درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (273): دو ترازوی مهم در طراحی استراتژی روابط میان‌فردی

“در اواخر فصل گذشته، من شرایط خوبی نداشتم و فرصت‌های زیادی برای بازی به دست نمی‌آوردم. من با افراد زیادی صحبت کردم و حالا کاملاً بازیکن متفاوتی نسبت به قبل هستم. حالا پس از اعتمادی که همه به من داشتند، زمان آن رسیده که بهتر و بهتر شوم. شاید قبلا به‌جای آن که ذهن‌م مشغول به خودم باشد، بیش‌ از حد به بقیه فکر می‌کردم. باید تعادل مناسبی در این زمینه برقرار باشد. همیشه شرایط خوب و بد وجود خواهد داشت اما فعلاً اوضاع خوبی برقرار است و شرایط خوبی دارم.” (تئو ولکات؛ این‌جا)

شاید هم بعضی وقت‌ها برای به‌تر شدن اوضاع به‌ترین کار عوض کردن محیط کار و زندگی‌ات باشد: همان کاری که ولکات در زمستان امسال انجام داد و به اورتون پیوست. اما گذشته از این، آن تک‌جمله‌ی ولکات که پررنگ کرده‌ام نکته‌ی جالبی دارد: نقطه‌ی تعادل میان پرداختن به خود و مشغولیت با خواسته‌های دیگران کجاست؟

ما در زندگی به دیگران نیاز داریم. چون انسان هستیم! اما مشکل از آن‌جایی که آغاز می‌شود که هر یک از ما انسان‌ها بنا بر آن‌چه در ذات‌مان نهفته است، خود را مرکز جهان می‌انگاریم. این‌جا است که روابط انسانی از تعادل خارج می‌شود. نیاز ما به دیگران به‌جای آن‌که مبتنی بر اخلاق و انسانیت باشد، بر خودخواهی‌های‌مان تکیه می‌کند. بنابراین دنیا و مافیها (و بالتبع، انسان‌های این دنیا) همه‌گی جزوی از از ابزارهای ما برای رسیدن به خواسته‌های‌مان می‌شوند (و این همان مشکلی است که از همان روز اول تاریخ، اساس ظلم را ساخته و همواره آن را مستحکم‌تر کرده است …)

دنیای واقعی و زندگی روزمره البته ظاهرا به این شدت، تلخ نیست. اما در همین دنیا هم ما با خواسته‌های بسیاری از دیگران مواجه هستیم که دوست دارند زندگی‌‌مان را آن‌طوری که آن‌ها می‌خواهند بسازیم و پیش ببریم؛ نه آن‌گونه که می‌خواهیم! و این همان جایی است که حرف‌های تئو ولکات به کارمان می‌آید. ولکات می‌گوید کلید آرامش و موفقیت، تمرکز روی خود و خواسته‌ها در عین گرفتن بازخورد از دیگران است. زندگی هر یک از ما در نهایت زندگی خودمان است و اگر چه می‌توانیم با برآورده کردن خواسته‌های به‌حق دیگران، آن‌ها را خوش‌حال کنیم؛ اما نباید فراموش کنیم که همیشه باید تعادلی بین دو کفه‌ی بین آن‌چه از ما می‌خواهند و آن‌چه می‌خواهیم وجود داشته باشد. اگر چه هیچ دلیلی وجود ندارد که این تعادل به‌معنی برابر بودن وزن دو کفه باشد؛ اما سنگین‌تر بودن بیش از اندازه‌ی هر کفه، ما را میان خودخواهی و ایثار جابه‌جا می‌کند (و البته اگر چه خودخواهی صفت مضمومی است؛ ایثارِ‌ زیاده از حد نیز تبعات خاص خودش را دارد!)

به حرف‌های ولکات از زاویه‌ی دید دیگری هم می‌شود نگاه کرد. این‌که کلید پیش‌رفت در زندگی، تمرکز روی به‌تر کردن خودمان است، به‌جای آن‌که به فکر این باشیم که چرا آن دیگری از ما جلوتر افتاده، چطور می‌شود از او سبقت گرفت یا بدتر از آن، زمین‌ش زد، چرا چرخ دنیا همیشه لنگ می‌زند و بسیاری از سؤالات بی‌پاسخ این چنینی در زندگی. این‌که همیشه بخواهی از دیروزت به‌تر باشی یعنی پیش‌رفت و تجربه نشان می‌دهد که احتمالا تنها راه رسیدن به موفقیت، گام برداشتن آهسته و پیوسته رو به جلو است. همین موضوع را می‌شود از زاویه‌ی دید روابط انسانی به این‌ شکل تعبیر کرد که نیازی نیست به‌تر شدن یا حتی به‌تر بودن‌مان را همیشه به رخ دیگران بکشیم. به‌جای آن می‌توانیم خروجی کارهای‌مان درباره‌ی ما و اهداف و توان‌مندی‌های‌مان حرف بزند. مطمئن باشید کارهای بزرگ، به‌وقتش توسط آن‌هایی که باید، دیده خواهند شد. ترازوی دوم در روابط انسانی میان دو کفه‌ی خودبیش‌نمایی (شوآف) و فروتنی حرکت می‌کند. دوست دارید نقطه‌ی تعادل این ترازو کجا باشد؟

نکته‌ی آخر هم این‌که دو ترازوی بالا هم در روابط با تک‌تک انسان‌ها و هم در روابط با گروه‌های انسانی و جامعه معنادار هستند. شما می‌توانید به‌دنبال تعداد زیادی نقطه‌ی تعادل بگردید یا این‌که به‌سادگی یک نقطه‌ی تعادل کلی را در ترازوی خواسته‌ها و ترازوی خودنمایی بیابید. این‌که کدام را انتخاب کنید یا این‌که ترکیبی از این دو راه را برگزینید، در واقع شکل‌دهنده‌ی یکی از مهم‌ترین استراتژی‌های زندگی شما خواهد بود: استراتژی روابط میان‌فردی. احتمالا لازم نیست که یادآوری کنم استراتژی برنده با ترکیبی از رؤیاپردازی و واقع‌گرایی در بستر سخت‌کوشی و انعطاف‌پذیری پدید می‌آید. هم‌چنین حتما توجه دارید که این دو ترازو در روابط میان کسب‌وکارها با ذی‌نفعان‌شان هم کاملا معنادارند.

