وقتی از چرخه‌ی عمر شرکت‌ها سخن می‌گوییم، یکی از هدف‌های اصلی این است که متوجه باشیم علاوه بر مسیر رشد و ترقی کسبوکار و توسعه‌ی سازمان، همیشه احتمال رسیدن روزهای سخت هم در طول عمر یک شرکت و سازمان وجود دارد. این سختی در هر نقطه‌ای از مسیر راه‌اندازی و توسعه‌ی شرکت ممکن است اتفاق بیفتد: از همان روزهای اول که هیچ چیز سر جای‌ش نیست، هنوز دقیق نمی‌دانیم که چه می‌خواهیم و قرار است چه کاری انجام بدهیم تا روزهایی که در ظاهر شرکت به مرحله‌ی تثبیت و توسعه رسیده و با سرعت در حال رشد است.
روزهای سخت می‌توانند شکل‌های متفاوتی داشته باشند: روزهایی که حال شرکت و آدم‌های‌ش خوب نیست، روزهایی که اختلاف و تعارض بی‌داد می‌کند، روزهایی که کارهای شرکت پیش نمی‌رود، فروش افت می‌کند، منابع مالی هر روز کوچک‌تر از قبل می‌شود و روزهایی که فشارهای غیررقابتی و غیراقتصادی شرکت را از نفس می‌اندازد.
در بسیاری از مواقع علت فرا رسیدن روزهای بعد به اتفاقات بیرون شرکت برمی‌گردد: تغییر ناگهانی شرایط اقتصادی کشور و حتی دنیا، تغییر در شرایط محیط رقابتی، ظهور ناگهانی یک رقیب جدید، تغییر فناوری، عرضه‌ی یک محصول نوآورانه و … همگی نمونه‌هایی از اتفاقات بیرونی شرکت است که می‌تواند روی کسبوکار و فعالیت‌های شرکت تأثیرات بسیار زیادی داشته باشند. اما این حقیقت به این معنی نیست که نقش تصمیمات مدیران شرکت را در بروز بحران نادیده بگیریم. با این حال موضوع مهم همین است که متوجه باشیم روزهای سخت جزئی از قصه‌ی زندگی هر کسبوکار و شرکتی محسوب می‌شوند و در نتیجه برخلاف آن‌چه به‌نظر می‌رسد “طبیعی” هستند! 🙂 آن‌چه غیرطبیعی است واکنش ما به روزهای سخت است: زانوی غم بغل گرفتن، شکایت از دنیا، انجام هر کاری که به ذهن‌مان می‌رسد، متوصل شدن به روشهای غیرحرفه‌ای و غیراخلاقی برای خروج از بحران و مهم‌تر از همه انفعال همگی واکنش‌های ما در برابر رسیدن روزهای سخت هستند. شاید تا به روزهای سخت نرسیم، چنین واکنش‌هایی را نادرست بدانیم؛ اما متأسفانه وقتی در شرایط بد قرار بگیریم، تقریبا همه‌ی ما بیش‌تر با تکیه بر جنبه‌ی احساسی و غیرعقلانی وجودمان تصمیم می‌گیریم!
هدف از این نوشته نقد این رفتارهای منفی نیست؛ بلکه در تلاش است تا نشان دهد با روش دیگری هم می‌شود روزهای سختِ پیش‌آمده برای شرکت را مدیریت نمود. اما برای این منظور در ابتدا لازم است تفکرمان در مورد روزهای بد کمی اصلاح کنیم و چند پیش‌فرض اشتباه را از ذهن‌مان حذف کنیم:
ما درون دره‌ای عمیق و تاریک فرو افتاده‌ایم که راه برون‌رفتی از آن وجود ندارد.
برای برون‌رفت از بحران هیچ خط قرمزی وجود ندارد و باید به هر شکلی که می‌شود و به هر قیمتی از بحران بیرون آمد.
خود ما در بروز این چالش‌ها نقشی نداریم و گناه رخ دادن آن‌ها بر گردن این دنیای نامراد است. 🙂
با کنار گذاشتن این پیش‌فرض‌‌های ذهنی می‌شود در مورد این‌که اصل ماجرای روزهای بد چیست فکر کرد و برای رسیدن “روزهای سپید” تلاش کرد. اما پیش از دست به‌کار شدن، شاید لازم باشد مدل ذهنی‌مان را هم در مورد شرکت و کسب‌وکارمان بازنگری کنیم. هر چند این کار می‌تواند در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک انجام شود؛ اما واقعیت این است که در چنین مقطعی برنامه‌ریزی استراتژیک خیلی ابزار مفیدی نیست چرا که هدف اصلی در این‌جا شکل‌دهی یک الگوی ذهنی قدرتمند برای خروج از بحران مقطعی است (این الگو خود می‌تواند مبنایی برای طراحی استراتژی‌های جدیدی برای شرکت قرار بگیرد.)
