ایده‌ها شکل‌ها و اندازه‌های مختلفی دارند. اما تجربیات من و بسیاری از دانشجویان‌ام، به من آموخته‌اندکه ایده‌های برنده ـ یعنی ایده‌هایی که سودآورند، گرفتن حق امتیاز آنها آسان است و تأمین مالی آنها سخت نیست ـ ویژگی‌های مشترکی دارند. مثلا آنها با روشن کردن سخت‌ترین موانع موجود در برابر تجاری‌سازی و عرضه‌ی یک محصول به بازار ـ قبل از اینکه کارآفرین مقدار قابل توجهی زمان، انرژی و پول را روی ایده‌اش سرمایه‌گذاری کند ـ مسیری شفاف و هموار را به‌سوی موفقیت ترسیم می‌کنند.
اگر ایده‌ی شما ۵ ویژگی زیر را نداشته باشد، احتمالا لازم است به این فکر کنید که چقدر می‌خواهید روی موفق شدن این ایده سرمایه‌گذاری کنید:
۱- یک بازار بزرگ و قابل اطمینان:
اگر محصول شما برای یک بازار به‌اندازه‌ی کافی بزرگ جذاب نباشد، احتمالا نمی‌توانید هزینه‌ی واقعی‌سازی آن ایده را بازگردانید. ساده‌تر بگویم: دارید وقت‌تان را تلف می‌کنید. نگران این نباشید که امروز تقاضای کافی برای تأمین هزینه‌های تولید، توزیع و بازاریابی ایده‌تان وجود ندارد. ماشین‌حساب‌تان را بردارید سعی کنید و با کمک اینترنت اندازه‌ی بازار را حدس بزنید. حدس می‌زنید چه کسی محصول شما را بخرد؟ کجا؟
سال‌ها پیش مقاله‌ای خواندم در مورد نیازی که به وجود فضای بیشتری روی برچسب‌های بطری‌های شربت‌های داروها وجود داشت. این فرصت خیلی سریع در ذهن من جرقه‌‌ی ایده‌ای را زد. هر کسی بالاخره حتی اگر دارو هم خریداری نکند، حتما بطری آب یا نوشابه می‌خرد. من از جستجو در اینترنت متوجه شدم که صنعت بسته‌بندی واقعا چقدر صنعت گسترده‌ای است و بازار هم به‌‌شکل غیرقابل انکاری بزرگ است. این یافته باعث شد تا من یک برچسب چرخشی برای محصولات طراحی کنم که فضای بیشتری را روی بطری فراهم می‌کرد.
یک شاخص خوب بازار اصلی، وجود محصولات دیگری است که هدف آنها حل همان مشکلی است که شما قصد دارید حل کنید. اگر ایده‌ی شما آن‌قدر انقلابی باشد که هیچ محصول موجود در بازاری به تنهایی با آن برابری نکند، شما با چالشی جدیدی مواجه هستید. اما این چالش هم بدان معنا نیست که ایده‌ی شما خوب نیست یا نباید دنبال‌اش کنید. تنها می‌شود این نتیجه را گرفت که اجرا کردن‌اش سخت‌تر است.
۲- فناوری تولید موجود:
من نمی‌توانم اهمیت این موضوع را دست‌کم بگیرم. بسیاری از کارآفرینان ارزیابی واقعیت‌های فرایند تولید را بسیار دیر آغاز می‌کنند. محصولاتی که نیازمند ایجاد تجهیزات تولیدی جدید هستند بسیار هزینه‌بر هستند. با پیمانکاران تولید (تولیدکننده‌ای که طی قراردادی، تولید محصولاتان را در کارخانه‌شان انجام می‌دهند. م.) تماس بگیرید تا ببینید ایده‌ی شما چگونه می‌تواند در عمل اجرا شود. این گروه از تولیدکنندگان را به‌راحتی می‌توان از طریق اینترنت یا اتاق‌های بازرگانی و اتحادیه‌های صنفی پیدا کرد. با آنها تماس بگیرید. کلیاتی از ایده‌تان را به آنها نشان دهید ـ ترجیحا در قالب یک نقشه‌ی CAD ـ و از آنها بخواهید تا هزینه‌ی تولید صد تا دویست هزار واحد از آن محصول را تخمین بزنند.
همیشه با هر کسی که با او کار می‌کنید یک توافق‌نامه‌ی محرمانگی و عدم افشای اطلاعات امضا کنید. در صورت امکان پیش از نشان دادن ایده‌تان به دیگران، درخواست ثبت حقوق انحصاری (پتنت) آن را ثبت کنید. این روش بسیار ارزان‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنید و از ایده‌تان برای نزدیک به یک سال ـ مدت زمان رسیدگی به درخواست ثبت پتنت ـ محافظت میکند.