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (269): مهم بودن یا تأثیرگذار بودن؟ مسئله این است.

“وظیفه‌ی من سخت‌تر شده چرا که باید راهنمای جوانان تیم باشم. کاپیتانی؟ برای کاپیتان بودن لازم نیست که حتما بازوبند ببندید. شخصیت هر بازیکن نقش مهمی در این موضوع دارد. بازیکنان بااستعداد زیادی هستند که کاپیتان نیستند؛ اما در زمین می‌توانند تیم و جوانان را رهبری کنند. این‌که من روزی کاپیتان شوم مایه غرور و افتخار من است چرا که این بازوبند را بزرگان زیادی بر بازو بسته‌اند.” (کلودیو مارکیزیو؛ این‌جا)

یادم می‌آید که سال‌ها پیش در روزهای اول کاری‌ام یکی از مهم‌ترین آرزوهای‌م مدیر شدن بود. خیال می‌کردم که بدین ترتیب در شرکت محل کارم تبدیل به فرد تأثیرگذاری می‌شوم و می‌توانم هم‌چون قهرمانان داستان‌های کمیک، به نبرد با ضعف‌ها و مشکلات و چالش‌ها بروم. تصورم این بود که ریشه‌ی مشکلات سازمان به ضعف مدیران‌ آن باز می‌گردد (که البته کاملا هم نادرست نبود) و فقط کافی است در جایگاه آن‌ها بنشینم تا نشان دهم که چالش‌ها را چقدر راحت می‌توان به زانو درآورد. 🙂

پس از واگذاری هدایت و راه‌نمایی یک کارشناس به من، تازه فهمیدم که اگر چه شعار دادن از جایگاه یک برج‌عاج‌نشین بسیار جذاب است؛ اما وقتی که در جایگاه واقعی مدیریت می‌نشینی آن‌قدر دغدغه‌های مختلف در ذهن‌ت خواهی داشت که دیگر وقتی برای شعار دادن نخواهی داشت. مدیران همواره جز چالش‌های مشهود سازمانی با مشکلات بسیاری هم‌چون: تناسب اختیار با مسئولیت، اهداف متناقضی که باید به آن‌ها دست یافت، نواقص و ضعف‌های فرایندها و رویه‌های سازمانی، اتفاقات پیش‌بینی نشده‌ی داخل و خارج سازمان و … از همه مهم‌تر روابط انسانی مواجه‌اند که در اغلب موارد جلوه‌ی بیرونی از ذهن‌شان هم ندارد (چون بیان آن‌ها در اغلب اوقات هزینه‌های بیش‌تری را برای آن‌ها در بر خواهد داشت) و باید خودشان به‌تنهایی برای آن‌ها راه‌حل‌هایی بیابند (گر نیک بنگریم الگوهای مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار و … اگر چه به‌دنبال کاهش اثرات منفی این چالش‌های ذهنی برای مدیران هستند؛ اما تقریبا حتی نوابغ مدیریت هم همواره با چالش‌های خاص خودشان مواجه‌اند!)

پس از قرارگیری در جایگاه کارشناس ارشد، متوجه شدم فارغ از نقش و جایگاه و مسئولیت‌م در سازمان می‌توانم برای حل برخی چالش‌ها به مدیران سازمان کمک کنم: مشکلات پیش‌پا افتاده در سازمان وجود داشتند که از نظر اهمیت در رده‌ای نبودند که مدیران سازمان بخواهند به آن‌ها فکر کنند. تلاش کردم تا حل یکی از آن‌ها یعنی به‌روز نگاه داشتن دانش مدیریتی و اطلاعات عمومی مرتبط با کار در یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت (که از نظر مدیران سازمان بدیهی بود باید دغدغه‌ی شخصی مشاوران جوان شرکت باشد) را به‌عهده بگیرم: تولید ده‌ها شماره هفته‌نامه‌ی ایمیلی که در قالب یک فایل PDF برای همکاران ارسال می‌شد و بعدها خیلی از مطالب آن‌ در گزاره‌ها بازنشر شدند.

قطعا من در جایگاهی نیستم که درباره‌ی میزان موفقیت این تلاش در سازمان نظری بدهم؛ اما بازخوردهایی که از همکاران‌م در طول آن دوران گرفتم نشان می‌داد که این کار هر چند ساده و کوچک برای آن‌ها رضایت‌بخش بوده است: چون خیلی از آن‌ها به‌دلیل مشغله‌ی زیاد در شرکت و زندگی شخصی، امکان تمرکز روی مباحث غیرتخصصی اما ضروری (هم‌چون مهارت‌های نرم) یا فوق تخصصی اما بی‌ارتباط با حوزه‌ی تخصص‌ افراد (مانند آشنایی با ادبیات استراتژی برای یک مشاور حوزه‌ی نرم‌افزار) را نداشتند و هفته‌نامه‌‌ی داخلی شرکت توانسته‌ بود تا برای آن‌ها در زمینه‌ی ایجاد سرنخ‌های اولیه مفید باشد.

