بدی را از سینه‌ی دیگران با کندن آن از سینه‌ی خود ریشه‌کن کن!
حکمت ۱۷۸ نهج‌البلاغه
یا علی
التماس دعا …
درسهایی از فوتبال برای کسب و کار (۷۸)
“بازی‌کنان بزرگ در انتظار بازی‌های بزرگ نمی‌مانند. هر چه به پایان فصل نزدیک می‌شویم، بازی‌های بزرگ و بزرگ‌تر می‌شوند. من شخصا، تنها به این دلیل فوتبالیست شدم که می‌خواستم در بازی‌های بزرگ حضور داشته باشم.” (رایان گیگز؛ این‌جا)
من هم شخصا به این دلیل مشاور و وبلاگ‌نویس شدم که دوست داشتم کارهای بزرگ و ماندگار انجام بدهم! 🙂 به‌نظرم این همان جوهره‌ی آگهی تبلیغاتی معروف اپل ـ متفاوت بیاندیش ـ است که قبلا دکتر مجیدی این‌جا برای‌مان در موردش نوشته‌اند.
این نوع نگاه به کارها، یکی از مهم‌ترین عوامل رضایت از خود است: این‌که بدانی در محیطی حضور داری که کار بزرگی در حال انجام شدن است و این‌که خودت هم بخشی از آن گروه هستی! می‌خواهد نتیجه‌بخش باشد یا نه …
اصول تدریس به روایت استاد “چابک”!
ماه گذشته به لطف دوستان ما در جامعه‌ی چابک ایران به‌ویژه اسد صفری عزیز در کلاس PSM اسکرام شرکت کردم. تجربه‌ی جالبی بود از شرکت در کلاسی که به‌نوعی روی مباحث مدیریتی در مهندسی نرم‌افزار تمرکز داشت. و برای‌م جالب‌تر این بود که چقدر اصول کاری حرفه‌ای در حوزه‌های مختلف به هم شبیه است. 🙂
جدا از چیزهایی که در کلاس در مورد اسکرام یاد گرفتم، روش تدریس استاد درس فیصل محمود برای‌م بسیار بسیار جالب بود. به دوستان قول داده بودم در این مورد بنویسم که واقعن در این یک ماهه فرصت نشد. حالا بالاخره فرصت دارم در مورد نکاتی که از روش تدریس ایشان یادداشت کرده‌ام بنویسم:
۱- فیصل ابتدا از ما خواست خودمان را معرفی کنیم و بگوییم چرا در این کلاس شرکت کردیم.
۲- فیصل کلاس را با پرسیدن این سؤال شروع کرد: سه سؤال اساسی که می‌خواهید با گذراندن این درس پاسخ‌شان را یاد بگیرید، بگویید.
۳- او سؤالات بچه‌ها را با آن‌ها دقیق کرد و از هر سؤال یک یا دو کلمه‌ی کلیدی استخراج کرد و آن‌ها را منظم روی تخته‌سفید (!) نوشت.
۴- در مرحله‌ی بعد فیصل کلمات کلیدی روی تخته را با کلمات کلیدی اسکرام مقایسه کرد و مشابهت‌ها و مغایرت‌های میان آن‌ها را نشان داد. بدین ترتیب همه‌ی ما در مورد کلمات کلیدی مطرح در درس، تصور واحدی پیدا کردیم.
۵- حالا فیصل می‌توانست وارد تدریس خودش شود. او در مورد هر مفهوم، ابتدا آن مفهوم را توضیح می‌داد و بعد به سؤالات بچه‌ها را پاسخ می‌گفت.
۶- به‌ازای هر بخش از درس یک تمرین گروهی یا فردی داشتیم که باید در زمان مشخصی انجام می‌شد. پاسخ‌ها باید در جمع کلاس مطرح می‌شد و در مورد آن‌ها همه‌ی گروه‌ها اظهارنظر می‌کردند.
۷- از همه جالب‌تر: فیصل وقتی اسلایدها را توضیح می‌داد در چند مورد عمدا بخشی از مطلب را ناگفته گذاشت تا ببینید ما حواس‌مان جمع هست یا نه؟ (چقدر هم جمع بود!) بلااستثنا کمی جلوتر در مورد آن مطلب ناگفته سؤال مطرح می‌شد. این‌جا فیصل برمی‌گشت به اسلایدهای قبلی و مطلب را برای‌مان توضیح می‌داد.
