“آنچلوتی بسیار خونسرد و قابل دسترسی است. او بازیکنان را دوست دارد، این چیزی است که ما درک می‌کنیم. او به‌دنبال ارتباط برقرار کردن است. با ما می‌خندد. او هر روز جویای حال ما می‌شود. این رابطه مهم است. ما بازیکنانی باتجربه هستیم و به مربی احترام می‌گذاریم؛ اما شما به این رابطه با مربی خود نیاز دارید. این‌که با هم خوش‌حال باشید و لحظات خوبی را سپری کنید مهم است. اگر شما زمان زیادی را با هم سپری کنید تنها درباره‌ی فوتبال صحبت نخواهید کرد. آنچلوتی در تمامی جنبه‌ها فردی مثبت است. من هرگز نشنیده‌ام بازیکنی از او انتقاد کند. برای داشتن یک تیم و یک بازیکن خوب این موارد لازم است. او در تمامی جنبه‌ها یک قهرمان است. در غیر این صورت ساختن چنین فضای هماهنگی غیرممکن خواهد بود و این شما را به موفقیت می‌رساند.” (فرانک ریبری؛ این‌جا)
برای بسیاری از مدیران و کارکنان سازمان‌ها یکی از تداعی‌های ذهنی از مفهوم “مدیریت” رویکرد اقتدارگرایانه به اداره‌ی امور سازمانی است. مدیریت در جایگاهی بالاتر می‌نشیند و فرمان می‌راند! این موضوع البته برای سال‌ها در علم مدیریت نیز پذیرفته شده بود؛ چنان‌‌که این تعریف قدیمی ـ و منسوخ ـ مدیریت نشان‌دهنده‌ی آن است: «مدیریت یعنی دست‌یابی به هدف‌ها با به‌کارگیری دیگران!» شاید به‌همین باشد که تصور خیلی از مدیران از روش درست تعامل با همکاران، تصور یک آدم اخموی بداخلاق است که همیشه در حال غر زدن و دستور دادن است. نتیجه‌ی این نگاه به مدیریت را همگی می‌دانیم. 🙂
اما با تحول تعریف مدیریت به‌سوی تعاریف فرایندی که مدیریت را مجموعه‌ای از وظایف به‌هم مرتبط می‌داند و بر نقش خود مدیر در انجام و پیش‌برد فعالیت‌های سازمان تأکید دارد، سال‌ها است که وقت خانه‌تکانی ذهنی مدیران فرا رسیده؛ هر چند بسیاری از مدیران این تحول ذهنی را بیشتر در جنبه‌های استراتژیک و فرایندهای کلان سازمانی می‌بینند و تلاش می‌کنند در این حوزه‌ها خود را تغییر داده و به‌بود ببخشند. اما واقعیت این است که تحول در دنیای فرارقابتی امروز لازم است در تک‌تک سلول‌های روح و کالبد سازمان اتفاق بیفتد؛ چرا که در غیر این‌صورت کهنگی و بیماری کم‌کم در وجود سازمان رسوخ خواهد کرد و سازمان را از درون از هم خواهد پاشید.
یکی از جنبه‌های مهم تحول سازمانی در عصر سازمان‌های چابک امروزی، تغییر در شیوه‌ی رفتاری مدیران در زندگی روزمره‌ی سازمانی است. اگر جنبش رفتار سازمانی بیش از ۸۰ سال پیش با تأکید بر نقش کلیدی نیروی انسانی در موفقیت سازمان انقلابی را در تفکر مدیریتی حساب‌گرانه و مهندسی ایجاد کرد؛ امروزه سازمان‌ها از عصر “مدیریت مشارکتی” و “سازمان‌های تخت” نیز گذاشته‌اند: امروزه سازمان‌هایی پیش‌رویی چون کفش‌فروشی آنلاین زاپوس، اساسا ساختار سازمانی را هم به‌کناری نهاده‌اند و در یک ساختار بدون سلسله‌مراتب در حال فعالیت هستند! (در مورد ساختار هولوکراسی زاپوس این‌جا را بخوانید.)