مارکیزیو در همین باب سخن گفته است که خیلی وقت‌ها حتی در جایگاه غیرمدیریتی نیز می‌توان برای به‌بود وضعیت سازمان و غلبه بر چالش‌ها تلاش کرد. هر چند شعار دادن و غرولند کردن ساده هستند؛ اما آن‌چنان هم زیبا نیستند! اتفاقا اثرگذار بودن در سازمان بدون داشتن جایگاه رسمی در هرم قدرت سازمانی چالشی جذاب است که توان‌مندی‌های خاص خودش را می‌طلبد. در مباحث تحلیل شبکه‌‌ی روابط سازمانی هم گفته می‌شود که معمولا تأثیرگذارترین افراد سازمان لزوما مهم‌ترین افراد آن سازمان نیستند؛ چرا که اهمیت فرد در سازمان معمولا با جایگاه وی در ساختار سازمانی سنجیده می‌شود اما تأثیرگذاری را بیش‌تر می‌توان از میزان گستردگی شبکه‌ی ارتباطی یک فرد در سازمان و میزان علاقه‌ی دیگران به تعامل با وی و پذیرش خواسته‌های او از صمیم قلب کشف نمود.

شخصا فکر می‌کنم دو گانه‌ی “اهمیت” و “تأثیرگذاری” یکی از مهم‌ترین دو گانه‌های زندگی بشر در هر جایگاهی به‌حساب می‌آیند. شما دوست دارید مهم باشید یا تأثیرگذار؟ پاسخ صادقانه به این سؤال، باعث کشف‌های جذابی در مورد خودتان، انتخاب‌های‌تان و رفتارهای‌تان در زندگی روزمره خواهد شد. 

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۵2): سه عامل کلیدی در خلق رابطه‌ی سالم مدیر با همکاران‌ش

“لوئیس فان‌خال به من اعتماد داشت و بازی‌های زیادی تحت هدایت او انجام دادم. این فصل در پست خودم بازی می‌کنم و حس می‌کنم مربی به من اعتماد دارد. او به من اعتماد به نفس داده و من با تمام وجود بازی خواهم کرد. اعتماد مورینیو تأثیر بسیاری روی من داشته زیرا وقتی کسی به شما 200 درصد اعتماد دارد، باید پاسخ این اعتماد را داد. مربی کیفیت‌های من را می‌شناسد و می‌داند چه کارهایی می‌توانم انجام دهم. روز اول او با من صحبت کرد و وقتی از تعطیلات برگشتم، مثل همیشه سخت تلاش کردم. نیازی نیست درباره خودم توضیح دهم: مربی همه‌ی کیفیت‌های من را می‌شناسد. امروز این‌جا هستم و سعی می‌کنم مثل همیشه با تمام وجود در زمین ظاهر شوم.” (مروان فلینی؛ این‌جا)

فلینی قطعا بازیکن درجه اولی نیست؛ اما در تاکتیک‌های مربیان مختلف حسابی به‌کار می‌آید. 🙂 این را از حرف‌های‌ش و بازی‌های‌ش برای یونایتد و تیم ملی بلژیک ـ آن هم در پراستعدادترین نسل تاریخ فوتبال بلژیک ـ می‌شود متوجه شد. در نقل قول بالا استاد فلینی به 3 ویژگی اشاره کرده که در هر رابطه‌ی سالم استادی و شاگردی و مدیریت و همکاران باید وجود داشته باشد:

اول ـ مدیر / مربی به همکاران‌ش نشان دهد که به آن‌ها اعتماد دارد: اعتماد، زیربنای هر نوع رابطه‌ی انسانی است. بدون اعتماد هیچ چیزی سر جای‌ش نیست و نخواهد بود. بنابراین هر مدیر بزرگ باید در ابتدا اولویت‌ش را روی ایجاد اعتماد نسبت به خودش در میان همکاران‌ش و البته اعتماد کردن به آن‌ها بگذارد. حفظ این اعتماد دو طرفه اگر چه سخت است؛ اما حیاتی است. وقتی اعتماد به‌وجود بیاید، آن‌وقت خیلی از چالش‌ها و مشکلات خود به‌خود حل خواهند شد.

دوم ـ مدیر / مربی همکاران‌ش را به‌خوبی بشناسد: مدیران در همان دورانی که در حال اعتمادسازی هستند، باید کم‌کم شروع به شناخت توان‌مندی‌ها و کیفیت‌ها و شایستگی‌های همکاران خود بکند. البته که لازم است از خود آن‌ها هم نظر بخواهید؛ اما امروزه راه‌های زیادی برای شناخت توان‌مندی‌های همکاران وجود دارد. در این زمینه حتما نوشته‌های خواندنی استاد عزیزم وفا کمالیان را بخوانید!

سوم ـ مدیر / مربی باید ارتباطی هم‌دلانه با همکاران‌ش داشته باشد: بدون شور و محبت، هر گونه رابطه‌ی انسانی از انسانیت تهی است. رابطه‌ی مدیر و همکاران‌ش نیز همین‌طور. واقعیت این است که دوران رفتار خشک و سرد و مکانیکی و نگاه بالادست به زیردست مدت‌ها است به‌پایان رسیده است. این خصوصیتِ ره‌بران بزرگ است که ارتباط‌شان با همکاران‌شان بیش‌تر از جنس غیرکلامی است …

از فلینی انتظار نداشتم؛ اما چه حرف‌های عمیقی زده است. 🙂 البته یادمان نرود که وقتی مدیر نیستیم هم باید در رابطه با مدیرمان به‌دنبال ویژگی‌های بالا بگردیم. و از همه مهم‌تر: در هر ارتباط انسانی وجود سه عامل: اعتماد، شناخت و هم‌دلی برای ماندگاری رابطه اهمیت دارد …

چطور در برخورد اول بهترین تأثیر ممکن را بگذاریم

در زندگی شغلی و شخصی‌مان، همواره در موقعیتی قرار می‌گیریم که باید یک ارتباط جدید ایجاد کنیم: بازاریابی و فروش، خرید، عقد قرارداد، جلسات کاری درون و برون سازمانی و مراجعه به سازمان‌های دولتی برای انجام امور اداری و قانونی، شرکت در مصاحبه‌های شغلی و برقراری ارتباط دوستانه و آشنایی همه مثال‌هایی از چنین موقعیت‌هایی هستند.

