دبیرخانه‌ی کانون هماهنگی دانش و صنعت خودروهای دونیرو (هیبرید) ـ وابسته به معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری ـ مستقر در دانشگاه تهران، برای پروژه‌ی “تدوین نقشه راه خودروهای الکتریکی و دونیرو (هیبرید) در ایران” نیازمند جذب همکار است. مشخصات متقاضیان به این شرح است:
۱- دانش‌جویان یا افراد تازه فارغ‌التحصیل شده در گرایش‌های مختلف رشته‌های مهندسی صنایع، مدیریت و رشته‌های وابسته.
۲- آشنا با اصول تحلیل پویایی‌های سیستم (سیستم داینامیکز) و طراحی و تحلیل سناریو.
مزیت‌های این پروژه:
۱- شما می‌توانید در طی این پروژه، تجربه‌ی خوبی را از مشارکت در یک طرح بزرگ صنعتی به‌دست آورید، دانش تئوری‌تان را در عمل به‌کار بگیرید و چیزهای جدیدی هم یاد بگیرید.
۲- امکان صدور گواهی کارآموزی برای دانش‌جویان وجود دارد.
۳- امکان پرداخت حق‌الزحمه هم برای جبران زحمات همکاران وجود دارد؛ اما مبلغ‌ش خیلی زیاد نیست. بنابراین لطفا به‌عنوان شغل روی این کار حساب باز نکنید. هدف اصلی، آموزش کارآموزان و افراد کم‌تجربه برای ورود آن‌ها به بازار کار است.
در صورتی که علاقه به همکاری با این پروژه داشتید می‌توانید رزومه‌تان را به ایمیل من gozareha@gmail.com بفرستید.
“وقتی از دانشگاه بیرون اومدم به‌عنوان مهندس طراح، مشغول کار در شرکت‌های ساختمونی و تأسیساتی شدم؛ اون هم زیر نظر بهترین مهندسای طراح و معمارهای ایرانی. همه کار می‌کردم: از طراحی گرفته تا سر زدن به سایت‌های پروژه. من همیشه داوطلب رفتن به مأموریت‌هایی بودم که هیچ‌کس دوست نداشت به آن‌ها بره. سال‌ها زحمت کشیدم تا شدم یکی از بهترین مهندسان طراح تأسیسات کشور.”
“یک روز به خودم گفتم کار کردن برای دیگران بسه. من می‌خوام برای خودم کار کنم. رفتم پیش رئیس‌‌هام. همه‌شون بهم خندیدند: «هدف‌ت چیه پسر؟ داری این‌جا کارت را می‌کنی و پول‌ت را می‌گیری. چی می‌خوای؟ پول بیش‌تر؟ پست بالاتر؟ هر چی می‌خوای بهت می‌دیم!» اما من می‌دونستم می‌خوام چی کار بکنم: به خودم گفتم من از امروز دیگه مهندس نیستم. من از امروز مدیرم. واقعن هم دیگه از اون روز تا امروز کار مهندسی نکردم! از یک دفتر اجاره‌ای شروع کردم. باز هم شبانه‌روزی تلاش کردم. و موفق شدم!”
“یادم هست یک روز به سن تو که بودم مهندس معماری که زیر نظرش کار می‌کردم به من گفت: «مهندس کی خونه چهارم رو می‌خری؟ کی فلان ماشین را می‌خری؟» من بهش خندیدم: «من رو می‌گی؟» خیلی جدی گفت: «آره. تو رو می‌گم.» من گفتم: «نمی‌شه.» اون گفت: «می‌شه. تو پتانسیل‌ش را داری.» پارسال بعد از سال‌ها در سفر آمریکا دیدم‌ش. بهم گفت: «اون خنده‌ها یادته؟ دیدی به چیزی که گفته بودم رسیدی؟» گفتم: «اونا که هیچی. به خیلی بیش‌تر از اونا رسیدم!»”
