جفری جیمز این‌جا به نکته‌ی جالبی اشاره کرده است. او می‌گوید آدم‌های مستعدِ شکست خوردن، معمولا وقتی می‌خواهند کاری را شروع کنند می‌گویند: “من تلاش‌م را می‌کنم … (I will Try)” (حالا در فارسی شد چهار کلمه برای این حرف ربط؛ به بزرگ‌واری خودتان ببخشید!) آقای جیمز معتقد است که این آدم‌ها با گفتن این جمله مجوز شکست خوردن‌شان را صادر می‌کنند: “اونا وقتی شکست خوردن به خودشون می‌گن: «خوبی‌ش اینه که من حداقل، تلاش خودم را کردم.»” آیا این چیزی جز یک بهانه است؟
بنابراین به‌جای گفتن “من تلاش‌م را می‌کنم!” بگویید: “من این کار را انجام خواهم داد” یا از آن به‌تر: “من باید این کار را انجام بدهم!”
توسعهی کسب و کار کوچک یک شبه ممکن نیست. باید خون دل خورد و دود چراغ. باید قدم به قدم پیش رفت تا به نتیجه رسید. این هفته می‌خواهیم درباره‌ی این‌که یک کسب و کار کوچک چه مراحلی را برای رشد و توسعه طی می‌کند صحبت کنیم.
اهداف یا انگیزه‌های کارآفرینان از ایجاد کسب و کار خودشان “سودآوری” و “رشد” است. رشد کسب و کار یک فرایند تکاملی است که با انباشته شدن “دانش جمع آوری شده در زمینه‌ی یک کسب و کار هدفمند” رخ می‌دهد. رشد می‌تواند از دو زاویه مختلف تعریف شود:
افزایش اندازه و سایر معیارهای کمی قابل اندازه‌گیری؛
بهبود معیارهای کیفی و وضعیت سازمان.
اندازه‌ی کسب و کار نتیجه رشد آن در طول زمان است و یک حالت استاتیک دارد؛ یعنی اندازه‌ی کسب و کار در یک لحظه‌ی خاص است که مهم است. این در حالی است که بهبود کسب و کار یک فرآیند است و در طول زمان رخ می‌دهد. ابزار رشد کسب و کار عموما دو شکل اصلی دارد:
رشد و توسعهی برنامه‌ریزی شده‌ی فعالیت‌های کسب و کار سازمان؛
خرید کسب و کارهای دیگران.
البته روشن است که در یک کسب و کار کوچک با تعریفی که در ذهن ماست، گزینه‌ی اول را باید انتخاب کنیم. بنابراین هدف این است که ببینیم کسب و کار ما از چه نقاط کلیدی باید عبور کند تا به بلوغ برسد.
خوب برای این منظور بیایید کسب و کار کوچک‌مان را همانند یک موجود زنده ببینیم؛ موجودی که چند سالی “عمر” می‌کند و روزی به‌دنیا میآید و روزی متأسفانه روزی این دنیای فانی را ترک می‌کند. در ادبیات مدیریت به ماجرای زندگی یک کسب و کار “چرخه‌ی عمر” گفته می‌شود. هدف از بررسی “چرخه‌ی عمر” کسب و کارها در ادبیات مدیریت، شناسایی فرآیندهای رشد سازمان است. در واقع در چارچوب مدل چرخه‌ی عمر قصد داریم ببینیم که دینامیک و منطق رشد سازمان چیست. برای این منظور چرخه‌ی عمر سازمان به چند نقطه‌ی کلیدی تقسیم می‌شود. نقاطی که هم‌چون قرارگاه‌های کوه‌پیمایی هستند که هر نقطه در ارتفاع خاصی قرار دارد، دارای ویژگی‌های خاص خود هستند. بنابراین در طول دوران رشد کسب و کار، وضعیت و ویژگی‌های سازمان تغییر می‌کنند تا به یک نقطه‌ی مشخص برسد. در واقع در هر مرحله گروهی از ویژگی‌های “طبیعی” وجود دارند که مالک کسب و کار می‌تواند با در نظر داشتن آن‌ها از این‌که کسب و کارش دارد مسیر رشد را به‌خوبی و درستی طی می‌کند، مطمئن شود.