اما چگونه می‌توان الگوی ذهنی خروج از روزهای بد را برای شرکت شکل داد؟ جیمز پین در مقاله‌ی خود در سایت مجله‌ی اینک سه سؤال کلیدی را برای این منظور معرفی کرده است. این سؤالات سه گام کلیدی را برای خروج از رکود ذهنی که به‌عنوان مدیر یک شرکت گرفتار بحران در آن گرفتار شده‌ایم، مشخص می‌کنند. سؤالات پیشنهادی آقای پین عبارتند از:
۱- برای چه این کسبوکار را شروع کردی؟ جرقه‌ی شروع یک کسبوکار جدید معمولا معنابخش و الهام‌بخش‌تر از آنی است که فکر می‌کنید. اگر چه کسب درآمد حتما یکی از اهداف هر کارآفرین و مدیری است؛ اما تمام ماجرا را هم نشان نمی‌دهد. چشمان‌تان را ببینید و کمی در سکوت به حرفهای ذهن و ـ از آن بیش‌تر ـ قلب‌تان گوش دهید. در اعماق وجودتان به‌دنبال کشف این باشید که در آن روزهای ابتدایی فکر می‌کردید قرار است چه کاری کنید، چه تحولی را در زندگی انسان‌ها خلق کنید و چه ارزشی را در قالب کسب‌وکارتان ارائه دهید. بازگشتن به ریشه‌های ابتدایی جدا از انگیزه و آرامشی که به شما می‌بخشد، مسیر و چشم‌انداز حرکت را هم برای شما روشن‌تر می‌سازد: تجربه نشان داده که خیلی وقت‌ها علت بروز بحران، منحرف شدن ما از مسیری بوده که باید می‌پیمودیم!
۲- آیا مسائل را از زاویه‌ی دید درستی می‌بینم؟ گفته‌اند که کشف صورت مسئله، نیمی و یا حتی بیش‌تر از راه رسیدن به پاسخ مسئله است. در دوران بحران، به‌صورت طبیعی استرس و ناامیدی و حس‌های منفی دیگری از این دست باعث می‌شوند که قدرت تحلیل منطقی‌مان کاهش یابد و در نتیجه خیلی وقت‌ها روی مسئله‌ی اشتباهی متمرکز می‌شویم! (مثلا: وقتی فروش شرکت دچار بحران می‌شود به‌جای بازنگری روشهای فروش‌مان تیم فروش را مؤاخذه می‌کنیم!) بنابراین تلاش کنید تا حد امکان از این‌که روی مسئله‌ی درستی کار می‌کنید، مطمئن شوید. طبیعتا در این مسیر کمک گرفتن از دیگران ـ به‌ویژه مدیران باتجربه‌تر و مشاوران ـ می‌تواند بسیار مفید باشد.
۳- آیا روی همان چیزهایی که باید متمرکز شده‌ام؟ تفکر سیستمی به ما می‌گوید که جدا از کشف مسئله‌ی درست، توجه به تمامی اجزای مسئله و دیدن کلیت مسئله هم بسیار مهم است. خیلی از وقت‌ها ما روی یک جزء از مسئله متمرکز می‌شویم که ممکن است حتی مهم‌ترین بخش مسئله هم نباشد (در همان مثال بحران فروش، ممکن است که تیم فروش هم ضعف‌هایی داشته باشند؛ اما مشکل اصلی در فرایندهای فروش باشد. در هر حال باید هم به ضعف‌های تیم فروش رسیدگی کرد و هم ضعف‌های فرایندی را از بین برد.) خیلی وقت‌ها روزهای بد برای این ادامه پیدا می‌کنند که ما روی چیزهایی انرژی و امید و تلاش‌مان را سرمایه‌گذاری می‌کنیم که لزوما باعث حل مسئله نمی‌شوند.