فرانک ریبری در حرف‌های‌اش به‌همین موضوع در مورد کارلو آنچلوتی مربی جدید این فصل بایرن مونیخ اشاره کرده است. جالب است که کارلتو هر جایی مربی‌گری کرده یکی از مهم‌ترین نکاتی که در فلسفه‌ی مدیریتی وی مورد توجه بازیکنان‌ش قرار گرفته همین رویکرد انسان‌گرایانه‌ی او به مدیریت است. آن تک‌جمله‌ای که در سخنان ریبری پررنگ کرده‌ام خلاصه‌ی همین رویکرد را نشان می‌دهد: کارلتو به‌گونه‌ای روابط انسانی را با بازیکنان‌ش را مدیریت می‌کند که آن‌ها از بودن کنار او حال خوبی دارند! وقتی به این فکر کنید که بخش عمده‌ی ساعات بیداری ما همراه با یکدیگر در محیط سازمانی می‌گذرد، اهمیت این رویکرد را به مدیریت بیشتر درک می‌کنید.
برای تحقق این موضوع در سازمان‌تان لازم نیست کارهای عجیبی انجام دهید. همین که خودتان باشید، با همکاران‌تان رویکرد همکاری داشته باشید و نه ریاست و حواس‌تان به مدیریت عواطف و احساسات‌تان باشد، حداقل در شروع کفایت می‌کند. در کنارش می‌توانید در زمینه‌ی رفتار سازمانی و روابط بین‌فردی بخوانید و کلاس بروید و تجربه کنید. در هر حال فراموش نکنید که خروجی کار شما بازتابنده‌ی روش مدیریت شما است. دوست دارید ده سال دیگر چگونه به‌یادتان بیاورند؟ این تصویر ذهنی را که ساختید، آن‌وقت ببینید که امروز به‌گونه‌ای رفتار کنید که در قلب همکاران‌تان ماندگار شوید.
امروزه روابط انسانی اثربخش تا آن‌جا اهمیت یافته‌اند که تبدیل به یک مزیت رقابتی جدی برای کسب‌وکارها شده‌اند. در یک دنیای فرارقابتی، آیا می‌توان از مزیت رقابتی که هم اثرگذاری فراوانی روی خروجی‌های سازمان دارد و هم تقریبا رایگان است، گذشت؟ 🙂 انتخاب با شما است.
وقتی از چرخه‌ی عمر شرکت‌ها سخن می‌گوییم، یکی از هدف‌های اصلی این است که متوجه باشیم علاوه بر مسیر رشد و ترقی کسبوکار و توسعه‌ی سازمان، همیشه احتمال رسیدن روزهای سخت هم در طول عمر یک شرکت و سازمان وجود دارد. این سختی در هر نقطه‌ای از مسیر راه‌اندازی و توسعه‌ی شرکت ممکن است اتفاق بیفتد: از همان روزهای اول که هیچ چیز سر جای‌ش نیست، هنوز دقیق نمی‌دانیم که چه می‌خواهیم و قرار است چه کاری انجام بدهیم تا روزهایی که در ظاهر شرکت به مرحله‌ی تثبیت و توسعه رسیده و با سرعت در حال رشد است.
روزهای سخت می‌توانند شکل‌های متفاوتی داشته باشند: روزهایی که حال شرکت و آدم‌های‌ش خوب نیست، روزهایی که اختلاف و تعارض بی‌داد می‌کند، روزهایی که کارهای شرکت پیش نمی‌رود، فروش افت می‌کند، منابع مالی هر روز کوچک‌تر از قبل می‌شود و روزهایی که فشارهای غیررقابتی و غیراقتصادی شرکت را از نفس می‌اندازد.
