“من نمرهي هشت از 10 ميدهم . فصل بسيار، بسيار خوبي بود. اگر پيش از شروع فصل به من ميگفتند كه قرار است قهرمان كوپا و نايب قهرمان لاليگا شوم و به نيمه نهايي چمپيونزليگ برسم، مطمئنا خيلي خوشحال ميشدم. اما در اين باشگاه هميشه انتظارات بيشتر ميشود . ما در راه رسيدن به فينال اروپا بوديم؛ اما اين اتفاق فصل بعد با تلاش بيشتر و بيشتر ، محقق خواهد شد.” (ايکر کاسياس دربارهي وضعيت اين فصل رئال مادريد؛ اينجا)
در ادبيات مديريت استراتژيک، موضوعي داريم به نام هدف بلندپروازانه (BeeHag.) گفته ميشود که شما بايد هدفي رؤيايي را که بهعنوان بهترين موفقيت ممکن در ذهنتان داريد، بهعنوان هدف کسب و کارتان (و البته زندگيتان) تعيين کنيد و بعد براي رسيدن به آن برنامهريزي و تلاش کنيد. اين اصطلاح ابداع جيم کالينز است که در کتاب “ساختن براي ماندن” به آن اشاره نموده است. طبق تعريف او (به نقل از ويکيپديا): “يک بيهاگ واقعي، هدفي است روشن و انگيزشبخش که بهعنوان نقطهي کانوني تمرکز فعاليتها و تلاشها عمل ميکند و کاتاليزوري شفاف براي روح تيم است. اين هدف يک خط پايان مشخص دارد؛ بنابراين سازمان ميتواند متوجه شود که چه زماني به آن هدف دستيافته است.” بيهاگ هدفي 10 تا 30 ساله است که بهنوعي چشمانداز سازمان را در يک هدف مشخص خلاصه ميکند. بهعنوان مثال بيهاگ توئيتر “تبديل شدن به نبض سياره” است! براي آشنايي بيشتر و ديدن نمونههاي ديگري از بيهاگ، به صفحهي ويکيپدياي مربوط به بيهاگ نگاهي بياندازيد.
در اينجا ميبينيم که کاسياس هدف بلندپروازانهي رئال را تمرکز روي رسيدن به فينال ليگ قهرمانان اروپا دانسته است. حالا فصل قبل نشد؛ سي فصل بعد! اين ميشود بيهاگ رئال مادريد. 😉
پارسال پست مهماني با عنوان “درسهایی از شرکت Infosys” براي وبلاگ امير مهراني نوشته بودم که به بررسي علل موفقيت شرکت اينفوسيس هند ميپرداخت. شرکت اينفوسيس يکي از بزرگترين مشاوران مديريت آيتي در جهان است. نکتهي کليدي در آن پست اين بود که اينفوسيس بهعنوان يک شرکت هندي چطور توانسته در بازار فناوري سطح جهاني ـ و بهويژه آمريکا ـ خودش را مطرح کند.
چند روز پيش مصاحبهاي خواندم از بني لوپز مدير ارشد جهانيسازي (Chief Globalization Officer!) شرکت مکزيکي سافتتک. شرکتي با قدمتي 29 ساله (تأسيس 1982) که ارايهکنندهي راهحلهاي فرايندي مبتني فناوري اطلاعات در سطح جهاني است. اين شرکت بيش از 6000 نفر پرسنل دارد که در 30 دفتر اين شرکت در نقاط مختلف آمريکاي شمالي، آمريکاي لاتين، اروپا و آسيا مشغول بهکارند. سافتتک 9 مرکز خدمات جهاني در مکزيک، چين، برزيل، آرژانتين و اسپانيا دارد.