“من فکر می‌کنم عامل اصلی موفقیت من چیزیه که اسم‌شو گذاشتم «شور درون.» شعله‌ی درونی که آرام و قرار را همیشه از من گرفته و هنوز هم می‌گیره. شعله‌ای که من را به جلو رفتن و تلاش بیش‌تر ترغیب می‌کنه. شعله‌ای که در سخت‌ترین روزهای زندگی به من قدرت تحمل و کم نیاوردن داده. این شور درون من را به این‌جا رسانده …”
*****
این‌ها حرفهای آقای مدیرعامل است. آقای مدیرعامل امروز مالک شرکتی با درآمد چند میلیارد تومانی است. چند ماهی است به‌لطف یک دوست مشترک و بسیار بزرگوار با هم آشنا شدیم. من افتخار پیدا کردم با سن و تجربه‌ی کم‌م مشاور ایشان در زمینه‌ی مسائل مدیریتی و سازمانی باشم؛ اما در عمل این ایشان هستند که با لطف و بزرگ‌واری‌شان من را در زندگی شغلی و حتا شخصی‌ام راه‌نمایی می‌کنند. در این چند ماه به‌اندازه‌ی چند سال از ایشان یاد گرفته‌‌ام. اما آن‌چه مهم‌تر است نه این درس‌ها که انرژی و شور درونی است که در هم‌نشینی آقای مدیرعامل به من منتقل میشود. شعله‌ی درونی من (که قبلا این‌جا نوشته بودم به پت‌پت کردن افتاده) دوباره حسابی روشن شده! برای همیشه مدیون آقای مدیرعامل هستم …
*****
از دفتر آقای مدیرعامل بیرون می‌آیم و سوار آسانسور ساختمان شرکت می‌شوم. آسانسور که حرکت می‌کند شگفت‌زده می‌شوم: ترک بی‌نظیر و انرژی‌بخش “شور درون” یانی (دانلود از این‌جا یا این‌جا) در حال پخش شدن است … 🙂
پ.ن. متأسفانه هر چقدر اصرار کردم آقای مدیرعامل به‌دلیل فروتنی‌شان اجازه ندادند تا از ایشان و شرکت‌شان نامی برده شود. نام و نشان آن دوست مشترک را هم به دلیل مشابه حذف کردم (هر چند همه‌ی شما می‌شناسیدشان!) از هر دو این عزیزان برای محبت‌‌های‌شان صمیمانه سپاس‌گزارم.
ماه گذشته به لطف دوستان ما در جامعه‌ی چابک ایران به‌ویژه اسد صفری عزیز در کلاس PSM اسکرام شرکت کردم. تجربه‌ی جالبی بود از شرکت در کلاسی که به‌نوعی روی مباحث مدیریتی در مهندسی نرم‌افزار تمرکز داشت. و برای‌م جالب‌تر این بود که چقدر اصول کاری حرفهای در حوزه‌های مختلف به هم شبیه است. 🙂
جدا از چیزهایی که در کلاس در مورد اسکرام یاد گرفتم، روش تدریس استاد درس فیصل محمود برای‌م بسیار بسیار جالب بود. به دوستان قول داده بودم در این مورد بنویسم که واقعن در این یک ماهه فرصت نشد. حالا بالاخره فرصت دارم در مورد نکاتی که از روش تدریس ایشان یادداشت کرده‌ام بنویسم:
۱- فیصل ابتدا از ما خواست خودمان را معرفی کنیم و بگوییم چرا در این کلاس شرکت کردیم.
۲- فیصل کلاس را با پرسیدن این سؤال شروع کرد: سه سؤال اساسی که می‌خواهید با گذراندن این درس پاسخ‌شان را یاد بگیرید، بگویید.
۳- او سؤالات بچه‌ها را با آن‌ها دقیق کرد و از هر سؤال یک یا دو کلمه‌ی کلیدی استخراج کرد و آن‌ها را منظم روی تخته‌سفید (!) نوشت.