روزهای بد، بحران‌ها و چالش‌های بزرگ جزئی از زندگی هر مدیر و کارآفرینی هستند. چیزی که مدیران بزرگ را از دیگران متمایز می‌کند واکنش آن‌ها به بحران‌ها است. ساحلِ دریای توفانی در دلِ شب اگر چه مقصدی دور به‌نظر می‌رسد؛ اما با نور امید می‌توان به آن نزدیک شد؛ هر چند که پایان این “شبِ تاریک” و مسیرِ سرشار از “بیم موج” و “گردابِ هایل” همانی باشد که “حسین منزوی” بزرگ سروده بود:
ز تخته پاره‌ی ما، دور نیست ساحلِ امن
اگر تلاطم و توفان، امان‌مان بدهند
نه دل من و تو به دریا زدیم؟ حوصله کن
که عشق و مرگ راه را به ما نشان بدهند…
وقتی از مسئله و حل آن سخن می‌گوییم، بی‌اختیار به‌دنبال روشهای عجیب و غریبی می‌افتیم که در طول زندگی‌مان برای حل مسائل یاد گرفته‌ایم. شاید هم به‌یاد بیاوریم روشهای معجزه‌آسایی برای حل مسئله در کتاب‌ها و مقالات و سخنرانی‌های موفقیت وجود دارند که “تضمین می‌کنند” می‌توانید با کمک آن‌ها مسئله را حل کنید. شاید هم مثل من به‌یاد کتاب نوستالژیک جورج پولیا بیفتید که البته به‌دنبال معرفی روشهای ساده‌تر حل مسائل پیچیده‌ی ریاضی بود! 😉
بسیاری از روشهای حل مسئله به‌دنبال ارائه‌ی الگوهایی برای پیدا کدن جواب قطعی حل مسئله هستند. اگر مثل من، مهندسی صنایع و مدیریت خوانده باشید، با ابزارهای حل مسئله‌ای نظیر “تحقیق در عملیات” آشنا هستید. اگر کتاب پرفروش این روزها یعنی هنر شفاف اندیشیدن را هم مطالعه کرده باشید، با رویکرد دیگری به حل مسئله آشنا شده‌اید: چگونه مسئله را حل نکنیم!
یکی از چیزهایی که معمولا در این روشهای مختلف حل مسئله نادیده گرفته می‌شود و روشهای جدیدتر حل مسئله نظیر تفکر طراحی روی آن تأکید دارند، این است که تقریبا برای هیچ مسئله‌ای هیچ راه‌حل کاملا منطقی، کاملا شدنی و کاملا قطعی وجود ندارد و در نتیجه شما باید به‌دنبال راه‌حلی بهینه برای مسئله باشید و در عین حال، تلاش کنید در طول زمان، با دریافت بازخورد از دنیای واقعی آن راه‌حل را بهبود ببخشید. در این رویکرد به حل مسئله، شما باید ابتدا مرزهای فضای حل مسئله را تا حدودی مشخص کنید (تحقیق در عملیات یادتان هست؟) و سپس درون این مرزها به‌دنبال راه‌حل بهینه‌ی مسئله بگردید. هر چند که می‌دانیم این راه‌حل، لزوما بهترین نیست و لازم است باز هم بگردیم. 🙂
اما سؤالی که پیش می‌آید این است که چگونه می‌توان در درون فضای حل مسئله به جستجو پرداخت؟ روشهای مختلفی برای این منظور در ادبیات حل مسئله و تصمیم‌گیری ارائه شده‌اند؛ اما من قصد دارم در این‌جا به سه روش تجربی که به‌ویژه به‌کار حل مسائل بغرنج و پیچیده‌ی سازمانی می‌آیند اشاره کنم:
۱- خواندن: “زیر این آسمان کبود هیچ چیز تازه‌ای نیست.” این جمله را احتمالا بارها خوانده‌ایم. شاید یک تفسیر آن هم این باشد که مشکلی که من با آن مواجهم را قبل از من دیگران هم تجربه کرده‌اند. شاید مشکل من مشابه آن‌ها نباشد؛ اما حتما بخشی از آن را دیگری هم تجربه نموده است. همین موضوع خودش دل‌گرمی‌بخش است: این‌که بدانی در برابر این مسئله تنها نبوده‌ای! بارها و بارها انگیزه‌ی از دست رفته‌ی زندگی‌ام با همین روش ساده بازگشته است. اما خواندن به ما کمک دیگری هم می‌کند: این‌که بدانیم در برابر مشکلات چگونه می‌توان مقاومت کرد و حتی چگونه بر آن‌ها غلبه کرد. شاید لازم باشد چندین راه را امتحان کنیم، شاید لازم باشد چندین روش حل مسئله را با هم ترکیب کنیم و شاید هم … لازم باشد همه چیز را رها کنیم! برای من ادبیات به‌ویژه رمان و مصاحبه‌های اهل فرهنگ و هنر همیشه راهی برای جستجو در فضای گسترده و نیمه‌تاریک حل مسائل دشوار زندگی بوده‌اند. برای مسائل سازمانی هم کتاب‌ها و مقالاتی که به واکاوی چالش‌های مدیریتی در مقام عمل می‌پردازند همواره راه‌گشا بوده است. خواندن، البته یک مزیت دیگر هم دارد: این‌که ممکن است در آینده با مسئله‌ای مواجه شوی که قبلا روش حل‌ش را جایی خوانده‌ای!