با توجه به این توضیحات مدل چرخه‌ی عمر کسب و کارهای کوچک را در شکل زیر ببینید:
این مدل چند نکته‌ی جالب دارد:
۱- نشان می‌دهد که مالک کسب و کار می‌تواند چه فازهایی برای توسعهی کسب و کار خودش طی کند تا به نقطه‌ی بلوغ برسد.
۲- مشخص است که مالک برای رشد و توسعهی کسب و کار کوچک خود باید به چه عواملی توجه کند.
۳- در هر یک از فازهای توسعهی کسب و کار کوچک، مشخص است باید وضعیت کسب و کار کوچک شما چه باشد.
من توضیح بیش‌تری نمی‌دهم. روی این مدل فکر کنید تا منطق‌ش را درک کنید. سؤالی داشتید می‌توانید از من بپرسید.
پایان درس سوم. هفته‌ی آینده در مورد موضوع جذاب “نوآوری” صحبت می‌کنیم.
دره‌ی سیلیکون، بهشت کارآفرینان و معروف‌ترین مکان برای گیک‌هاست؛ جایی که بسیاری از محبوب‌ترین شرکت‌های عصر فناوری اطلاعات در آن به‌وجود آمدند و رشد کردند. البته فراموش نکنید که برخلاف دیدگاه رایج دره‌ی سیلیکون فقط محل رشد و توسعهی استارت‌آپ‌های صنعت ICT نیست؛ بلکه تمامی صنایع های‌تک در این منطقه حضور و فعالیت دارند.
به‌دلیل موفقیت عظیم مدل دره‌ی سیلیکون، بسیاری از کشورها تلاش کرده‌اند تا کپی خود را از دره‌ی سیلیکون بسازند؛ اما نتیجه فاصله‌‌ای در حد سال نوری با دره‌ی سیلیکون واقعی دارد. بنابراین هم‌چنان این سؤال مطرح است که چگونه دره‌ی سیلیکون بعدی را بسازیم؟
ویکتور هوآنگ یک سرمایه‌گذاری خطرپذیر (Venture Capitalist) پس از سال‌ها تلاش تصور می‌کند که پاسخ این موضوع را یافته است. او می‌گوید راز دره‌ی سیلیکون به‌سادگی این است: “چگونه افراد با هم کار می‌کنند.”+
“به‌جای تصور دره‌ی سیلیکون به‌عنوان یک مکانی استثنایی، به این فکر کنید که این‌جا دستاورد بزرگ‌ترین تجربه‌ی بشری ـ پدید آمدن آمریکای غربی ـ است: محل اجتماع افرادی که از مناطق گوناگون دنیا فرار کرده‌اند، بیگانه‌هایی با تجربیات و استعدادهای مختلف. و بعد چه رخ می‌دهد؟ نتیجه، پدید آمدن یک ساختار فرهنگی و قوانین نانوشته و مکانیسمی برای اعتماد کردن به این بیگانه‌ها است.” هوآنگ می‌گوید ما غرب وحشی را یک مکان بی‌قانون می‌دانیم؛ اما در واقع اصلا این‌طور نیست. همین اتفاق در دره‌ی سیلیکون هم افتاده است. افراد مختلف با زمینه‌های مختلف از مناطق مختلف به این منطقه می‌آیند در حالی که اشتیاق‌شان آن‌ها را پیش می‌برد و در کنار هم محیطی را می‌سازند که در آن اعتماد عجیب و پشتیبانی متقابل میان افراد مختلف وجود دارد.
بنابراین برای ساختن دره‌ی سیلیکون بعدی در هر جایی از جهان باید دو کار انجام داد:
۱- جمع‌آوری افرادی با تخصص‌ها، تجربیات و اندیشه‌های متفاوت و البته با روحیه‌ی ساختن و کارآفرینی.
۲- ایجاد مکانیسمی برای برقراری ارتباط درست و اعتمادسازی میان این افراد.
