گزاره‌ها

زندگی در یک جمله به‌روایت فردا

“آینده چه شکلی است؟” تا به‌حال این سؤال را از خودتان پرسیده‌اید؟ حتما این کار را کرده‌اید. آن‌چه مهم است پاسخی است که به این سؤال داده‌اید. این‌که آینده را چگونه می‌بینید در فرایند حرکت در مسیر زندگی و رسیدن به هر آن‌چه موفقیت می‌نامیدش، نقشی کلیدی دارد. همین حالا اندک زمانی بگذارید و به این سؤال فکر کنید. چشم‌های‌تان را ببندید و خودتان را در چند سال بعد تصور کنید. چه می‌بینید؟

تا این‌جا با هم بارها در مورد اهمیت تصویر ذهنی و خوب دیدن آینده و فراموشی گذشته حرف زدیم. بیایید از حرف‌های کلی بگذریم و دقیق صحبت کنیم.

افراد برجسته و موفق حتما آینده را در قالبی مشخص تشریح می‌کنند. این قالب مشخص را هدف‌گذاری می‌نامیم. هدف‌ها، همان رؤیای شما هستند که به‌شکل دقیق‌تری تشریح شده‌اند. در واقع اگر رؤیا امری درونی است که نمی‌شود آن را به دیگران منتقل کرد، هدف، چیزی است که دیگران هم می‌توانند آن را درک کنند (و اساسا این‌که از جایی به‌بعد دیگران هم باید رؤیای ما را درک کنند، اهمیتی کلیدی می‌یابد. چرا؟ بعدا خواهیم دید.)

هدف‌گذاری از جایی شروع می‌شود که شما بتوانید یک توصیف کلی از آینده روی کاغذ بیاورید. برای شروع یک جمله‌ی کوتاه کافی است: ” علی نعمتی شهاب هستم. گزینه‌ی اول مشاوره‌ی راه‌اندازی و توسعه‌ی یک کسب و کار نوآورانه بر بستر فناوری اطلاعات و ارتباطات.” صبر کنید. آیا آینده فقط شامل دنیای حرفه‌ای و شغلی است؟ نه. پس باید یک جمله هم برای زندگی شخصی‌ام بنویسم: که البته مرا از نوشتن آن در این یادداشت معاف کنید!

اما این توصیف از کجا آمد و اصلا موضوع‌ش چه بود؟ در این‌جا خیلی ساده من نوشته‌ام قرار است در آینده در حوزه‌ی شغلی کجا قرار بگیرم. به بیان دیگر در این‌جا پاسخ خودم به سؤال “چه کاره هستی” را در چند سال بعد نوشته‌ام! رؤیایی به‌نظر می‌رسد؟ بله و باید هم رؤیایی باشد. چرا؟ چون توصیف آینده باید انگیزش‌بخش و لذت‌بخش باشد. وقتی چشمانم را می‌بندم و تصویر خودم را در چند سال بعد می‌بینم، باید حس خوبی به من دست بدهد و لبخندم را همه‌ِ آدم‌های دور و اطرافم ببینند. این حس خوب و این لبخند، عامل اصلی در موفقیت من خواهد بود. چطور؟ بعدا این را هم خواهیم دید!

یادتان هست در مورد اهمیت کشف پاسخ “چرا”های زندگی صحبت کردیم؟ آیا این جمله پاسخی است به چرایی زندگی من در مسیر شغلی‌ام؟ آیا اگر روزی به این رؤیا رسیدم و کسی از من پرسید چرا این مسیر را انتخاب کردی می‌توانم پاسخ او را بدهم؟ واقعیت این است که اغلب ما این مسیر را براساس آن‌چه دانسته‌های‌مان طراحی می‌کنیم. خوب اشکال کار کجاست؟ این محدودیت را هر انسانی دارد. بله. این دست است. اما مسئله این است که ما به قول ابن‌سینا “دانش من بدان پایه رسید / که بدانم همی که نادانم” با علم به این‌که نمی‌دانیم، براساس همان نادانسته‌ها برای عمری تصمیم بگیریم و با باور این‌که “رفتن، رسیدن است” هر روز و هر شب با امید و آرزوی این‌که بالاخره روزی می‌شود، لحظات‌مان را به‌سختی بگذرانیم و دست آخر، چیزی جز حسرت برای‌مان باقی نماند. شاید از اول قرار بود نشود و من مسیرم را اشتباه انتخاب کرده بودم.

برای پیش‌گیری از بروز این مشکل چه می‌توان کرد؟ جستجو، مطالعه و تجربه. گفتگو با دیگرانی که سال‌ها از ما در عدد تقویمی عمر پیش‌اند. کسانی که توانسته‌اند راه‌شان را بیابند و کسانی که نتوانسته‌اند. کسانی که به موفقیت رسیده‌اند و کسانی که شکست، سهم‌شان از زندگی بوده است. گشت و گذار برای کشف کردن هزار راه رفته و نرفته و صد هزار تجربه و حس زیبا و نازیبا. برای کشف رضایت‌‌مندی‌ها و نارضایتی‌ها. برای یافتن آن چیزی که می‌خواهم زندگی‌ام را صرف آن کنم.

نوشتن این تک‌جمله برای تمام عمر کار بسیار دشواری است. دشوارتر از آن‌که فکرش را بکنید. شاید وقتی از شما بخواهند زندگی‌تان از امروز تا نقطه‌ی پایان را در یک جمله خلاصه کنید، سریع اولین جمله‌ای را که به ذهن‌تان بیاید روی کاغذ بیاورید. اما لحظه‌ای به این بیاندیشید که آیا مسیری که برای رسیدن به آن آدم رؤیایی و آرمانی باید طی کنید همان مسیری است که باید؟ و آیا آن آدم، همانی است که باید باشد یا دست آخر، سهم شما مثل قهرمان فیلم “افسانه‌ی آه” خانم تهمینه میلانی سرگردانی و چشم به‌راهی همیشه است؟

پست مهمان: چرا کار دولتی داشتن خیلی هم خوب است؟‎

توضیح ـ میثم زرگرپور دوست عزیز من با کوله‌باری از تجربیات جذاب مخصوصا از نوع رسانه‌ای است. میثم این روزها مدیر امور مشتریان یک شرکت بسیار بزرگ بخش خصوصی است. یادداشت میثم بسیار جذاب است؛ حتما بخوانیدش!