روش تدریس جالبی بود!
لینک‌های هفته (۹۹)
چه هفته‌ی پر محتوایی!
پیش از شروع:
-
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
-
لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
-
برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
جامعه‌شناسی، سلامت و روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:
علاقه‌های خود را گم نکنید! (امیر مهرانی؛ The Coach)
۱۰ دلیلی که برنده ها دوست دارند همیشه برنده بمانند (مصطفی لامعی؛ iClub)
نقطه‌ی آغاز! (پریا فرهادی؛ همینا)
استفان کاوی درگذشت (افشین دبیری؛ مدیریت منابع انسانی)
مدیریت و کارآفرینی:
همه اشتباهات من (علی واحد؛ وبلاگ رادمان) (خلاصه‌ی ده سال تجربه‌ی آقای واحد در یک پست عالی! به‌ترین مطلب هفته.)
قیمت حق پخش لیگ چقدر باید باشد؟ (امیر علی‌زاده؛ فریادنامه)
یک تجربه خوب در استخدام (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت) (من از نزدیک شاهد فرایند استخدامی که آقای کمالیان نوشته‌اند، بوده‌ام. واقعن این کیس، کیس جالبی است!)
جمع سپاری؛ برون سپاری کارها به کاربران (جواد افتاده؛ رسانه‌های اجتماعی)
۵ عامل مهم در بازاریابی محتوا (مصطفی لامعی؛ iClub)
۱۰ راه برای بازگرداندن مشتری ناخشنود (استاد پرویز درگی)
برنامه‌ای برای محاسبه تاریخ شمسی و پیشرفت در پراجکت (نادر خرمی‌راد)
هفت سؤالی که هر مدیرعاملی باید از مدیر آی.تی خود بپرسد
تغییر زمان برگزاری رویداد استارتاپ‌ویکند تهران
فناوری اطلاعات و ارتباطات:
کنفرانس TEDx در تهران برگزار میشود (وبلاگینا) (بریم!؟)
افشای راز اپل: آی‌فونی که در دست دارید ۵ سال پیش طراحی شده است! (دکتر علی رضا مجیدی؛ یک پزشک)
آیا می‌دانید دلیل وجود علامت @ در آدرس ایمیل شما چیست؟ (فارنت) (جالب!)
تاریخچه مرور وب شما، مثل اثر انگشت منحصر به فرد و یکتا است (زومیت)
Outlook.com: مایکروسافت غزل خداحافظی با هات‌میل را خواند (فارنت)
۶۰ درصد برنامه‌های “اپ‌استور” حتی یک‌بار هم دانلود نمی‌شوند (فارنت)
آمازون به جنگ “آی‌تیونز” اپل می‌رود
ساخت رقیب عینک گوگل از سوی مایکروسافت
شبکه‌های اجتماعی:
تایم‌لاین فیس‌بوک اجباری میشود
ملک عبدالله فیس‌بوک را می‌خرد؟
۸۳ میلیون کاربر دروغین در فیس‌بوک
صنعت فاوا در ایران:
مرکز تحقیقاتICT از وزارت ارتباطات جدا شد
ارتقاء و توسعه شبکه زیرساخت تا پایان سال
گزارش بیزینس مانیتور از ثبات رشد تلفن ثابت و اینترنت در ایران
دریافت ایمیل از شرکت پست پولی است
رشد ۱۱۷ درصدی ارزش مبالات تجارت الکترونیک/ فعالیت ۸۵۰۰ فروشگاه اینترنتی
اقتصاد:
اقتصاد تجربه (استاد پرویز درگی)
What’s so great about America? (نیام یراقی؛ یادداشت‌های مدیریت ریسک)
ریشه‌های پیری جمعیت (عباس عبدی؛ آینده)
شاخص بیگ‌مک / نرخ برابری دلار بر حسب خرید یک ساندویچ
خداحافظی احتمالی با ارز ۱۲۲۶ تومانی/ عواقب اقتصادی یک طرح ناگهانی
۷ اشتباه در مسیر شغلی
معمولا چه یک جوان تازه‌کار باشیم و چه یک آدم بسیار باتجربه، وقتی از سد غول کار پیدا کردن گذشتیم و وارد یک سازمان شدیم، فکر می‌کنیم همه چیز تمام شده و چقدر عالی هستیم و به‌به و این‌ها! مخصوصا اگر آدمی باشیم که با سطح دانش خوبی وارد کار شده باشیم یا در سازمان‌مان رقیبی نداشته باشیم … همین است که وضعیت بسیاری از مدیران و کارشناسان سازمان‌ها از نظر مهارت‌های شغلی در به‌ترین حالت فاجعه است!