۴- در مرحله‌ی بعد فیصل کلمات کلیدی روی تخته را با کلمات کلیدی اسکرام مقایسه کرد و مشابهت‌ها و مغایرت‌های میان آن‌ها را نشان داد. بدین ترتیب همه‌ی ما در مورد کلمات کلیدی مطرح در درس، تصور واحدی پیدا کردیم.
۵- حالا فیصل می‌توانست وارد تدریس خودش شود. او در مورد هر مفهوم، ابتدا آن مفهوم را توضیح می‌داد و بعد به سؤالات بچه‌ها را پاسخ می‌گفت.
۶- به‌ازای هر بخش از درس یک تمرین گروهی یا فردی داشتیم که باید در زمان مشخصی انجام می‌شد. پاسخ‌ها باید در جمع کلاس مطرح می‌شد و در مورد آن‌ها همه‌ی گروه‌ها اظهارنظر می‌کردند.
۷- از همه جالب‌تر: فیصل وقتی اسلایدها را توضیح می‌داد در چند مورد عمدا بخشی از مطلب را ناگفته گذاشت تا ببینید ما حواس‌مان جمع هست یا نه؟ (چقدر هم جمع بود!) بلااستثنا کمی جلوتر در مورد آن مطلب ناگفته سؤال مطرح می‌شد. این‌جا فیصل برمی‌گشت به اسلایدهای قبلی و مطلب را برای‌مان توضیح می‌داد.
یک تجربه خوب در استخدام (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت) (من از نزدیک شاهد فرایند استخدامی که آقای کمالیان نوشته‌اند، بوده‌ام. واقعن این کیس، کیس جالبی است!)
“چه زمانی احساس ناکامی می‌کنید؟ من هیچ وقت این احساس را لمس نکرده‌ام. از سویی من به خودم اعتماد دارم و از سوی دیگر شکست را به‌عنوان بخشی از بازی می‌دانم، به عنوان یکی از ۴ گزینه‌ای که در یک بازی با آن روبرو می‌شوی: ممکن است ببری، بازی مساوی شود، ببازی و یا بازی به خاطر برف و باران لغو شود. هرچند که یکی از این ۴ گزینه مد نظر تو است، ولی یکی از آن‌ها اتفاق می‌افتد!” (رافا بنیتس؛ این‌جا)
این هم نگاه جالبی به ماجرای موفقیت و شکست: همه‌ی حالات پیش روی‌تان (اعم از موفقیت / شکست / بی‌تفاوتی) را از قبل تحلیل کنید تا وقتی هر کدام رخ داد نه تعجب کنید، نه ناراحت شوید و نه بدتر از همه خشم‌گین!
توفان فکری (Brainstorming) سال‌هاست که یکی از روش‌های محبوب ایده‌سازی و تصمیم‌گیری و خلاقیت جمعی است. این در حالی است که بسیاری از مطالعات نشان داده‌اند که این روش چندان برای خلافیت جمعی روش اثربخشی نیست. در واقع خلاقیت آدم‌ها وقتی دور از دیگران باشند، بیش‌تر شکوفا میشود. با این حال با ۴ قانون ساده‌ی زیر می‌توان هم‌چنان از این روش بهخوبی بهره برد:
۱- برای جلسات توفان فکری قوانینی تعیین کنید و آن‌ها را هم به‌دقت اجرا کنید.
۲- به شرکت‌کنندگان زمان مشخصی را برای فکر کردن و ایده‌سازی و خلاقیت بدهید.
۳- مشارکت و اظهارنظر همه‌ی شرکت‌کنندگان را در جلسه اجباری کنید.
۴- این قانون را بگذارید که برای مخالفت با هر ایده، باید حتمن گزینه‌ی دیگری را ارائه کرد.