خدمات سافتتک را در شکل زير مشاهده ميکنيد:
در مصاحبهاي که بالاتر به آن اشاره کردم، آقاي لوپز به برخي استراتژيهاي اين شرکت براي رقابت در بازار جهاني اشاره ميکند. بد نيست نگاهي بندازيم به آنها:
1- استراتژي ورود به بازار: سافتتک در بازاري ـ برونسپاري فرايندها در آمريکا ـ فعاليت ميکند که هنديها با قيمتهاي پايينشان بهشدت آن را در اختيار گرفتهاند. يعني استراتژي “رهبري هزينهي” پورتر غيرقابل دستيابي است و در نتيجه بايد لزوما روي استراتژي “تمايز” تمرکز کرد. سافتتک چطور بايد اين کار را ميکرد؟ آنها براي اين کار اصطلاحي را ابداع کردند بهنام “برونسپاري به نزديک” (Near-Shoring.) آنها روي صنايعي تمرکز کردند که در آنها برونسپاري فرايندها و ارايهي راهحلهاي آيتي مستلزم همکاري نزديک ميان بنگاه مشتري خدمات با بنگاه تأمينکنندهي خدمات بود. مکزيک از لحاظ جغرافيايي به آمريکا چسبيده؛ بنابراين در هر زمان امکان برگزاري جلسات رو در رو يا بازديد از محل شرکت براي مشتري وجود دارد. در هر حال منظور اين است که مهم است استراتژي ورود به بازارتان را درست انتخاب کنيد.
2- ارزش افزوده براي مشتريان، مزيت رقابتي سافتتک: استراتژي رقابت ـ يا در واقع مزيت رقابتي ـ سافتتک داشتن تخصص در سطح جهان با مهارت بوميسازي و نگاه محلي به مسائل است:
توليد راهحلها، خدمات و فرايندهاي اين شرکت کاملا متمرکزند.
دفاتر اين شرکت در نقاط مختلف جهان، راهحلهاي سطح جهاني را با توجه به شرايط و ويژگيهاي خاص هر کشور / منطقه و براي مسائل يک مشتري خاص بازطراحي و سفارشيسازي ميکنند.
سافتتک با اين رويکرد مدعي است ميتواند در بازارهاي محلي با شرکتهاي معظمي مثل IBM رقابت کند. بنابراين مهم است معلوم باشد شرکت شما چه ارزش افزودهاي براي مشتري در قياس با ديگران توليد ميکند. اين سادهترين تعريف مزيت رقابتي است!
3- ارزشآفريني براي کل بازار، استراتژي توسعهي خدمات سافتتک: مدل خدماتي سافتتک بسيار جالب است. آنها در صنايع مختلف خدمات خود را ارايه ميدهند؛ اما واحدهاي خدماتي آن بهصورت کارکردي و تخصصي طراحي شدهاند. علت چيست؟ وقتي يک واحد تخصصي به صنايع مختلف خدمات خود را ارايه ميکند، ميتواند نيازها و مشکلاتي را که در يک صنعت مشاهده کرده و برايشان راهحل ارايه داده را بهعنوان خدمات جديد به صنايع ديگر هم ارايه کند! (با توجه به گسترهي جهاني عمليات شرکت، واقعا راهکار هوشمندانهاي است!) اما در عين حال در سافتتک براي انتقال تجارب بين واحدهاي تخصصي مختلف هم مکانيسمهاي طراحي شده است. به اين ترتيب در صورت امکان براي نيازها / مشکلات شناسايي شده در هر بخش تخصصي، راهحلهاي جامع فرابخشي طراحي ميشود. بنابراين حواستان باشد توسعهي محصولات / خدمات شرکت هم به استراتژي و فرايندهاي خاص خودش نياز دارد.
4- کشف ارزش افزودهي هر بخش براي شرکت: آقاي لوپز در جاي جاي مصاحبه بارها بر کشف کردن ارزش افزودهاي که هر بخش از شرکت (در واقع هر يک از دفاتر اين شرکت در کشورهاي مختلف) ميتواند توليد کند، تأکيد دارد. منظور اين است که مثلا برزيليها و مکزيکيها هر يک در ارايهي چه خدماتي مهارت دارند. البته اين در سطح يک شرکت جهاني است؛ اما در سطح هر شرکت يا سازماني کشف اينکه هر بخش در چه کاري مهارت بيشتري دارد، ميتواند براي سازماندهي شرکت و فرايندها و خدماتاش بسيار مفيد باشد.