۳– یک قیمت خرده‌فروشی قابل‌قبول:
تولید ایده‌تان چقدر هزینه می‌برد؟ برآوردی را از تولیدکننده‌ی طرف قراردادتان دریافت کنید. اگر محصول شما بسیار گران‌تر از محصولات مشابه و موجود باشد، لازم است کمی تأمل کنید. خرده‌فروشان هیچ تمایلی به سفارش محصولی که قیمت آن در یک بازه‌ی معقول قرار نگیرد، ندارند. قانون سرانگشتی در اینجا این است که قیمت خرده‌فروشی محصول ۵ برابر هزینه‌های تولید آن است.
۴- منفعتی که در یک جمله قابل بیان باشد:
برای بسیاری از کارآفرینان درک این موضوع که در واقع در حال فروش منافع محصولات‌شان هستند و نه ایده‌های آن محصولات، مشکل است. منافع همان چیزهایی هستند که مصرف‌کنندگان را به خرید محصولات ترغیب می‌کنند. به‌همین شکل شما منافع ایده‌های‌تان را به هر کسی که به‌نوعی با او همکاری می‌کنید ـ از جمله: سرمایه‌گذاران، توزیع‌کنندگان و خرده‌فروشان ـ نیز می‌فروشید. آیا منفعت ارائه شده توسط شما یکتا است؟ آیا قابل توجه است؟ مثلا تک‌جمله‌ای که من برای معرفی فناوری برچسب‌های چرخان خودم استفاده کردم این بود: “این نوع برچسب جدید، ۷۵ درصد فضای بیشتر به بسته‌بندی شما اضافه میکند.” اینکه نمی‌توانید چنین تعریف مختصر و مفیدی را ارائه کنید، نشانه‌ی این است که منفعت حاصل از ایده‌ی شما چندان هم بالا نیست یا احتمالا ایده‌ی شما اصلا منفعتی ندارد!
۵٫ یک رابط کاربری مناسب:
علاوه بر داشتن یک جمله‌ی معرفی، لازم است درک روش استفاده از محصول شما برای مشتریان آسان باشد. مثلا: زمانی که فناوری برچسب خودم را توسعه می‌دادم، تصویری از یک دست که در حال چرخاندن برچسب بود را روی نمونه‌ی اولیه (پروتوتایپ) محصولم گذاشته بودم تا نشان دهم چگونه باید از این نوع برچسب جدید استفاده کرد.
اگر ایده‌ی شما آن‌قدر جدید یا پیچیده است که لازم است روش استفاده از آن به مصرف‌کنندگان آموخته شود، بگذارید خودشان متقاعد شوند که واقعا به آن نیاز دارند. هر چند این روش بسیار هزینه‌بر است. اغلب شرکت‌ها حاضر به سرمایه‌گذاری روی چنین ایده‌ی رادیکالی نیستند. طراحی یک استراتژی بازاریابی دهان به دهان به‌اندازه‌ی کافی سخت است؛ حالا فکر کنید توضیح ایده‌تان پیش از فروش آن محصول چقدر کار سختی می‌تواند باشد. بنابراین محصول‌تان را تا جایی که می‌توانید ملموس بسازید تا فوق‌العاده بیشتر بازارپذیر شود.
خوب به‌دلیل اهمیت بسیار حیاتی آمار و اطلاعات در حوزه‌های مختلف، از هفته‌ی پیش بخش جدیدی با عنوان آمار و اطلاعات به بخش‌های پست لینک‌های هفته افزوده می‌شود و کلیه‌ی اخبار مربوط به آمار و اطلاعات در این بخش بهصورت متمرکز ارائه می‌شوند. لطفا این بخش را جدی بگیرید!
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت میکند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
۱- یک سایت تازه‌تأسیس خبری ـ تحلیلی فعال در حوزه‌های کسب و کار و ICT، برای تأمین محتوای مورد نیاز خود نیاز به همکاری نویسندگان و مترجمان این حوزه دارد. ترجیح این است که افراد متقاضی داشتن توانایی تولید یا ترجمه‌ی حداقل یک مطلب در روز داشته باشند و توانایی نسبتا خوبی در زمینه‌ی نگارش داشته باشند. در مقطع فعلی امکان پرداخت هزینه‌ی همکاری وجود ندارد؛ اما با توجه به بیزینس پلنی که برای سایت طراحی شده، در آینده‌ی نزدیک و پس از درآمدزایی سایت، حق‌الزحمه‌ی دوستان همکار مطابق مدلی که به توافق طرفین خواهد رسید، پرداخت خواهد شد. لطفا درخواست و در صورت وجود، نمونه‌ی کارها‌ی‌تان را برای‌مان بفرستید.