اما سؤال این‌جاست که آیا مسئله به همین سادگی است؟ در مطالعاتی که برای یک پروژه‌‌ی تحقیقاتی در زمینه‌ی کسب و کارهای کوچک داشتیم چند نکته در زمینه‌ی موفقیت مدل دره‌ی سیلیکون جلب توجه می‌کند:
۱- نقش دانشگاه‌های مستقر در این منطقه و به‌ویژه دانشگاه استنفورد در جمع‌آوری و پرورش آدم‌هایی که آقای هوآنگ به آن‌ها اشاره کرده است؛ چه در مورد خود کارآفرینان و چه در مورد نیروی انسانی ماهر شاغل در استارت‌آپ‌ها.
۲- سرمایه‌گذاری عظیم پنتاگون و راه‌اندازی مراکز تحقیقاتی و پژوهشی متعدد در این منطقه (در زندگی‌نامه‌ی استیو جابز می‌توانید این موضوع را به‌وضوح ببینید.)
۳- ارتباط نهادی اثربخش میان صنایع و مراکز دانشگاهی و پژوهشی.
۴- دسترسی سهل و آسان به سرمایه‌گذاری خطرپذیر (Venture Capital) در این منطقه و کلا در آمریکا (چیزی که در ایران عملا اصلا وجود ندارد!)
۵- کیفیت بالای زندگی در ایالت کالیفرنیا.
۶- فرهنگ باز و به‌شدت مشوق کارآفرینی (این یکی را هم در زندگی‌نامه‌ی استیو جابز به‌خوبی می‌توانید ببینید.)
۷- عدم وجود پیمان ممنوعیت رقابت و در نتیجه امکان همکاری همزمان با چند شرکت مختلف.
به‌نظرم دو قانون ساده‌ی آقای هوآنگ به‌خوبی تمامی ۷ عامل فوق را پوشش می‌دهند و به‌همین دلیل برای من بسیار جالب بوده‌اند. در عمل اگر بخواهیم براساس شرایط کشور خودمان به ماجرا نگاه کنیم، در میان عوامل ۷ گانه‌ی فوق باید روی عوامل ۱، ۴ و ۶ تأکید بسیار زیادی داشت. من معتقدم که برای بهبود وضعیت کارآفرینی در ایران ـ به‌ویژه کارآفرینی در حوزه‌ی ICT ـ بهبود در این سه حوزه ـ یعنی ایجاد فرهنگ کارآفرینی، پرورش و آموزش کارآفرینان و تسهیل دسترسی به سرمایه ـ مورد نیاز است. هر چند در عمل تقریبا این کار بدون حمایت دولت غیرممکن است؛ اما من تصور می‌کنم که حداقل کاری که می‌توانیم انجام دهیم، پرداختن به آموزش جوانان و افراد صاحب‌ایده برای راه‌اندازی درست و اثربخش و اداره‌ی موفق کسب و کارهای کوچک خود است. به‌همین دلیل است که امسال درس‌های توسعهی کسب و کارهای کوچک را آغاز کرده‌ام که فردا شب قسمت سوم‌ش را خواهید خواند.
«یورگن کلوپ ناکامی دورتموند در لیگ قهرمانان اروپا را نتیجه بی‌تجربگی تیم‌ش می‌داند:«تجربه نکته‌ای است که نمی‌توان با گوش دادن آموخت و باید در طول زندگی آن را کسب کرد.» (این‌جا)
بدون شرح. نقل قولی از ورژن آلمانی موفق و دوست‌داشتنی پپ گوآردیولا. 🙂
“چابکی” یا همان روش‌های “اجایل” مفهومی است که در سال‌های اخیر در برابر روش‌های سنتی مهندسی نرم‌افزار قد علم کرده است. روش‌های سنتی که در آن‌ها تولید محصول نهایی در قالب گام‌های بزرگ و پیاپی (به‌صورت خطی) طی می‌شد و در نتیجه محصول پروژه در به‌ترین حالت دچار نقص بود و در بدترین حالت کاملا به‌درد نخور. در مقابل در رویکرد “چابک” برای تولید محصولات نرم‌افزاری، با ساختن یک نمونه (پروتوتایپ) از محصول نهایی یک بار به‌سرعت کل فرایند تولید از اول تا آخر طی می‌شود. بدین ترتیب دیدی کلی نسبت به محصول نهایی و فرایند تولید آن و اشکالات و چالش‌های احتمالی و نیازمندی‌های موجود برای تولید نرم‌افزار ایجاد می‌شود. سپس طی چند بار تکرار همین حلقه‌ی اولیه، هر بار جزئیات بیش‌تری از محصول و فرایند تولید مشخص می‌شوند تا سرانجام در تکرارِ آخر به محصول نهایی دست پیدا کنیم.