این‌جا به ۷ اشتباه در مسیر شغلی برای متخصصان آی‌تی اشاره شده که می‌تواند برای همه ـ فارغ از نوع تخصص‌شان ـ مفید باشد. این ۷ اشتباه را ببینیم و درس بگیریم:
۱- آموزش نبینید: یادتان باشد تنها اصل ثابت دنیای امروز “تغییر” است! هر چقدر هم دیروز عالی بوده‌اید و امروز خوب هستید، فردا روز دیگری است! بنابراین نباید بگذارید مهارت‌های‌تان قدیمی شود. در متن اشاره شده که تفاوت حقوق کسانی که در طی سال قبل آموزش دیده‌اند با آنهایی که آموزش نداشته‌اند، حدود ۳۴۰۰ دلار بوده است.
۲- خالی‌بندی کنید: از ضرب‌المثل “خالی ببندید تا وقتی درست‌ش کنید” (fake it until you make it) بپرهیزید. بالاخره روزی دست‌تان رو خواهد شد …
۳- همه‌چیزدان و متکبر نباشید: این فرق دارد با لذت بردن از مهارت‌ها و توانایی‌های خود و البته اعتماد به‌نفس!
۴- گرفتن مدارک تخصصی (Certification) را فراموش کنید: مدارک تخصصی یک ابزار خوب برای اثبات تخصص شما به سازمان محل کارتان و دیگر سازمان‌ها هستند. ضمنا آموزش‌هایی که برای گرفتن این مدارک می‌بینید باعث افزایش اثربخشی شما در کار می‌شوند. ضمنا تفاوت حقوق حدودا ۴۰۰۰ دلاری بین آنهایی که مدرک تخصصی داشته‌اند و آنهایی که نه وجود دارد.
۵- دم‌دست‌ترین گزینه‌ی اخراج از سازمان باشید: اگر ارزش خودتان و دانش و مهارت‌های‌تان را به سازمان و مدیران و همکاران‌تان اثبات نکنید، نباید از اخراج شدن ـ در این دوران رکود اقتصادی که سازمان‌ها هر از گاهی مجبور به‌تعدیل نیرو هستند ـ شاکی باشید.
۶- برای کارراه‌های شغلی‌تان استراتژی نداشته باشید: امروز کجایید؟ چه مهارت‌هایی دارید؟ امروز چه مهارت‌هایی باید داشته باشید که ندارید؟ فردا باید کجا باشید؟ برای پوشش به نقاط ضعف‌تان و برای کسب مهارت‌های جدید باید چه کنید؟ (کلاس بروید / خودتان درس بخوانید / دانشگاه بروید و …)
۷- رقابت را فراموش کنید: امروز تقریبا همه از سازمان محل کارشان به‌علتی ناراضی‌اند و اگر فرصتی داشته باشند، به‌دنبال رفتن هستند. بی‌کاران هم که دیگر هیچ! بنابراین برای هر فرصت شغلی رقبای بالقوه‌ی بسیاری دارید. یادتان هم نرود که برای بقا در داخل سازمان هم کم رقیب ندارید! برای همین بنشینید و به این فکر کنید باید چه کنید که بر دیگران برتری داشته باشید. می‌توانید برای این کار شرایط احراز شغل‌تان در محل کار فعلی یا سازمان‌های دیگر را مرور کنید، آگهی‌های کاری را بررسی کنید تا ببینید چه مهارت‌هایی مورد نیاز کارفرمایان است (و شما دارید یا ندارید) و خلاصه استراتژی شغلی‌تان را به‌روز کنید!