۲- همان‌طور که قبلا نوشته بودم، چند ماهی است به‌عضویت شورای سردبیری ماه‌نامه‌ی تدبیر سازمان مدیریت صنعتی درآمده‌ام و مشخصا مسئولیت دو بخش “کسب و کارهای کوچک” و “مشاورهی مدیریت” با من است. اگر علاقه‌مند هستید مطالب‌تان در این دو حوزه در معتبرترین و قدیمی‌ترین نشریه‌ی مدیریتی ایران به‌نام خودتان چاپ شود، لطفا مقاله‌‌های‌تان را برای من بفرستید. فضایی که برای هر یک از این دو بخش در اختیار داریم، حداکثر چهار صفحه‌ی نرم‌افزار ورد با فونت ۱۴ (حدودا می‌شود ۱۵۰۰ کلمه) است. فقط توجه کنید که اگر مطلب‌تان ترجمه است، حتما نام نویسنده و مرجع دقیق مقاله‌ی اصلی (مثلا آدرس سایتی که مقاله را از آن گرفته‌اید)، فراموش نشود. اگر هم مطلب تألیفی است؛ اما منابعی را استفاده کرده‌اید، لطفا منابع‌تان را ذکر کنید.
در صورت تمایل به همکاری، لطفا با من از طریق آدرس ایمیل gozareha@gmail.com تماس بگیرید. پیشاپیش سپاس‌گزارم. 🙂
خوب به‌دلیل اهمیت بسیار حیاتی آمار و اطلاعات در حوزه‌های مختلف، از این هفته بخش جدیدی با عنوان آمار و اطلاعات به بخش‌های پست لینک‌های هفته افزوده می‌شود و کلیه‌ی اخبار مربوط به آمار و اطلاعات در این بخش بهصورت متمرکز ارائه می‌شوند. لطفا این بخش را جدی بگیرید!
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت میکند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
فرض کنید من کتاب الکترونیکی نوشته‌ام که می‌خواهم کتابم را بفروشم. وقتی کتابم آماده شد، با این سؤال مواجه می‌شوم که چطور باید کتابم را به‌فروش برسانم؟ فروش دو مرحله دارد: بازاریابی (که در واقع تبلیغات فقط بخشی از آن است) و فروش. در بازاریابی من باید ببینم کتابم به‌درد چه کسانی می‌خورد و بعد کتابم را به آنها معرفی کنم و بگویم چرا به‌دردشان می‌خورد. فروش هم که به‌معنی رساندن کتابم به‌دست خریداران‌اش در قبال دریافت پول از آن‌هاست. سؤال این است که چطور میتوانم این کار را انجام بدهم؟ چند راه به ذهن من می‌رسد: الف ـ میتوانم کتابم را از طریق سایت شخصی یا وبلاگم معرفی کنم و همان‌جا هم بفروشم. ب ـ میتوانم کتابم را در یک سایت واسط (مثلا یک سایت آمازون ایرانی!) بفروشم. ج ـ شاید هم بشود با ایمیل زدن، کتابم را به مخاطبان‌اش معرفی کنم و به‌فروش برسانم. و البته بدیهی است که میتوانم ترکیبی از این‌ها را هم امتحان کنم. درخواست‌های خریداران را هم میتوانم از همین روش‌ها دریافت کنم. در مرحله‌ی بعد پول از مشتری دریافت می‌شود و او سپس می‌تواند کتاب را از سایت دانلود کند یا آن را از طریق ایمیل دریافت کند.