******

مشاجره‌ی لفظی در کار پیش می‌آید. اصلاً کار است و مشاجره‌های‌ش؛ مخصوصاً اگر طرفین آن‌قدر عاقل باشند که تلاش کنند بگو مگوهای کاری، آخرش به روابط دوستی‌شان صدمه نزند. اتفاقی که برای من و همکارم افتاد هم از همین جنس بود. حسین – که شش سال از من کوچک‌تر است و به تناسب، تجربه‌ی کمتری هم دارد – شاکی بود که چرا در جریان کاری قرار نگرفته و من دفاع می‌کردم که اصلاً قرار به اطلاع‌رسانی عمومی نبوده. بحث به ناراحتی کشید و حسین هم وسط بد و بی‌راه گفتن‌های محترمانه‌اش من را فردی خطاب کرد که سابقه‌ی کارش «دولتی» بوده است و نمی‌داند کار کردن در این‌جا ـ شرکتی که در آن کار‌ می‌کنیم ـ به‌عنوان یک شرکت بزرگ خصوصی، با یک محیط دولتی تفاوت دارد.

وسط دعوا که حلوا خیرات نمی‌کنند! من هم تا توانستم از خجالت‌اش درآمدم و البته از سابقه‌ی کاری‌ام دفاع کردم. واقعیت آن بود که من بیشتر عمر کاری‌ام را در شرکت‌های خصوصی و حداکثر شبه‌دولتی گذرانده‌ام و بجز 15 ماهی که به‌عنوان سرباز در یک سازمان دولتی خدمت کردم، همیشه از کار کردن در ادارات دولتی فراری بوده‌ام. ولی همین دوران کوتاه هم به من کمک کرد تا محیط ادارات دولتی را بهتر بشناسم.

فردای آن روز، با خودم فکر کردم که من هم روزی مثل حسین فکر می‌کردم که کار کردن در یک اداره‌ی دولتی عار است: دولتی‌ها تنبل و بدون خلاقیت‌اند، کارشان هیجان ندارد و چون امنیت شغلی دارند زیاد به رشد و پیشرفت فردی و سازمانی توجه نمی‌کنند. ولی ماجرا واقعاً این‌طور است؟ تجربه‌ی کوتاه من در یک ارگان کاملاً دولتی و بلندترم در یک شرکت «کمی» دولتی که این را نشان نمی‌داد!

واقعیت آن است که کار کردن – هرچند کوتاه – در سازمان‌های دولتی، منافعی دارد که شاید با هزار سال بودن در شرکت خصوصی به دست نیاید. مثلاً:

دولتی‌ها ناچارند با اعداد بزرگ سر و کله بزنند. این، ذات کار آنهاست که بودجه‌ی مشخصی را جذب کنند و بعد آن را بین چند پروژه تقسیم کنند. برای همین است که خیلی از کارکنان دولت، درک صحیح‌تری نسبت به مثلاً گزارش رئیس‌جمهور در رسانه‌ها دارند تا باقی مردم.

دید خیلی از کارشناسان شرکت‌ها و سازمان‌های دولتی نسبت به همتایان‌شان (!) در شرکت‌های خصوصی ملی‌تر است. دولتی‌ها اغلب با طرح‌های کلان‌تری سر و کار دارند که دید «سیستمی» جامع‌تری (مخصوصاً در بعد ملی) به آنها می‌دهد. از دید یک دولتی شکست یک پروژه پایان دنیا نیست، چرا که فقط بخشی از یک «طرح بزرگ» شکست خورده، نه همه‌ی طرح.

بارها شده که خوانده‌ام و شنیده‌ام که واقع‌بین‌ترین آدم‌ها دنیای کسب و کار (چه خصوصی‌ها و چه دولتی‌ها) آن‌هایی هستند که لااقل مدتی در سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی (سابق) کار کرده‌اند. این متخصصان، محدودیت منابع را خوب می‌شناسند و از آن طرف هم می‌دانند چطور می‌شود منابع بسیار محدود را اولویت‌بندی کرد و به مصارف واقعاً نامحدود تخصیص دارد. این، مهارتی است که حتی یک کارشناس ساده‌ی برنامه‌ریزی یا ذیحسابی ادارات دولتی هم از آن بهره دارد؛ ولی اگر منصف باشیم، چند درصد از متخصصان شرکت‌های خصوصی عمیقاً درباره‌ی موضوع به این مهمی می‌دانند؟

دل‌تان هوس یک کار کم دردسر در یک اداره‌ی دولتی را کرد؟ به این فکر کرده‌اید که دولتی‌ها، عمدتاً حقوق دریافتی کمتری از خصوصی‌ها دارند؟ کار کردن در یک مجموعه‌ی تخصصی دولتی (مثلاً در بخش‌های آب، برق و نفت) به این دریافتی کمتر می‌ارزد یا نه؟

شخصاً فکر می‌کنم هر متخصصی در سال‌های پنجم تا دهم کاری‌اش بد نیست یکی دو سالی را در یک اداره‌ی دولتی بگذراند. بینشی که این تجربه‌ی کاری ایجاد می‌کند، به حقوق کم‌تر این مدت کاملاً می‌ارزد!

پ.ن.1. پست این هفته‌ی مدل‌های کسب و کار محتوا فردا صبح منتشر می‌شود.

پ.ن.2. از این پس سه‌شنبه‌ها گزاره‌ها را با یادداشت‌هایی درباره‌ی سبک زندگی کاری دنبال کنید.

مقاله‌ی هفته (۳8): چگونه با حفظ معنای زندگی‌تان، کسب و کارتان را بزرگ‌تر سازید

نويسنده:کارا مورفي / مترجم: علي نعمتي شهاب

در اين مقاله دو خانم کارآفرين موفق درباره‌ي اصول موفقيت‌شان در توسعه‌ي کسب و کار خود توضيح مي‌دهند:

سه عامل پيشران ارزش‌آفرين براي توسعه‌ي کسب و کار شما

نينا کافمن بعد از تحصيل در رشته‌ي حقوق، چند سالي را در يک مؤسسه‌ي حقوقي بزرگ کار کرد. بعد از چندين سال تجربه اندوزي، سرانجام روزي فرا رسيد که او تصميم گرفت تا با کمک يکي از همکاران‌اش بنگاه حقوقي خودش را راه‌اندازي بکند. کافمن بعد از مدتي او متوجه شد که روابط تجاري نيز مانند روابط بين‌فردي همواره به‌خوبي پيش نمي‌روند. او با همکارش دچار اختلاف شده بود و هيچ راهي جز تعطيلي آن مؤسسه‌ي حقوقي و شروع از ابتدا وجود نداشت.