تجربه و تحقیقات علمی ثابت کرده‌اند که اولین برخورد، همیشه مهم‌ترین برخورد است. بسیاری از انسان‌ها در مورد شما براساس برخورد اول‌شان با شما قضاوت می‌کنند. در واقع تصویر برآمده از این اولین برخورد شکل‌دهنده‌ی قضاوت‌های بعدی‌ افراد در مورد شما است. نکته‌ی کلیدی این است که شکل‌گیری این تصویر و قضاوت براساس آن، هر دو مربوط به ناخودآگاه افراد هستند.

برای ساختن یک تصویر جذاب در ناخودآگاه ذهن افراد در برخورد اول 7 پیشنهاد برای شما داریم:

  • آراسته باشید و خوب لباس بپوشید؛
  • به‌روز باشید: از اخبار و اطلاعات به‌روز دنیا و کشور به‌ویژه در حوزه‌ی تخصصی کارتان مطلع باشید؛
  • آداب معاشرت ـ به‌ویژه آداب معاشرت و سنت‌های حرفه‌ای ـ خاص فرهنگ کشور خودتان را بیاموزید؛
  • ادبیات‌تان را تقویت کنید: خوب حرف زدن و درست نوشتن باعث افزایش قدرت تأثیرگذاری شما می‌شود. جادوی کلام را دست کم نگیرید!
  • بیش‌تر بخوانید: هر چقدر کتاب و مجله و سایت‌های اینترنتی بیش‌تری را مطالعه کنید، اطلاعات بیش‌تری خواهید داشت و برای باز کردن سر صحبت با دیگران، سرنخ‌های بیش‌تری. ضمنا به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات یکی از روش‌های تأثیرگذاری در روابط انسانی است!
  • به آدم‌ها توجه کنید و این توجه را به خودشان هم نشان دهید!
  • حضورتان را در دنیای مجازی قدرت‌مند و قابل احترام سازید: حضور حرفه‌ای در دنیای مجازی از یک سو باعث گسترش شبکه‌ی ارتباطی حرفه‌ای‌تان خواهد شد و از سوی دیگر در زمانی که با کسی ملاقات می‌کنید، به شما فرصت معرفی بهتر و تأثیرگذاری در آینده را می‌دهد!

منبع

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۱6): آیین آینه …

“من او را دعوت کردم زیرا شیوه‌ی حل مشکلات در تیم ما، حرف زدن رو در رو با بازیکنان در رختکن است. من می‌خواستم مستقیما در چشم او نگاه کنم و به او بگویم که باید برای جام جهانی از نظر روانی کاملا آماده باشیم. وقتی چنین رفتاری دارید، نشان می‌دهد که فردی شکننده هستید. البته او من را ناامید کرد؛ اما من هم مثل همه آن‌هایی هستم که او را دوست دارند. من می‌خواهم که همه به او کمک کنند تا بتواند به تعادل برسد. او از نظر استعداد، یکی از بهترین‌های دنیاست.” (چزاره پراندلی، سرمربی سابق تیم ملی ایتالیا در مورد ماریو بالوتلی؛ این‌جا)

حرف‌های پراندلی را که می‌خواندم چقدر دل‌م تنگ شد برای چندین نفر از آدم‌های گذشته‌ی زندگی‌ام … کاش مشکلات‌مان را چه در زندگی کاری و چه در زندگی شخصی با حرف زدن رو در رو ـ و نه با فرار کردن و نادیده گرفتن و فراموش کردن ـ حل می‌کردیم. کاش آیینه‌ی هم‌دیگر بودیم و می‌گذاشتیم دیگران هم آیینه‌ی ما باشند. همین!

می‌رن آدم‌ها، از اونا فقط “چرا”هاشون به‌جا می‌مونه!

لحظات حول‌وحوش تحویل سال که در حال فکر کردن به روزهای گذشته و آدم‌ها بودم و زمانی که فهرست تماس‌های‌م را برای تبریک سال نو بررسی می‌کردم، یکی از دغدغه‌های اصلی‌م این بود که چه کسانی در طول این سال‌ها در زندگی‌م بودند که حالا به هر دلیلی دیگر نیستند (خوش‌بختانه مرگ، هنوز جزو علت‌های نبودن اغلب این آدم‌ها نیست.) با نگاه به سالی که گذشت متوجه شدم که چقدر آدم‌های مهم و نزدیک زندگی‌ام (طبیعتا جز اعضای خانواده) نسبت به سال‌های قبل عوض شده‌اند. واکنش‌م به نبودن آدم‌ها ترکیبی از حسرت، سردرگمی و شادی بود! از نبودن بعضی آدم‌ها حسرت خوردم، از نبودن برخی دیگر تعجب کردم و از نبودن اندک افرادی هم حس شادی داشتم (که البته این شادی در عمق خودش، حس خوبی ندارد …)

داستان زندگی همین است. در گذر سال‌های زندگی، افراد زیادی به صحنه‌ی زندگی ما می‌آیند و می‌روند. در اغلب موارد نه آمدن‌شان به‌اختیار ما است و نه رفتن‌شان. اما در همان فکر کردن‌ زمان نزدیک تحویل سال، متوجه شدم که چقدر در ایام جوانی (!) ـ یعنی چند سالی قبل‌تر ـ با رفتن و نبودن آدم‌ها راحت‌تر کنار می‌آمدم. ظاهرا با بالا رفتن سن و سال، جای خالی آدم‌ها بیش‌تر به چشم می‌آید. اما فقط جای خالی آن‌ها نیست که آزاردهنده است: باز هم به‌نظر می‌رسد هر روزی که به عمر اضافه می‌شود، سردرگمی ناشی از مواجهه با “چرا”ی رفتن آدم‌ها بیش‌تر به سراغ آدم می‌آید. این‌که می‌بینی آدم‌ها هستند؛ اما دیگر دور و بر تو نیستند، این‌که می‌بینی آدم‌ها هستند؛ اما تو برای‌شان وجود نداری و مثال‌های دیگری شبیه این‌ها درون آدمی را خراش می‌دهد …