5- درک عميق شرايط خاص محيط کسب و کار هر کشور: آقاي لوپز مثالهايي از شرايط محيط پيراموني کسب و کار شرکت سافتتک (مثلا قوانين و مقررات صادرات خدمات) در کشورهاي مکزيک و برزيل ميآورد. در هر صورت هر شرکت براي موفقيت، بايد درک عميقي از آنچه در واقعيت اتفاق ميافتد (و نه لزوما آنچه ظاهرا بهنظر ميرسد!) داشته باشد.
6- کشف و مديريت ريسکهاي کسب و کار و ريسکهاي فناوري براي موفقيت حياتي است: فکر اين يکي از همه براي ما ملموستر باشد؛ چون هر روز در زندگي فرديمان داريم تجربهاش ميکنيم!
بهنظرم رويکردهاي مديريتي سافتتک در شرايط امروزي ايران، دستيافتنيتر و ملموسترند تا درسهاي اينفوسيس!
مدتي اين مثنوي تعطيل شد! اميدوارم از اين پس ديگر اين اتفاق رخ ندهد.
اين هفته به مرور مقالهاي ميپردازم که ترکيبي است از بازاريابي و استراتژي و مديريت منابع انساني! چطور بهترين خدمات را ارايه کنيم؟ اين سؤالي است که اين مقاله در تلاش است تا راهکارهايي براي آن ارايه کند. مروري ميکنيم بر اين راهکارها:
1- مشتريان را از لحاظ احساسي مجذوب کنيد:
مقاله با يادآوري اين نکته شروع ميشود که موفقيتهاي شگفتانگيز اپل در سالهاي اخير، به تمرکز آن بر روي ايجاد “تجربهي کاربري” براي خريداران محصولات اين شرکت برميگردد. اين درسي است که استيو جابز به همهي کسب و کارها داده است: “آدمها دوست ندارند تا فقط يک محصول را از شما بخرند و تمام؛ آنها دوست دارند شما بهشان نشان دهيد با اين محصول چه کارهايي ميشود کرد!” اين را جيمي فانگ مالک شرکت اپيسنتر يک فروشندهي محلي محصولات اپل در منطقهي آسياي جنوب شرقي ميگويد. به همين دليل شرکت او نه بر ارايهي خدمات ملموس و نه بر جايدهي تجربهي خدمات در ذهن افراد، بلکه بر ايجاد يک تجربهي روحي از خدمات (!) براي مشتريان متمرکز است! شعار تبليغاتي اين شرکت هم “دوست داشتن مهرباني” است.
2- روي افراد درست سرمايهگذاري کنيد:
کيفيتِ خدمات سومين عامل کليدي موفقيت در بازار مواد غذايي است. آندره چيانگ مالک رستورانهاي زنجيرهاي آندره ميگويد: “طعمهاي جديد، روشهاي جديد و غذاهاي جديد ميتوانند مشتريان را هيجانزده کنند؛ اما نيت، فرايند توليد و ارايه و داستان پشت هر بشقاب غذا است که ارتباط احساسي مشتري را با آن ايجاد ميکند و احساسات او را براي پديد آمدن يک تجربهي بهيادماندني برميانگيزد.” اينها چيزهايي هستند که بايد از طريق “تجربهي کاربري” يعني خدمات و در واقع توسط پيشخدمتهاي رستوران به مشتريان منتقل شوند.
به همين دليل است که او در انتخاب کارکناناش به خلق و خو و توان رقابتي افراد تمرکز ميکند. براي اين کار مثلا او از آنها در مورد آخرين روندهاي صنعت رستورانداري سؤال ميکند: “افرادي که به صنعت اهميت ميدهند، هميشه بهروز هستند و بهتر ميتوانند خودشان را با شرايط روز صنعت وفق بدهند.”
پارادايم قالب بازاريابي اين روزها از “کشيدن مشتري به سوي محصولات” به “مشتاق کردن مشتري” تغيير کرده است؛ و اين يعني بهجاي تمرکز بر محصول / خدمت بايد روي فرايند ارايهي محصول / خدمت متمرکز بود. اين کار را چطور ميشود انجام داد؟ اين فرايند توسط آدمهاي “داراي مهارت تعامل” انجام ميشود. بنابراين آدمهايي را استخدام کنيد که “توان تعامل با مشتري” را دارند و نه لزوما “مهارت فني.” مهارتهاي فني را ميتوانيد به کارکنانتان بياموزيد؛ اما مهارت ارتباطي تا حدود زيادي فطري است!