چه تجربه‌ی کار در جایی دیگر را داشته باشید و چه نه، احتمالا اسم اصطلاح “ساختار سازمانی” (یا چارت سازمانی) به گوش‌تان خورده است. وقتی از ساختار سازمانی صحبت می‌کنیم اصولا همه به‌یاد چارت‌های سازمانی عریض و طویل سازمان‌ها می‌افتند. جایی که مشخص میشود هر کسی در کدام واحد سازمانی یا چه پستی باید مشغول کار بشود، مدیرش کیست و همکاران و زیردستان‌ش چه کسانی هستند، شرح شغل‌ش کدام است و چیزهایی شبیه این‌ها که در همه‌ی سازمان‌ها کمابیش وجود دارند.
این‌ها اگر چه برای “سازماندهی” لازم‌اند؛ اما روح واقعی آن چیزی که در مدیریت به آن سازماندهی گفته میشود را نشان نمی‌دهند. در سازماندهی خیلی ساده به‌دنبال این هستیم که هر کسی در سازمان بداند باید چه کاری انجام بدهد (و چه بهتر که بداند چرا.) فرض بر این است که نظم اصولا چیز خوبی است و با منظم کردن کارها و تعیین مسئول برای هر کار در سازمان، کارها با کارایی و اثربخشی بیش‌تری انجام خواهند شد.
فرقی ندارد در مورد ساختار سازمانی به ساختار پیچیده و حجیم یک شرکت چند ملیتی حرف بزنیم یا تقسیم‌بندی مسئولیت کارها در یک استارت‌آپ تازه تأسیس. در هر حال باید مشخص باشد که هر کسی:
۱- چه کارهایی باید انجام بدهد؟ وظایف، اختیارات و مسئولیت‌های او کدام‌اند؟
۲- مرز بین مسئولیت‌های او با دیگران چیست؟
۳- باید به چه کسی پاسخ‌گو باشد؟ (توجه کنید پاسخ‌گویی لزوما به‌معنی رابطه‌ی رئیس و زیردست نیست! می‌تواند هدف‌ش ایجاد هماهنگی بین افراد و بخش‌های مختلف باشد.)
۴- باید با چه کسانی در ارتباط باشد؟ این ارتباط باید از چه طریقی برقرار شود؟ (به‌صورت مستقیم / از طریق مدیرش / …)
همان‌طور که می‌بینید برخلاف آن چیزی که در ذهن ما نقش بسته، سازماندهی بیش‌تر از آن‌که درباره‌ی “زورگویی” مدیران باشد، درباره‌ی این است که هر کس بداند در سازمان چه کاره است. بدین ترتیب دو اتفاق خوب می‌افتد:
۱- افراد به‌صورت بی‌هدف کار نمی‌کنند و در نتیجه جلوی افسردگی ناشی از احساس “بطالت” گرفته میشود.
۲- چون آدم‌ها می‌دانند چه کاره‌اند، هر کسی همان‌قدر که باید کار می‌کند و از انجام کارهایی که به او ربطی ندارد خودداری می‌کند. به‌این ترتیب هم کارها از نظر حجم کار به‌تناسب میان افراد تقسیم میشود و هم از ناهماهنگی بین افراد و دوباره‌کاری و …. جلوگیری میشود.
اما قبل از هر چیز لازم است توجه کنیم که سازماندهی براساس تخصص افراد موجود انجام نمی‌شود. در سازماندهی به‌جای اینکه ببینیم چه کسی الان این‌جاست و از دست‌ش چه کاری برمی‌آید، باید ببینیم چه کارهایی لازم است انجام دهیم، برای انجام آن کارها به چه تخصصی نیاز داریم و آیا آن تخصص را در میان افراد حاضر در میان افراد همکار با کسب و کار کوچک‌مان داریم یا خیر؟ اگر نداریم باید این تخصص را به تیم یا سازمان‌مان وارد کنیم.