در بسیاری از مواقع علت فرا رسیدن روزهای بعد به اتفاقات بیرون شرکت برمی‌گردد: تغییر ناگهانی شرایط اقتصادی کشور و حتی دنیا، تغییر در شرایط محیط رقابتی، ظهور ناگهانی یک رقیب جدید، تغییر فناوری، عرضه‌ی یک محصول نوآورانه و … همگی نمونه‌هایی از اتفاقات بیرونی شرکت است که می‌تواند روی کسبوکار و فعالیت‌های شرکت تأثیرات بسیار زیادی داشته باشند. اما این حقیقت به این معنی نیست که نقش تصمیمات مدیران شرکت را در بروز بحران نادیده بگیریم. با این حال موضوع مهم همین است که متوجه باشیم روزهای سخت جزئی از قصه‌ی زندگی هر کسبوکار و شرکتی محسوب می‌شوند و در نتیجه برخلاف آن‌چه به‌نظر می‌رسد “طبیعی” هستند! 🙂 آن‌چه غیرطبیعی است واکنش ما به روزهای سخت است: زانوی غم بغل گرفتن، شکایت از دنیا، انجام هر کاری که به ذهن‌مان می‌رسد، متوصل شدن به روشهای غیرحرفه‌ای و غیراخلاقی برای خروج از بحران و مهم‌تر از همه انفعال همگی واکنش‌های ما در برابر رسیدن روزهای سخت هستند. شاید تا به روزهای سخت نرسیم، چنین واکنش‌هایی را نادرست بدانیم؛ اما متأسفانه وقتی در شرایط بد قرار بگیریم، تقریبا همه‌ی ما بیشتر با تکیه بر جنبه‌ی احساسی و غیرعقلانی وجودمان تصمیم می‌گیریم!
هدف از این نوشته نقد این رفتارهای منفی نیست؛ بلکه در تلاش است تا نشان دهد با روش دیگری هم می‌شود روزهای سختِ پیش‌آمده برای شرکت را مدیریت نمود. اما برای این منظور در ابتدا لازم است تفکرمان در مورد روزهای بد کمی اصلاح کنیم و چند پیش‌فرض اشتباه را از ذهن‌مان حذف کنیم:
ما درون دره‌ای عمیق و تاریک فرو افتاده‌ایم که راه برون‌رفتی از آن وجود ندارد.
برای برون‌رفت از بحران هیچ خط قرمزی وجود ندارد و باید به هر شکلی که می‌شود و به هر قیمتی از بحران بیرون آمد.
خود ما در بروز این چالش‌ها نقشی نداریم و گناه رخ دادن آن‌ها بر گردن این دنیای نامراد است. 🙂
با کنار گذاشتن این پیش‌فرض‌‌های ذهنی می‌شود در مورد این‌که اصل ماجرای روزهای بد چیست فکر کرد و برای رسیدن “روزهای سپید” تلاش کرد. اما پیش از دست به‌کار شدن، شاید لازم باشد مدل ذهنی‌مان را هم در مورد شرکت و کسب‌وکارمان بازنگری کنیم. هر چند این کار می‌تواند در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک انجام شود؛ اما واقعیت این است که در چنین مقطعی برنامه‌ریزی استراتژیک خیلی ابزار مفیدی نیست چرا که هدف اصلی در این‌جا شکل‌دهی یک الگوی ذهنی قدرتمند برای خروج از بحران مقطعی است (این الگو خود می‌تواند مبنایی برای طراحی استراتژی‌های جدیدی برای شرکت قرار بگیرد.)
اما چگونه می‌توان الگوی ذهنی خروج از روزهای بد را برای شرکت شکل داد؟ جیمز پین در مقاله‌ی خود در سایت مجله‌ی اینک سه سؤال کلیدی را برای این منظور معرفی کرده است. این سؤالات سه گام کلیدی را برای خروج از رکود ذهنی که به‌عنوان مدیر یک شرکت گرفتار بحران در آن گرفتار شده‌ایم، مشخص می‌کنند. سؤالات پیشنهادی آقای پین عبارتند از:
۱- برای چه این کسبوکار را شروع کردی؟ جرقه‌ی شروع یک کسبوکار جدید معمولا معنابخش و الهام‌بخش‌تر از آنی است که فکر می‌کنید. اگر چه کسب درآمد حتما یکی از اهداف هر کارآفرین و مدیری است؛ اما تمام ماجرا را هم نشان نمی‌دهد. چشمان‌تان را ببینید و کمی در سکوت به حرفهای ذهن و ـ از آن بیشتر ـ قلب‌تان گوش دهید. در اعماق وجودتان به‌دنبال کشف این باشید که در آن روزهای ابتدایی فکر می‌کردید قرار است چه کاری کنید، چه تحولی را در زندگی انسان‌ها خلق کنید و چه ارزشی را در قالب کسب‌وکارتان ارائه دهید. بازگشتن به ریشه‌های ابتدایی جدا از انگیزه و آرامشی که به شما می‌بخشد، مسیر و چشم‌انداز حرکت را هم برای شما روشن‌تر می‌سازد: تجربه نشان داده که خیلی وقت‌ها علت بروز بحران، منحرف شدن ما از مسیری بوده که باید می‌پیمودیم!