۲- گفتگو: شاید این روش هم مانند همان قبلی باشد؛ اما یک مزیت دیگر هم دارد: اضافه شدن احساس و روابط انسانی و هم‌دلی به فرایند کند و مکانیکی تحقیق از طریق مطالعه. 🙂 این‌که رو در روی آدمی بنشینی که او را دوست داری و یا حداقل او را واقعا داری می‌بینی، این‌که تو هم می‌توانی حرف بزنی و واکنش نشان بدهی و ماجرا یک طرفه نیست، این‌که بسیاری وقت‌ها در گفتگوی دو طرفه و حتی چند طرفه است که می‌توان عمق واقعی مسئله را درک کرد، آن را از زوایای مختلف دید و دربارهی علل ایچاد آن به تفاهمی رسید و بسیاری مزیت‌های دیگر، همگی گفتگو را به روشی دل‌پذیر و به‌نسبت میان‌بر برای جستجو در فضای حل مسئله تبدیل می‌کنند. اما این روش هم محدودیت‌های خاص خودش را دارد: این‌که خیلی وقت‌ها آنی که باید، در دسترس‌ت نیست!
۳- نوشتن: این یکی از روشهای مورد علاقه‌ی شخصی من است. گزاره‌ها از همین‌جا متولد شد. در طول این سال‌ها همواره نوشتن ـبه‌صراحت یا در لفافه ـ یکی از روشهای من برای فکر کردن و آزمون راه‌های حل مسئله بوده است. هر چند به‌تدریج متوجه شدم که نوشتن مزیت‌های پنهان دیگری هم دارد که تاکنون به آن‌ها بی‌توجه بوده‌ام: این‌که نوشتن باعث نظم‌بخشی به ذهن جستجوگر ما می‌شود، این‌که نوشتن باعث می‌شود مسئله و ابعاد آن را به‌تر بفهمیم (و شاید الگوهای تصویری حل مسئله نظیر روشی که در این کتاب معرفی شده از همین‌جا نشأت گرفته باشند) و این‌که نوشتن باعث می‌شود تا بتوان مسئله را از ذهن نگران‌مان بیرون بکشیم و کمی از دغدغه‌های‌ش بکاهیم! نکته‌ی جذاب دیگری را هم همین اواخر کشف کردم: این‌که خیلی وقت‌ها با نوشتن داشته‌های‌ت در برابر مسئله و چالش پیش روی‌ت، راه‌حل مسئله خودش پیدا می‌شود!
خواندن و گفتگو و نوشتن، سه استراتژی ساده برای جستجوی در فضای حل مسئله‌اند که خیلی وقت‌ها به‌دلیل همین سادگی آن‌ها را نادیده می‌انگاریم. بار بعدی که با مسئله‌ای حل‌نشدنی مواجه شدید، آن‌ها را هم امتحان کنید؛ پشیمان نخواهید شد!