اما “چابکی” آن‌قدر مفهوم عام و اثربخشی است که کاربرد آن به پروژه‌های نرم‌افزاری منحصر نمانده است. امروز در هر پروژه‌ای ردی از روش‌های چابک را می‌بینیم؛ حتا در پروژه‌های عمرانی! بنابراین عجیب نیست که استفاده از روش‌های چابک را در پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت هم ببینیم. قبلا این‌جا اشاره کرده‌ام که استفاده از روش‌های چابک، یکی از روندهای مهم تغییر حرفه‌‌ی تحلیل کسب و کار در سال ۲۰۱۲ خواهد بود. اهمیت ماجرا تا حدی است که انجمن بین‌المللی تحلیل کسب و کار (IIBA) ضمیمه‌ی چابک را برای استاندارد بسیار معروف‌ش BABOK منتشر کرده است. +
چابکی حتا در سازمان‌های اجرایی و شغل‌های غیرپروژه‌ای و از آن جالب‌تر در زندگی روزمره هم دارای کاربردهای بسیار جذابی است که باید خودتان کشف‌شان کنید! 😉
اما حواس‌مان باشد که “چابکی” یک مفهوم است و نه یک روش و چارچوب عملی. بنابراین برای عملی شدن‌ش رویکردهای اجرایی مختلفی ایجاد شده که یکی از به‌ترین‌‌ها در میان آن‌ها اسکرام است. برای اطلاعات بیش‌تر این‌جا و این‌جا را ببینید. اسکرام مثل PMBOK یک استاندارد بین‌المللی است و مثل PMI مدارک حرفه‌ای معتبر خاص خودش را دارد.
دوستان ما در وبلاگ دنیای چابک چند سالی است که زحمت معرفی این رویکرد را در ایران برعهده گرفته‌‌اند و دوره‌های آموزشی مربوط به آن را هم برگزار کرده و می‌کنند. جدیدترین دوره‌های آن‌ها در مورد اسکرام تیر ماه سال جاری برگزار خواهد شد. اطلاعات بیش‌تر را این‌جاببینید. با توجه به اهمیت و کاربردهای چابکی و اسکرام، شرکت در این دوره‌ها و به‌ویژه دوره‌ی آموزش عمومی اسکرام (با عنوان Professional Scrum Masterیا PSM) برای همه‌ی مدیران پروژه ـ اعم از نرم‌افزاری و غیرنرم‌افزاری ـ ، مشاوران مدیریت و تحلیل‌گران کسب و کار و سایر افرادی که به‌نوعی با این پروژه‌ها درگیرند بسیار مفید خواهد بود. خوبی ماجرا این است که می‌توانید با دادن آنلاین امتحان مربوطه در خود ایران، مدرک بین‌المللی PSM را هم دریافت کنید!
به دلایل بالا من در دوره‌ی PSM شرکت خواهم کرد. هزینه‌ی دوره البته در نگاه اول بسیار سنگین است؛ اما به‌نظرم با توجه این‌که چابکی و اسکرام کم‌کم در بازار ایران در حال شناخته شدن است به هزینه کردن‌ش می‌ارزد. حداقل‌ش این است که یک مدرک بین‌المللی در این زمینه دریافت کرده‌اید و حداکثرش این است که با روش‌های و رویکردهای نوین و روز دنیا آشنا می‌شوید که به شما در افزایش اثربخشی و کارایی و در نتیجه موفقیت‌تان کمک‌های بسیاری خواهد کرد.
هفته‌ی پیش با هم با تعریف یک بنگاه کوچک آشنا شدیم. + آن‌جا گفتیم که بنگاه کوچک یا استارت‌آپ توسط فردی به‌نام “کارآفرین” راه‌اندازی می‌شود. اما کارآفرین کیست؟ چه ویژگی‌هایی دارد؟ آیا همه می‌توانند کارآفرین باشند؟ این‌ها سؤال‌هایی است که این هفته می‌خواهیم به آن‌ها پاسخ بدهیم.