سازماندهی در یک کسب و کار کوچک (به‌ویژه در مرحله‌ی راه‌اندازی و استارت‌آپ بودن) کار عجیب و غریبی نیست. اصولا ما نیازمند چارت سازمانی عریض و طویلی نیستیم. ما تنها لازم است یک تیم برجسته بسازیم. بنابراین در همان روز اولی که تصمیم گرفتید کار را شروع کنید، خیلی ساده کارهای زیر را انجام دهید:
۱- ببینید چه کارهایی باید در این‌جا انجام شود. کارها را فقط به مسائل فنی (مثل برنامه‌نویسی) منحصر نکنید. نوشتن طرح تجاری، تهیه‌ی پول، بازاریابی، حسابداری، مدیریت نیروی انسانی و … هم جزو فهرست کارهای شما هستند.
۲- ببینید برای انجام این کارها نیازمند چه تخصص‌هایی هستید. کدام تخصص‌ها را در میان تیم فعلی‌تان دارید و کدام‌ها را نه.
۳- با توجه به سه معیار تناسب تخصص و مسئولیت، تناسب حجم کاری و هزینه‌ها کارها را به افراد تخصیص دهید. ناگفته پیداست که هر فرد باید کاری را انجام بدهد که در آن متخصص است. حجم کاری افراد هم باید متناسب باشد و این‌گونه نباشد که من چند برابر همکارم کار داشته باشم و او زمان خالی برای فیس‌بوک‌بازی. در نهایت باید ببینید که آیا می‌ارزد یک کار را به یک فرد تخصیص داد یا نه؟ با چند مثال سعی می‌کنم این موضوع را توضیح بدهم:
ـ آیا می‌ارزد کار تلفن جواب دادن را به یک دولوپر بدهیم؟ آدم ارزان‌تری برای این کار در تیم ما نیست؟
ـ آیا می‌ارزد کار را به یک متخصص داخلی بدهیم یا بهتر است کار را برون‌سپاری کنیم؟ (مثلا شاید بهتر باشد در کارهایی مثل حسابداری را به مشاوران متخصص واگذار کنیم.)
ـ آیا نمی‌شود این کار را با سیستم‌های خودکار انجام داد و هزینه‌ی انسانی را حذف کرد؟ (مثلا برای پاسخ‌گویی به مشتری، به‌جای تلفن از سیستم تیکتینگ روی سایت استفاده کرد.)
۴- حالا یک جدول درست کنید: اسامی آدم‌ها را یک طرف بنویسید و فهرست وظایف و مسئولیت‌های‌شان را روبروی اسم آن‌ها. این جدول را به تک‌تک اعضای تیم بدهید و روی یک کاغذ بزرگ هم پرینت بگیرید و آن را در دفتر کاری‌تان جایی که همه ببینند نصب کنید.
۵- حالا براساس این طرح هر کسی مشغول کار خودش میشود. بهتر است که یک نفر مسئول (به‌عنوان مدیر) کنترل انجام درست وظایف و ایجاد هماهنگی میان افراد شود. هر از گاهی هم بد نیست دور هم بنشینید و در مورد بازنگری جدول‌تان با هم گفتگو کنید.
پایان درس یازدهم. هفته‌ی آینده در مورد منبع‌یابی صحبت می‌کنیم.
این‌جا لطیفه‌ای مدیریتی دیدم: واحد حسابداری یک سازمان، فهرستی از کارهای غیربهره‌ور برای سازمان را تهیه می‌کند و از کارکنان سازمان می‌خواهد تا در گزارش کارکرد ماهانه دقیقا مشخص کنند که چه زمانی در انجام چه کاری به‌هدر رفته! بعضی‌های‌شان قابل پیش‌بینی و بعضی‌های‌شان قابل تأمل. از جمله “احساس غمگین بودن” و “بی‌حوصلگی” … از خواندن این دو مورد حسابی به فکر افتادم. من آدمی هستم حساس که هر از چند گاهی وارد یک دوره‌ی غم‌زدگی یا بی‌حوصلگی می‌شوم و در این دوره‌ها، بازده‌م به‌شدت کاهش می‌یابد. این را می‌دانستم؛ اما تا حالا این‌جوری به ماجرا نگاه نکرده بودم: در دوره‌هایی که آدم درگیر احساسات منفی است، شاید بهتر باشد کار کردن را کنار بگذارد و برود مرخصی. کیفیت کار آدم در این زمان‌ها طوری است که حتا اگر وقت‌ش را تلف هم نکند، برای سازمان خروجی به‌درد بخوری ندارد. بنابراین حتا انجام وظیفه‌ی مسئولانه هم در چنین دوره‌هایی، معادل همان کار نکردن است!