اجبار به شروع دوباره و از دست رفتن 6 سال زمان که صرف مؤسسه‌ي قبلي شده بود، موجب شد تا او تأملي در کار خود داشته باشد. او متوجه شد که آموزش سنتي و تجربه‌ي کاري به او ياد داده چگونه کارمند خوبي باشد، نه اين‌که چگونه يک کسب و کار را اداره کند. براي رشد دادن کسب و کاري که بتواند توسعه و گسترش پيدا کند، لازم است رو به جلو فکر کنيد.

او تجربه‌‌اي را که از آموخته‌هاي‌اش به‌دست آورد در قالب معادله‌ي زير خلاصه کرده است:

ارزش محصول / خدمت = جريان مستمر درآمد + قابليت اهرمي + قابل آموختن

در ادامه هر يک از اجزاي سه گانه‌ي سمت چپ معادله‌ي فوق شرح داده مي‌شوند:

1- قابل آموختن: مجبور نيستيد در کسب و کار يا شرکت‌تان دست به هر کاري بزنيد تا به موفقيت برسيد. در حيقيت، احتمالا نمي‌توانيد کسب و کارتان را از هر راهي رشد و توسعه‌ دهيد. بنابراين مطمئن شويد که ماهيت و ويژگي‌ها و کارکردهاي محصولات و خدمات‌ شما به‌حدي قابل آموزش هستند که بتوانيد اطلاعات و مهارت‌هاي مربوط به آن‌ها را به کارکنان‌تان بياموزيد. فعاليت‌ها را هر جا که ممکن است خودکار کنيد. شما نه مجبوريد و نه مجازيد که هر کاري بکنيد تا کسب و کارتان رشد پيدا کند.

2- قابليت اهرمي: خودتان و کسب و کارتان را در جايگاهي قرار بدهيد که بتوايند موفق شويد. اين جايگاه البته به بازار گوشه‌اي که انتخاب مي‌کنيد و اين‌که چگونه محصول يا خدمت‌تان مي‌تواني به نيازهاي مشتريان در آن بازار پاسخ بدهد، وابسته است. زماني ارشميدس گفت: “جايي براي ايستادن به من بدهيد تا زمين را جابه‌جا کنم.” کافمن به ضرورت ارتباط برقرار کردن با بازگيران قدرتمند بازار براي افزايش احتمال موفقيت‌ نيز معتقد است. بنابراين با ديگر کسب و کارها و شرکت‌هايي که مي‌توانند شما را به بازار هدف‌ و مخاطبان‌تان بهتر معرفي کنند و باعث ايجاد پايداري در کسب و کارتان شوند، روابط مناسبي را برقرار کنيد.

3- جريان مستمر درآمد: سرانجام اين‌که براي تدوام موفقيت‌، کسب و کار شما بايد درآمد قانوني و متناسبي را ايجاد کند تا امکان ادامه‌ي حضور شما و کارکنان‌تان در اين کسب و کار تضمين شود. حتي اگر درخشان‌ترين ايده‌ي دنيا را داشته باشيد، اگر آن ايده نتواند جريان درآمدي ثابت و قابل پيش‌بيني ايجاد کند، به دردسر خواهيد افتاد. به‌روشي کار کنيد که مطمئن‌تان کند مي‌توانيد به کسب و کارتان ادامه دهيد.

طي کردن اين سه گام به شما اين اطمينان را مي‌دهد که کسب و کار شما آن‌قدر ارزشمند است که بقا و رشد پيدا کند.

خانم کافمن معتقد است: “کسب و کار شما بايد از زندگي شخصي شما حمايت کند؛ نه اين‌که آن را اداره کند.”

4 گام براي اجراي ايده‌ي کسب و کاري‌تان

موفقيت سارا فرزام در کارآفريني حاصل پشتکار، نوآوري و يادگيري دائمي او بوده است. او کلاس‌هاي موسيقي دو زبانه‌ي خود را از تدريس براي سه کودک (که دو تا از آن‌ها کودکان خواهرش بودند)، آغاز کرد. امروزه هر هفته در کلاس‌هاي مؤسسه‌ي آموزشي او در شهر نيويورک بيش از 1700 نوآموز کودک شرکت مي‌کنند. فرزام اصول موفقيت خود را به شکل زير ارائه کرده است:

1- چرخ را دوباره اختراع نکنيد: هر چيزي که کار مي‌کند را بگيريد و گسترش بدهيد. سارا کلاس‌هاي موسيقي موفق قبلي و آموزش‌هاي خصوصي را ديد و به اين فکر کرد چگونه مي‌تواند آن‌ها را طوري بهبود دهد که سبک جديد آموزشي او بتواند ارزش بيش‌تري را براي مخاطب هدف ايجاد کند. بنابراين او زبان دوم ـ مهارتي که بسياري از والدين تمايل دارند کودک‌شان از سنين پايين آن را بياموزد ـ را با آموزش موسيقي ترکيب کرد.

2- بدانيد که چه زماني بايد تغيير ايجاد کنيد: هيچ چيزي دقيقا به‌همان شکل که برنامه‌ريزي شده پيش نمي‌رود. اين‌که چگونه به موانع طول مسير واکنش نشان مي‌دهيد، کليد موفقيت در حرکت رو به جلو است. از هر راهي که مي‌توانيد براي اين منظور بهره‌ بگيريد؛ حتي اگر به‌قيمت حرکت در يک مسير جديد باشد. زماني که کودکان پيش‌دبستاني يا دبستاني از خانم فرزام خواستند تا کلاس موسيقي خود را در کلاس آن‌ها برگزار کند، او دچار ترديد شد. اما پس از اندکي اندييشيدن، او متوجه شد که اين امر باعث ايجاد يک جريان مستمر درآمدي مي‌شود که مي‌تواند به گسترش دامنه‌ي مخاطبان و مدل کسب و کار او بيانجامد.