کارآفرین کیست؟
کارآفرین کسی است که فرصتی را می‌بیند یا ایده‌ای دارد و حاضر است ریسک‌های راه‌اندازی یک کسب و کار را برای کسب منفعت از آن فرصت یا ایده بپذیرد. ریسک‌هایی که در این‌جا وجود دارند لزوما ریسک‌های مالی نیستند؛ بلکه می‌توانند شامل ریسک‌های دسترسی به مواد و تجهیزات لازم و ریسک‌های روان‌شناختی هم باشند. بنابراین کارآفرین فردی “ریسک‌پذیر” است که قصد دارد از این ریسک‌پذیری پول دربیاورد.
اما ریسک‌پذیری تنها ویژگی این جناب کارآفرین نیست. در واقع یک فرد کارآفرین عموما دارای خصوصیات زیر است:
علاقه‌مند به ایجاد تغییر: کارآفرین با هدف ایجاد یک تغییر بزرگ (به قول استیو جابز زدن تلنگری بر کهکشان‌ها) تصمیم به راه‌اندازی کسب و کار جدیدش می‌گیرد.
خلاقیت: یک کسب و کار جدید را شروع می‌کند.
نوآوری: این کسب و کار جدید شامل یک محصول، فرایند، بازار، ماده یا شیوه‌ی سازمان‌دهی جدید است.
ریسک‌پذیری: مالک این کسب و کار جدید ریسک ضرر احتمالی و شکست را می‌پذیرد.
توان مدیریت: مالک کسب و کار اداره‌ی فعالیت‌ها و تخصیص منابع را برعهده دارد.
جاه‌طلبی: سطح بالایی از رشد یا سودآوری مورد انتظار مالک است.
این‌ها در عین ویژگی کارآفرینی بودن، مهارت هم هستند. یعنی شما می‌توانید آن‌ها را یاد بگیرید. هر چند در عمل ثابت شده اگر سطح اولیه‌ای از آن‌ها را نداشته باشید، موفقیت بسیار مشکل می‌شود.
به‌همین دلیل است که صراحتا باید گفت متأسفانه “کارآفرینی” به‌درد همه نمی‌خورد. دنیای کسب و کار دنیای بی‌رحمی است و هیچ چک سفید و تضمینی برای موفقیت به کسی نمی‌دهد. “ریسک” یکی از عناصر ثابت این دنیا است. برای همین “ریسک‌پذیری” و “مقاومت در برابر مشکلات” برای موفقیت در کارآفرینی ضروری‌اند.
جذابیت‌‌های کارآفرینی:
البته اصولا “کارآفرین بودن” شغل جذاب و باکلاسی است و البته با دیدن موفقیت امثال زوکربرگ و گوگلی‌ها و جابز و جف بزوس و بقیه، از نظر کسب شهرت و ثروت هم بسیار جذاب‌تر. با این حال می‌توان جذابیت‌ها و البته مزایای کارآفریتی را در ۵ مورد زیر خلاصه کرد:
کسب منافع مالی
استقلال و رئیس خود بودن (داشتن قدرت تصمیم‌گیری برای کسب و کار بدون داشتن فردی بالادست)
آزادی (فرصتی برای خروج از موقعیت‌های نامطلوب شغل‌های حقوق‌بگیری)
کسب رضایت شخصی از زندگی
مشارکت در رشد و توسعهی جامعه و پاسخ به تعهدات اجتماعی
کارآفرین در برابر مدیر:
اما جالب است بدانیم که دو نقش “کارآفرین” و “مدیر” با هم متفاوت‌اند. هر دو این نقش‌ها در یک کسب و کار کوچک می‌توانند وجود داشته باشند؛ اما لزوما بر هم منطبق نیستند. کارآفرینی و مدیریت هر دو قالبی “فرایندی” دارند؛ از جایی شروع می‌شوند و با طی تعدادی گام به یک یا چند نتیجه می‌رسند:
کارآفرینی: کشف نیازها و فرصت‌های قابل تجاری‌سازی موجود در بازار و پذیرش ریسک راه‌اندازی یک کسب و کار برای بهره‌گیری از این فرصت‌هاست.
مدیریت: فرایند دائمی حفظ مالکیت و اداره‌ی یک کسب و کار از پیش راه‌اندازی شده است.
