اين عبارتها آشنا هستند؛ نه!؟ اغلب ما وقتي با شغلمان مشکل پيدا ميکنيم، معمولا غرهايمان را در اين قالبها بر سر ديگران ميزنيم! 😉
قبلتر در اين وبلاگ به مدل سنجش کيفيت زندگي کاري Vault پرداختهام. اين مدل به ويژگيهاي مثبتي ميپردازد که يک شغل و يک محيط کاري بايد براي انسانها فراهم کنند. خوب شايد اين سؤال طبيعي باشد که ويژگيهاي يک شغل بد چيست؟
در تحقيق جالبي که توسط محققان دانشگاه ملي استراليا در کانبرا انجام شده است، 5 ويژگي يا نشانهي يک شغل بد از نظر روانشناختي شناسايي شده است:
انتظار بسيار بالا از فرد؛
پايين بودن آزادي عمل و کنترل فرد روي کار خود؛
فشار کاري بالا؛
عدم توازن ميان تلاش فرد و حقوق و دستمزد و پاداشها؛
عدم امنيت شغلي.
نشانههاي آشنايي است؛ نه!؟ بنابر عقيدهي محققان، اين عوامل ريشههاي اصلي افت کيفيت سلامت رواني کار بهحساب ميآيند.
شناخت اين 5 عامل دو سويه دارد:
تصميمگيري من کارمند / کارشناس در مورد اينکه آيا نگهداشتن اين شغل به مشکلات روحي ـ رواني که براي من ايجاد کرده، ميارزد؟
توجه مديران به اينکه خواسته يا ناخواسته دارند چه بلايي بر سر کارکنانشان ميآورند. هر چند خيلي وقتها مديران، وقتي که فرد توانمندي مجموعهشان را ترک کرد دنبال ريشههاي موضوع ميگردند!
اما جالب است بدانيد موضوع اصلي اين تحقيق چيز ديگري بوده است. اين تحقيق براي اين انجام شده که مشخص شود آيا صرفِ داشتن کار در مقايسه با بيکاري باعث سلامت رواني فرد ميشود يا خير؟ نتيجه: خير! لزوما افراد شاغل نسبت به افراد بيکار سلامت رواني بالاتري ندارند. در واقع بايد اين ديدگاه کليشهاي اين طور اصلاح شود که: “افراد شاغلي که شغل مناسبي از نظر کيفيت روانشناختي کار دارند، در مقايسه با بيکاران سلامت رواني بيشتري دارند.”
امير مهراني عزيز اينجا کمي درد دل کرده و نکاتي هم نوشته که تقريبا با همهي بندهاياش همدل هستم؛ جز جملهي اولاش: “این نوشته از اون دسته غرغر کردنهاست که سعی میکنم کم دچارش بشم. اما گاهی هرچقدر هم که صبر به خرج بدی، هرچقدر هم که نیمه پر لیوان را ببینی، در نهایت لیوان نیمه خالی هم دارد. متاسفانه!”
اين روزها زندگي در ايران (و شايد دنيا!) بدون غم و غصه و سختي و درد غيرقابل تصور است. غمها و غصههاي خودت بهکنار، اگر کمي دور و اطرافات برايات مهم باشد، آن وقت روزي نيست که بهانهاي براي غمگين بودن و غصه خوردن و درد کشيدن نداشته باشي. خودتان بهتر ميدانيد که منظورم چيست …
کساني که من را از نزديک ميشناسند ميدانند که چقدر آدم حساسي هستم. حساس به خودم و اطرافام و يک غصهخور درجهي يک! اما مدتي است تصميم گرفتهام تا جور ديگري با مشکلات کنار بيايم. و تا حدودي هم موفق بودهام. همين موفقيت باعث شده تا دنبال فرصتي باشم که بتوانم چند نکته در باب مبارزه با نااميدي ـ که اين روزها کمکم دارد به يک بيماري مسري تبديل ميشود ـ بنويسم. نکاتي که اغلبشان شايد بديهي باشند و بعضيهايشان را هم قبلا نوشتهام. نوشتهي امير بهانهاي شد براي اين کار. پيش از خواندن اين نکات خواهش ميکنم توجه کنيد که اينها کليشه و شعار نيستند. من خودم اثربخش بودنشان را تجربه کردهام که اينجا مينويسمشان:
1- دور جور ميشود به مسائل نگاه کرد: با “چرا”ها و “چي”ها (مفصلاش را اينجا بخوانيد.) وقتي مشکلي پيش ميآيد اغلب ما ميرويم سراغ حرص خوردن و غصه خوردن که چرا اينجوري شد؟ اما خوب اين راهحل نيست. يا مشکلي که پيش آمده قابل حل است يا نيست. در هر دو حالت اول از همه از خودتان بپرسيد: “چي کار بايد بکنم؟” (مشکلات سياسي و اجتماعيتان را هم همين جوري نگاه کنيد. مثال بارز: مردم افتضاح رانندگي ميکنند و من نميتوانم درستشان کنم. چي کار کنم؟ سعي کنم حداقل من، درست رانندگي کنم.)