3- چه خدمت ديگري مي‌توانيد به مشتري‌تان ارائه دهيد؟ گاهي اوقات چشم‌انداز شما بسيار محدود است. برگزاري جشن‌هاي اولد و کلاس‌هاي خصوصي بخشي از طرح کسب و کار خانم فرزام نبودند؛ اما بعد از دريافت درخواست‌هاي بسيار از والدين کودکان او تصميم به ارائه‌ي اين خدمات گرفت. اگر فرصتي در بازار برگزاري جشن‌هاي تولد وجود داشت که به آن پاسخ مناسبي داده نشده بود، شانس خوبي براي او وجود داشت که برند و کسب و کار خودش را در اين حوزه جا بياندازد.

4- از هر چيزي که داريد استفاده کنيد: در ابتدا خانم فرزام نمي‌توانست يک تيم بازاريابي استخدام کند يا براي ضبط موسيقي‌هاي‌اش يک استوديو بيابد. اما او توانست با تهاتر خدمات با ديگران به منابع مورد نيازش دست پيدا کند.

خانم فرزام نماد واقعي پشتکار و ابتکار است. او به خودش و ايده‌ي تجاري‌اش باور دارد و براي تحقق آن به‌سختي کار مي‌کند.

منبع

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۳2): استراتژی استقامت!

“بعید می‌دانم که نیازی به تغییر دادن چیزی باشد. برای آن‌که بتوانم رؤیای‌م را محقق کنم باید به حرکت‌م درهمین مسیری که تا به حال در آن حرکت می‌کردم، ادامه دهم. من سبک بازی‌ام را تغییر نمی‌دهم.” (نیمار؛ این‌جا)

جام جهانی و یک ماه بسیار هیجان‌انگیز رسما آغاز شدند! بازی‌های این دو روز اول جذاب و دوست‌داشتنی بوده‌اند و به‌نظر می‌رسد می‌‌شود به این جام جهانی امیدوار بود! 🙂

درس این هفته را به‌دلیل بازی درخشان نیمار در بازی افتتاحیه (که البته باعث نمی‌شود شاه‌کار داور آن بازی را فراموش کنیم!) از زبان این ستاره‌ی جوان و پرشور فوتبال برزیل انتخاب کرده‌ام. نیمار از چیزی سخن گفته که مدت‌ها است ذهن مرا به خود مشغول کرده است.

مدت‌ها است که به این باور رسیده‌ام تنها راز و یگانه راه رسیدن به رؤیاها، استقامت و پیش‌روی در یک مسیر مستقیم و منحرف نشدن از این مسیر است. واقعیت ماجرا این است که اگر رؤیای‌مان شدنی باشد و اگر راه درستی برای رسیدن به آن انتخاب کرده باشیم (استراتژی!)، برای رسیدن تنها باید صبر داشت و تلاش کرد. در طی کردن این مسیر طولانی برای رسیدن به رؤیاهای بزرگ البته شکست، بدیهی‌ترین گزینه‌ی ممکن است. در این راه سخت، خیلی وقت‌ها رؤیا تنها هم‌چون ستاره‌ای کم‌سو به چشم می‌آید. ستاره‌‌های پرسوی زیادی را می‌بینیم که فکر می‌کنیم همان ستاره‌ی اصلی‌اند؛ اما …

اصل ماجرای ما البته این است که چطور می‌شود رؤیاهای درستی را انتخاب کنیم و چگونه استراتژی‌های مناسبی را برای رسیدن به موفقیت انتخاب کنیم. آن‌ وقت است که می‌شود مثل نیمار از داشتن یک سبک شخصی برای موفقیت که اصل و اساس‌ش نیازی به تغییر ندارد سخن گفت و با رفتن تا رسیدن، رؤیاهای بزرگ را در آغوش کشید! اما این “رفتن تا رسیدن” دقیقا عاملی است که معمولا در زندگی فراموش می‌شود!

هنری فورد ـ بنیان‌گذار مشهور شرکت فورد ـ جمله‌ای دارد که خیلی وقت‌ها به آن فکر می‌کنم: “موانع چيزهاي ترسناکي هستند که شما وقتي چشم‌تان را از هدف برمي‌داريد، مي‌‌بينيد!”

خلاصه کنم که “استراتژی استقامت” را فراموش نکنید!

لینک‌های هفته (۱۹3)

پیش از شروع:

برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با رنگ بنفش نمایش می‌دهم.
می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
وبلاگ‌ها و سایت‌های‌ خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

مگر آدم از زنده‌گی‌اش چی می‌خواهد؟ (نوشته‌ی عالی حسین سناپور!)

اگر نشدها… (امیر مهرانی؛ The Coach)

ایسنا – خوابیدن پس از یادگیری اتصالات حافظه را تقویت می‌کند

کارمندان درونگراها، محیط کار مخصوص خود را هم می‌خواهند

چرت بعدازظهر، بازدهی کارمندان را افزایش می‌دهد!

مدیریت کسب و کار:

توصیه به شرکت‌های نرم‌افزاری یا سریع رشد کنید یا آرام نابود شوید (عاااااااااااالی! به‌ترین مطلب هفته.)

نظریه‌های تکاملی استراتژی (ابراهیم حیدری؛ در مسیر افق)

7 تجربه برای مدیران پروژه تازه‌کار (محسن احمدی؛ یک مشاور)

لطفا این 15 اشتباه را تکرار نکنید/ چطور می توانید مدیر موفقی باشید؟

حقایقی شوکه کننده در مورد استفاده از نوستالژی در بازاریابی – بیزینس ترند

اقتصاد:

پیشنهاد یک مجله اقتصادی برای شیوه تعیین میزبان جام جهانی/ به نظر شما بازهم قطر می تواند تقلب کند؟

آمار و اطلاعات کسب و کار و اقتصاد:

هر ایرانی تاکنون چقدر یارانه گرفته؟/ دولت تاکنون 134 هزار میلیارد تومان به مردم پرداخته است

90 درصد قراردادها موقتی هستند

400 میلیون تومان؛ هزینه ایجاد هر شغل

بانک جهانی: ایران امسال رشد منفی ۱.۷ درصدی سال قبلش را به مثبت ۱.۵ درصد می‌رساند

صادرات ۴۷ میلیارد دلار کالا و ۲۲ میلیارد دلار خدمات

فاوا در جهان:

۱۰ رویداد اجتماعی-تکنولوژیک دهه آینده – ایستنا

اینترنت در مالزی رایگان می‌شود

فاوا در ایران:

مرکز پژوهش‌های مجلس: وزارت ارتباطات نمی‌داند درباره شبکه ملی اطلاعات چه کند/فروش اینترنت ایران با یک سوم قیمت به افغانستان – ایستنا