بنابراین کارآفرین بیش‌تر با مسائل مربوط به تجاری‌سازی و ویژگی‌های فنی محصول / خدمت جدید درگیر است؛ اما مدیر علاوه بر این‌ها لازم است به جنبه‌های دیگری از جمله استخدام، مالیات، حفظ رضایت مشتریان، توجه به تغییرات نیازهای بازار و مشتریان، فروش و نگه‌داشت جریان نقدینگی در یک سطح مشخص ـ فکر کند.
بنابراین یک کارآفرین می‌تواند مدیر کسب و کار خودش هم بعد از راه‌اندازی باشد (مثل جف بزوس بنیا‌ن‌گذار و مدیرعامل آمازون) اما لزوما این‌گونه نیست (مثلا گوگل که در آن اریک اشمیت تا همین یک سال پیش مدیرعامل‌ش بود.)
آیا من “کارآفرین” هستم؟
گفتیم که لزوما همه از نظر ویژگی‌های شخصیتی نمی‌توانند کارآفرین موفقی باشند (البته نمی‌شود هم گفت اگر کسی ویژگی‌های بیان شده را نداشته باشد حتمن موفق نخواهد شد.) اما از کجا بفهمیم که “کارآفرین” هستیم؟ برای این منظور می‌توانید درباره‌ی ویژگی‌های کارآفرینان که در اول این پست به آن‌ها اشاره کردم فکر کنید. آیا این ویژگی‌ها ـ به‌ویژه ریسک‌پذیری ـ در شما وجود دارند؟ این ارزیابی را باید در چهار موضوع اصلی آمادگی ذهنی و تجربی، ویژگی‌های شخصیتی، شرایط زندگی شخصی و مهارت‌ها انجام دهید.
در عین حال از “نشانه‌ها” غافل نشوید. نشانه‌ها خلاصه‌ای از تجربیات کارآفرینان موفق‌اند. نشانه‌ها به ما نشان می‌دهند که آیا وقت‌ش رسیده سراغ راه‌اندازی کسب و کار شخصی‌مان برویم یا نه؟ در این‌جا برای کمک به شما به‌نقل از این‌جا ۱۳ نشانه‌ی این‌که باید برای خودتان کار کنید را مرور می‌کنیم:
۱- دوست دارید زمان کارتان انعطاف‌پذیر باشد.
۲- دوست دارید کنترل ایده‌ها، پروژه‌ها و کارتان دست خودتان باشد.
۳- با دیگران در سازمان سر سازگاری ندارید.
۴- به کاری که انجام می‌دهید مشتاقید.
۵- خوب گوش می‌کنید.
۶- با “تصمیم‌گیر” بودن راحتید.
۷- شبکه‌ی پشتیبانی دارید که چه در روزهای خوب و چه در روزهای سخت شما را یاری می‌دهند و به شما دل‌گرمی می‌بخشند (مثل خانواده.)
۸- خودانگیز و منظم هستید.
۹- دوست دارید در جلسات به‌تنهایی شرکت کنید و توان‌ش را هم دارید.
۱۰- توان جداسازی ذهنی کار و زندگی شخصی را دارید.
۱۱- جایی که کاری از دست شما برنمی‌آید، توان رها کردن ذهنی و عملی را دارید.
۱۲- توان همراه شدن و سازگار شدن با جریان کاری (در روزهای خوب و سخت) را دارید.
۱۳- منابع کافی (مالی / غیرمالی) در دسترس‌تان وجود دارد.
پایان درس دوم. در درس سوم هفته‌ی آینده به مراحل رشد یک کسب و کار کوچک و ویژگی‌های هر مرحله می‌پردازیم.