اگر دقت کنید چیزی میان همه‌ی مثال‌های فوق مشترک است: همه‌ی این مثال‌ها در مورد روش انجام یک کار هستند. در واقع زندگی روزمره‌ی هر کسب و کاری ـ چه بزرگ باشد و چه کوچک ـ شامل مجموعه‌ای است از کارهای لازم‌الاجرا و بدیهی است که هر کاری را هم به روش‌های مختلفی می‌توان انجام داد. بنابراین در مرحله‌ی طراحی و راه‌اندازی کسب و کار و سپس در زمان اداره‌ی کسب و کار، باید همواره به دو سؤال کلیدی پاسخ داد: ۱- چه کارهایی باید انجام شوند تا محصول و خدمت نهایی در اختیار مشتری قرار بگیرد؟ ۲- هر یک از این کارها باید به چه شکلی انجام شوند؟
برای پاسخ دادن به سؤالات فوق می‌توانیم دو مسیر را بهصورت جداگانه یا هم‌زمان طی کنیم: اول: با بررسی مدل و ماهیت کسب و کارمان. مثلا: در فروش اینترنتی، من لازم نیست فکری به حال فروش رو در رو به مشتری بکنم؛ چون ارتباطم با مشتری از نوع مجازی است. ولی باید از روش‌های فروش قابل اجرا در دنیای مجازی مطلع باشم و روش‌های مناسبی را انتخاب کنم. در مقابل، وقتی یک مغازه‌ی کتاب‌فروشی دارم، باید از تکنیک‌های فروش حضوری استفاده کنم. دوم: با بررسی روش‌های کاری دیگران. به‌احتمال زیاد می‌شود کسب و کاری مشابه با کسب و کار خودمان پیدا کرد و دید که آنها از چه روش‌هایی برای انجام کارها استفاده می‌کنند. مثلا می‌توانیم به‌عنوان مشتری به آن کسب و کار مراجعه کنیم و روش‌های کاری‌شان را به‌دقت زیر نظر بگیریم یا از روش‌های کسب و کار یکی از دوستان‌مان الگوبرداری کنیم. دو نکته در اینجا مهم‌اند: الف ـ لازم نیست کسب و کار مورد نظر، دقیقا شبیه کسب و کار ما باشد، اما باید از نظر منطق کسب و کار مشابهت داشته باشد. مثلا: من برای فروش اینترنتی کتابم، میتوانم از روش‌های کاری فروشگاه اینترنتی گل و گیاه دوستم الگوبرداری کنم. ب ـ الگوبرداری به‌معنای کپی‌برداری نیست! منظورم از الگوبرداری، این است که کلیات کارها و روش‌های کاری چند کسب و کار مشابه را بررسی کنیم و آن‌هایی را که با ماهیت کسب و کار ما هم‌خوانی بیشتری دارند را انتخاب و اجرا کنیم.
خروجی دو گام بالا، فهرستی از کارهای لازم‌الاجرا و روش‌های کاری ما در کسب و کارمان است. مثلا برای کسب و کار فروش اینترنتی کتاب من، این فهرست به شکل زیر است:
۱- بازاریابی کتاب: من کتابم را در وبلاگ خودم معرفی می‌کنم و به چند سایت پربیننده هم آگهی می‌دهم.
۲- فروش کتاب: من کتابم را در یک فروشگاه اینترنتی کتاب قرار می‌دهم و از طریق درگاه اینترنتی آنها، پول به حساب من واریز می‌شود.
۳- کاربر کتاب پس از پرداخت وجه، کتاب را مستقیم از سایت فروشگاه اینترنتی دانلود میکند.
فراموش نکنید که این یک فهرست اولیه است. یعنی در عمل من باید کارهای دیگری را هم انجام دهم. مثلا: تدوین ویرایش‌های بعدی کتابم یا نوشتن و ترجمه‌ی کتاب‌های جدید. نتیجه اینکه این فهرست اولیه را بهصورت پویا باید بازنگری و اصلاح شود. بنابراین هر از گاهی براساس آنچه در عمل دارید انجام می‌دهید و با مطالعه‌ی کارهای دیگران این فهرست را اصلاح کنید و بهبود بدهید.
بد نیست بدانید مفهومی که در این درس در مورد آن صحبت کردیم در ادبیات علم مدیریت با نام “فراینده کسب و کار” شناخته می‌شود. فرایند را بهصورت زیر تعریف کرده‌اند:
“مجموعه‌ای از مراحل، فعالیت‌ها و وظایف هدفمند و به هم مرتبط که با استفاده از زیرساخت‌ها و روش‌های خاص و ضمن مصرف منابع تعریف شده یک یا چند ورودی را به یک چند خروجی هدفمند تبدیل میکند.”
فرایند مفهومی گسترده‌تر از گردش کاری دارد. در گردش کاری تنها انجام یک یا چند وظیفه از شرح وظایف واحد سازمانی مورد نظر است و به تولید خروجی مشخص برای مشتری سازمان توجه نمی‌شود؛ در حالی که در فرایند هدف، تولید یک یا چند خروجی دارای ارزش برای مشتری (درون / برون سازمانی) است. می‌توان گفت که هر فرایند ممکن است از یک یا چند گردش کاری تشکیل شود (و این در صورتی است که گردش کاری مورد نظر یک یا چند خروجی را برای مشتری سازمان تولید کند.) و همین‌جا یک نکته‌ی کلیدی مشخص می‌شود که باید به آن توجه کنیم: در شناسایی و طراحی فرایندهای کسب و کار، تنها نباید روی روش‌های کاری‌مان با مشتریان تمرکز کنیم. بنابراین هر کاری که باید در کسب و کار ما انجام پذیرد ـ حتی اگر نتیجه‌اش مربوط به داخل سازمان باشد ـ را باید در فهرست فرایندهای‌مان در نظر بگیریم.