یک نکته را اضافه کنم: لطفا بهانه‌هایی مثل این‌که پول ندارم و این وظیفه‌ی سازمان محل کارم است و چیزهایی شبیه این‌ها را کنار بگذارید. هیچ کس جز شما ـ بله خود شما ـ در قبال آن‌چه هستید و آن‌چه می‌توانید باشید، مسئولیتی ندارد. هر یک ریال و هر یک ثانیه‌‌ای که روی بهبود دانش و مهارت‌های‌تان سرمایه‌گذاری کنید، سرمایه‌گذاری است که مطمئن باشید خیلی زود نتیجه‌اش را خواهید دید.
(منبع عکس)
خط خوردن فاصله
من فقط به کلمات روشن فکر می‌کنم
به خط خوردن خط‌های فاصله
به مهربانی و سبدهای سیب
به فرصتی که دست در دست آبی بی‌کران
در سرتاسر زمین
گسترده خواهد شد …
محمد رضا عبدالملکیان
درسهایی از فوتبال برای کسب و کار (۷۷)
“چه زمانی احساس ناکامی می‌کنید؟ من هیچ وقت این احساس را لمس نکرده‌ام. از سویی من به خودم اعتماد دارم و از سوی دیگر شکست را به‌عنوان بخشی از بازی می‌دانم، به عنوان یکی از ۴ گزینه‌ای که در یک بازی با آن روبرو می‌شوی: ممکن است ببری، بازی مساوی شود، ببازی و یا بازی به خاطر برف و باران لغو شود. هرچند که یکی از این ۴ گزینه مد نظر تو است، ولی یکی از آن‌ها اتفاق می‌افتد!” (رافا بنیتس؛ این‌جا)
این هم نگاه جالبی به ماجرای موفقیت و شکست: همه‌ی حالات پیش روی‌تان (اعم از موفقیت / شکست / بی‌تفاوتی) را از قبل تحلیل کنید تا وقتی هر کدام رخ داد نه تعجب کنید، نه ناراحت شوید و نه بدتر از همه خشم‌گین!
آدمِ مهمِ داستان …
مدت‌ها دوست‌ش داشتم اما جرأت گفتن دوست داشتن‌م را نه. وقتی بالاخره این را به او گفتم، پاسخ‌ش خیلی ساده بود: “نه!” و من ویران شدم …
***
این روزها بیش از یک سال از آن ماجرا گذشته. من خوب شدم و به زندگی عادی بازگشته‌ام. این همان ماجرایی بود که به نوشتن این پست منجر شد. آن‌جا نوشتم که چه کردم تا خوب شدم. سخت بود؛ اما ممکن.
***
در تمام این یک سال و اندی به این فکر می‌کردم که چه شد که به آن نقطه‌ی ویرانی رسیدم. انواع و اقسام علت‌‌ها و حالت‌ها را بررسی کردم (تحلیل‌گر سیستم بودن این‌جا در زندگی شخصی‌ام هم به‌دردم خورد!) حالا می‌دانم ماجرا خیلی ساده‌تر از چیزی بوده که من در تحلیل‌های‌م به آن‌ها فکر کرده بودم. در حقیقت، جدا از اشتباهاتی که هر دوی ما مرتکب شدیم، ریشه‌ی اصلی ماجرا در این بود: من “آدمِ مهمِ داستانِ زندگی او” نبودم. این در حالی بود که فکر می‌کردم آن آدم من هستم. و این تضاد در مورد نقش‌م در یک رابطه دوستانه به یک فاجعه در زندگی من انجامید. وقتی در این یک سال عاشقانه‌‌های بی‌فرجام خیلی از دوستان‌م را شنیدم؛ متوجه شدم که این “اشتباه” خاص من نیست. تقریبا تمامی ما بلااستثنا مرتکب این اشتباه می‌شویم.
