در این یک ماه و اندی اخیر که مشغول مطالعه‌ی کتاب عالی رقص فیل‌ها بوده‌ام چندین بار در مورد چیزهایی که از این کتاب آموخته‌ام نوشته‌ام. این بار می‌خواهم از یک دیدگاه کلی به این کتاب نگاه کنم و بگویم که چرا از نظر من، خواندن این کتاب برای همهی مدیران و کارشناسان رشته‌های مدیریت و آی‌تی و رایانه ضروری است.
لویی گشنر می‌خواهد در این کتاب به ما نشان بدهد که فیل‌ها هم می‌توانند برقصند! یعنی چه؟ یعنی تحول در هر زمانی و در هر سازمانی با هر اندازه‌ای (حتی در شرکتی جهانی مثل آی‌بی‌ام) امکان‌‌پذیر است. روح کتاب گشنر همین است و بس؛ اما بیش از آن چگونگی ایجاد این تغییر استراتژیک برای نجات آی‌بی‌ام است که اهمیت دارد.
گشنر بعد از گرفتن MBAاش، کار را در شرکت مشاوره‌ی معروف مک‌کنزی شروع میکند؛ اما پس از مدتی به این نتیجه می‌رسد که می‌خواهد کارش نتیجه‌ای عملی داشته باشد (قابل توجه ما مشاورها؛ در مورد شرکتی به عظمت مک‌کنزی این حرف را می‌زند) و در نتیجه وارد کار اجرایی می‌شود. در طول سال‌ها در سمت‌های مدیریتی به‌ویژه مدیرعاملی شرکت‌های کوچک و بزرگی ایفای نقش میکند تا بالاخره، نجات آی‌بی‌ام به او محول می‌شود.
گشنر وقتی وارد آی‌بی‌ام می‌شود، از رایانه و صنعت فناوری اطلاعات هیچ نمی‌داند ـ چیزی که البته برای او ضرورتی هم ندارد؛ چرا که او به جای آن می‌داند که چطور باید فیل بزرگ آی بی‌ام را به رقص درآورد! خوب او چطور این کار را انجام می‌دهد؟ گشنر سه گام اساسی را برای تحول آی‌بی‌ام بر می‌دارد:
۱- ارزیابی وضع موجود: به محض انتصاب به سمت مدیرعامل و رئیس هیأت مدیره، گشنر از مدیران ارشد آی‌بی‌ام می‌خواهد که گزارشی را در مورد وضعیت موجود واحد تحت هدایت خود تهیه کنند. این گزارش شامل مواردی چون: اقدامات در دست انجام، حوزه‌ی محصولات یا خدمات ارایه شده به مشتریان، وضعیت مالی واحد مورد نظر، پیش‌بینی در مورد آینده‌ی آن، مشکلات و مسائل موجود واحد و … بود. این گزارش‌ها در کنار یکدیگر تصویری نسبتا کامل را از وضعیت موجود آی بی‌ام پیش روی آقای گشنر می‌گذارند. در کنار این خود گشنر نیز دست به کار می‌شود و با ملاقات با مشتریان و حتی رقبا و بازدید از بخش‌های مختلف شرکت، سعی میکند تصویر کامل‌تری را از وضعیت موجود برای خودش بسازد.
۲- تدوین استراتژی: شاه‌کار گشنر به نظر من این‌جا است. این نقطه‌ای است که گشنر تمام تجربه‌ی مدیریتی خود را به کار می‌گیرد تا جهت‌گیری‌های شرکت‌اش را اصلاح کند. گشنر می‌گوید که تا قبل از ورود وی به آی‌بی‌ام، راه‌کار نجات این شرکت تجزیه‌ی آن به شرکت‌های کوچک‌تر و فروش آن‌ها بود. واحدهای مختلف که هر یک بخشی از سبد محصولات آی‌بی‌ام را تأمین و ارایه می‌کردند، به صورت جزیره‌ای به فعالیت می‌پرداختند. هیچ‌کس، از خروجی کار دیگری با خبر نبود و حتی بدتر این‌که، اصلا اهمیتی هم به آن نمی‌داد. گشنر در برابر این چالش چه کرد؟ دو تصمیم اساسی گرفت:
الف ـ مزیت رقابتی آی بی‌ام در ارایه‌ی محصولات و خدمات جداگانه‌ای نیست که هر یک ممکن است توسط تأمین‌کنندگان بزرگ و کوچک با کیفیت بهتری تأمین شوند. آی‌بی‌ام در یکپارچه‌سازی این محصولات و خدمات و ارایه‌ی راه‌حل‌های واقعی برای مشکلات مشتری تخصص دارد و باید از تجزیه‌ی آن خودداری کرد. در عین حال باید ارتباط واحدهای مختلف سازمانی را به خوبی برقرار نمود تا همه در چارچوب زنجیره‌ی ارزش کلان شرکت به فعالیت بپردازند.