“زمانی که اوضاع خوب پیش نمی‌رود، یعنی یک جای کار ما می‌لنگد. نباید این اشتباه را کرده و اصلا عملکرد خودمان را مورد بررسی قرار ندهیم. ما به خوبی از پس اوضاع برنمی‌آییم. به‌همین خاطر هم سرمربیانی را داریم که واقعا به آن‌ها اطمینان داریم و به‌لطف آن‌ها باید اوضاع تیم در این روزها را مورد بررسی قرار دهیم …
بحث این نیست که ما نتوانستیم؛ بحث این است که ما تلاش‌مان را کردیم ولی بنا به شرایط موجود حریف از ما پیشی گرفت. بحث لحظات و احساسات موجود است. در این دو بازی خاص و مشخص که بازی‌های مهمی هم بودند، حریفان از ما پیشی گرفتند. یک جای کار ما می‌لنگید؛ ولی فقط بحث یک چیز و یا یک مشکل مشخص نیست. زمانی که تیم خوب کار نمی‌کند، بحث خیلی مسائل مطرح می‌شود. از خط دفاع گرفته تا خط حمله، از جلو تا عقب. حریفانی هستند که به شیوه‌ای متفاوت بازی می‌کنند و باید خودمان را با این شرایط تطبیق دهیم.” (آندرس اینیستا؛ این‌جا)
زمانی که اینیستا این حرف‌ها را زده، زمانی است که “تیتو ویلانووا“ی فقید برای درمان سرطان‌ش همراه تیم نبود و بارسا در برزخ تفکر زمستانی گرفتار شده بود. حرفهای اینیستا از این جهت جذاب است که خیلی‌ها هنوز هم معتقدند بارسای جادویی یک دهه‌ی اخیر محصول هنر بازیکنان‌ش بوده و مربیان‌ش ـ از جمله پپ ـ هیچ نقشی در این موفقیت‌ها نداشته‌اند. اما بارسای حد فاصل رفتن پپ تا آمدن لوچو انریکه ثابت کرد که این‌قدرها هم ماجرا ساده نیست.
اینیستا در یکی از چالشی‌ترین دور‌ه‌های بحران بارسای دو دهه‌ی اخیر، دربارهی راهکار برون‌رفت از بحران سخن گفته است. بخشی از حرفهای اینیستا در این باب، بدیهی است: این‌که باید بحران را بپذیریم، درک کنیم که نقش خود ما در بروز آن چیست و عوامل بیرونی چه تأثیری روی ایجاد و تشدید بحران داشته‌اند. در نهایت باید یک مدلِ کلی از بحران و عوامل تأثیرگذار بر آن بسازیم و سعی کنیم راه‌حلی مناسب برای برون‌رفت از این وضعیت بیابیم.
اما در حرفهای اینیستا یک نکته‌ی ظریف دیگر هم وجود دارد و آن نقش مدیران در برون‌رفت از بحران است. معمولا نقش مدیر در سازمان، نقشِ سازندگی در نظر گرفته می‌شود و اگر چه مدیران، در دوران بحران هم در سازمان حضور دارند و برای برون‌رفت از بحران تلاش می‌کنند؛ اما نباید فراموش کنیم که نقش مدیر در چنین روزهایی فراتر از نقش‌های سنتی او است. شاید تنها زمانی که سازمان به‌معنی واقعی کلمه به مدیر نیاز دارد در روزهای بحران باشد؛ روزهایی که در آن‌ها مدیر باید تمامی کارهای زیر را هم‌زمان انجام دهد:
ایجاد باور امید به آینده‌ی روشن و حمایت روحی و روانی از تک‌تک نیروها برای غلبه بر استرس‌ها و نگرانی‌ها؛
حفظ اتحاد و هماهنگی میان نیروهای سازمان؛
داشتن نگاه کلان از یک سطح بالاتر (دید عقابی) به بحران ایجاد شده و عوامل تأثیرگذار بر آن؛
جستجو به‌دنبال راه‌حل‌های برون‌رفت از مشکلات و تصمیم‌گیری به‌موقع برای انتخاب یک سناریوی احتمالی برتر؛
مشارکت در عملیات روزمره‌ی سازمان برای سرعت بخشیدن به اقدامات و رفع گلوگاه‌های کاری.
به سیاهه‌ی فوق می‌شود کارهای فراوان دیگری را نیز افزود. در هر حال مهم این است که راهِ و رازِ برون‌رفت از بحران‌ها در هر سازمانی، داشتن یک مدیرِ توان‌مند، باورمند و جسور است. این آخرین دلیل نیاز به یک مدیر برجسته در هر سازمانی است!