اما چیزی که بیش از هر چیزی آزارم می‌دهد این است که اغلب ما آدم‌ها نگاه‌مان به روابط‌مان با دیگران، مربوط به لحظاتی است که به حضور آن‌ها نیاز داریم: برای وقت‌گذرانی‌های مقطعی، برای رفع مشکلات‌مان، برای فرار از تنهایی‌، برای رهایی از چالش‌های روابط‌مان با دیگران (و اغلب عزیزمان) و چیزهایی شبیه این‌ها. همین است که زمانی که مشکلی حل می‌شود یا اولویت‌های‌مان عوض می‌شوند، به‌راحتی آدم‌های قدیمی را کنار می‌گذاریم و غرق جذابیت دنیای آدم‌های جدیدمان می‌شویم و این چرخه مدام در طول سال‌های زندگی‌مان ادامه پیدا می‌کند و اصلا برای‌مان حیرانی و سرگردانی آدم‌های دنیای قبلی ذره‌ای اهمیتی ندارد.

اصولا آدمی نیستم که خیلی به گذشته و خوشی‌‌ها و لحظات خوب‌ش فکر کنم. در عین حال درون‌گرایی‌ام هم وجه مهمی از شخصیت‌ام را تشکیل می‌دهد که به‌شدت باعث گوشه‌گیری‌ام از جمع شده و می‌شود و در نتیجه با محدود بودن دایره‌ی روابط‌م همیشه کنار آمده‌ام. هیچ ادعایی ندارم که مشمول توصیفات بند قبل نیستم. کاملا این را می‌دانم که در مهارت “روابط بین انسانی” ضعف‌های خاص خودم را دارم. اما در این روزهای آغاز امسال، بیش از هر زمان دیگری در زندگی‌ام، سردرگمی تغییر رفتار آدم‌ها برای‌م تبدیل به سرگیجه و دل‌تنگی شده است و باید راه فرار از آن را بیابم. این نوشته نه مخاطبی خاص دارد و نه گلایه‌ای است از دیگران. مثل بسیاری از دل‌نوشته‌های شخصی من در گزاره‌ها، تنها توصیفی از وضعیتی است که این روزها گرفتار آن هستم و معمولا نوشتن به خارج کردن آن از دایره‌ی دغدغه‌های ذهنی‌ام کمک می‌کند.

به‌صورت جدی در سال جدید قصد دارم پیش از شروع هر نوع رابطه‌ای با دیگر انسان‌ها (اعم از دوستانه، کاری و …) به توان‌م در ادامه دادن آن رابطه یا حفظ سطح صمیمت و احترام آن فکر کنم و در زمان بازنگری در مورد روابط‌م با دیگران هم تلاش کنم تا توجیهی منطقی یا حتی احساسی برای تغییر اولویت‌های‌م داشته باشم. از آن مهم‌تر این‌که در این سال جدید، می‌خواهم تا حدی که می‌توانم هیچ‌وقت “چرا”یی را در ذهن دیگران در مورد چیستی و چگونگی و چرایی روابط‌مان با یکدیگر باقی نگذارم.

امیدوارم بتوانم و از آن بیش‌تر امیدوارم خیلی زود از این چرخه‌ی عبث سردرگمی و دل‌تنگی خارج شوم؛ آن هم در روزهایی که این بیت محمدرضا طهماسبی بیش از هر زمانی وصف آن است:

یاد داری که به‌جز یاد تو در یاد نبود؟
حالیا بین که به‌جز یاد تو از یاد نرفت!

مقاله‌ی هفته (۵8): 9 عادت ره‌بران متقاعدکننده‌ی دنیای کسب‌وکار

ره‌بری در دنیای کسب‌وکار از جمله مباحثی است که در سال‌های اخیر توجه بسیار محققان و مدیران را به خودش جلب کرده است. اگر تأکید مدیریت بر انجام کارها به هر شکل ممکن با بهره‌گیری از منابع در دسترس ـ به‌ویژه منابع انسانی ـ باشد؛ ره‌بری قدمی پا را فراتر می‌گذارد و بر اهمیت جنبه‌های انسانی در فرایند تحقق اهداف تأکید دارد. ره‌بران بزرگ کسب‌وکار تنها به‌دنبال تحقق اهداف سازمانی و تجاری خود نیستند؛ بلکه فراتر از آن به استفاده از حداکثر ظرفیت‌های درونی نیروی انسانی خود برای جلب رضایت‌ آن‌ها نسبت به انجام کار و تحقق خودشکوفایی آن‌ها می‌اندیشند.

اما یکی از مهم‌ترین مهارت‌های ره‌بران، توان‌مندی‌ آن‌ها در اقناع افراد برای اجرای کارها است. ره‌بران تا حد امکان از قدرت سازمانی خودشان برای اجبار افراد برای انجام وظایف خود استفاده نمی‌کنند. به‌جای آن، این ره‌بران بزرگ، افراد را برای انجام کارها قانع می‌کنند و در نتیجه باعث می‌شوند تا آن‌ها از جان و دل برای تحقق اهداف سازمانی و کسب‌وکاری بکوشند؛ چرا که آن‌ها دلیل و انگیزه‌ی لازم برای انجام کار را می‌دانند.