ب ـ انتخاب پورتفولیوی درست محصولات: جذاب‌ترین بخش کتاب برای من همین بخش بود. حدود دو ماه پیش در کلاس درس استراتژی‌مان دو جلسه به بررسی چگونگی انتخاب پورتفولیوی محصولات در شرکت‌ها با بررسی ماتریس معروف BCG گذشت. دست آخر نتیجه‌ی همهی ما همراه با استاد بسیار نازنین درس این بود که این ماتریس در عمل کاملا وابسته به بینش افراد استفاده‌کننده از آن دارد و نمی‌توان براساس آن برای همهی موقعیت‌ها نسخه پیچید. کیس خاصی هم در این زمینه در دسترس‌مان نبود تا آن را بررسی کنیم. این مشکل باقی بود تا وقتی که گشنر در این بخش به من یاد داد که انتخاب پورتفولیوی محصولات یعنی چه. او ابتدا ساختار کلی سبد محصولات صنعت IT را مشخص میکند و در مرحله‌ی بعد، به سه سؤال پاسخ می‌دهد:
ـ آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها دارای مزیت رقابتی است؟؛
ـ آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها نباید دست به فعالیت بزند؟ (یا مزیت رقابتی ندارد یا برای‌اش به صرفه نیست)؛
ـ جایگاه بخش‌های منتخب در ایجاد زنجیره‌ی یکپارچه‌ی خدمات و محصولات آی‌بی‌ام کجاست؟
پاسخ این سه سؤال در کنار هم به گشنر و مدیران آی‌بی‌ام می‌گوید که چه تغییراتی را باید در کجای آی‌بی‌ام ایجاد کنند. یکی از خروجی‌های جالب این فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک، فروش برخی از واحدهای آی‌بی‌ام به شرکت‌های رقیب است که گشنر با وجود تمامی فشارها این کار را میکند. به نظرم کیس آی‌بی‌ام در زمینه‌ی انتخاب پورتفولیوی محصولات آن‌قدر جالب و کاربردی است که باید حتما در کلاس‌های درس برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بررسی قرار بگیرد.
۳- تحول فرهنگی: فرهنگ آی‌بی‌ام فرهنگی بسیار خاص با ویژگی‌های جالب و عجیبی است. سومین گام گشنر برای تحول آی‌بی‌ام ایجاد تغییر در فرهنگ این شرکت است. از آنجایی که این بخش کاملا خاص آی‌بی‌ام است من خیلی به این قسمت نمی‌پردازم و به نظرم باید در این زمینه در هر شرکتی مطابق با شرایط آن عمل نمود.
این سه گام، سفر تحول سازمانی آی‌بی‌ام به سمت و سویی است که بتواند در عین حفظ ماهیت فیل‌گونه‌ی خود، همانند یک آهوی گریزپای در صحنه‌ی میدان صنعت IT برقصد و پیش برود. گام‌هایی بسیار ساده و در عین حال جذاب و کاربردی.
در کنار یادگیری تحول سازمانی، سبک رهبری گشنر نیز نکات بسیار جالبی برای آموختن در خود دارد که به چند نکته از آن‌ها اشاره می‌کنم:
۱٫ اعلام اعتماد شرکت به کارکنان: گشنر از هر فرصتی برای اعلام این موضوع استفاده میکند؛ چه در سخنرانی‌های‌اش، چه در نامه‌های‌اش به کارکنان، چه در مصاحبه‌های مطبوعاتی‌اش و خلاصه در هر جا و هر مکان (عجیب این‌که حتی به پرسنل تعدیل شده نیز گفته می‌شود ما به شما اعتماد داریم، ولی الان برای شما کاری نداریم!)
۲٫ همیشه کارکنان باید اول باخبر شوند: گشنر در تمام طول دوران کاری‌اش در آی‌بی‌ام به این اصل متعهد بود که همیشه هر خبر و اطلاعاتی در مورد شرکت، باید حتی اگر شده یک ثانیه زودتر از افراد بیرون سازمان به گوش کارکنان سازمان برسد.
۳٫ مدیریت ارشد به صورت مستقیم در دسترس همهی کارکنان است: این یکی هم واقعا از آن بخش‌هایی بود که از آن به شدت لذت بردم. گشنر از همان روز اول کاری‌اش، از طریق ای‌میل با تمام پرسنل شرکت ارتباط مستقیم برقرار میکند و دیدگاه‌های مدیریتی‌اش، اخبار شرکت و سایر اطلاعات مهم را از این طریق به اطلاع همه‌گان می‌رساند؛ بدون این‌که کوچک‌ترین مانعی این ارتباط را مخدوش سازد. بخشی از این نامه‌ها، در پیوست یک کتاب به صورت دسته‌بندی شده آمده‌اند. این دسته‌بندی نشان می‌دهد که از نظر گشنر، کاربردهای مکاتبات مدیریت ارشد با درون سازمان خود چیست. در عین حال بخش‌های بسیار جذابی در این نامه‌ها هست که واقعا خواندن‌شان برای من تکان‌دهنده بود؛ از جمله تقدیر از یک همکار تازه در گذشته و بخش مهمی از نامه‌ها که به فعالیت‌های آی‌بی‌ام در روزهای بعد از واقعه‌ی یازدهم سپتامبر می‌پردازد و روح بزرگ انسان‌هایی را نمایش می‌دهد که حاضر بودند برای کمک به دیگران، دست به چه کارهایی بزنند.
۴٫ رهبر نقش مربی را در سازمان دارد: گشنر یک جمله‌ی بسیار جالب در این زمینه دارد که مضمون آن این است: رهبر باید بگذارد زیردست خودش توپ را در میدان بازی به دست آورد؛ آن وقت به او بگوید: «خوب حالا توپ در دست توست؛ من چه کمکی می‌توانم به تو بکنم تا توپ را گل کنی!؟»
مطالعه‌ی این کتاب را به همهی شما توصیه می‌کنم.