ماجرای تعقیب قضایی توافق اپل با ۵ ناشر بزرگ آمریکایی برای افزایش قیمت کتاب‌های الکترونیک را حتمن شنیده‌اید. جان ژانگ استاد مدرسه‌ی مدیریت وارتون دانشگاه کلمبیا در این مقاله‌ی جذاب به بررسی این ماجرا پرداخته است. نکات اصلی این مقاله را با هم مرور می‌کنیم:
ـ تا پیش از ظهور پلت‌فرم آی‌تونز اپل، مدل فروش در تجارت الکترونیک مدل “عمدهفروشی” بود. در این مدل بین تولیدکننده و خریدار، زنجیره‌ای از بنگاه‌های واسطه قرار می‌گیرد. آمازون دقیقن این نقش را بازی می‌کند: از ناشران به‌صورت عمده می‌خرد و خرده‌فروشی می‌کند. نکته‌ی کلیدی ماجرا که باعث شد تا ناشران بزرگ علیه آمازون متحد شوند این بود که در این مدل هر دو طرف ناشر و واسطه می‌خواهند منافع خود را بیشینه کنند و این دو با هم در تناقض‌اند. استراتژی آمازون این است که با فروش همه‌ی کتاب‌های الکترونیک با قیمت ۹.۹۹ دلار، مردم را به خرید کیندل و در نتیجه فروش بیش‌تر کتاب الکترونیک و افزایش سود در بلندمدت ترغیب کند؛ اما این مدل دست ناشران را می‌بندد و منافع آن‌ها را کاهش می‌دهد.
ـ در مقابل مدل عمدهفروشی، مدل دیگری با نام “مدل حق امتیاز” (Agency Model) در دنیای امروز بر بستر اینترنت ایجاد شده است. در این مدل که نماد آن آی‌تونز است، تولیدکننده یا ناشر، محصول خود را مستقیمن به خریدار می‌فروشد: در این‌جا با پلت‌فرمی مواجهیم که به هر کس اجازه می‌دهد در برابر تنها ۳۰ درصد از هر فروش، فروشگاه شخصی خودش را راه بیاندازد. بنابراین هر کس حق دارد هر چقدر که دوست دارد روی محصول‌ش قیمت بگذارد. به‌همین علت این ناشران بعد از توافق پنهانی با اپل، آمازون را به در پیش گرفتن این مدل فروش ترغیب کردند و در نتیجه آمازون تحت فشار ناشران بزرگ مجبور شد قیمت خرده‌فروشی‌ش را افزایش دهد.
ـ حالا سؤال این‌جاست که کدام مدل برای مصرف‌کنندگان مناسب‌تر است؟ آیا وزارت دادگستری در تعقیب قضایی اپل و شرکای ناشرش حق داشته است؟ ژانگ می‌گوید که براساس تحلیل‌های اقتصادی که انجام داده این مشخص شده که مدل عمدهفروشی از نظر اقتصادی مدل بهینه‌ای نیست. مشکل همان ویژگی اصلی این مدل است: هر یک از حلقه‌های زنجیره قصد دارد حاشیهی سودش را بیشینه کند و این باعث می‌شود که قیمت نهایی افزایش یابد. ژانگ این مشکل را “حاشیهی سود مضاعف” می‌نامد.
ـ اما راه‌حل مشکل “حاشیهی سود مضاعف” چیست؟ مشخص‌ترین راه‌حل استراتژی یکپارچه‌سازی افقی رو به جلو است: تأسیس فروش‌گاه‌هایی برای فروش محصولات به‌صورت مستقیم به مصرف‌کننده‌ی نهایی. همان کاری که اپل با فروشگاه‌های‌ش انجام داد. اما این کار برای همه مقدور نیست: هم منابع زیادی می‌طلبد و هم تنوع محصول فراوانی. این‌جاست که “مدل حق امتیاز” وارد می‌شود و براساس آن پلت‌فرمی مانند آی‌تونز، این امکان را به همه می‌دهد تا فروشگاه خود را تأسیس کنند و با قیمت مورد نظر خودش محصول را بفروشند. نکته‌ی مهم ماجرا این‌جاست که در این‌جا هدف هر دو طرف ناشر و صاحب پلت‌فرم بزرگ‌تر کردن کیک است و نه افزایش سهم خودشان از کیک. بنابراین آن‌ها نمی‌توانند از یک قیمت بهینه‌ی مشخص بالاتر بفروشند؛ چون مشتری نمی‌خرد و در نتیجه همه ضرر می‌کنند.