پایان درس سیزدهم. هفته‌ی آینده در مورد بحث مهمی در کسب و کارهای اینترنتی صحبت می‌کنیم: مدیریت تکنولوژی.
مدت‌هاست به‌دلیل دغدغه‌های شخصی خودم و البته شغل‌م به‌عنوان یک مشاور مدیریت اوضاع صنعت مشاورهی ایران را از نزدیک رصد می‌کنم. در این پی‌گیری‌ها، نکات زیادی دستگیرم شده و منتظر فرصت مناسبی بوده‌ام تا در موردشان بنویسم. هفته‌ی گذشته مطلبی از آقای آواژ در نقد مشاوران مدیریت خواندم. مطلبی که بعد بار اولِ خواندن آن، باورم نشد به‌قلم آقای آواژ بوده است. مطلب دوم اما من را مجاب کرد که در نقد دیدگاه‌های ایشان نسبت به مشاوران مدیریت در ایران چند نکته‌ای را یادآوری کنم.
ابتدا لازم است به سه نکته توجه کنیم:
۱- یکی از اصول نقد این است که ناقد، اشراف بسیار زیاد و فراگیری به موضوع نقد داشته باشد. در واقع بهتر است ما افراد هم‌تخصص خودمان را نقد کنیم؛ نه فعالان حوزه‌ای را که احتمالا با بخش کوچکی از آن در ارتباط بوده‌ایم یا در آن تجربه‌ی کاری داشته‌ایم. من برای آواژ احترام بسیار زیادی قائلم؛ اما اکتفا به تجربیات قطعا محدود خود برای قضاوت در مورد وضعیت یک صنعت به‌نظر من کار درستی نیست. من هم شخصا نقدهای بسیاری به شرکت‌های نرم‌افزاری ایرانی دارم. به‌عنوان یک تحلیل‌گر کسب و کار و یک فعال حوزه‌ی معماری سازمانی و طرح جامع کسب و کار، تجربیات بسیار زیادی را در مورد نرم‌افزارهای سازمانی ایران به‌دست آورده‌ام. اما هیچ وقت خودم را در جایگاه نقد این دوستان قرار نمی‌دهم؛ چون واقعا بسیاری از این مشکلات ناشی از محدودیت‌هایی هستند که مدیران و کارشناسان شرکت‌های نرم‌افزاری روی آنها کنترلی ندارند.
۲- ادبیات نقد به‌نظرم بر محتوای نقد اولویت دارد. اینکه یک نقد درست را در چه قالبی بریزی و به دنیا عرضه کنی، می‌تواند باعث شود تا منطقی‌ترین نقد، تبدیل به یک دعوای اساسی شود. چرا که طرف مقابل را در جایگاه دفاع می‌نشاند و نه در جایگاه گفتگو. متأسفانه مطلب آقای آواژ، ادبیات کاملا غیردوستانه و عصبی داشت که برای من کاملا غیرمنتظره بود.
۳- فرق است بین مشاور و مشاور حرفه‌ای. این دو اصطلاح هر کدام بار معنایی خاصی دارند. وقتی از مشاور مدیریت حرف می‌زنیم، هر کسی می‌تواند مدعی این باشد که مشاور است. اما مشاوران حرفه‌ای دارای ویژگی‌هایی هستند که در ادامه به آنها اشاره خواهم کرد.
اما برویم سراغ نقد محتوایی نوشته‌ی آقای آواژ. من مطلب ایشان را این‌طور خلاصه می‌کنم: تمام مشاوران مدیریت ایرانی دزد و بی‌سواد هستند و تنها هدف‌شان، کلاه گذاشتن بر سر کارفرماهای بی‌نواست! (محض خالی نبودن عریضه، در آخر متن عده‌ی قلیلی را در این بین مستنثی کرده‌اند که البته مشکل آنها هم این است که راه‌حل‌های کاربردی ندارند!) این برداشت را با من با دوستان دیگری هم مطرح کرده‌ام تا ببینم نکند اشتباه کرده باشم و آن دوستان هم با من موافق بودند.