اما ره‌بران بزرگ چگونه این کار را انجام می‌دهند؟ آن‌ها این کار را با خلق عادت‌هایی درست انجام می‌دهند. ژاکلین ویتمور در مقاله‌ی این هفته 9 عادت مهم ره‌بران دارای توان اقناع بالا در دنیای کسب‌وکار را به این شرح برمی‌شمارد:

1- کنجکاوی: ره‌بران بزرگ دنیای کسب‌وکار همیشه نسبت به همه چیز از جمله وضعیت جسمی و روحی و نیازهای دیگر افراد کنجکاو و حساس هستند. آن‌ها در زمان مناسب با پرسیدن سؤال‌های درست، اطلاعات خود را واقعی‌ و به‌روز می‌کنند.

2- گوش دادن فعال: این یکی از کلیدی‌ترین مهارت‌های ارتباطات شفاهی است. در زمان گفتگو به طرف مقابل نگاه کنید و به او نشان دهید که به حرف‌های‌ش توجه می‌کنید.

3- صداقت در گفتار و رفتار و کردار: توضیحی لازم است؟

4- داشتن اعتماد به‌نفس: اول باید خودتان به خودتان، ایده‌های‌تان، کسب‌وکارتان و همکاران‌تان اعتماد داشته باشید تا بعد دیگران به شما اعتماد کنند!

5- داشتن یک داستان جذاب و تأثیرگذار: یک داستان خلاقانه، روح و قلب آدم‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

6- به نگرانی‌ها پاسخ دهید: خیلی وقت‌ها علت مقاومت افراد در برابر تغییر یا اجرای کارها، ترس‌های آشکار و پنهان آن‌ها است.

7- استفاده‌ی درست از لحن و تن صدا را بیاموزید: خیلی وقت‌ها تنها با تغییر در صدای‌تان می‌توانید مفهوم مورد نظرتان را بهتر به افراد منتقل کنید.

8- هم‌دلی نشان دهید: تلاش کنید خودتان را جای طرف مقابل قرار دهید. اگر جای او بودید چه حس و انگیزه‌هایی داشتید؟ به او نشان دهید که شرایط‌ش را درک می‌کند. ضمنا اگر تجربه‌ی مشابهی داشته‌اید به او منتقل کنید.

9- مطمئن شوید روی زمین هم‌ترازی ایستاده‌اید: در جایگاهی خیلی بلندتر از دیگران نایستید. ببینید آن‌ها کجا هستند و شما چگونه می‌توانید به آن‌ها نشان بدهید که فردی از خود آن‌ها هستید و چگونه می‌توانید واقعا در کنار آن‌ها باشید.

متقاعد کردن هنری است که نه‌تنها برای ره‌بران بزرگ که برای تک‌تک ما در زندگی روزمره و زندگی شغلی مورد نیاز است. یاد گرفتن مهارت‌های اقناع دیگر افراد، شاه‌کلیدی است که برای موفقیت در فتح قلب‌ها و کمک گرفتن از آن‌ها برای حرکت به‌سوی اهداف متعالی زندگی‌مان به آن نیاز داریم.

كاريزما يك مهارت اجتماعي است؛ نه يك موهبت آسماني

فست‌كمپاني مصاحبه‌ي جالبي انجام داده با خانم اوليويا فاكس كابانه مربي زندگي. خانم كابانه در اين گفتگو درباره‌ي كتاب جديدش “افسانه‌ي كاريزما: چگونه هر كس مي‌تواند هنر و دانش جذابيت شخصي را ياد بگيرد” صحبت كرده‌اند. حرف‌هاي خانم كابانه اين‌قدر جالب بود كه دلم نيامد شما را شريك لذت‌م نكنم. خلاصه‌اي از نكات مهم اين مصاحبه:

ـ يوناني‌ها معتقد بودند كه كاريزما يك موهبت آسماني است كه به هر كس ندهند‌ش؛ اما امروزه دانش‌مندان متوجه شد‌ه‌اند كه اين افسانه‌اي بيش نيست.

ـ كاريزما يك مهارت اجتماعي اكتسابي است؛ مسئله اين‌جاست كه معمولا ياد گرفتن آن در سنين پايين اتفاق مي‌افتد و در نتيجه وقتي فرد به بزرگ‌سالي رسيد، براي او يك موهبت الهي و يك ويژگي طبيعي فرض مي‌شود (كتاب زندگي‌نامه‌ي استيو جابز را بخوانيد اين را دقيقن متوجه مي‌شويد!)

ـ هيچ نوع كاريزماي خاص و يگانه‌اي وجود ندارد. براي هر موقعيتي يك كاريزماي درست براي همان موقعيت وجود دارد.

ـ فرهنگ غربي برون‌گرايي را تقديس مي‌كند و در نتيجه، بيش از 50 درصد از مردم كه درون‌گرا هستند احساس ضعف و نامطبوع بودن مي‌كنند. اما در حقيقت درون‌گرايي براي برخي از موقعيت‌هاي كاريزمايي يك دارايي كامل است!

ـ كاريزما سه عنصر دارد: القاي قدرت، تمركز بر مخاطب و انتقال احساسات.

ـ چهار نوع كاريزما وجود دارد:

1- براي “كاريزماي تمركز” كه در آن قصد داريد يك فرد  مجبور كنيد همه‌ي اطلاعات‌ش را با شما به‌اشتراك بگذارد، لازم است بتوانيد حواس خودتان را روي آن فرد متمركز كنيد و به‌دقت گوش دهيد. اين نوع كاريزما نيازمند درون‌گرايي است.

2- يك نوع ديگر كاريزما، “كاريزماي قدرت” است كه اثرگذارترين نوع كاريزما محسوب مي‌شود: اين‌كه بتوانيد آدم‌ها را مجبور كنيد به شما گوش كنند و از شما اطاعت كنند. اين نوع كاريزما داراي اشكالاتي است؛ از جمله كشنده‌ي انتقاد و توفان فكري است و در نتيجه براي محيط‌هاي خلاقانه توصيه نمي‌شود.