استراتژی و مباحث مربوط به آن یکی از حوزه‌های سهل اما ممتنعی است که در آن تورم واژگان موجود باعث شده تا شناخت مفاهیم عمیق و اصلی به‌سختی به‌دست آید. در این میان یکی از سؤالات اصلی این است که تفاوت میان استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا چیست؟ آیا استراتژی خود یک طرح اجرایی نیست و حتما نیاز به پیاده‌سازی و اجرا دارد؟ اصلا پیاده سازی چه فرقی با اجرا دارد؟ آیا استراتژی به‌معنی تعیین مقصد و مقصود کسبوکار و راه رسیدن به آن برای خلق ارزش افزوده‌ی اقتصادی است؟ آیا استراتژی با کشف راه‌حل‌های مسائل ناشناخته یا بهره‌گیری از فرصت‌های غیرقابل انتظار رابطه‌ای دارد؟ سؤالاتی از این دست در دنیای پرهیاهوی استراتژی فراوان‌اند. اما آن‌چه نباید فراموش شود این است که جذابیت چالش‌برانگیز این سؤالات بیش‌تر در قالب مباحثات علمی مطرح است و تنها نیاز مدیری که به‌دنبال استفاده از استراتژی و ابزارهای‌اش برای موفقیت کسبوکار و سازمان خویش است، در ذهن داشتن یک تعریف ساده و کاربردی از مفاهیم کلیدی استراتژی است.
اولین گام در آشنایی با مفهوم استراتژی این است که بدانیم که استراتژی به دو نوع اصلی تقسیم می‌شود: استراتژی شرکتی (Corporate Strategy) و استراتژی واحد کسبوکار (Business Unit Strategy.) استراتژی شرکتی شامل سه انتخاب کلیدی است که باید توسط مدیرعامل و اعضای هیأت‌مدیره (مدیریت ارشد سازمان در یک کلام) انجام شود:
۱- چه شایستگی‌های کلیدی باید باعث تمایز شرکت ما بشوند؟
۲- مزیت نسبی (Comparative Advantage) شرکت ما، در خلق ارزش افزوده در حوزه‌‌ی کسبوکار منحصر به‌فردش باید چه چیزی باشد؟ توضیح این‌که مزیت نسبی به‌معنی توان‌مندی کسبوکار در فروش محصولات/خدمات با پایین‌ترین قیمت بازار نسبت به رقبا است که موجب ایجاد حاشیه‌ی سودی باثبات‌تر می‌شود. به‌عبارت به‌تر هر چقدر تولید برای ما از رقبایمان ارزان‌تر تمام شود، مزیتی در حاشیه‌ی سود نسبت به آن‌ها خواهیم داشت و می‌توانیم با فروش به قیمت‌های بازار، سود بیش‌تری به‌دست بیاوریم یا این‌که از فروش ارزان‌تر به‌عنوان استراتژی رقابتی استفاده کنیم. مزیت مقایسه‌ای باعث تعیین حوزه‌های تمرکز کسبوکار شرکت می‌شود: به‌تر است شرکت در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که در آن‌ها پایین‌ترین حاشیه‌ی میان هزینه‌ی تولید و قیمت فروش را داشته باشد. بنابراین منظور از این سؤال می‌تواند این باشد: چه مزیت نسبی در حوزه‌های کسب‌وکاری‌مان داریم یا می‌توانیم ایجاد کنیم؟
۳- در چه کسب‌وکارهایی باید فعالیت کنیم؟ طبیعتا در کسب‌وکارهایی که در آن‌ها مزیت نسبی داریم!
کمی پیچیده به‌نظر می‌رسد؛ اما اصل داستان خیلی ساده است. به این جمله توجه کنید: شایستگی‌های کلیدی باعث ایجاد مزیت نسبی می‌شوند و شرکت باید در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که مزیت نسبی دارد! دو مسیر در این‌جا داریم:
۱- شرکت شایستگی‌های کلیدی موجود را تعیین و براساس آن مزیت نسبی خود و در نهایت کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را شناسایی می‌کند؛
۲- شرکت ابتدا کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را تعیین می‌کند، سپس با تعیین مزیت‌های نسبی مورد نیاز برای آن کسب‌وکارها، در نهایت به شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز برای فعالیت در آن کسب‌وکارها می‌رسد و آن‌ها را در سازمان خود ایجاد می‌کند.
نکته‌ی مهم این است که تصمیماتی که در سطح استراتژی شرکتی گرفته می‌شود هم‌چون چتری بر تمامی تصمیمات و اقدامات بلندمدت، میان‌مدت و روزمره‌ی مدیران و نیروی انسانی سازمان سایه می‌اندازد.