2- خيلي وقتها مشکلي که ما ميبينيم برميگردد به نگاه کمالگرا و در عين حال بدبين ما. از مشکلات شخصي ميگذرم که خيلي وقتها ريشه در اشکالات شخصيتي و ذهني خود ما دارند. در زندگي اجتماعي، نگاه کمالگراي ما نميخواهد بپذيرد که اين جامعه در يک سير تاريخي به اين نقطه رسيده و براي رسيدن به وضعيت مطلوب حالا حالاها کار دارد. بنابراين وقتي در مثلا انتخابات شکست ميخوريم (يا همانطور که يادتان هست شکستمان ميدهند!!!)، دنيا برايمان به پايان ميرسد. حالا اينجا فرقي هم نميکند که زندگي شخصي باشد يا جمعي: خيلي وقتها زماني که انتظارات غيرواقعي ما به نتيجه نميرسند، دنيا و زندگي را سرزنش ميکنيم و نه اشتباه خودمان را! (اينجا)
3- يک چيز را خيلي وقتها فراموش ميکنيم: ما مرکز جهان پيرامونيمان نيستيم؛ تنها عضوي از اين دنياي خاکي هستيم! بسيار در خودم و ديگران اين اشکال را ديدهام که معتقد بودهايم چون براساس تفسير من از زندگي و دنيا، آنها هستند که مشکل دارند نه من؛ پس بايد نشست و مدام غصه خورد. اما کاش بپذيريم که خيلي وقتها مشکل از ماست. از خودم مثال ميزنم: بهعنوان يک آدم سابقا بهشدت مذهبي بارها و بارها در خوابگاه دانشگاه يا اردوها با برخي مسائل که از ديد منِ آن روزها، غيرشرعي محسوب ميشدند، مشکل داشتم. اما بعدها فهميدم بسياري از آن باورهاي مذهبي، کليشههايي غلط بودهاند. ديگران اشتباه نميکردند؛ من در اشتباه بودم. وقتي اين را فهميدم، مشکلام حل شد. به همين سادگي.
4- در مورد مشکلات شخصي، من معمولا براي فرار از غصه و استرس چند راهکار دارم: نوشتن مشکلات در همينجا (حالا خيلي وقتها سربسته!)، درد دل با نزديکان (مخصوصا خواهرهاي عزيزم)، منحرف کردن فکرم از مشکلات با فکر کردن به کارهايي که بايد انجام بدهم (مثل همين وبلاگنويسي)، فکر کردن به خاطرات خوب زندگي (بارها و بارها با نگاه کردن عکسهاي روزهاي خوش زندگي و با يادآوري خاطرات خوب آنها، به زندگي اميدوارِ اميدوار شدهام!) و خوب چند راه شخصي ديگر.
5- در مورد مشکلات و شکستهاي شخصي ـ مخصوصا اين مشکل شايع که چرا هر چي من تلاش ميکنم نتيجه نميگيرم ـ شخصا هيچ راهي بهتر از اين نميشناسم: لذت بردن از خوبيها و تواناييهايام، کارهاي بزرگي که انجام دادهام و موفقيتهاي بزرگ زندگيام.
6- باور کنيد که از دل محدوديتها است که خلاقيت و مخصوصا انگيزهي حرکت به جلو حاصل ميشود. وقتي دورهي کارشناسي را در يکي از واحدهاي تابعهي دانشگاه اميرکبير در شهر تفرش استان مرکزي ميگذارنديم، با انواع و اقسام مشکلات ريز و درشت از طرف دانشگاه مادر و مثلا دانشگاه محل تحصيلمان روبرو بوديم که حالا جاي گفتناش نيست. اما مسئولين محترم آن موقع دانشگاه اميرکبير که ما را “بار خاطر” ميدانستند، ناخواسته بزرگترين خدمت را به ما کردند: آنها اين انگيزه را در ما بيدار کردند تا نشان بدهيم ما آدمهاي توانمندي هستيم که محدودمان کردهاند. نتيجه اينکه من و تقريبا همهي همکلاسيهايام (بالاي 80 درصد افراد يک کلاس چهل نفره که با هر معياري عالي است)، کارشناسي ارشدمان را از بهترين دانشگاههاي کشور (از جمله خود دانشگاه مادر!) گرفتيم.