۲- آیا مسائل را از زاویه‌ی دید درستی می‌بینم؟ گفته‌اند که کشف صورت مسئله، نیمی و یا حتی بیشتر از راه رسیدن به پاسخ مسئله است. در دوران بحران، به‌صورت طبیعی استرس و ناامیدی و حس‌های منفی دیگری از این دست باعث می‌شوند که قدرت تحلیل منطقی‌مان کاهش یابد و در نتیجه خیلی وقت‌ها روی مسئله‌ی اشتباهی متمرکز می‌شویم! (مثلا: وقتی فروش شرکت دچار بحران می‌شود به‌جای بازنگری روشهای فروش‌مان تیم فروش را مؤاخذه می‌کنیم!) بنابراین تلاش کنید تا حد امکان از این‌که روی مسئله‌ی درستی کار می‌کنید، مطمئن شوید. طبیعتا در این مسیر کمک گرفتن از دیگران ـ به‌ویژه مدیران باتجربه‌تر و مشاوران ـ می‌تواند بسیار مفید باشد.
۳- آیا روی همان چیزهایی که باید متمرکز شده‌ام؟ تفکر سیستمی به ما می‌گوید که جدا از کشف مسئله‌ی درست، توجه به تمامی اجزای مسئله و دیدن کلیت مسئله هم بسیار مهم است. خیلی از وقت‌ها ما روی یک جزء از مسئله متمرکز می‌شویم که ممکن است حتی مهم‌ترین بخش مسئله هم نباشد (در همان مثال بحران فروش، ممکن است که تیم فروش هم ضعف‌هایی داشته باشند؛ اما مشکل اصلی در فرایندهای فروش باشد. در هر حال باید هم به ضعف‌های تیم فروش رسیدگی کرد و هم ضعف‌های فرایندی را از بین برد.) خیلی وقت‌ها روزهای بد برای این ادامه پیدا می‌کنند که ما روی چیزهایی انرژی و امید و تلاش‌مان را سرمایه‌گذاری می‌کنیم که لزوما باعث حل مسئله نمی‌شوند.