3- نوع استيو جابزي كاريزما: “كاريزماي رؤيابيني” كه در آن شما باعث مي‌شويد افراد احساس كنند از شما الهام‌ مي‌گيرند و در نتيجه از شما تبعيت كنند. اين نوع كاريزما به‌ترين نوع كاريزما براي تقويت توفان فكري است. البته حواس‌مان باشد، اين مربوط به شخصيت استيو جابز در محيط عمومي است. كتاب زندگي‌نامه‌ش را كه بخوانيد (مثلا فصل مربوط به طراحي مك را) مي‌بينيد كه استيو جابز واقعي داراي كاريزماي قدرت بود! 🙂

4- نوع “دالايي لاما”يي كاريزما: “كاريزماي مهرباني” كه در آن شما افراد را به آشكار كردن قلب‌ و روح‌شان تشويق مي‌كنيد.

ـ كاريزما در محيط كسب و كار به چند دليل مهم است: اعتمادساز است، رضايت شغلي و تعهد شخصي در زيردستان يك ره‌بر ايجاد مي‌كند و بهره‌وري را هم بالاتر مي‌برد.

ـ اما كاريزما تنها خاص ره‌بران نيست: كاريزما است كه مشخص مي‌كند كدام ايده‌ها برنده شوند و پروژه‌ها چطور اجرا شوند. مثلا براي فردي كه به‌دنبال كار مي‌گردد، داشتن كاريزما جهت موفقيت ضروري است!

ـ تحقيقات علمي ثابت كرده‌اند كه آدم‌ها مي‌توانند برحسب موقعيت سطح كاريزماي‌شان را بالا و پايين ببرند. جلوه‌ي اصلي اين موضوع در زبان بدن آن‌ها پديدار مي‌شود. مثلا دانش‌مندان دانشگاه MIT موفق شده‌اند سيستمي طراحي كنند كه با استفاده از آن مي‌توان فقط با بررسي تغييرات نوسانات صدا در هنگام حرف زدن و حركات صورت افراد، موفقيت فرد را در فروش در 87 درصد مواقع درست حدس زد! بنابراين “زبان بدن” را جدي بگيريد لطفا.

ـ در مورد زبان بدن دانستن دو نكته ضروري است:

1- با زبان بدن نمي‌شود دروغ گفت. هر چقدر هم فكر كنيم كه بر حركات صورت‌مان كنترل داريم، كوچك‌ترين حركت غيرارادي حتا به‌كوتاهي 17-32 ميلي‌ثانيه توسط ديگران به‌صورت ناآگاهانه قابل تشخيص است.

2- شما زبان بدن‌تان را كنترل نمي‌كنيد؛ بلكه ذهن ناخودآگاه‌تان را كنترل مي‌كنيد. بنابراين لازم است روي تقويت ارتباط ذهن ناخودآگاه‌تان با حركات بدن‌تان مستقلا كار كنيد.

ـ كاريزماي دروغين نداريم؛ اما كاريزما مي‌تواند براي اهداف نادرست به‌كار رود. بنابراين بايد از آن “مسئولانه” استفاده كرد.

چگونه با يک آدم ناشناس سر صحبت را باز کنيم

دانش‌جوي ترم اول هستيد و چهره‌هاي جديد هم‌کلاسي‌هاي‌تان را مي‌بينيد و در اين فکريد چطور دوست پيدا کنيد؟ محل کارتان را عوض کرده‌ايد و حالا زيرچشمي به هم‌کاران جديدتان نگاه مي‌کنيد و در اين فکريد که با تنهايي‌تان چه کنيد؟ يا شايد در يک مهماني که پر از آدم‌هاي غريبه است هستيد و مي‌خواهيد با يکي سرِ صحبت را باز کنيد؟ همه جا ما با چنين موقعيت‌هايي روبرو هستيم: تجربه‌ي مواجهه با آدم‌هاي جديد و نياز به هم‌کلام شدن با آن‌ها. در اين موقعيت‌ها بايد چه کار بکنيم؟ اين کارها را به ترتيب انجام دهيد:

  1. لبخند بزنيد: اين طوري دوست‌داشتني‌تر مي‌شويد؛ نه!؟
  2. وقتي مطمئن شديد لبخندتان طرف را جذب کرده، با يک سؤال شروع کنيد: مثلا من صحبت با اولين دوست‌ام در دوره‌ي فوق ليسانس را با اين سؤال ساده شروع کردم: “شما کجا درس خوندي؟” (و به همين راحتي زمينه‌ي مشترک حرف‌ زدن‌ را پيدا کرديم: هر دو پلي‌تکنيکي بوديم و حتي دوستان مشترک داشتيم!) فقط لطفا کمي خلاق باشيد و سراغ کليشه‌هايي مثل آب و هوا نرويد!
  3. از طرف مقابل بخواهيد درباره‌ي خودش براي شما بگويد و خوب به حرف‌هاي‌اش گوش کنيد: آدم‌ها دوست دارند درباره‌ي خودشان حرف بزنند و همين طور دوست دارند مورد توجه ديگران باشند. بنابراين بگذاريد که هر چه در دل تنگ‌اش است، بگويد!
  4. سيم ارتباطي را وصل کنيد: وقتي که حرف‌هاي‌تان گل انداخت و کمي بيش‌تر با هم آشنا شديد، ديگر وقت‌اش است که بحث را به مباحث جدي‌تر بکشانيد و از طرف بخواهيد که اجازه بدهد ارتباط بيش‌تري با هم داشته باشيد. مثلا مي‌توانيد کارت ويزيت‌تان را به او بدهيد.
  5. نام طرف را در گفتگو تکرار کنيد: نام خود انسان، شيرين‌ترين آوا براي هرانساني است!