7- در روانشناسي کار، ثابت شده که سرکوب افکار منفي باعث فعالتر شدن آنها ميشود. روي از بين بردن افکار منفي فکر نکنيد، به جاي آن تصميم بگيريد که به چه چيزهاي خوبي ميتوانيد به جاي آنها فکر کنيد!
8-ما با توانمنديهايتان تعريف ميشويم؛ نه محدوديتهايمان. فقط همين يک قلم براي اميدوار بودن آدمي کافي است: من ميتوانم تغيير کنم. از آن بهتر: دنيا را هم ميشود تغيير داد ومن هم ميتوانم تغييرش دهم! لذت اين توانستن، خيلي وقتها بهترين داروي درد نااميدي است.
9- خيلي وقتها اشتباه ما دقيقا اين است که از اينکه چيزي را که لازم داريم، نداريم ناراحتيم؛ ولي اشتباها فکر ميکنيم که چون دوست داريم داشته باشيماش ولي نداريم، ناراحتيم! (اينجا نوشتهام منظور چيست.)
10- يک سؤال ساده از خودمان بپرسيم: اين همه از نداشتن و نشدن غصه خورديم. درست شد؟
11- باور کنيد که تنها آدم مشکلدار دنيا شما نيستيد. چشمتان را باز کنيد و اطرافتان را ببينيد. خيلي وقتها وضعيتِ پرمشکل شما، آرزوي ديگري است (ياد فيلم “افسانهي آه” تهمينه ميلاني بهخير که حرف اصلياش همين بود.)
12- خيلي وقتها مشکلي که احساساش ميکنيم از حقي است که براي خودمان قائليم. اما من باور دارم که خيلي وقتها، حقِ حق نداشتن، بزرگترين حق من است؛ مخصوصا زماني که دارم در مورد ديگران قضاوت ميکنم.
هيچ کدام از اين راهها راه حل نهايي نيست. اينها راههاي مختلفي است که هر از گاهي وقتي اوضاع خراب ميشود به کارشان ميگيرم و بعضي وقتها نتيجه ميدهند و بعضي وقتها هم نه. مهمتر از اين راهحلها، نوع نگاهتان به آن نيمهي خالي ليوان است که پارادوکس نااميدي / اميد شما را حل ميکند. انتخاب با شماست: ميتوانيد غصهي خالي بودن نصف ليوان را بخوريد و ميتوانيد با لذت بردن از پر بودن نصف ديگر ليوان، تلاش کنيد تا نيمهي خالي ليوان را پر کنيد.
1- سال 1376: پرسپوليس بهدليل حضور نيمي از بازيکناناش در اردوي تيم ملي فوتبال و عقب افتادن بازيهاياش از ليگ کنار کشيد. استقلال با بازيکناني کاملا معمولي و بازيهايي بينظير قهرمان ليگ شد. هيچ وقت برد 5-1 فولاد را يادم نميرود که باعث شد من تصميم بگيرم استقلالي بشوم.
2- همان سال 1376: بازي استقلال ـ پليس عراق در تهران با حضور 120 هزار تماشاگر و برد دو بر صفر استقلال. بازي برگشت را هم استقلال يک يک مساوي کرد. يادتان باشد از دقيقهي 75 که علي چيني مصدوم شد، استقلال بهدليل انجام سه تعويضاش ده نفره بازي کرد و اتفاقا گل مساوي را هم در دقايق پاياني علي موسوي زد.
3- باز هم همان سال 1376 و مرحلهي گروهي جام باشگاههاي آسيا: استقلال با برد الهلال خيلي چيزها را ثابت کرد. تيمي که ستارههاياش محمد مؤمني و فرهاد مجيدي 20 ساله بودند. استقلال بازي آخر را عمدا باخت تا دوم شود و در نيمه نهايي مقابل داليان چين بازي کند. حجازي ميخواست انتقام شکست 4-1 سال قبل پرسپوليس را از اين تيم بگيرد.
4- ارديبهشت 1377؛ مرحلهي نيمه نهايي: رسانهي ملي (!) به بهانهي محرم بازي را پخش نکرد. استقلال 3-1 پيش افتاد و بعد با افتضاح پرويز برومند بازي مساوي شد. در وقت اضافه علي موسوي گل طلايي استقلال را زد: ما حالا در فينال بوديم!