بسیار خوب. برای اینکه بتوانیم دقیق‌تر صحبت کنیم و از کیلویی صحبت کردن (که یکی از ویژگی‌های مشاوران مدیریت نه در ایران که در همه جای دنیاست!) رهایی یابیم، باید یک چارچوب از ویژگی‌های مشاوران مدیریت بالغ و درست‌کار سطح بین‌المللی داشته باشیم تا ببینیم مشاوران مدیریت ایرانی در کجا مشکل دارند. این چارچوب را در شکل زیر می‌بینید:
این چارچوب، مدل شایستگی مشاوران حرفه‌ای انجمن بین‌المللی مشاوران مدیریت است که براساس آن گواهی‌نامه‌ی CMC برای مشاوران ذی‌صلاح صادر می‌شود. بنابراین برای اینکه ببینیم مشاوران مدیریت ایرانی در کجا مشکل دارند، این چارچوب، متر و معیار مناسبی است.
بیایید از بخش بالایی شروع کنیم و به‌ترتیب جلو برویم:
۱- دانش فنی: با وجود فاصله‌ی بسیار زیادی علمی و دانشگاهی ما با دنیا در حوزه‌ی مدیریت، نمی‌توان گفت که خیلی از مباحث روز دنیا عقبیم. ممکن است در اجرا ضعف‌های بسیاری داشته باشیم (که این تازه فقط مشکل ما نیست و حتی در خود آمریکا هم اجرایی نشدن تئوری‌ها یکی از نقدهای جدی به دانشکده‌های مدیریت در پی بحران مالی سال ۲۰۰۸ بود!)، اما در تئوری اوضاع‌مان خیلی بد نیست. اغلب کتاب‌های روز دنیا با فاصله‌ی چند ماهه به ایران می‌رسند و با فاصله‌ی شش ماه تا یک سال در ایران ترجمه می‌شوند. مقالات نشریات برجسته‌ای مثل HBR، مک‌کنزی کوآرترلی و … هم اغلب با فاصله‌‌ای چند ماهه در ایران ترجمه و منتشر می‌شوند. وبلاگ‌نویسان و نویسندگان دنیای مجازی هم که جای خودشان را دارند. در دوره‌های تحصیلات تکمیلی مدیریت و به‌ویژه دوره‌های MBA هم تقریبا دیگر می‌شود گفت از تکست‌بوک‌های روز دنیا به‌عنوان مرجع درس استفاده می‌شود. در شرکت‌های مشاورهی بزرگ کشور (که من به‌عنوان کارشناس و مشاور و ناظر و حتی رقیب! با بسیاری از آنها در تعامل بوده‌ام) هم حداقل برای انجام پروژه‌ها و به‌روزرسانی فهرست خدمات، شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا در حد امکان به مطالعه و تحقیق بپردازند (که البته کافی نیست و ضعف‌های زیادی دارد؛ اما این‌گونه هم نیست که بگوییم هیچ کاری انجام نمی‌شود.) حالا اینجا فقط یک مشکل داریم و آن هم اینکه آقای آواژ قبلا گفته بودند که به‌نظر ایشان تئوری‌های مدیریتی جهانی در ایران قابل اجرا شدن نیستند! به این بحث هم چون بارها توسط دوستان دیگری مطرح شده است، بعدها در پست دیگری پاسخ خواهم داد. تجربه‌ی من نشان می‌دهد که مشکل از کم‌بود دانش فنی نیست و اتفاقا برعکس، خیلی وقت‌ها از زیاد بودن دانش فنی است!
۲- شایستگی مشاوره: این بخش از چارچوب به ارائه‌ی مهارت‌هایی می‌پردازد که یک مشاور برای دستیابی به راه‌حل‌های خاص نیاز مشتری خود باید داشته باشد. در واقع منظور از این بخش، همان هنر کشف و حل مسئله است که هفته‌ی گذشته در مورد آن نوشتم و شخصا تصور می‌کنم که مهم‌ترین حلقه‌ی مفقوده‌ی صنعت مشاورهی مدیریت در ایران در اینجا نهفته است. چرا؟ در همان پست مربوط به هنر کشف و حل مسئله، بخشی از دلایل را نوشتم. اینجا می‌خواهم به نکته‌ی دیگری اشاره کنم. اول بگذارید دو خاطره را تعریف کنم:
الف ـ دو سال پیش در شهریور ماه، کلاس آموزشی فرایندها و ابزارهای مدیریت از طرف انجمن بین‌المللی مشاوران مدیریت و با حضور یک مدرس خارجی (که معاون انجمن مذکور و مدیر علمی آن بود) در ایران برگزار شد (که گزارش‌اش را اینجا نوشته بودم.) حاضران کلاس هم اغلب مشاوران جوان و میان‌سال بودند. نکته‌ی مهم و جالب ماجرا این بود که استاد بعد از جلسه‌ی صبح روز اول براساس سؤال‌های حاضران در کلاس و گفتگوهایی که انجام شد، در ابتدای جلسه‌ی بعد از ظهر به ما گفت که شما تقریبا ماهیت و فرایند مشاوره را کامل بلدید و به‌همین دلیل من سرفصل‌های دوره را تغییر می‌دهم و مباحث پیش‌رفته‌تری را برای‌تان می‌گویم.
