدترین عامل تأثیرگذار در سقوط سازمان‌ها است. برای ما در کتاب‌ها مثال زده‌اند که شرکتی به‌عظمت انرون و بانکی به بزرگی لیمن برادرز به‌همین دلیل نابود شدند. اما مثل همیشه فکر می‌کنیم که این‌ها داستان‌اند و ما اسطوره‌ی اخلاقی و هیچ‌وقت اشتباهات اخلاقی ـ آگاهانه باشند یا ناآگاهانه ـ به‌سراغ شرکت ما نخواهند آمد. پیشنهاد می‌کنم کمی و فقط کمی به میزان رعایت اخلاق در سازمان‌تان ـ چه توسط خودتان و چه از سوی همکاران‌تان ـ فکر کنید. فراموش نکنیم که رعایت اخلاق، مبنای اعتماد است و اعتماد چسب اصلی سازنده‌ی هویت یکپارچه‌ی سازمانی.

چگونه در يك اتاق با همكاران‌مان كار كنيم؟

اصولا اين روزها داشتن دفتر شخصي حتا براي بسياري از شغل‌هاي مديريتي در رده‌هاي مياني هم قابل دسترس نيست. ما در سطوح مختلف سازماني مجبوريم در يك اتاق يا پارتيشن با همكاران‌مان روز طولاني و پرمشغله‌ي كاري را پشت سر بگذاريم. تا به‌حال به اين فكر كرده‌ايد كه مي‌شود اين هم‌نشيني را تبديل به يك تجربه‌ي خوب كرد؟ مهم‌ترين مسئله در هم‌اتاق بودن، حواس‌پرتي‌هايي است كه از رفتار همكاران نشأت مي‌گيرند. براي حل اين مشكل اين اصول را فراموش نكنيد:

1- مذاكره كنيد: خيلي صادقانه و مؤدبانه درباره‌ي مزاحمت‌هاي احتمالي‌ ديگران براي‌تان صحبت كنيد. مثلا اگر همكارتان تلفن‌هاي شخصي زيادي دارد؛ از او بخواهيد كه اين تماس‌ها را خارج از اتاق و با تلفن همراه‌ش برقرار كند.

2- با رفتارتان به همديگر درس بدهيد: همان مثال بالا را در رفتار خودتان بروز دهيد؛ يعني تلفن‌هاي شخصي‌تان را محدود كنيد و اگر هم تماسي بود خارج از دفتر كار و با تلفن همراه‌تان صحبت كنيد.

3- زمان‌بندي‌تان را با هم هماهنگ كنيد: مثلا ساعت‌هاي متفاوتي براي صرف ناهار برويد!

4- زاويه‌ي ميزتان را تغيير دهيد: خيلي وقت‌ها نديدن روي گُل هم‌ديگر، تأثيرات بسيار زيادي روي افزايش تمركز دارد! 😉

5- به اتاق جلسات برويد: وقتي نياز به تمركز روي يك موضوع در يك زمان كوتاه داريد (مثلا اتمام يك گزارش ظرف دو ساعت) به اتاق كنفرانس برويد و تنها بنشينيد.

6- گوش‌بند بگذاريد!

7- با هدفون به موسيقي گوش بدهيد.

8- يوگا تمرين كنيد: يوگا باعث افزايش تمركز شما همراه با پذيرش محيط پيراموني به‌همان شكلي كه هست، مي‌شود.

9- با ماجراهاي همكاران‌تان سرگرم شويد: خيلي وقت‌ها در داستان‌هايي كه افراد سر كار تعريف مي‌كنند، ماجراهاي بانمكي پيدا مي‌شود كه مي‌توانيد حسابي با آن‌ها سرگرم شويد. البته يادتان نرود كه نبايد تمركزتان را روي كار خودتان از دست بدهيد.

منبع

4 قانون براي مذاکره اثربخش

نوشته‌ي: آنتوني تيجان ـ ترجمه‌ي: علي نعمتي شهاب

من در طول دوران کاري حرفه‌اي‌ام، درگير مذاکرات مختلفي شده‌ام. همه آن‌ها از جنبه‌هايي متفاوت و از جنبه‌هايي مشابه بوده‌اند. اما من متوجه شده‌ام در تمام آن‌ها چهار “قانون طلايي” براي دستيابي به نتايج مناسب از مذاکرات انجام شده ياري‌دهنده بود‌ه‌اند. اين قوانين مراحل مختلف مذاکره را به صورت متوازن پيش مي‌برند:

  1. تمرين پيش‌زمينه: پيش از آغاز هر مذاکره، علاقه‌مندي‌ها و مواضع طرف مقابل خود را که با علاقه‌مندي‌ها و مواضع شما در ارتباط هستند، مشخص کنيد. اين نکات را بنويسيد و زماني را صرف “مشاهده‌ي” طرف مقابل‌تان کنيد.
  2. در حين مذاکره: عليه خودتان مذاکره نکنيد. اين موضوع به‌ويژه در زماني که شما جايگاه طرف مقابل‌تان را نمي‌‌دانيد معنادار است. بسيار چيزها در مورد اين‌که طرف مقابل “واقعا چه مي‌خواهد” در طي فرايند مذاکره واقعي مشخص مي‌شوند. بر مواضع اوليه خود پافشاري کنيد و دلايل منطقي خود را بيان کنيد؛ اما زود تسليم نشويد. صبر کنيد تا بفهميد چه نکاتي براي طرف مقابل اهميت بيش‌تري دارند.
  3. بن‌بست: در اغلب مذاکرات نقطه‌اي وجود دارد که در آن‌جا به نظر مي‌رسد هيچ يک از دو طرف امکان برون‌رفت از آن را ندارند. هر دو طرف بر مواضع خود تأکيد مي‌کنند و ممکن است توجه‌شان از اهداف اصلي مذاکره منحرف شود. ممکن است در اين شرايط احساسات بر منطق غلبه کنند. اگر متوجه شديد که به چنين نقطه‌اي رسيده‌ايد، ببينيد مي‌‌توانيد به در برابر امتياز دادن به طرف مقابل از او در مورد يک موضوع غيرمرتبط که براي شما اهميت دارد، امتيازي بگيريد؟ يک مثال اين نکته را روشن‌تر مي‌کند: اخيرا يکي از دوستان من براي خريد يک خودرو در چانه‌زني در مورد قيمت ماشين به نقطه‌اي رسيد که فروشنده حاضر نبود از آن پايين‌تر بيايد. دوست من تصميم گرفت معامله را ترک کند، اما اول از فروشنده پرسيد اگر او قيمت مورد نظر آن خودرو را بپردازد، آيا فروشنده حاضر است تخفيفي در هزينه‌هاي تعمير سيستم ترمز خودروي ديگر به او بدهد؟ فروشنده گفت بله ـ احتمالا به اين دليل که تخفيف دادن در مورد تعمير سيستم ترمز آن خودرو يک راه ساده‌تر براي امتياز دادن بود (سود کم‌تري را براي خدمتي که انتظارش را نداشت دريافت مي‌کرد.) اما همين تخفيف براي دوست من که مجبور بود خودروي‌اش را جايي ديگر و با قيمتي بالاتر تعمير کند بسيار بااهميت بود. نتيجه اين‌که معمولا “ارز”هايي در خارج فضاي مذاکره وجود دارند که مي‌شود آن‌ها را با طرف مقابل مبادله کرد. اگر از “ارز”هاي متفاوت استفاده کنيد، احتمالا به نتيجه مورد نظرتان خواهيد رسيد.
  4. بستن يا نبستن: شريک من جان همل اغلب به من يادآوري مي‌کند که بزرگ‌ترين قانون طلايي مذاکره آن چيزي است که اغلب به فرد اجازه مي‌دهد از مذاکره فرار کند. وقتي به يک محدوديت سخت نزديک ‌مي‌شويد، وقتي نمي‌توانيد بر روي نتايج کليدي به توافق برسيد يا وقتي احساس مي‌کنيد که هزينه معامله فشار خون‌تان را بالا مي‌برد، پيشنهاد خودتان را بدهيد و به طرف مقابل اين اجازه را بدهيد که اگر شرايط شما را قبول ندارد مذاکره را ترک کند. اين کار حمله کردن يا تحت فشار قرار دادن طرف مذاکره نيست؛ بلکه بيان صادقانه و صريح آن چيزي است که مي‌خواهيد انجام دهيد و نشان‌دهنده درک شما از اين موضوع است که بهترين کار شما ممکن است به در آن‌ها نخورد. يک مثال خوب در اين‌جا خانه‌اي است که همل همين اواخر خريد. او به خريد يک واحد در يک مجموعه شهري گران با قيمت X دلار به ازاي هر فوت مربع نزديک بود. با اين حال به فکرش رسيد که مي‌تواند واحدي بزرگ‌تر و نوسازي شده را بخرد. جان به صاحب آن واحد بزرگ‌تر (که مي‌دانست به فروش نيز مايل است) گفت او طي 24 ساعت قيمت آن واحد اول را خواهد پذيرفت، اما مي‌تواند در صورت تمايل فروشنده دوم، همين الان واحد او را با قيمتي بسيار بالاتر نسبت به واحد اولي به ازاي هر فوت مربع خريداري کند. نکته قابل توجه اين‌که او با اين شيوه، موفق شد واحد بزرگ‌تر و يکي از بهترين واحدهاي آن مجموعه را خريداري کند.

منبع

خروج از نسخه موبایل