ـ در دنیای اینترنت به‌دلیل ماهیت ذاتی این محیط، هر تولیدکننده‌ای که یک سطح حداقلی از تنوع در محصولات را داشته باشد می‌تواند فروشگاه خود را تأسیس کند و محصولات‌ش را با قیمت رقابتی به‌صورت مستقیم به مصرف‌کننده‌ی نهایی بفروشد. در این‌جا مشکلات دنیای واقعی وجود ندارد: نه به منابع بسیار زیادی نیاز است و نه به تنوع محصول بسیار زیاد. ژانگ می‌گوید در بلندمدت این مدل در برابر مدل عمدهفروشی برنده خواهد بود و برای مصرف‌کننده هم بهینه این است که این اتفاق بیافتد.
ـ در مورد خاص ماجرای اپل و ناشران و آمازون باید به چند نکته توجه کرد:
۱- در بلندمدت با گسترش کاربرد مدل حق امتیاز و افزایش قیمت کتاب‌ها، تولیدکنندگان کتاب‌خوان‌ها مثل آمازون، مجبورند قیمت کتاب‌خوان خود را کاهش دهند تا از صرفه به‌مقیاس مشتریان بیش‌تر برای خرید کتاب‌های الکترونیک استفاده کنند.
۲- برعکس اتهام تلاش برای ایجاد انحصار به اپل و ناشران اگر مدل عمدهفروشی آمازون برنده شود، آمازون در تحمیل قیمت خود به ناشران انحصار ایجاد می‌کند. در این حالت جدا از کاهش انگیزه‌ی ناشران، سرمایه‌‌ی در دسترس آن‌ها برای سرمایه‌گذاری روی فناوری‌های پیش‌رفته و ایجاد کتاب‌های الکترونیکی که با عکس، ویدئو و محتوای تعاملی روی شبکه‌ی اینترنت همراه باشند، کاهش می‌یابد. ضمنا وزارت دادگستری توجه نکرده که آمازون هم دقیقن برای افزایش حداکثری سهم بازار خود و ایجاد انحصار در بلندمدت، قیمت کتاب‌ها را در یک رابطه‌ی باخت ـ باخت با ناشرین پایین نگه داشته است.
۳- مدل حق امتیاز باعث می‌شود تا ناشرین مجبور باشند کتاب‌ها را روی تمام پلت‌فرم‌های موجود عرضه کنند و در نتیجه انحصار روی عرضه‌ی کتاب‌خوان‌ها هم شکسته می‌شود.
۴- جالب‌تر از همه: در مدل حق امتیاز ناشرین مجبور به رقابت با هم در عناوین مشابه هستند! دیگر قیمت ثابت نیست و در نتیجه هر کس تمایل دارد کتاب خودش را با کم‌ترین قیمت به مصرف‌کننده بفروشد.
ـ چه عاملی باعث می‌شود که یک واسطه مدل نمایندگی را در برابر مدل عمدهفروشی انتخاب کند؟ در تحقیق آقای ژانگ و همکاران‌شان این نتیجه به‌دست آمده: “اگر فروش الکترونیکی باعث کاهش فروش در حالت سنتی شود، واسطه‌ها مدل حق امتیاز و ایجاد پلت‌فرم را انتخاب می‌کنند؛ اما اگر فروش الکترونیکی به افزایش فروش به‌شکل سنتی منجر شود، مدل عمدهفروشی و قرارداد مستقیم با تولیدکننده را بر می‌گزینند. ضمنا افزایش رقابت بین واسطه‌ها باعث افزایش تمایل به ایجاد پلت‌فرم می‌شود.”
همه‌ی ما دوست داریم در زندگی‌مان “موفق” باشیم؛ اما کمتر پیش میآید که فکر کنیم موفقیت یعنی چه!؟ جفری جیمز این‌جا تعریف جالبی از موفقیت ارائه کرده است:
ماتریس زیر را در نظر بگیرید:
برای بیش‌تر مردم تعریف موفقیت به‌شکل زیر است:
اما تعریف واقعی موفقیت این‌طوری است:
بنابراین: “موفقیت در زندگی یعنی هر چه بیش‌تر شاد بودن!”
اقتصاد آنلاین آمد (سایت خبری تحلیلی اقتصاد ایران و جهان که با همت گروهی از دوستان روزنامه‌نگار حرفه‌ای ما که با جریان اصلی اقتصاد جهان همراه‌اند راه افتاده است. معرفی این سایت توسط صادق الحسینی در کاتالاکسی)