روزهای بد، بحران‌ها و چالش‌های بزرگ جزئی از زندگی هر مدیر و کارآفرینی هستند. چیزی که مدیران بزرگ را از دیگران متمایز می‌کند واکنش آن‌ها به بحران‌ها است. ساحلِ دریای توفانی در دلِ شب اگر چه مقصدی دور به‌نظر می‌رسد؛ اما با نور امید می‌توان به آن نزدیک شد؛ هر چند که پایان این “شبِ تاریک” و مسیرِ سرشار از “بیم موج” و “گردابِ هایل” همانی باشد که “حسین منزوی” بزرگ سروده بود:
ز تخته پاره‌ی ما، دور نیست ساحلِ امن
اگر تلاطم و توفان، امان‌مان بدهند
نه دل من و تو به دریا زدیم؟ حوصله کن
که عشق و مرگ راه را به ما نشان بدهند…
استراتژی و مباحث مربوط به آن یکی از حوزه‌های سهل اما ممتنعی است که در آن تورم واژگان موجود باعث شده تا شناخت مفاهیم عمیق و اصلی به‌سختی به‌دست آید. در این میان یکی از سؤالات اصلی این است که تفاوت میان استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا چیست؟ آیا استراتژی خود یک طرح اجرایی نیست و حتما نیاز به پیاده‌سازی و اجرا دارد؟ اصلا پیاده سازی چه فرقی با اجرا دارد؟ آیا استراتژی به‌معنی تعیین مقصد و مقصود کسبوکار و راه رسیدن به آن برای خلق ارزش افزوده‌ی اقتصادی است؟ آیا استراتژی با کشف راه‌حل‌های مسائل ناشناخته یا بهره‌گیری از فرصت‌های غیرقابل انتظار رابطه‌ای دارد؟ سؤالاتی از این دست در دنیای پرهیاهوی استراتژی فراوان‌اند. اما آن‌چه نباید فراموش شود این است که جذابیت چالش‌برانگیز این سؤالات بیشتر در قالب مباحثات علمی مطرح است و تنها نیاز مدیری که به‌دنبال استفاده از استراتژی و ابزارهای‌اش برای موفقیت کسبوکار و سازمان خویش است، در ذهن داشتن یک تعریف ساده و کاربردی از مفاهیم کلیدی استراتژی است.
اولین گام در آشنایی با مفهوم استراتژی این است که بدانیم که استراتژی به دو نوع اصلی تقسیم می‌شود: استراتژی شرکتی (Corporate Strategy) و استراتژی واحد کسبوکار (Business Unit Strategy.) استراتژی شرکتی شامل سه انتخاب کلیدی است که باید توسط مدیرعامل و اعضای هیأت‌مدیره (مدیریت ارشد سازمان در یک کلام) انجام شود:
۱- چه شایستگی‌های کلیدی باید باعث تمایز شرکت ما بشوند؟
۲- مزیت نسبی (Comparative Advantage) شرکت ما، در خلق ارزش افزوده در حوزه‌‌ی کسبوکار منحصر به‌فردش باید چه چیزی باشد؟ توضیح این‌که مزیت نسبی به‌معنی توان‌مندی کسبوکار در فروش محصولات/خدمات با پایین‌ترین قیمت بازار نسبت به رقبا است که موجب ایجاد حاشیه‌ی سودی باثبات‌تر می‌شود. به‌عبارت بهتر هر چقدر تولید برای ما از رقبای‌‌‌مان ارزان‌تر تمام شود، مزیتی در حاشیه‌ی سود نسبت به آن‌ها خواهیم داشت و می‌توانیم با فروش به قیمت‌های بازار، سود بیش‌تری به‌دست بیاوریم یا این‌که از فروش ارزان‌تر به‌عنوان استراتژی رقابتی استفاده کنیم. مزیت مقایسه‌ای باعث تعیین حوزه‌های تمرکز کسبوکار شرکت می‌شود: بهتر است شرکت در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که در آن‌ها پایین‌ترین حاشیه‌ی میان هزینه‌ی تولید و قیمت فروش را داشته باشد. بنابراین منظور از این سؤال می‌تواند این باشد: چه مزیت نسبی در حوزه‌های کسب‌وکاری‌مان داریم یا می‌توانیم ایجاد کنیم؟
۳- در چه کسب‌وکارهایی باید فعالیت کنیم؟ طبیعتا در کسب‌وکارهایی که در آن‌ها مزیت نسبی داریم!
کمی پیچیده به‌نظر می‌رسد؛ اما اصل داستان خیلی ساده است. به این جمله توجه کنید: شایستگی‌های کلیدی باعث ایجاد مزیت نسبی می‌شوند و شرکت باید در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که مزیت نسبی دارد! دو مسیر در این‌جا داریم:
۱- شرکت شایستگی‌های کلیدی موجود را تعیین و براساس آن مزیت نسبی خود و در نهایت کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را شناسایی می‌کند؛
۲- شرکت ابتدا کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را تعیین می‌کند، سپس با تعیین مزیت‌های نسبی مورد نیاز برای آن کسب‌وکارها، در نهایت به شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز برای فعالیت در آن کسب‌وکارها می‌رسد و آن‌ها را در سازمان خود ایجاد می‌کند.