5- يک جمعهي داغ ارديبهشتي: استقلال 90 دقيقه حمله کرد و هر کاري کرد الا گل زدن. سيروس دينمحمدي يک گل بينظير زد؛ اما اين تک گل کم بود: قبلاش جوبيلو ايواتا روي دو کرنر، دو گل زده بود. حسرت هميشگي ما در تمام اين سالها، باختن فينال آسيا به دليل ضعف دروازهبانيمان بوده است؛ آن هم وقتي روي نيمکت ما ـ به گواهي واقعيت و نه نفوذ تمام نشدني عربها در AFC ـ دروازهبان قرن آسيا نشسته بود …
6- ناصر حجازي يک هفته بعدتر از آن فينال از استقلال رفت. يک بار ديگر هم به استقلال برگشت؛ اما در تمامي اين سالها دوستداشتنيترين تصوير فوتبالي حک شده در ذهن من، همان بازي بينظير استقلال در فينال جام باشگاههاي آسياست و گريههاي بعد از شکست در آن بازي.
7- و حالا باز هم شنيدن اين فعل لعنتي “درگذشت.” درگذشت و رفتن و بازنگشتن و بغضهاي ناتمام. اما … دلم خوش است که ناصر حجازي در اين روزهاي آخر هم با تلاشاش و عشقاش براي زندگي و با صداقت و صراحت تمام نشدنياش، راز ماندگار شدن در دل مردم را نشان داد: دوست داشتن زندگي، هميشه خود بودن و پاره کردن پردهي ريا و تزوير، لذت بردن از زندگي با وجود تمامي سختيها و عشق بيريا به کمک به ديگران.
در تمامي اين سالها حسرت آن يک گل لعنتي فينال جام باشگاههاي آسيا ته دل ما سنگيني کرده. اميدوارم خود ناصر حجازي بدون اين حسرت دنيا را ترک کرده باشد.
روح بزرگاش شاد. ياد آبيدلياش هم در دل ما دوستداراناش تا هستيم زنده است.
من براي انجام يک پروژهي راهبردي و پژوهشي در حوزهي آيتي نيازمند به دو نفر همکار هستم. توضيح مختصري دربارهي اين پروژه: در اين پروژه بايد نقش دولت در پشتيباني از توسعهي کسب و کارهاي کوچک و متوسط (SME) در حوزهي آيتي مشخص شود. (مثال بارزش کاري که دولت هند در ايالت بنگلور انجام داده و الان آنجا مرکز آيتي هند شده.) اين پروژه، هم يک پروژهي پژوهشي است (يعني اعضاي تيم پروژه بايد حتما با اصول روش تحقيق در مديريت / اقتصاد آشنا باشند) و هم راهبردي محسوب ميشود (يعني آشنايي اوليه با مباحث مديريت استراتژيک ضروري است.) ضمن اينکه داشتن اطلاعات در زمينهي صنعت آيتي و بهويژه اقتصاد آيتي هم مفيد است. اين امکان وجود دارد که اگر دانشجوي کارشناسي ارشد هستيد، بتوانيد هم در اين پروژه کار کنيد و حقوقتان را بگيريد و هم در صورتي که شرايط مورد نظر کارفرماي ما (که يک مرکز پژوهشي معتبر وابسته به وزارت آيسيتي است) را داشته باشيد، با کمک استاد راهنمايتان پاياننامهتان را هم طي اين پروژه انجام دهيد.
فردي که من به دنبالشان هستم بايد ويژگيهاي زير را داشته باشد:
1. حتما دانشجوي ترم دوم به بعد کارشناسي ارشد در يکي از رشتههاي مديريت / مهندسي صنايع / اقتصاد / مديريت آيتي (يا ساير رشتههاي مرتبط که الان به ذهن من نميرسد) يا فارغالتحصيل کارشناسي ارشد به بالا در يکي از اين رشتهها باشد (به دليل الزام آشنايي با روش تحقيق؛ منتها اگر کسي با تحصيلات کارشناسي هم در کنفرانسها يا ژورنالهاي معتبر مديريت و اقتصاد و مديريت آيتي مقالهاي داشته است، قابل قبول است.)