رسانه‌های اجتماعی:

۲۰ شیوه و ترفندهای عملی برای افزایش دنبال‌کنندگان در شبکه‌های اجتماعی (دکتر علی‌رضا مجیدی؛ یک پزشک)

سرمایه‌گذاری کمپانی‌های بزرگ برای تبلیغات از طریق هش‌تگ در جریان جام‌جهانی فوتبال – زومیت

ايتنا – یوتیوب برای ناشران ویدئویی، برنامه ویژه می‌سازد

فناوری همراه:

پایان دوران برند نوکیا در گوشی‌های هوشمند؟! – زومیت

گوگل به دنبال خرید سرویس استریم موسیقی Songza؟ – دیجیاتو

30 درصد قیمت گوشی مربوط حق امتیازهای آن می‌شود – ایستنا

ویکی‌پدیا نسخه آزمایشی اپلیکیشن اندرویدی خود را با قابلیت ویرایش مقالات منتشر کرد

آمار و اطلاعات فاوا در ایران و جهان:

ايتنا – سال آینده “تلفن‌همراه” پرجمعیت‌ترین کشور جهان می‌شود

خسارت 445 میلیارد دلاری جرایم سایبری به اقتصاد جهانی – ایستنا

فروش کتاب الکترونیکی از کاغذی بیشتر می‌شود

دو راه‌کار برای به‌روز بودن اثربخش و باهدف

در طول سال‌های اخیر در گزاره‌ها و در دنیای واقعی در کلاس‌ها و سخنرانی‌ها و مشاوره‌ها و صحبت‌های دوستان‌ام به اهمیت حیاتی به‌روز بودن برای کسب موفقیت حرفه‌ای و البته تداوم بخشیدن به آن بارها و بارها سخن گفته‌ام (از جمله این‌جا را ببینید.) خوش‌حال‌م که شوق و شور این کار را در میان دوستان حرفه‌ای‌ و البته جوان‌های هدف‌دار دور و اطراف‌م به‌خوبی می‌بینم.

به‌روز بودن خوب است چون باعث می‌شود همیشه حرفی جدید برای گفتن داشته باشی، کمک می‌کند تا مسائل و مشکلات جدیدی را بشناسی که شاید قبلا نمی‌دید‌شان، روش‌ها و ابزارهای جدیدی برای کشف و تحلیل و حل مسئله در اختیارت قرار می‌دهد، باعث می‌شود تا دیگران هم به توان تخصصی و حرفه‌ای ما اعتماد بیش‌تری بکنند و بسیاری منافع دیگر را هم در اختیار ما قرار می‌دهد. در کنار این‌ها نباید فراموش کنیم که به‌روز بودن چون همراه با کسب اطلاعات و یادگیری است فی‌نفسه کاری بسیار لذت‌بخش است. بحث این نوشته‌ی من روی همین‌ نکته است: این‌که لذت‌بخشی به‌روز بودن در صورت عدم توجه می‌تواند تبدیل به یک دام شود!

از سال‌های سال قبل از این‌که محیط وب و اینترنت به‌وجود بیاید به‌دلیل علائق بسیار متنوع و گسترده‌ام هر محتوایی گیرم می‌آمد می‌خواندم، گوش می‌دادم یا می‌دیدم: کتاب، مجله، روزنامه، مقاله، فیلم، سخنرانی و … (این اعتیاد به مصرف محتوا در سنین پایین البته بد هم نبود؛ حداقل دو دستاورد برای‌م داشت: گسترده کردن دامنه‌ی اطلاعات و حکایت‌های‌م برای غنی‌تر کردن و جذاب کردن نوشته‌ها و گفته‌های‌م و البته فهمیدن این‌که چه محتوایی را دوست ندارم یا نباید مصرف کنم!) با از راه رسیدن اینترنت عزیز، این مصرف محتوا تبدیل به بمباران شدن با محتوا شد: هر لحظه و هر ثانیه محتوای جذاب جدیدی پیدا می‌شد که نمی‌شد مصرف‌ش نکرد؛ اما خوب، وقت هم محدود است و همیشه که نمی‌شود سرگرم مصرف محتوا شد. بنابراین لپ‌تاپ‌ و سخت‌دیسک‌ها و فلش‌های‌م به کتاب‌خانه و مخزن نشریات‌م پیوستند و تبدیل به مخزنی عظیم از انواع محتوایی شدند که شاید روزی بشود مصرف‌شان کرد. (امروزه دراپ‌باکس و گوگل درایو و “پاکت” نازنین به آن‌ها اضافه شدند!) ذخیره‌سازی محتوا به‌کنار، عذاب وجدان ناشی از مصرف نکردن این محتوای ارزش‌مند، عذاب بیش‌تری داشته و دارد!

جنبه‌ی بدتر ماجرا اما این بود که هر روز محتوای مصرف‌ شده در لحظه به سوی محتوایی می‌رفت که نه‌تنها ارزش افزوده‌ای در بلندمدت نداشتند، بلکه در لحظه هم جز تغییر حال و احوال به‌سوی آب و هوای ابری و بارانی اثر دیگری نداشتند. بدتر از همه این‌که کاری هم نمی‌شد در موردشان انجام داد؛ فقط هر روز آجری بر دیوار بلند رنج آدمی افزوده می‌شد …

در طول سالیان اخیر گزاره‌ها برای من حداقل این حسن را داشت که مجبور بودم برای نوشتن در این‌جا، در طول هفته چند خط کتاب و مقاله‌ی تخصصی بخوانم. اما درد سردرگمی هویت تخصصی که این‌جا نوشته‌ام، در کار به‌روز بودن هم خودش را به رخ می‌کشید: این‌که زمان من برای مطالعه و کسب اطلاعات و دانش و مهارت جدید محدود است و باید چطور از این زمان محدود استفاده‌ی اثربخش بکنم.