3- سرمايهگذاري روي ارتباط با مشتري را جدي بگيريد:
تحقيقات نشان ميدهند که هر 1 دلار سرمايهگذاري روي روابط با مشتريان، باعث افزايش درآمد 1.5 دلاري و بهعبارت 0.5 دلار سود بيشتر ميشود. سيستمهاي CRM و بازاريابي الکترونيکي (بهويژه ابزارهاي بازاريباي اجتماعي) اين کار را بسيار ساده کردهاند؛ پس آنها را جدي بگيريد لطفا!
4- فرايند مناسبي را براي ارايهي خدمات طراحي کنيد:
در بندهاي دو و سه (بهخصوص بند سه) بهنظرم مقاله بهدنبال اين بوده که بهجز نقش آدمها روي طراحي درست فرايند ارايهي خدمات هم تأکيد کند؛ هر چند اين را بهصورت مستقيم بيان نکرده است. فرايند، ابزار دست کارکنان است. هر چقدر هم آدمها توانمند باشند بدون فرايند درست ره به جايي نخواهند برد. بنابراين لازم است که به طراحي فرايند درست هم توجه کنيد.
ميتوان اين مقاله را در شکل زير بهخوبي خلاصه کرد (شکل مال مقاله نيست!):
مقالهي اين هفته را با عنوان “براي رقابت در ارايهي خدمات، روي آدمها و فرايندهاي درست سرمايهگذاري کنيد” در اينجا از سايت مدرسهي مديريت وارتون دانشگاه پنسيلوانيا بخوانيد.
در چند ماه اخير تعداد لينکهاي هفته بهشدت افزايش يافته است. اين مسئله از يک سو شايد خوشحالکننده باشد و نمايانگر رشد توليد محتواي خوب در زبان فارسي، اما از سوي ديگر هم براي خوانندگان دنبال کردن لينکها سخت شده و هم نوشتن پست لينکهاي هفته بهتنهايي 2 ساعت از من وقت ميگيرد. بهنظرم اينطوري يک جورهايي دارد نقض غرض هم ميشود و هدف اوليهاي که از نوشتن اين پستها داشتم تحتالشعاع قرار ميگيرد.
براي همين فعلا پست لينکهاي هفته از اين شماره در هر بخش حداکثر شامل 10 لينک خواهد بود؛ جز بخش فناوري که به دليل تعداد زياد لينکها حداکثر تعدادشان 15 لينک خواهد بود. در هر حال براي ديدن مطالب منتخبي که من بهاشتراک ميگذارم ميتوانيد گودر گزارهها را دنبال کنيد. در جستجوي راهي هستم تا بتوان لينکهاي هفته را مطابق مدلي که اين اواخر داشت بهاشتراک گذاشت. چند ايده هم براياش دارم که بهزودي در موردشان مينويسم. همچنان لينکهاي توصيه شده توسط من با رنگ قرمز نمايش داده ميشوند.
فعلا عليالحساب لينکهاي هفته با مدل جديد (البته کلا هفتهي کم لينکي هم بود!):
به مناسبت روز وبلاگستان فارسی: دورههای وبلاگستان فارسی (عالي و دلانگيز! نوشتهي دکتر من را برد به دوران قديم که هنوز گودر اختراع نشده بود و هر روز با شور و نشاط وبلاگها را روي خود آنها ميخوانديم …) (دکتر عليرضا مجيدي؛ يک پزشک)
“در حال حاضر یک سال از قراردادم مانده و بعد از آن باید ببینیم چه میشود. من این جا بسیار خوشحالم و چیزی که قطعی است این است که فصل بعد هم در شالکه خواهم ماند. هنگامی که خوشحال هستید و استمرار دارید، این بسیار به شما کمک میکند. حالا میخواهیم روی فینال جام حذفی تمرکز کنیم و تلاش کنیم آن را ببریم، تا فصل را به خوبی به پایان برسانیم.” (رائول؛ اينجا پس از باخت به منچستر يونايتد در نيمه نهايي ليگ قهرمانان اروپا)
قبلا به ياد مديران آورديم که لازم است آدمها از بودن در سازمان / گروه آنها احساس رضايت کنند. اين بار از زاويهي کارراهه به موضوع رضايت شغلي نگاه ميکنيم: مهمترين و بزرگترين موفقيت براي هر فرد در شغلاش، خوشحال بودن از کيفيت بالاي کاري است که دارد انجام ميدهد!