2. آشنايي با مباحث مديريت استراتژيک، اقتصاد آيتي و صنعت آيتي کشور يا سابقهي فعاليت در پروژههاي پژوهشي حوزهي آيتي مزيت محسوب ميشود (لطفا در رزومههايتان “آشنا بودن با فلان موضوع” را ننويسيد. اگر رشتهتان مرتبط باشد که يعني با اين مباحث به صورت نسبي آشناييد. اگر در اين زمينه کار کرده باشيد هم که در سوابق کاري يا پژوهشيتان هست.)
لطفا توجه کنيد: رزومهي افرادي که رشتهشان مرتبط نباشد يا شرط اول را نداشته باشند، به هيچ عنوان بررسي نخواهد شد. خواهش ميکنم براي وقت همديگر احترام قائل باشيم.
اين پروژه هشت ماهه است و حدودا از اواسط خرداد آغاز ميشود. شرکت ما حاسب سيستم يک شرکت معتبر مشاورهي مديريت و آيتي است، فضاي دوستانه و جوان و شادي دارد، بروکراسي اداري (بهمعناي منفي) در آن چندان وجود ندارد و در صورتي که تمايل داشته باشيد بهعنوان يک گزينهي خوب براي ادامهي کار پس از پايان اين پروژه هم ميتواند در نظر گرفته شود.
اگر خواستيد با من، سابقهام و پروژههاي شرکت محل کارم بيشتر آشنا شويد، ميتوانيد از اينجا، رزومهام را ببينيد.
لطفا رزومههايتان را تا آخر اين هفته (جمعه 5 خرداد) براي من به آدرس ايميل gozareha روي جيميل بفرستيد. اين آگهي را هم لطفا در گودر همخوان کنيد تا همهي علاقهمندان آن را ببيند.
باز هم تأخير! اميدوارم تکرار نشود. هفتهي کملينکي نبوده قاعدتا؛ اما همين تأخير در انتشار پست نشان ميدهد که من سرم اين روزها خيلي شلوغ است و نرسيدم مطالب هفته را کامل بخوانم. اميدوارم جمعهي اين هفته جبران کنم.
پیش از شروع سه نکته:
لینکهایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز از سایر لینکها متمایز میکنم.
برای دیدن لینکهای کلیهی قسمتهای قبل، میتوانید به اینجا مراجعه بفرمایید.
این مجموعه پستها در حکم یک دفترچهی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم میگذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاورهی مدیریت و آیتی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینکها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا اینکه حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمیکنید!
اشتباه بزرگ بن لادن (يادداشت جالبي است. “ارزشمندترین دارایی بلندمدت کشور آمریکا «جذب بهترین افراد از سراسر دنیا و فراهم کردن محیطی برای آنها است که بتوانند خلاقیت خود را شکوفا کنند.»” دقيقا اشتباه بنلادن اين بود که نفهميد قدرت آمريکا در اين است و نه قدرت سختافزاري که او ميخواست نابودش کند.)
پای کار نشستن (مثل من و حامد متعهد باشيد!) (حامد قدوسي)
پ.ن. ۱. لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمیشناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیشتر.
پ.ن.۲. اگر دوست داشتید توئیتر گزارهها را برای دیدن ایدهها و حال و احوال روزانهی من و گودر گزارهها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روانشناسی و جامعهشناسی (و گاهی هم که خیلی هیجانزده میشوم، علم و طنز و چیزهای دیگر!) دنبال کنید.
“چرا ما نديديم که اين داره به ما نزديک ميشه؟” اغلب مديران تازه وقتي کار از کار گذشته اين سؤال را از خودشان ميپرسند. مشکل کار کجاست؟ چرا هميشه سازمانها و مديرانشان غافلگير ميشوند؟ لئونارد فولد نويسندهي مقالهي اين هفته معتقد است به يک دليل ساده: آنها طبيعتا انتظارش را ندارند و دقيقا اشکال کارشان هم همين است: آنها هيچ سيستم هشداردهندهاي ندارند که در زمان مناسب به آنها اخطار بدهد که چه خبر است يا چه خبري خواهد شد!