اما چرا این اتفاق می‌افتد؟ در مباحث مربوط به علم تصمیمگیری و نظریه‌ی بازی‌ها، مبحثی هست با نام “تصمیمگیری با اطلاعات نامتقارن.” در آن‌جا گفته میشود که یکی از علل اصلی تصمیمات اشتباه، این است که یکی از طرفین ماجرا براساس اطلاعات ناقص تصمیم می‌گیرد. خیلی وقت‌ها ریشه‌ی اصلی ماجرا در رفتار طرف مقابل ما است. این روزها روابط ما در هر سطحی ـ از روابط خانوادگی و دوستانه گرفته تا روابط کاری ـ آلوده‌ی دروغ‌ها و مصلحت‌ها است. علاوه بر این، خیلی وقت‌ها “غرور”ی که ما داریم، جلوی بیان واقعیت را می‌گیرد. و به‌همین سادگی رابطه‌ای شکل می‌گیرد، ادامه پیدا می‌کند و با ویرانی طرفین پایان می‌پذیرد.
اما تمام تقصیر ماجرا بر دوش “روابط پرابهام” ما نیست و ما خودمان مقصرتریم! بخش مهم‌تری از ماجرا به چیزی برمی‌گردد در مباحث روان‌شناسی شناخت و تصمیمگیری از آن با نام “خطاهای تصمیمگیری” یاد میشود. خیلی ساده خطاهای تصمیمگیری عبارتند از الگوهای اشتباه تصمیمگیری که ما برای تصمیمگیری سریع از آن‌ها استفاده می‌کنیم (داستان فیل مولانا را به‌یاد بیاورید! در آن‌جا آدم‌های داستان مرتکب چند تا از مهم‌ترین خطاهای شناختی می‌شوند.)
من کمی گشتم و متوجه شدم تصمیم “عاشق شدن” در معرض خطاهای تصمیمگیری زیر است:
۱- اثر ابهام: تصمیمگیری در جایی که کمبود اطلاعات، باعث شده احتمال موفقیت نامعلوم باشد.
۲- خطای توجه: جایی که تصمیمگیری براساس احساسات، باعث میشود تا برخی اطلاعات بسیار مهم برای تصمیمگیری درست را نادیده بگیریم.
۳- اثر پس زدن: جایی که برای باور نکردن واقعیت که آن‌گونه است که ما نمی‌خواهیم، به‌سراغ توهم می‌رویم!
با این حال نباید فراموش کنیم که یک رابطه‌ی عاشقانه، هم‌چنان یک رابطه‌ی عاشقانه است و احساسات در آن تأثیرگذار. اما برای جلوگیری از ویرانی زندگی‌مان در آینده، شاید بد نباشد همین امروز اگر در یک رابطه‌ی عاشقانه هنوز نامستحکم هستیم و یا اگر قصد شروع یک رابطه‌ی جدید را داریم کمی به این نکات فکر کنیم.
***
اشتباه “توهم درباره‌ی آدم مهم داستان بودن” فقط در روابط عاشقانه برای ما رخ نمی‌دهد. وقتی این اشتباه را کشف کردم موقعیت‌های بسیار دیگری را در در روابط دوستانه و بدتر از آن کاری‌ام به‌یاد آوردم که باعث ناراحتی‌های بسیاری برای‌م شده بودند. ماجرا در آن‌جا هم همین بود: من یا طرف مقابل نقشی فراتر از آن‌چه واقعا بودیم برای خودمان قائل شده بودیم. نتیجه‌ی ماجرا هم ناراحتی برای هر دو طرف بود. شاید اگر از ابتدا هر دو می‌دانستیم که برای طرف مقابل در چه جایگاهی قرار داریم، این اختلافات، دل‌خوری‌ها و قهرها به‌وجود نمی‌آمدند.
برای همین است که فکر می‌کنم لازم است یک بازنگری اساسی در مورد جایگاه‌مان در روابط با اعضای خانواده، دوستان و هم‌کاران‌مان داشته باشیم. باید شروع کنیم به فکر کردن، گفتگو و تعامل با دیگران، سؤال پرسیدن از خودمان و طرف مقابل و دیگران و در نهایت تصمیمگیری با به‌حداقل رساندن عامل “احساسات.” این روزها فکر می‌کنم یکی از کلیدهای خوش‌بختی، همین بازنگری سخت اما لازم جایگاه‌مان در داستان زندگی دیگران است.
پ.ن. این پست را براساس تجربه‌ی خودم برای دوست عزیزی نوشتم که این روزها حسابی درگیر و دار همین مسائل است. امیدوارم او هم بتواند بر مشکلات احساسی‌ش غلبه کند.