به‌همین شکل در سطح استراتژی واحد کسبوکار نیز سه سؤال کلیدی وجود دارد:
۱- کدام مشتری باید تعیین‌کننده‌ی بازار هدف ما باشد؟ کسب‌وکارها اگر بتوانند محصولات یا خدماتی را به مشتریان عرضه کنند که خود مشتریان خواستار آن‌ها هستند، می‌توانند رضایت مشتریان خود را جلب کنند. احتمال خرید یک مشتری از کسبوکاری که از آن راضی بوده است بالاتر است و این موضوع خود به افزایش فروش و سودآوری خواهد انجامید. بنابراین لازم است طی فرایند بخش‌بندی بازار و مشتریان، یک یا چند گروه تقریبا همگن از مشتریان بالقوه‌ی ارزش افزوده‌ی کسبوکار با توجه به نیازها و ویژگی‌های آن‌ها شناسایی شوند.
۲- چه پیشنهاد ارزشی (Value Proposition) محصول/خدمت ما را در دیدگاه آن مشتری متمایز می‌سازد؟ ارزش پیشنهادی دلیل ترجیح محصولات و خدمات یک کسبوکار نسبت به دیگری توسط مشتریان آن است. هر ارزش پیشنهادی متشکل از بسته‌ای منتخب از محصولات و خدمات مرتبط با نیازهای یک بخش خاص از مشتریان است. بنابراین منظور از ارزش پیشنهادی، مجموعه‌ای منافع است که شرکت به مشتریان خود پیشنهاد می‌دهد. ارزش پیشنهادی هم می‌تواند نوآورانه و جدید باشد و هم می‌تواند مشابه ارزش‌های موجود بازار اما دارای ویژگی‌های متمایز و برتر باشد.
۳- چه چیزهایی می‌تواند باعث شود کسبوکار ما در ارائه‌ی پیشنهاد ارزش تعیین شده از تمامی رقبای خود به‌تر و برتر باشد؟ پاسخ مزیت‌های رقابتی است. وقتی از ارزش محصول یا خدمت سخن به میان می‌آید، معمولا همه به یاد قیمت و ارزش پولی محصول می‌افتند. این درست است که در نهایت همه چیز با “پول” سنجیده می‌شود؛ اما تمامی ارزش محصول یا خدمت با این نوع نگاه نمایان نمی‌شود. چه بسیارند محصولاتی که حتی با قیمت بسیار پایین خریداری نمی‌یابند و چه اندک‌اند محصولاتی که هر قیمتی داشته باشند، صفی طولانی برای خرید آن‌ها ایجاد می‌شود. به‌نظر می‌رسد در این میان حلقه‌ی مفقوده‌ای وجود دارد: چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ مشتری برای خرید کردن، تنها براساس قیمت یا ارزش پولی تصمیم نمی‌گیرد؛ اگر چه این عامل، در تصمیم نهایی مشتری بسیار کلیدی است. اما چه عوامل دیگری در تصمیم نهایی مشتری برای قضاوت در مورد ارزش‌مندی محصول یا خدمت مؤثرند؟ پاسخ به این سؤالات، مشخص‌کننده‌ی مزیت‌های رقابتی کسبوکار هستند.
تدوین استراتژی به‌زبان ساده چیزی ز پاسخ‌گویی به سؤالات فوق نیست! اما این‌که چرا ماجرا در دنیای واقعی چنان پیچیده می‌شود که کسی از آن سر در نمی‌آورد (!) داستان دیگری است که شاید در آینده به آن پرداختم. 🙂
پ.ن. این پست بخشی از مقاله‌ای است که در شماره‌ی مرداد ۱۳۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر به‌چاپ رسید.
دنیای رقابت، دنیای غریب و پیچیده‌ای است. هر حرکتی از سوی ما با حرکتی از سوی رقبا پاسخ داده می‌شود و برعکس، ما نیز باید به حرکت‌های رقبا (و حتی غیررقبا!) واکنش مناسبی نشان دهیم. آیا ماهیت یک کسبوکار و صنعت سالم نیز جز حرکت بر مبنای رقابت است؟ رقابتی که یکی از موتورهای اصلی پیش‌رفت فن‌آوری و بهبود کیفیت زندگی بشر در طول قرن‌های اخیر بوده است. در واقع بسیاری از بازارهای امروز بدون رقابت به‌وجود نمی‌آمدند! 🙂
چه بخواهیم و چه نه، رقابت یک متغیرِ مهم و تأثیرگذار در کسبوکار امروزی است. حتی در صنایعی که ذاتا رقابتی به‌نظر نمی‌آیند و حتی در بازارهایی که به‌دلایل فرامتنی که لزوما هم اقتصادی نیستند، با کمی اغماض می‌شود بارقههایی از رقابت را کشف کرد. رقابت، انگیزش‌بخش پیش‌رفت و نوآوری است و در مقابل آن سه گزینه بیش‌تر نداریم:
۱- رقابت را بپذیریم و به قواعد آن تن دهیم و تلاش کنیم با خلق مزیت رقابتی برای خودمان، سهمی از بازار را به‌دست بیاوریم (استراتژی رقابتی.)