از چند ماه قبل که هویت تخصصی خودم را دقیق‌تر شناخته‌ام و تصمیم گرفتم تنها در حوزه‌ی “تحلیل و توسعه‌ی کسب و کار” فعالیت کنم، تصمیم جدی گرفتم که فرمان زمان مصرف محتوای خودم را هم خودم به‌دست بگیرم و نگذارم احساس و علائق‌ غیرتخصصی‌ ـ و بی‌اولویت اول‌م ـ تعیین کنند که حالا وقت مصرف چه محتوایی است (حالا اولویت‌م تنها مصرف محتوا در حوزه‌ی تخصصی‌م و ادبیات و فرهنگ است که این دومی جدا از بزرگ‌ کردن روح آدمی، روی اولی هم تأثیرات عمیقی دارد.) بنابراین اولویت‌بندی موضوعی و زمان‌بندی در مصرف محتوا اولین قدم من برای مدیریت حجم بالای محتوا و اطلاعات و داده‌هایی است که هر روز و هر شب بر سرم آوار می‌شوند!

اما هنوز این کافی نبود. باز هم هم‌چنان حجم محتوای دریافتی از توان من بالاتر بود. برای حل این مشکل به‌یاد یک جنبه‌ی دیگر به‌روز بودن که آن را زمانی کشف کردم که نوشتن را جدی‌تر گرفتم: این‌که ایده‌های نوشتن‌م را از کجا پیدا کنم. این موضوع بعدها وقتی که از سطح کارشناسی بالاتر آمدم و مشاوره‌ی مستقل هم تبدیل به یکی از حوزه‌های اصلی شغل‌م شد هم اهمیت خود را نشان داد: تحلیل‌ها و راه‌کارهای من باید از کجا بیایند؟ این‌جا است که بحث به‌روز بودن اثربخش پیش آمد: من باید در مصرف محتوا باز هم گزیده‌نگرتر باشم و با وجود تمام دردی که هم‌چنان از نخواندن و ندیدن و نشنیدن محتوای مورد علاقه‌ام می‌کشم؛ اما می‌دانم که چاره‌ای ندارم جز این‌که روی مصرف محتوای هدف‌مند تمرکز کنم: یعنی بخش عمده‌ی زمان به‌روز بودن خودم را صرف محتوای دارای تأثیر مستقیم روی شغل‌ و حوزه‌های نوشتن‌م کنم. البته در زمان‌بندی‌م برای مصرف محتوا، علائق دیگرم را هم در نظر دارم؛ اما فعلا برای رسیدن به چشم‌انداز تخصصی و حرفه‌ای‌ام چاره‌ای ندارم جز این‌‌که زمان آن‌ها را محدود نگاه دارم.

اولویت‌بندی موضوعی و زمان‌بندی مصرف محتوا و هدف‌مند نمودن مصرف محتوا راه‌کارهایی هستند که در طول یک سال اخیر به من برای اثربخش‌تر کردن زمان مصرف محتوا کمک‌های بسیاری کرده‌اند. پیشنهاد می‌کنم شما هم به این راه‌کارها فکر کنید.

نگاهی به مدل‌های کسب و کار تولید محتوا در فضای حرفه‌ای ـ تخصصی (8): مشارکت مخاطبان

معمولا در مدل‌های کسب و کار تولید محتوا به عامل مهم مخاطبان توجهی نمی‌شود. اغلب افراد معتقدند تنها راه کسب درآمد از خود مخاطبان محتوای‌شان، فروش مستقیم محتوا است که آن هم تا آدم‌ها مجبور نشوند پای آن پول نمی‌دهند، پس نمی‌شود! بارها و بارها دیده‌ام افرادی با کیفیت محتوای عالی یا خوبِ رو به پیش‌رفت، به‌دلیل داشتن همین نوع نگاه پس از مدتی با دنیای تولید محتوا خداحافظی می‌کنند. نقد جدی من به این تفکر از دو زاویه است: معنوی و کسب و کاری!

نقد معنوی‌ام این است که تولید محتوا از جمله نوشتن، در درجه‌ی اول باید با هدف یاد گرفتن و لذت بردن از این کار باشد نه برای کسب درآمد. داشتن این دومی البته حتمن ضروری است؛ اما باید بلندمدت باشد و تازه آن هم نه به‌عنوان اولویت اول. این در حالی است که هدف اصلی بسیاری ما از کار تولید محتوا، کسب درآمد است؛ حتا اگر اقرار نکنیم! از پاییز گذشته تا اوایل بهار امسال که دبیر صفحه‌ی آخر روزنامه‌ی کسب و کار بودم، به‌وضوح این را مشاهده کردم. ابتدا لازم است یک تشکر اساسی از دوستان بزرگ‌واری داشته باشم که با من در این دوره همکاری داشتند و من در مواردی هم به‌دلیل بدقولی یا عدم هماهنگی مسئولین روزنامه شرمنده‌شان شدم. اما نکته‌ی جالب برای من این بود که افراد زیادی برای همکاری در آن دوره داوطلب شدند و وقتی از آن‌ها درخواست کردم مطالب‌شان را بفرستند بدون داشتن حتا یک خط محتوای آن‌لاین یا آف‌لاین جویای دستمزد کار بودند و هر چقدر هم در مورد لزوم برندسازی شخصی برای‌شان توضیح می‌دادم، از موضع خودشان کوتاه نمی‌آمدند. البته حق داشتن چنین انتظاری برای این دوستان محفوظ بود؛ اما صرف فکر کردن به تولید محتوا از این زاویه‌ی دید برای من خیلی قابل درک نبود. نقد دوم به این تفکر از زاویه‌ی دید کسب و کاری است. ما با محدود کردن تفکرمان در زمینه‌ی روش‌های کسب درآمد از تولید محتوا خودمان را از کسب درآمد واقعی محدود می‌کنیم. درباره‌ی این نگاه محدودنگر پیش از این صحبت کرده‌ایم و باز هم گفتگو خواهیم داشت. فعلا بگذریم و برویم سر مدل کسب و کار تولید محتوای این هفته.

مدل مشارکت مخاطبان شاید در نگاه اول کمی عجیب به‌نظر برسد. منظور چیست؟ این مدل ترکیبی از چند روش مختلف کسب درآمد است؛ اما نقطه‌ی کانونی آن “داشتن یک پیشنهاد ارزش بسیار ارزش‌مند و یکتا” است: این‌که محتوای تولیدی ارزش آن را داشته باشد که مخاطبان در تولید و فروش و تولید درآمد آن مشارکت کنند! در این‌جا از اجزای چارچوب مدل کسب و کار، پیشنهاد ارزش، مشتری و جریان درآمدی کلیدی‌اند!