آقاي فولد براي فرار از مشکل هميشگيِ غافلگير شدن، يک راهحل سه مرحلهاي پيشنهاد ميکند:
آيندههاي خاص را پيشبيني کنيد: حالا اين يعني چه؟ تا حالا اسم “برنامهريزي سناريو” به گوشتان خورده؟ برنامهريزي سناريو يعني شما چند وضعيت مختلف را دربارهي يک موضوع خاص (مثلا رقابت در بازار) در نظر ميگيريد و سعي ميکنيد واکنشهاي متناسب و اثربخشي را که در صورت پيش آمدن هر کدام از آن حالتها بايد نشان دهيد را تعيين کنيد. مثالي که در اين مقاله مطرح شده: ويزا کارت در دههي 90 بهيکباره با موجه ورود استارت ـ آپهاي اينترنتي روبرو شد. پيشبينيهاي اوليه حاکي از اين بود که ويزا ممکن است در کوتاه مدت حتا تا 10 درصد سهم بازارش را از دست بدهد. تهديد، جدي بود! براي مقابله با اين تهديد، تيم استراتژي و هوشمندي کسب و کار ويزا چهار سناريوي احتمالي را در نظر گرفتند: از حملهي شديد استارت ـ آپهاي پرداخت اعتباري تا شکست کامل اين استارت ـ آپها. هر کدام از اين سناريوها روي يک استوريبورد جداگانه ترسيم شد و رقباي خاص و نتايج احتمالي هم روي هر سناريو مشخص شدند. ويزا چند معيار را بهعنوان سيگنال نشاندهندهي رخ دادن هر يک از سناريوها دنبال کرد (مقاله را بخوانيد) و سرانجام در سال 2001 متوجه شد که قضيهي تهديد، جدي است. پس سريعا وارد اين بازار شد. پس گام اول شد: تعيين سناريوهاي احتمالي و معيارهاي نشاندهندهي رخ دادن هر سناريو.
براي پايش معيارهاي سنجش سناريوها، کشيک تعيين کنيد! ويزا اگر گروه مشخصي را براي پايش معيارهاي مشخص شده براي سناريوها نميگذاشت، چه اتفاقي ميافتاد؟ اما همهي ماجرا اين نيست. فولد مثال شرکت مخابراتي را ميآورد که در آن، يکي از کارکنان وقتي در جلسهاي اتفاقي شنيد که کارشناس شرکت رقيب دارد در مورد استراتژيهاي آيندهشان چه ميگويد، اين اطلاعات را در قالب يک گزارش تحليلي منظم و در اينترانت شرکت خودشان منتشر کرد! وقتي اين اطلاعات مهم روي شبکهي داخلي شرکت باشند، ساير افراد هم ميتوانند دربارهي آنها بحث و بررسي يا قضاوت کنند. حتا ميشود رأي گرفت که آيا اطلاعات جمعآوري شده درستاند يا خير؟ در اين مورد خاص، رؤساي شرکت قبلا در مورد استراتژي جديد رقيب چيزهايي شنيده بودند؛ اما گزارش آن کارشناس باعث شد که متوجه شوند خطر، کاملا جدي است.
سرعت تصميمگيري را افزايش دهيد: هوشمندي تنها وقتي يک دارايي است که از آن استفاده شود. همهي شرکتها به پيروزي در رقابت، بازار يا عرضهي محصول جديد ميانديشند؛ اما عجيب است که اغلب آنها در برابر يک مشکل يا فرصت چقدر کند عمل ميکنند. براي حل اين مشکل، بايد سريع واکنش بدهيم و براي سريع تصميم گرفتن، بايد از قبل بدانيم چگونه سريع تصميم بگيريم: مطالعه و درک و تحليل سريع دادههاي در دسترس و تصميمگيري براساس اين تحليل. اين کار نيازمند تمرين است. براي تمرين کردن ميشود از “بازي کردن” کمک گرفت! مثلا در يک شرکت مواد غذايي، براي تعيين استراتژي شرکت در عرضهي يک سس جديد، ابتدا مديران شرکت به دو دسته تقسيم شدند. يک عده مديران شرکت رقيب شدند و يک عده هم مديران شرکت خودشان. بعد مديران شرکت اصلي، شروع کردند به امتحان کردن انواع استراتژيهاي رقابتي و مديراني که حالا عضو شرکت رقيب محسوب ميشدند واکنش نشان دادند. به اين ترتيب هر دو گروه ماهيت تصميمات خود و ديگران را بهخوبي درک کردند و بعد، استراتژي ارتقايي (Promotional Strategy) طراحي کردند که باعث شد سهم بازار شرکتشان حدود 7-8 درصد افزايش يابد.
اگر دفعهي بعدي هم پرسيديد: “ئه؟ چرا اينطوري شد؟” حواستان باشد که عالم بيعمل بودهايد و بخششي در کار نيست!
مقالهي اين هفته در شمارهي نوامبر 2003 هاروارد بيزينس ريويو چاپ شده و دو صفحه هم بيشتر نيست. از اينجا دانلودش کنيد.