۲- با یک نوآوری بی‌نظیر یا یک شیوه‌ی تفکر نو بازار و مشتریان را در یک صنعت یا گوشه‌ای از آن از بن و اساس بازتعریف کنیم (استراتژی اقیانوس آبی.)
۳- به‌سادگی از بازار خارج شویم! (استراتژی خروج.)
اگر انتخاب‌مان یکی از گزینه‌های اول یا دوم باشد، آن‌وقت لازم است که حواس‌مان به رقبایمان حسابی جمع باشد. “پایشِ رقبا” یکی از کارهای اساسی است که باید حتما آن را در دستور کار کسب‌وکارمان قرار دهیم و به آن به‌عنوان یک فرایند اصلی کسبوکار بنگریم؛ چرا که در غیر این‌صورت از کنش‌ها و واکنش‌های رقبا نسبت به اقدامات، محصولات و خدمات خودمان و هم‌چنین واکنش آن‌ها به تغییرات محیط رقابتی با خبر نخواهیم شد. قطعا در بازاری که هر روز رقابت در آن شدیدتر می‌شود، باخبر نبودن از رقبای بالفعل و بالقوه عاقبت خوشی را به‌دنبال نخواهد داشت. 🙂
اما پایش رقبا آن‌چنان هم کار آسانی نیست. رقبا مثل خود ما حتما می‌دانند که دیگر رقبا به‌دنبال کشف جهت‌گیری‌های استراتژیک، نوآوری‌ها و اقدامات کلیدی‌شان هستند. بنابراین پنهان‌کاری و اطلاع‌رسانی قطره‌چکانی و گزینشی تبدیل به یکی از استراتژی‌های اصلی روابط‌عمومی و رقابتی بسیاری از شرکت‌ها در دنیای امروز شده است (شاید روزی در مورد این استراتژی‌ها تحلیل مفصلی نوشتم.) اما هم‌چنان روش‌‌هایی وجود دارند که با کمک آن‌ها می‌توان از حال و روز امروز و آینده‌ی رقبا باخبر شد که به‌نقل از این‌جا و با کمی حک و اصلاح، هفت روش از میان آن‌ها را مرور می‌کنیم:
در خبرنامه‌های ایمیلی (و غیرایمیلی؛ مثلا سامانه‌ی پیامکی!) رقبا عضو شوید.
نظرات مردم و مشتریان را در مورد رقبا در اینترنت و شبکه‌های اجتماعی پی‌گیری و تحلیل کنید.
مستقیما از خود مشتریان‌تان نظرشان را در مورد خودتان و رقبای‌تان بپرسید!
از ابزارهای بازاریابی خودکار (Marketing Automation) برای پایش مستمر رقبا استفاده کنید. ساده‌ترین ابزار در دسترس، گوگل آلرت است!
با رقبای‌تان دوست شوید و آن‌ها را در دورهمی‌ها، جلسات و … ببینید و با آن‌ها گفتگو کنید! 🙂
در سخنرانی‌ها، کنفرانس‌ها، کلاس‌های آموزشی، نمایشگاه‌های تجاری و … شرکت کنید و آن‌ها را از نزدیک زیر نظر بگیرید.
به‌عنوان مدیر شرکت، شخصا زمان مشخصی را برای دنبال کردن و تحلیل وضعیت رقبا در طول هفته اختصاص دهید.
دنبال کردن مستمر رفتار رسانه‌ای رقبا یکی از کلیدهای اصلی در تحلیل محیط رقابتی و طراحی یک استراتژی رقابتی برنده است. شاید ساده‌ترین جلوه‌ی آن تدوین ماتریس معروف سوآت (SWOT) باشد؛ هر چند که عاقلان دانند که چه کاربردهای مهم دیگری هم می‌تواند داشته باشد!