اما در واقعیت چطور می‌شود از این روش درآمد کسب کرد؟ ماجرا خیلی هم پیچیده نیست. روش‌های معمولی که من دیده‌ام به این قرار هستند:

1- دونیشن / کمک گرفتن: شاید معمول‌ترین روش کسب درآمد از مخاطبان همین باشد. این‌که هر مخاطبی بسته به میزان علاقه و کَرَم‌ش، هر چقدر خواست در هر زمانی که دوست داشت به تولیدکننده‌ی محتوا کمک کند! (فقط به فضای وب فکر نکنید؛ جوان‌های نوازنده‌ای که کنار خیابان‌های شلوغ شهر ساز می‌زنند هم از همین روش استفاده می‌کنند!) البته ممکن است هر از گاهی کمپینی هم برای دریافت کمک از مخاطبان برگزار شود.

یک شکل دیگر از روش دونیشن ارائه‌ی محتوای مشخص رایگان / با هزینه‌ی مشخص، پرداخت بعد از مصرف محتوا براساس میزان مفید بودن و لذت بردن است. مثال خوب‌ش باز حوزه‌ی موسیقی است: کنسرت‌های رایگانی که برگزار می‌شود و افراد در پایان کنسرت، براساس میزان لذتی که از برنامه برده‌اند، هزینه پرداخت می‌کنند. یک شکل معمول دیگر ماجرا این است که هزینه‌ی حداقلی در ابتدا پرداخت می‌شود و سپس، بعد از مصرف محتوا هزینه‌ی اضافی را در صورت تمایل پرداخت می‌کند. فرق این حالت با حالت قبلی در این است که در این‌جا دونیشن برای مصرف یک بسته‌ی محتوا در زمان مشخص پرداخت می‌شود.

2- محتوا / ویژگی‌ها / برنامه‌های جانبی پولی: محتوای اصلی در این‌جا رایگان است؛ اما محتواهای دارای ارزش خاص یا برنامه‌های جانبی به‌عنوان ارزش افزوده‌ی محتوای رایگان وجود دارد که پولی هستند (مثل: خرید درون اپلیکیشن‌های محتوایی موبایل.)

3- محدودیت دسترسی به محتوای رایگان: بخشی از محتوا / محتوا در سطح کاربری مشخص / محتوا در زمان‌بندی مشخص به صورت رایگان قابل دسترسی است و از آن‌ سطح به‌بعد هزینه‌ی مشخص دارد.

بد نیست بدانید که این مدل کسب و کار تولید محتوا، شکلی از مفهوم مدل کسب و کار “فرمیوم” است که در سال‌های اخیر به‌ویژه در سطح وب بسیار فراگیر شده است؛ هر چند نباید فراموش کرد که این نوع مدل کسب و کار، تنها منحصر به دنیای اینترنت و شبکه‌های اجتماعی نیست!

مقاله‌ی هفته (۳7): آی‌بی‌ام و دامی به‌نام چشم‌انداز!

در پست شب گذشته در مورد لزوم تعدیل چشم‌انداز در طول زمان طی مسیر اجرای برنامه‌ی استراتژیک سخن گفتیم. امشب به مرور یک مورد از دنیای واقعی در همین زمینه می‌پردازیم: شرکت آی‌بی‌ام!

آی‌بی‌ام در ذهن ما برندی دوست‌داشتنی دارد. ابداع رایانه‌ی شخصی اگر چه بزرگ‌ترین خدمت این شرکت به بشریت نبوده؛‌ اما قطعا برای تک‌تک ما یکی از تأثیرگذارترین اختراعات زندگی‌مان محسوب می‌شود! آی‌بی‌ام از نظر مدیریتی نیز یکی از جذاب‌ترین شرکت‌های دنیا بوده و هست و حداقل برای من، سرگذشت آی‌بی‌ام در دوران مدیریت لویی گشنر بزرگ، جذاب‌ترین کیس مدیریتی تاریخ است! آی‌بی‌ام در طول بیست و سه سال اخیر از جنبه‌ی دیگری هم برای دنیا یک الگوی بسیار قابل احترام بوده است: مدیریت استعداد و مربی‌گری در عالی‌ترین سطح شرکت: لویی گشنر مدیرعامل آی‌بی‌ام بعد از ده سال مدیریت، سکان هدایت شرکت را در سال 2001 به معاون‌ش ساموئل پالمیسانو سپرد و پالمیسانو هم 10 سال بعد، در سال 2011 شرکت را تحویل معاون خود خانم جینی رامتی داد.

اما به‌نظر می‌رسد این روزها حال “فیل رقصان” دوست‌داشتنی ما آن‌چنان هم خوب نباشد! نیک سامرز این‌جا در بیزینس‌ویک به موضوعی اشاره می‌کند که در نگاه اول شاید به چشم نیاید و بعد از کشف کردن‌ش هم چند لحظه‌ای باید به دوربین چشم دوخت: این‌که آی‌بی‌ام در دام چشم‌انداز اشتباه خود گرفتار شده است.

مقاله با شرح ماجرای شکست آی‌بی‌ام در برابر آمازون در سنتی‌ترین و مطمئن‌ترین بازار رقابتی آی‌بی‌ام آغاز می‌شود: بازار دولتی. آی‌بی‌ام در مناقصه‌ای برای طراحی و اجرای سرویس جدید ابری یکی از سازمان‌های دولتی آمریکا از آمازون شکست می‌خورد و این، نمادی است از فرا رسیدن زمان تغییر که گشنر در دوران مدیریت خود در آی‌بی‌ام ثابت کرد برای غول‌ها هم شدنی است! ماجرا وقتی بدتر می‌شود که توجه کنیم این تنها تهدید کسب و کار آی‌بی‌ام نیست.

اما یک معمای جدی‌تر در مورد آی‌بی‌ام مطرح است. شکل زیر را ببینید:

متوجه شدید؟ دقیقن از زمان مدیرعامل شدن خانم رامتی، نرخ رشد آی‌بی‌ام سقوطی جدی داشته، در حالی که سود آن براساس هر سهم افزایش دائمی داشته است! چرا این افتاق افتاده است؟ تحلیل آقای سامرز در این زمینه جالب است: گرفتار شدن در دام چشم‌انداز اشتباه: ساموئل پالمیسانو در سال 2010 متعهد شد تا در سال 2015 به نرخ سودآوری 20 دلار برای هر سهم برسد و حالا خانم رامتی هم‌چنان تلاش می‌کند تا به این چشم‌انداز دست پیدا کند. خانم رامتی و مدیران آی‌بی‌ام این کار را با حساب‌سازی، فروش دارایی‌های آی‌بی‌ام، بازسازمان‌دهی مداوم شرکت (بدون توجه به لزوم تغییر استراتژیک آن) و روش‌های دیگری از این دست که تنها ویژگی‌ مشترک‌شان، عدم داشتن ارزش افزوده‌ی استراتژیک برای شرکت است انجام می‌دهند.