ب ـ دقیقن یکشنبه‌ی هفته‌ی پیش در جلسه‌ای ناظر مذاکرات یک تیم مشاور از یک شرکت برجسته‌ی خارجی با یک کارفرمای بسیار بزرگ در مورد یک پروژه‌ی معماری سازمانی بودم. در بخشی از این مذاکرات، تیم مشاور خارجی متدولوژی و چارچوب کاری خودش را تشریح کرد. در صحبت‌های مطرح شده، هیچ چیزی بیشتر از آنچه ما در ایران انجام می‌دهیم و چیزهایی که بلدیم، وجود نداشت.
خوب پس مشکل کجاست که مشاوران ایرانی نمی‌توانند راه‌حل مناسب و اثربخشی تولید کنند؟ تجربه‌ی من نشان داده این‌ها:
اول ـ تجربه‌ی انباشته‌ی کم کار مشاوره در کشور: سابقه‌ی قدیمی‌ترین شرکت‌های مشاورهی مدیریت ایران به سی سال هم نمی‌رسد. این در حالی است که مثلا شرکت معظم آرتور دلیتل در سال ۱۸۸۶ تأسیس شده است! بنابراین هنوز چارچوب و محدوده‌ی کاری و انتظارات متقابل کارفرما و مشاور در ایران با توجه به ویژگی‌های بومی اجتماعی و اقتصادی کشور، هنوز تا کامل و استاندارد شدن راه درازی در پیش دارد.
دوم ـ عمق و گستره و بلوغ متدولوژی‌ها و چارچوب‌ها: در کارهایی که از شرکت‌های مشاورهی خارجی در ایران دیده‌ام، چیزی که همیشه شگفت‌انگیزم کرده، عمق و گستره‌ی استانداردسازی متدولوژی‌ها و چارچوب‌های آنها بوده است: اینکه برای کوچک‌ترین و بی‌اهمیت‌ترین فعالیت‌های (Taskهای) یک پروژه‌ی مشاوره هم روش کاری و ابزار و تمپلیت استاندارد وجود دارد. اگر آنها در سطح ۵ از یک مدل ۵ سطحی بلوغ باشند، ما به‌زحمت هنوز سطح اول را رد کرده‌ایم!
سوم ـ تخصصی بودن مشاوره‌ها: در تمامی شرکت‌های مشاورهی برجسته‌ی بین‌المللی، حوزه‌های مشاوره واقعا تخصصی است و یک مشاور، در خارج از حوزه‌ی تخصص خودش (مثلا سلامت، انرژی، نفت و گاز، و …) به‌هیچ عنوان کار مشاوره انجام نمی‌دهد. علت اصلی ماجرا، جهانی بودن عملیات شرکت‌های مشاوره و متنوع و متعدد بودن مشتریان آن‌هاست. اما در ایران به‌عنوان مثال ما چند شرکت جدی فعال در صنعت گاز (در حد شرکت ملی گاز ایران) داریم که یک نفر برای‌اش بصرفد انرژی و کارراهه‌ی حرفه‌ی خود را روی آن صنعت خاص متمرکز کند؟ حتی در صنایعی که تعداد شرکت‌ها زیادتر است و رقابت بیشتر (مثلا در صنایع غذایی)، واقعا چقدر پروژه برای مشاوران بیرونی تعریف می‌شود؟ اغلب این شرکت‌ها ترجیح می‌دهند برای حفظ اسرار سازمانی از خدمات مشاورهی بیرونی استفاده نکنند.
چهارم ـ تمایل بسیار به ارزان خریدن خدمات مشاوره در ایران: بسیاری از شرکت‌های بزرگ و کوچک ایرانی، مشاوره عملا یک محصول لوکس و زینتی محسوب می‌شود و چه بهتر که بشود این محصول را به ارزان‌ترین شکل ممکن خرید! همین می‌شود که مشاوران مدیریت حرفه‌ای، هر روز کار کمتری دارند و مشاوران مدیریت بنجل‌فروش و شومن هر روز کار بیشتری!