نکته‌ی مهم این است که تصمیماتی که در سطح استراتژی شرکتی گرفته می‌شود هم‌چون چتری بر تمامی تصمیمات و اقدامات بلندمدت، میان‌مدت و روزمره‌ی مدیران و نیروی انسانی سازمان سایه می‌اندازد.
به‌همین شکل در سطح استراتژی واحد کسبوکار نیز سه سؤال کلیدی وجود دارد:
۱- کدام مشتری باید تعیین‌کننده‌ی بازار هدف ما باشد؟ کسب‌وکارها اگر بتوانند محصولات یا خدماتی را به مشتریان عرضه کنند که خود مشتریان خواستار آن‌ها هستند، می‌توانند رضایت مشتریان خود را جلب کنند. احتمال خرید یک مشتری از کسبوکاری که از آن راضی بوده است بالاتر است و این موضوع خود به افزایش فروش و سودآوری خواهد انجامید. بنابراین لازم است طی فرایند بخش‌بندی بازار و مشتریان، یک یا چند گروه تقریبا همگن از مشتریان بالقوه‌ی ارزش افزوده‌ی کسبوکار با توجه به نیازها و ویژگی‌های آن‌ها شناسایی شوند.
۲- چه پیشنهاد ارزشی (Value Proposition) محصول/خدمت ما را در دیدگاه آن مشتری متمایز می‌سازد؟ ارزش پیشنهادی دلیل ترجیح محصولات و خدمات یک کسبوکار نسبت به دیگری توسط مشتریان آن است. هر ارزش پیشنهادی متشکل از بسته‌ای منتخب از محصولات و خدمات مرتبط با نیازهای یک بخش خاص از مشتریان است. بنابراین منظور از ارزش پیشنهادی، مجموعه‌ای منافع است که شرکت به مشتریان خود پیشنهاد می‌دهد. ارزش پیشنهادی هم می‌تواند نوآورانه و جدید باشد و هم می‌تواند مشابه ارزش‌های موجود بازار اما دارای ویژگی‌های متمایز و برتر باشد.
۳- چه چیزهایی می‌تواند باعث شود کسبوکار ما در ارائه‌ی پیشنهاد ارزش تعیین شده از تمامی رقبای خود بهتر و برتر باشد؟ پاسخ مزیت‌های رقابتی است. وقتی از ارزش محصول یا خدمت سخن به میان می‌آید، معمولا همه به یاد قیمت و ارزش پولی محصول می‌افتند. این درست است که در نهایت همه چیز با “پول” سنجیده می‌شود؛ اما تمامی ارزش محصول یا خدمت با این نوع نگاه نمایان نمی‌شود. چه بسیارند محصولاتی که حتی با قیمت بسیار پایین خریداری نمی‌یابند و چه اندک‌اند محصولاتی که هر قیمتی داشته باشند، صفی طولانی برای خرید آن‌ها ایجاد می‌شود. به‌نظر می‌رسد در این میان حلقه‌ی مفقوده‌ای وجود دارد: چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ مشتری برای خرید کردن، تنها براساس قیمت یا ارزش پولی تصمیم نمی‌گیرد؛ اگر چه این عامل، در تصمیم نهایی مشتری بسیار کلیدی است. اما چه عوامل دیگری در تصمیم نهایی مشتری برای قضاوت در مورد ارزش‌مندی محصول یا خدمت مؤثرند؟ پاسخ به این سؤالات، مشخص‌کننده‌ی مزیت‌های رقابتی کسبوکار هستند.
تدوین استراتژی به‌زبان ساده چیزی ز پاسخ‌گویی به سؤالات فوق نیست! اما این‌که چرا ماجرا در دنیای واقعی چنان پیچیده می‌شود که کسی از آن سر در نمی‌آورد (!) داستان دیگری است که شاید در آینده به آن پرداختم. 🙂
پ.ن. این پست بخشی از مقاله‌ای است که در شماره‌ی مرداد ۱۳۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر به‌چاپ رسید.