با وجود تمامی لذتی که پیکسار به جابز بخشید، این نکست بود که او را به اپل بازگرداند. در سال ۱۹۹۶ و در پی شکست در طراحی یک معماری جدید نرم‌افزار برای مک و از بین رفتن یک همکاری مشترک با آی‌بی‌ام، اپل در حال کشیدن نفس‌های آخرش بود. نکست یک سیستم‌عامل مدرن و قدرتمند و البته یک داستان‌گوی متقاعدکننده در اختیار داشت که توانست مدیرعامل اپل جیل آملیو را راضی کند که این شرکت فرزندخوانده‌ی اپل می‌تواند قایق نجات اپل باشد. در اواخر سال ۱۹۹۶ جابز نکست را به‌قیمت ۴۰۰ میلیون دلار به اپل فروخت و از این پول برای بازپرداخت سرمایه‌های دریافت شده از پروت، کانون و چند سرمایه‌گذار اولیه‌ی دیگر استفاده کرد. شش ماه بعد، جابز در طی یک توطئه‌ی از پیش برنامه‌ریزی شده تبدیل به “آی‌مدیرعامل” (iCEO) اپل شد که در آن حرف آی نماد چیزی بود که بعدها ثابت شد کاملا نادرست است: جابز مدیرعامل “موقت” (Interim) اپل شد.
داستانِ پس از آن ـ یعنی روایت حماسه‌ی اپل نوین ـ به‌سادگی داستان مردی است که از ۱۱ سال تحصیل در مدرسه‌ی مدیریت بازگشت و درس‌هایی را که در دوران تحصیل‌ش فرا گرفته بود در اپل پیاده کرد. البته درست مثل زمان راه‌اندازی پیکسار و نکست، جابز در ابتدای بازگشت به اپل هم در مورد جزئیات اشتباه کرد. او تصور میکرد که کسب و کار شرکت همواره فروش رایانه خواهد بود. او فکر میکرد آن چیزی که بعدها “بزرگراه اطلاعاتی” نامیده شد، زمینه‌ی اصلی مورد علاقه‌‌ی کسب و کارها خواهد بود. او این ایده را که شبکه‌های رایانه‌ای می‌توانند حجم عظیمی از ویدئو را جابه‌جا کنند رد میکرد.
اما سال‌های دشوار نکست و پیکسار که به او آموخته بود چگونه منابع مالی سازمان را توسعه دهد به او کمک کرد تا مشکلات دو سال اول بازگشت‌ش به اپل را تاب بیاورد ـ زمانی که اپل هنوز بر یک مجموعه‌ی محصولات ضعیف تکیه داشت. در چارچوب نظم جدید، او به‌سرعت خطوط محصول شرکت را ساده اما اثربخش کرد. و همانند پیکسار، تمام شرکت را در راستای این پروژه‌ها متحد کرد. در چارچوب روشی که پیش از این در یک شرکت فناوری امتحان نشده بود ـ و شبیه سازماندهی یک استودیوی انیمیشن برای عرضه‌ی یک فیلم در هر سال به‌نظر می‌رسید ـ جابز سازمانی قدرتمند بنا کرد که بتواند به موفقیتی در پی موفقیت دیگر دست یابد. موفقیت‌هایی که هر یک جایگاه اپل را به‌عنوان یک قطب محصولات مصرفی دیجیتال ارتقا بخشیدند و هر یک بهخوبی موفقیت قبلی بودند. تنها چیزی که می‌تواند با موفقیت‌های اپل در طول دهه‌ی گذشته ـ شامل: آی‌مک، پاوربوک، آی‌پاد، آی‌تونز، آی‌فون و آی‌پد ـ برابری داشته باشد، فیلم‌های پرفروش و برنده‌ی اسکار پیکسار ـ شامل: داستان اسباب‌بازی، شرکت هیولاها، پیدا کردن نمو، شگفت‌انگیزان، وال‌ای و بالا ـ هستند. این محصولات واقعا عالی تنها می‌توانستند از شرکت‌هایی واقعا عالی بیرون بیایند. جابز یاد گرفته بود که چطور چنین شرکت‌هایی را بسازد.