این نکته برای من از این جهت عجیب است که گشنر مدیرعامل سابق آی‌بی‌ام را یکی از بزرگ‌ترین استراتژیست‌های سه دهه‌ی اخیر دنیای کسب و کار می‌دانم. هنر گشنر همان‌طور که در این یادداشت اشاره کرده‌ام، تغییر به‌موقع نقطه‌ی کانونی حرکت آی‌بی‌ام و تبدیل کردن آن از یک شرکت سخت‌افزاری به یک شرکت مشاوره‌ای و نرم‌افزاری بود و حالا مدیریت آی‌بی‌ام با داشتن چشم‌انداز استراتژیکی که در به‌ترین حالت نیازمند تعدیل است (و در بدترین حالت نیازمند تغییر کامل!) شرکت را به‌سوی آینده‌ای نامعلوم پیش می‌برد. و برای من جالب‌تر این است که حتی در سطح شرکتی به این عظمت هم دام‌های کلاسیک مدیریت استراتژیک رخ می‌دهند.

البته آقای سامرز در مقاله‌اش اشاره می‌کند که آی‌بی‌ام تنها شرکت فناوری است که وارن بافت بزرگ در آن سرمایه‌گذاری کرده و هم‌چنان سهام خود را در آن نگه داشته و حتا افزایش می‌دهد. شاید هم اصل ماجرا چیزی است که ما نمی‌دانیم و نمی‌بینیم؛ اما استراتژیست بزرگی مثل آقای بافت آن را تشخیص داده است. پس به‌تر است خوش‌بین و امیدوار باشیم که “آبی‌ بزرگ” دوست‌داشتنی این دنیای خاکستری، آبی‌تر از همیشه آن بالاها در حال درخشش باشد.

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۳1): چشم‌انداز، یک رؤیای شدنی است!

والتر ماتزاری سرمربی اینتر گفت: “اگر کسی بگوید تیم ما می‌تواند قهرمان اسکودتو شود و ما دوم شویم، نتیجه‌ی ما به‌عنوان یک ناکامی دیده می‌شود. آن‌چه اهمیت دارد، شیوه بازی ما در زمین و کسب نتایج خوب است. حداقل باید تا نیم‌فصل صبر کرد؛ پیش از این‌که نظری درباره‌ی این‌که ما کجای جدول می‌توانیم قرار بگیریم، داده شود.”

یکی از بخش‌های کلیدی هر برنامه‌ی استراتژیک تعیین چشم‌انداز سازمان در طول دوره‌ی برنامه‌ریزی است. همیشه در جلسات مشاوره و کلاس‌های مدیریت استراتژیک تأکید می‌کنم که تعاریف معمول از چشم‌انداز یک صفت مهم را در تعریف جا می‌اندازند: درست است که چشم‌انداز یک رؤیای بزرگ و یک هدف کیفی رؤیایی است؛ اما نباید فراموش شود که چشم‌انداز باید در پایان دوره‌ی زمانی مشخص شده محقق شود و این معنای‌ش این است که چشم‌انداز باید یک رؤیای شدنی باشد! آن‌ رؤیای بزرگ و ظاهرا نشدنی یا بلندمدت، در دو جزء دیگر برنامه‌ی استراتژیک دیده می‌شود: فلسفه‌ی وجودی که توصیف‌کننده‌ی چرایی و چیستی فلسفی یک کسب و کار در حالت کلی و بدون توجه به قید زمانی است و هدف بی‌هاگ که هدفی بلندمدت‌تر از دوره‌ی زمانی معمول برای تدوین چشم‌انداز است.

اما سؤال این‌جاست که چگونه می‌توان در زمان برنامه‌ریزی تشخیص داد که چشم‌انداز شدنی است یا خیر؟ ما که از آینده و فرصت‌ها و تهدیدها و قوت‌ها و ضعف‌های‌مان چیزی نمی‌دانیم؟ پاسخ این سؤال در حرف‌های والتر ماتزاری به‌گونه‌ای داده شده است: تدوین و اصلاح تدریجی چشم‌انداز! به‌تر است بگویم در دنیای امروز نیاز به تغییر نوع نگاه ما به برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک از امری صلب و یک‌باره که یک بار تدوین می‌شود و تا پایان افق برنامه‌ریزی هم همانی است که بود، نه انتخابی که اجباری است. امروزه در دنیایی که سرعت تغییر از سرعت تفکر و تشخیص ما پیشی گرفته است، نمی‌توان با یک هدف ثابت ـ حتی اگر واقع‌بینانه‌ترین هدف دنیا باشد ـ برای مدت طولانی پیش رفت. کسب و کارها نیازمند آن هستند که در ابتدای دوره‌ی برنامه‌ریزی با تعیین چشم‌اندازی که هر دو جنبه‌ی واقع‌بینی و رؤیابینی در آن رعایت شده باشد، حرکت خود را آغاز کنند و به‌تدریج و در طول مسیر، چشم‌انداز خود را تعدیل و اصلاح کنند. شاید به‌نظر بیاید این نکته یک امر بدیهی و طبیعی است؛ اما در مقاله‌ی فردا شب گزاره‌ها خواهید دید که یکی از بزرگ‌ترین و دوست‌داشتنی‌ترین شرکت‌های دنیا در همین دام نگرش صلب به تعیین چشم‌انداز گرفتار شده و به‌سوی نابودی کسب و کار خود پیش می‌رود.

ناگفته پیدا است که این نگاه، برای برنامه‌ریزی موفقیت شخصی و شغلی نیز کاربرد دارد. بنابراین برای موفقیت در رسیدن، یک رؤیای مشخص برای متمرکز ساختن مجموعه‌ی تلاش‌های‌تان تعیین کنید و فراموش نکنید در طول مسیر، آن را اصلاح کنید!

لینک‌های هفته (۱۹2)

پیش از شروع:

برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با رنگ بنفش نمایش می‌دهم.
می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
وبلاگ‌ها و سایت‌های‌ خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.