به‌عنوان مشاور مي‌توانيد از اين شيوه در جلسات مذاکره‌ي بازاريابي، ابتداي پروژه و جلسات مصاحبه استفاده‌ي بسياري ببريد.

منبع

4 قانون براي مذاکره اثربخش

نوشته‌ي: آنتوني تيجان ـ ترجمه‌ي: علي نعمتي شهاب

من در طول دوران کاري حرفه‌اي‌ام، درگير مذاکرات مختلفي شده‌ام. همه آن‌ها از جنبه‌هايي متفاوت و از جنبه‌هايي مشابه بوده‌اند. اما من متوجه شده‌ام در تمام آن‌ها چهار “قانون طلايي” براي دستيابي به نتايج مناسب از مذاکرات انجام شده ياري‌دهنده بود‌ه‌اند. اين قوانين مراحل مختلف مذاکره را به صورت متوازن پيش مي‌برند:

  1. تمرين پيش‌زمينه: پيش از آغاز هر مذاکره، علاقه‌مندي‌ها و مواضع طرف مقابل خود را که با علاقه‌مندي‌ها و مواضع شما در ارتباط هستند، مشخص کنيد. اين نکات را بنويسيد و زماني را صرف “مشاهده‌ي” طرف مقابل‌تان کنيد.
  2. در حين مذاکره: عليه خودتان مذاکره نکنيد. اين موضوع به‌ويژه در زماني که شما جايگاه طرف مقابل‌تان را نمي‌‌دانيد معنادار است. بسيار چيزها در مورد اين‌که طرف مقابل “واقعا چه مي‌خواهد” در طي فرايند مذاکره واقعي مشخص مي‌شوند. بر مواضع اوليه خود پافشاري کنيد و دلايل منطقي خود را بيان کنيد؛ اما زود تسليم نشويد. صبر کنيد تا بفهميد چه نکاتي براي طرف مقابل اهميت بيش‌تري دارند.
  3. بن‌بست: در اغلب مذاکرات نقطه‌اي وجود دارد که در آن‌جا به نظر مي‌رسد هيچ يک از دو طرف امکان برون‌رفت از آن را ندارند. هر دو طرف بر مواضع خود تأکيد مي‌کنند و ممکن است توجه‌شان از اهداف اصلي مذاکره منحرف شود. ممکن است در اين شرايط احساسات بر منطق غلبه کنند. اگر متوجه شديد که به چنين نقطه‌اي رسيده‌ايد، ببينيد مي‌‌توانيد به در برابر امتياز دادن به طرف مقابل از او در مورد يک موضوع غيرمرتبط که براي شما اهميت دارد، امتيازي بگيريد؟ يک مثال اين نکته را روشن‌تر مي‌کند: اخيرا يکي از دوستان من براي خريد يک خودرو در چانه‌زني در مورد قيمت ماشين به نقطه‌اي رسيد که فروشنده حاضر نبود از آن پايين‌تر بيايد. دوست من تصميم گرفت معامله را ترک کند، اما اول از فروشنده پرسيد اگر او قيمت مورد نظر آن خودرو را بپردازد، آيا فروشنده حاضر است تخفيفي در هزينه‌هاي تعمير سيستم ترمز خودروي ديگر به او بدهد؟ فروشنده گفت بله ـ احتمالا به اين دليل که تخفيف دادن در مورد تعمير سيستم ترمز آن خودرو يک راه ساده‌تر براي امتياز دادن بود (سود کم‌تري را براي خدمتي که انتظارش را نداشت دريافت مي‌کرد.) اما همين تخفيف براي دوست من که مجبور بود خودروي‌اش را جايي ديگر و با قيمتي بالاتر تعمير کند بسيار بااهميت بود. نتيجه اين‌که معمولا “ارز”هايي در خارج فضاي مذاکره وجود دارند که مي‌شود آن‌ها را با طرف مقابل مبادله کرد. اگر از “ارز”هاي متفاوت استفاده کنيد، احتمالا به نتيجه مورد نظرتان خواهيد رسيد.
  4. بستن يا نبستن: شريک من جان همل اغلب به من يادآوري مي‌کند که بزرگ‌ترين قانون طلايي مذاکره آن چيزي است که اغلب به فرد اجازه مي‌دهد از مذاکره فرار کند. وقتي به يک محدوديت سخت نزديک ‌مي‌شويد، وقتي نمي‌توانيد بر روي نتايج کليدي به توافق برسيد يا وقتي احساس مي‌کنيد که هزينه معامله فشار خون‌تان را بالا مي‌برد، پيشنهاد خودتان را بدهيد و به طرف مقابل اين اجازه را بدهيد که اگر شرايط شما را قبول ندارد مذاکره را ترک کند. اين کار حمله کردن يا تحت فشار قرار دادن طرف مذاکره نيست؛ بلکه بيان صادقانه و صريح آن چيزي است که مي‌خواهيد انجام دهيد و نشان‌دهنده درک شما از اين موضوع است که بهترين کار شما ممکن است به در آن‌ها نخورد. يک مثال خوب در اين‌جا خانه‌اي است که همل همين اواخر خريد. او به خريد يک واحد در يک مجموعه شهري گران با قيمت X دلار به ازاي هر فوت مربع نزديک بود. با اين حال به فکرش رسيد که مي‌تواند واحدي بزرگ‌تر و نوسازي شده را بخرد. جان به صاحب آن واحد بزرگ‌تر (که مي‌دانست به فروش نيز مايل است) گفت او طي 24 ساعت قيمت آن واحد اول را خواهد پذيرفت، اما مي‌تواند در صورت تمايل فروشنده دوم، همين الان واحد او را با قيمتي بسيار بالاتر نسبت به واحد اولي به ازاي هر فوت مربع خريداري کند. نکته قابل توجه اين‌که او با اين شيوه، موفق شد واحد بزرگ‌تر و يکي از بهترين واحدهاي آن مجموعه را خريداري کند.

منبع