جابز یاد گرفت چگونه با افراد مستعد پیکسار رفتار کند. او درباره‌ی همکاران‌ش در پیکسار در مقایسه با همکاران‌ش در نکست به‌گونه‌ی متفاوتی سخت می‌گفت. زمانی که به اپل بازگشت؛ در مورد تیم مدیریت ارشد خودش به‌همان هیجان صحبت میکرد (البته همیشه استثنا وجود دارد!) همان‌طور که او انیماتورها و برنامه‌نویسان را در پیکسار با هم متحد کرد، در اپل نیز طراحان و متخصصان فناوری را در کنار هم قرار داد. او تیمی را ایجاد کرد که می‌توانست روی آن‌ها حساب کند. تیمی که رهبری آن برعهده‌ی طراحی بزرگ به‌نام جاناتان آیو بود؛ کسی که در اپل نقشی همانند لستر در پیکسار را ایفا میکرد. جابز به من گفت: “بعد از تولید خیلی از محصولات سخت‌افزاری جانی و من به هم نگاه می‌اندازیم و می‌گوییم: «ما نمی‌دانیم چطور باید بهتر از این می‌ساختیم‌ش. واقعا نمی‌دانیم باید چطور این کار را انجام می‌دادیم.» اما ما همیشه این کار را انجام می‌دهیم و برای‌ش راهی پیدا می‌کنیم. و کمی از عرضه‌ی محصول جدید نگذشته که به محصول قدیمی‌تر نگاهی می‌اندازیم و می‌گوییم: « چطور توانستیم این کار را انجام دهیم؟»”
زمانی که ماه قبل دوباره به این حرفهای جابز گوش دادم، تحت تأثیر چیز دیگری هم قرار گرفتم: ترکیب انعطاف‌پذیری با کشف و شهود که بعدها ثابت شد برای به‌پاخاستن اپل حیاتی بوده‌اند.جابز ممکن است زمان‌هایی عجولانه عمل کرده باشد؛ اما او همیشه روش‌مند کار میکرد. این نوع طبیعت مناسب فردی خودآموخته با ذوقی سخت‌گیرانه است. نیرویی درونی که او را همانند یک مهندس مجبور به خودآزاری بی‌صبرانه برای حل یک مشکل مربوط به فشار دادن یک چیز ـ که باید به سرعت حل شود ـ میکرد یا به او این امکان را می‌داد تا به یک ایده اجازه دهد به‌اندازه‌ی کافی خیس بخورد و رشد کند تا زمان‌ش فرا برسد. به این دلیل است که جابز اغلب تصور درستی در مورد تصویر بزرگ‌تر ماجرا داشت؛ حتی زمانی که در مورد جزئیات اشتباه میکرد. حقوق‌های شفاف یک مسئله‌ی احمقانه‌ی مربوط به جزئیات سازمان باز بود, اما ایده‌ی اصلی او یعنی محل کاری که در آن هر فرد اهداف کلان شرکت را بفهمد چیزی است که اغلب سازمان‌ها در مورد آن اشتباه می‌کنند و اپل برای بیش از یک دهه به‌کمک آن پیش رفته است. اگر جابز در ابتدا در مورد ورود اپل به بازار تلفن و دستگاه‌های دستی (Handheld devices) اشتباه کرده بود؛ ایده‌ی بزرگ او در مورد لزوم قرار گرفتن رایانه در مرکز کهکشان فناوری دیجیتال درست بود. در نتیجه اپل توانست پس از عرضه‌ی آی‌پد یک فروشگاه عالی مثل آی‌تونز ایجاد کند؛ با وجود اینکه در مورد آی‌تونز از قبل برنامه‌ریزی خاصی نشده بود. به‌همین ترتیب “آی‌فون” هم ـ بدون توجه به رد شدن ایده‌ی دستگاه‌های همه کاره‌ی دیجیتال به‌مثابه “چاقوی ارتش سوئیس” توسط جابز ـ عالی عمل کرد.