هميشه در هر پروژهي مشاوره اولين فاز پروژه شناخت وضعيت موجود است. همينجا معمولا يک چالش اساسي هم وجود دارد: چه اطلاعاتي را بايد از چه کسي و چگونه دريافت کرد؟ خوب البته پاسخ اين سؤال را بايد چارچوب و متدولوژي و برنامهي مديريت پروژهي مشاور بدهند. اما وقتي پاسخ اين سؤال معلوم شد و خواستيم وارد مرحلهي جمعآوري اطلاعات بشويم، يک سؤال ديگر مطرح ميشود: چه زماني ميتوانيم مطمئن باشيم که همهي اطلاعات مورد نياز با کيفيت مناسب جمعآوري شدهاند؟
اين سؤال معمولا يکي از چالشهاي اساسي فاز شناخت وضعيت موجود است. هميشه کارفرما ـ و بهويژه مديران و کارشناسان کارفرما (بهويژه آنهايي که با موضوع پروژه، اهداف و نتايجاش آشنايي ندارند) ـ نگران جا افتادن اطلاعات مهم توسط مشاور است. براي همين است که معمولا گزارشهاي شناخت وضعيت موجود بارها و بارها ويرايش اصلاحي ميخورند و دست آخر هم احتمالا محدوديتهاي زماني و ايجاد تأخير در پروژه است که کارفرما را مجبور ميکند ديگر بيخيال گير دادن به کفايت و کيفيت اطلاعات شود. اما آيا راهي براي مديريت اين چالش ـ و نه حل آن که عملا بسيار مشکل است ـ وجود دارد؟
چند راه در اين زمينه به نظر من ميرسد:
شايد يک راه خوب اين باشد که ببينيم قبل از آغاز جمعآوري اطلاعات و با در نظر گرفتن متدولوژي و چارچوب مشاور، کارفرما انتظار دارد مشاور چه اطلاعاتي را جمعآوري کند؟ اينجا با کارفرما بجنگيم احتمالا بهتر است تا آخر فاز شناخت وضع موجود!
مشاور بايد به کارفرما نشان دهد که همهي سرفصلهاي اطلاعاتي که بايد طبق چارچوب و متدولوژياش جمعآوري ميشدند، را جمعآوري کرده است.
مشاور ميتواند به کارفرما نشان دهد که با اطلاعات جمعآوري شده بعدا قرار است چه کند؟ در واقع چطور قرار است فعاليتهاي تحليلي و تدوين وضعيت مطلوب را پيش ببرد. يا بهعبارت ديگر هر يک از اين اطلاعات جمعآوري شده، دقيقا روي ساختن چه بخشي از مدل مطلوب سازمان تأثير ميگذارند؟
حالا جدا از اثبات اين موضوع به کارفرما، خود منِ مشاور کِيْ بايد مطمئن باشم که اطلاعات کافي جمعآوري شده است؟ ميشود همان کارهاي بالا را مشاور براي خودش هم انجام دهد؛ اما جايي ميخواندم که مشاور براي اطمينان قلبي (!) خود بايد به چهار سؤال پاسخ “بله” بدهد:
آيا همهي اطلاعات جمعآوري شده قابل کاربردند؟
آيا همهي اطلاعات مرتبط جمعآوري شدهاند؟
آيا همهي اطلاعات ضروري و پايهاي جمعآوري شدهاند؟
همين الان با اين اطلاعات ميتوانم سيستم مطلوب را بسازم؟