پنجم ـ عدم توانایی سازمان‌ها در انتخاب و استفاده از مشاوران حرفه‌ای: این هم یکی از مشکلات اساسی صنعت مشاوره در ایران است. مشتریانی که نمی‌دانند از مشاور باید چه بخواهند و چه نخواهند، مشتریانی که نمی‌دانند مشاور قرار نیست معجزه کند و داروی شفابخش بیماری‌های لاعلاج را تجویز کند، مشتریانی که واقعا فرق مشاور حرفه‌ای غیرحرفه‌ای را درک نمی‌کنند (و بدتر اینکه مشاوران غیرحرفه‌ای را با قیمت بالاتر از مشاوران حرفه‌ای به‌کار می‌گیرند) و خیلی چیزهای دیگر خود از معضلات اساسی صنعت مشاوره در ایران هستند.
مسائل بسیار زیاد دیگری هم وجود دارند که برای اختصار از آنها می‌گذرم. در هر حال، با تعطیل کردن صنعت مشاوره در ایران اوضاع بهتر نخواهد شد. بهتر است به‌جای زیر سؤال بردن فعالان این صنعت، به تجربه کسب کردن و آزمون و خطاهای سازمان‌ها و مشاوران مدیریت امیدوار باشیم و هم‌زمان، برای بهتر شدن و حرفه‌ای شدن فضا تلاش کنیم. بیشتر بنویسیم، بهتر بخوانیم و حرفه‌ای‌تر صحبت کنیم. هدف اصلی من از ترجمه‌ی کتاب “مشاورهی مدیریت” چیزی جز این نبود!
۳- رفتار حرفه‌ای: در این‌باره سخن‌های بسیاری گفته‌اند و گفته‌ایم و شنیدیم و خوانده‌ایم. نمی‌خواهم وارد این مباحث شوم که سر دراز دارد. نکته‌ای که آقای آواژ به‌نظرم قصد تأکید روی آن داشته‌اند همین است. این:که افراد بی‌صلاحیت وارد این حرفه می‌شوند (جایی برای تشریح پیشنهادمان برای انجام پروژه‌ی استراتژی رفته بودیم، طرف از من پرسید دیروز یک آقای پزشک اینجا بود. فرق کار شما با استراتژی که ایشان می‌نویسد چیست؟)، اینکه ساده‌ترین اصول اخلاق حرفه‌ای رعایت نمی‌شود (برای گرفتن یک پروژه، رقیب دولتی ما از رانت دولتی بودن‌اش استفاده کرد و کارفرمای محترم ما را که از نظر امتیاز فنی و قیمت در مناقصه اول شده بودیم کلا از مناقصه حذف کرد!)، اینکه آدم‌ها در همه‌ی حوزه‌های فنی ادعای متخصص بودن دارند (فردی می‌شناسم که مدعی است مشاورهی استراتژی، منابع انسانی، طراحی ساختار سازمانی، بهبود فرایندها، مالی و … و از آن مهم‌تر مشاوره‌های مهندسی صنایع مثلا بالانس خط و طراحی لی‌اوت را بهتر از همه‌ی ایرانی‌ها بلد است!) و خیلی دردهای ناگفتنی دیگر و اینکه نهادهای متولی مشاورهی مدیریت در کشور (به‌ویژه سازمان مدیریت صنعتی و انجمن مشاوران مدیریت ایران) در زمینه‌ی کنترل و رگولاتوری بازار تلاش چندانی انجام نمی‌دهند، خود حدیث بسیار مفصلی است که شاید بعدها به آنها هم پرداختم.
پ.ن. این نوشته را نه در دفاع از مشاوران مدیریت در ایران که برای یادآوری لزوم حفظ حرمت بزرگ‌ترهایی نوشتم که همیشه به شاگردی‌شان افتخار کرده‌ام (به‌ویژه آقای مهندس مؤمنی مدیرعامل شرکت حاسب سیستم که شخص آقای آواژ هم به‌گمانم ایشان را به‌خوبی می‌شناسند.) با وجود اینکه در حسن نیت آقای آواژ تردیدی ندارم؛ اما فکر می‌کنم این نوشته در حداقل‌ترین حالت‌اش، ناخواسته موجب زیر سؤال رفتن مشاوران قدیمی و برجسته‌ای می‌شود که با وجود تمامی محدودیت‌ها و مشکلات و کج‌فهمی‌ها برای جا افتادن لزوم وجود صنعت مشاورهی مدیریت در ایران، خون‌ِ دل‌ها خورده‌اند. صنعت مشاورهی مدیریت در ایران هنوز در آغاز راه است. بیایید در کنار هم برای جلو رفتن و رشد و توسعه‌ی واقعی این صنعت تلاش کنیم.