۴ قانون برای توفان فکری موفق‌تر
توفان فکری (Brainstorming) سال‌هاست که یکی از روش‌های محبوب ایده‌سازی و تصمیمگیری و خلاقیت جمعی است. این در حالی است که بسیاری از مطالعات نشان داده‌اند که این روش چندان برای خلافیت جمعی روش اثربخشی نیست. در واقع خلاقیت آدم‌ها وقتی دور از دیگران باشند، بیش‌تر شکوفا میشود. با این حال با ۴ قانون ساده‌ی زیر می‌توان هم‌چنان از این روش به‌خوبی بهره برد:
۱- برای جلسات توفان فکری قوانینی تعیین کنید و آن‌ها را هم به‌دقت اجرا کنید.
۲- به شرکت‌کنندگان زمان مشخصی را برای فکر کردن و ایده‌سازی و خلاقیت بدهید.
۳- مشارکت و اظهارنظر همه‌ی شرکت‌کنندگان را در جلسه اجباری کنید.
۴- این قانون را بگذارید که برای مخالفت با هر ایده، باید حتمن گزینه‌ی دیگری را ارائه کرد.
درس‌های توسعه‌ی یک کسب و کار کوچک (۱۱): سازمان‌دهی در کسب و کارهای کوچک
چه تجربه‌ی کار در جایی دیگر را داشته باشید و چه نه، احتمالا اسم اصطلاح “ساختار سازمانی” (یا چارت سازمانی) به گوش‌تان خورده است. وقتی از ساختار سازمانی صحبت می‌کنیم اصولا همه به‌یاد چارت‌های سازمانی عریض و طویل سازمان‌ها می‌افتند. جایی که مشخص میشود هر کسی در کدام واحد سازمانی یا چه پستی باید مشغول کار بشود، مدیرش کیست و همکاران و زیردستان‌ش چه کسانی هستند، شرح شغل‌ش کدام است و چیزهایی شبیه این‌ها که در همه‌ی سازمان‌ها کمابیش وجود دارند.
این‌ها اگر چه برای “سازمان‌دهی” لازم‌اند؛ اما روح واقعی آن چیزی که در مدیریت به آن سازمان‌دهی گفته میشود را نشان نمی‌دهند. در سازمان‌دهی خیلی ساده به‌دنبال این هستیم که هر کسی در سازمان بداند باید چه کاری انجام بدهد (و چه به‌تر که بداند چرا.) فرض بر این است که نظم اصولا چیز خوبی است و با منظم کردن کارها و تعیین مسئول برای هر کار در سازمان، کارها با کارایی و اثربخشی بیش‌تری انجام خواهند شد.
فرقی ندارد در مورد ساختار سازمانی به ساختار پیچیده و حجیم یک شرکت چند ملیتی حرف بزنیم یا تقسیم‌بندی مسئولیت کارها در یک استارت‌آپ تازه تأسیس. در هر حال باید مشخص باشد که هر کسی:
۱- چه کارهایی باید انجام بدهد؟ وظایف، اختیارات و مسئولیت‌های او کدام‌اند؟
۲- مرز بین مسئولیت‌های او با دیگران چیست؟
۳- باید به چه کسی پاسخ‌گو باشد؟ (توجه کنید پاسخ‌گویی لزوما به‌معنی رابطه‌ی رئیس و زیردست نیست! می‌تواند هدف‌ش ایجاد هماهنگی بین افراد و بخش‌های مختلف باشد.)
۴- باید با چه کسانی در ارتباط باشد؟ این ارتباط باید از چه طریقی برقرار شود؟ (به‌صورت مستقیم / از طریق مدیرش / …)
همان‌طور که می‌بینید برخلاف آن چیزی که در ذهن ما نقش بسته، سازمان‌دهی بیش‌تر از آن‌که درباره‌ی “زورگویی” مدیران باشد، درباره‌ی این است که هر کس بداند در سازمان چه کاره است. بدین ترتیب دو اتفاق خوب می‌افتد:
۱- افراد به‌صورت بی‌هدف کار نمی‌کنند و در نتیجه جلوی افسردگی ناشی از احساس “بطالت” گرفته میشود.