او از ماجراجویی‌های‌ش در هالیوود درس بزرگ دیگری هم آموخت: آدم‌ها داستان‌ها را بیش‌تر از محصولات به یاد می‌آورند. یک بار به من گفت: “فناوری که ما در طول ۲۰ سال گذشته روی آن کار کرده‌ایم، جزو رسوبات ذهنی آدم‌ها شده است. در حالی که زمان عرضه‌ی سفید برفی (در سال ۲۰۰۱ روی دی‌وی‌دی) ما یکی از ۲۸ میلیون خانواده‌‌ای بودیم که بیرون رفتیم و یک کپی از آن را خریدیم. این انیمیشن ۶۰ سال دارد؛ اما پسر من آن را می‌بیند و عاشق‌ش است. من فکر نمی‌کنم هیچ کسی ۶۰ سال بعد مکینتاش را یادش بیاید.”
زمانی که متوجه شد واقعا در حال مرگ است؛ به‌سرعت شروع به فکر کردن درباره‌ی داستان زندگی‌ش و مخلوقات‌ش کرد. در مراسم یاد بود او لورن اشاره کرد چیزی که واقعا در شناخت شخصیت واقعی جابز او را بیش از هر چیز تحت تأثیر قرار داد، “حس زیبایی‌شناختی کاملا شکل گرفته”ی او” بود. جابز دقیقا می‌دانست که چه چیزی را دوست دارد و می‌توانست آن چیز را این‌قدر تحلیل کند تا مختصر و مفید به تو بگوید چرا دوست‌ش دارد. جابز اغلب احساس میکرد پایدارترین تأثیر زیبایی‌شناسی یک فرد در سبک معماری او تجلی می‌یابد و بدین ترتیب آن فرد از مرزهای زندگی خودش فراتر می‌رود. بنابراین عجیب نبود که آخرین حضور او در انظار عمومی در جلسه‌ی شورای شهر کوپرتینو برای پرده‌برداری از طرح ساخت یک ساختمان نفس‌گیر چهارطبقه با شکلی شبیه بشقاب‌پرنده بود که نزدیک نیم مایل قطر داشت و روزی دفتر مرکزی اپل خواهد شد.
البته جابز دوست داشت که داستان زندگی خودش هم داستانی در خور خود او باشد. بنابراین از والتر ایساکسون ـ نویسنده‌ی زندگی‌نامه‌های پرفروش بنجامین فرانکلین، آلبرت انیشتین و هنری کسینجر ـ خواست تا داستان او را هم تعریف کند. همانند آن غول‌ها جابز نیز مردی است که تاریخ بارها و بارها در موردش قضاوت‌ها و گزارش‌‌هایی جدید خواهد داشت. در بازگویی این داستان‌ها درس‌های زندگی “فراموش‌شده”ی او در سالیان “وحشت‌آور” زندگی‌ش از همه جذاب‌تر به‌نظر می‌رسند.