۲- چون آدم‌ها می‌دانند چه کاره‌اند، هر کسی همان‌قدر که باید کار می‌کند و از انجام کارهایی که به او ربطی ندارد خودداری می‌کند. به‌این ترتیب هم کارها از نظر حجم کار به‌تناسب میان افراد تقسیم میشود و هم از ناهماهنگی بین افراد و دوباره‌کاری و …. جلوگیری میشود.
اما قبل از هر چیز لازم است توجه کنیم که سازمان‌دهی براساس تخصص افراد موجود انجام نمی‌شود. در سازمان‌دهی به‌جای این‌که ببینیم چه کسی الان این‌جاست و از دست‌ش چه کاری برمی‌آید، باید ببینیم چه کارهایی لازم است انجام دهیم، برای انجام آن کارها به چه تخصصی نیاز داریم و آیا آن تخصص را در میان افراد حاضر در میان افراد همکار با کسب و کار کوچک‌مان داریم یا خیر؟ اگر نداریم باید این تخصص را به تیم یا سازمان‌مان وارد کنیم.
سازمان‌دهی در یک کسب و کار کوچک (به‌ویژه در مرحله‌ی راه‌اندازی و استارت‌آپ بودن) کار عجیب و غریبی نیست. اصولا ما نیازمند چارت سازمانی عریض و طویلی نیستیم. ما تنها لازم است یک تیم برجسته بسازیم. بنابراین در همان روز اولی که تصمیم گرفتید کار را شروع کنید، خیلی ساده کارهای زیر را انجام دهید:
۱- ببینید چه کارهایی باید در این‌جا انجام شود. کارها را فقط به مسائل فنی (مثل برنامه‌نویسی) منحصر نکنید. نوشتن طرح تجاری، تهیه‌ی پول، بازاریابی، حسابداری، مدیریت نیروی انسانی و … هم جزو فهرست کارهای شما هستند.
۲- ببینید برای انجام این کارها نیازمند چه تخصص‌هایی هستید. کدام تخصص‌ها را در میان تیم فعلی‌تان دارید و کدام‌ها را نه.
۳- با توجه به سه معیار تناسب تخصص و مسئولیت، تناسب حجم کاری و هزینه‌ها کارها را به افراد تخصیص دهید. ناگفته پیداست که هر فرد باید کاری را انجام بدهد که در آن متخصص است. حجم کاری افراد هم باید متناسب باشد و این‌گونه نباشد که من چند برابر همکارم کار داشته باشم و او زمان خالی برای فیس‌بوک‌بازی. در نهایت باید ببینید که آیا می‌ارزد یک کار را به یک فرد تخصیص داد یا نه؟ با چند مثال سعی می‌کنم این موضوع را توضیح بدهم:
ـ آیا می‌ارزد کار تلفن جواب دادن را به یک دولوپر بدهیم؟ آدم ارزان‌تری برای این کار در تیم ما نیست؟
ـ آیا می‌ارزد کار را به یک متخصص داخلی بدهیم یا به‌تر است کار را برون‌سپاری کنیم؟ (مثلا شاید به‌تر باشد در کارهایی مثل حسابداری را به مشاوران متخصص واگذار کنیم.)
ـ آیا نمی‌شود این کار را با سیستم‌های خودکار انجام داد و هزینه‌ی انسانی را حذف کرد؟ (مثلا برای پاسخ‌گویی به مشتری، به‌جای تلفن از سیستم تیکتینگ روی سایت استفاده کرد.)
۴- حالا یک جدول درست کنید: اسامی آدم‌ها را یک طرف بنویسید و فهرست وظایف و مسئولیت‌های‌شان را روبروی اسم آن‌ها. این جدول را به تک‌تک اعضای تیم بدهید و روی یک کاغذ بزرگ هم پرینت بگیرید و آن را در دفتر کاری‌تان جایی که همه ببینند نصب کنید.
۵- حالا براساس این طرح هر کسی مشغول کار خودش میشود. به‌تر است که یک نفر مسئول (به‌عنوان مدیر) کنترل انجام درست وظایف و ایجاد هماهنگی میان افراد شود. هر از گاهی هم بد نیست دور هم بنشینید و در مورد بازنگری جدول‌تان با هم گفتگو کنید.
پایان درس یازدهم. هفته‌ی آینده در مورد منبع‌یابی صحبت می‌کنیم.