شماره‌ی سوم ماه‌نامه مدیریتی گزاره‌ها هم اگر چه با اندکی تأخیر؛ اما بالاخره آماده شد! در این شماره از همکاری دو دوست خوب مهندس حشمت سیدی و خانم الهام اعتدالی عزیز بهره‌مند شدم که از زحمات این دو دوست گرامی، بسیار سپاس‌‌گزارم. بسیار خوش‌حال خواهم شد که از همکاری شما هم در تهیه‌ی مطالب شماره‌های آینده‌ی این ماه‌نامه بهره‌مند شوم.
امیدوارم مجموعه مطالب تهیه شده برای این شماره مورد استفاده‌ی دوستان گرامی قرار بگیرد. منتظر هر گونه انتقاد، پیشنهاد و نظر سازنده‌ی شما نیز هستم. می‌توانید شماره‌ی سوم را از این‌جا با لینک مستقیم دانلود کنید.
اگر از مطالب این ماه‌نامه خوش‌تان آمد و برای‌تان کاربردی بود، سپاس‌گزار خواهم شد که آن را برای دوستان‌تان نیز بفرستید. برای دریافت شماره‌های بعدی این ماه‌نامه، می‌توانید ای‌میل‌تان را این‌جا ثبت کنید.
با پست این هفته از نظر تقویمی، مجموعه پست‌های لینک‌های هفته در گزاره‌ها دو ساله شد. اولین پست لینک‌های هفته، روز چهارشنبه ۲۷ مرداد ۱۳۸۹ منتشر شد. خوش‌حال‌ام و برای‌ام باورکردنی نیست که موفق شده‌ام این کار مفید را هر هفته در هر شرایط کاری و روحی و روانی ادامه بدهم. یک بررسی کلی کردم؛ دیدم مطالب لینک‌های هفته از بین حدود ۱۰۰۰ تا ۱۵۰۰ لینک در هفته انتخاب می‌شوند. واقعا کار بزرگی است!
تشکر می‌کنم از همه‌ی دوستانی که در این دو سال به‌واسطه‌ی این مجموعه پست‌ها با آن‌ها و اندیشه‌های‌شان آشنا شدم و بسیار از حاصل زحمات‌شان آموختم. بد نیست حالا در این مراسم سالگرد، شما هم نظرتان را در مورد این پست‌ها بفرمایید. منتظرم …
این هفته هم چقدر پرمحتوا بود!
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
جامعه‌شناسی، سلامت و روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:
به پیچیده فکر کردن عادت نکنیم (تراوش‌های ذهن یک مشاور؛ زهرا جم) (من شخصا دارم فکر می‌کنم چرا خانم جم زودتر شروع نکردند آخه؟ عاااالی! بهترین مطلب هفته.)
“گواردیولا مربی متفاوتی درمقایسه با سایر مربیان است. این هم به خاطر دیدگاهی است که او دارد. زمانی که من به این‌جا آمدم، ایده‌ی من نسبت به فوتبال کاملا متفاوت با ایده‌ی امروزی‌ام بود. گواردیولا به من یاد داد تا چطور به نحو دیگری به فوتبال بنگرم. من چیزهای زیادی از او یاد گرفتم تا چطور یک بازیکن حرفه‌ای به‌تری باشم و چطور به فوتبال فراتر از نتایج بنگرم.” (خاویر ماسکرانو در توصیف پپ گوآردیولا؛ این‌جا)
یکی از اجزای ـ یعنی تفکر سیستمی است ـ مدیریت نگرش‌ها یا مدل‌های ذهنی است. پیتر سنگه در صفحات ابتدایی این کتاب استثنایی نوشته است: “ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺍﻧﮕﺎﺷﺖﻫﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻋﻤﻴﻖ ﻭ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﺗﺼﺎﻭﻳﺮ ﻭ ﺍﺷﻜﺎﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺩﻧﻴﺎ ﻭ ﻧﺤـﻮﻩی ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺁﻥ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻝﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺧﻮﺩ ﻭ ﺍﺛﺮﻱ ﻛـﻪ ﺁن‌هـﺎ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻣﺎ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ، ﺁﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺪﺍﺭﻳﻢ.”
اگر چه هر کسی باید از محدودیت‌های نگرش و مدل ذهنی خودش باخبر باشد؛ اما در زندگی با دیگران به‌ویژه در سازمان‌ها یکی از وظایف مهم مدیران و ره‌بران سازمانی، تغییر نگرش‌ها یا مدل‌های ذهنی نادرست همکاران‌شان است (و این می‌تواند در رابطه‌ی ما با بالادستی‌ها و همکاران‌مان هم معنادار باشد.) خوب است همه‌ی ما ـ اعم از مدیر و کارشناس ـ به این فکر کنیم که آیا در کار و زندگی کردن با دیگران، چقدر توانسته‌ایم نگرش‌ها و مدل‌های ذهنی نادرست آن‌ها را اصلاح کنیم؟ آیا عادت نکرده‌ایم به شکایت‌های خصوصی و لبخندهای ظاهری؟ به‌نظرتان کدام یک به‌تر است؟
ـ بیشتر عمرم، می‌خواستم کسان دیگری باشم؛ دو راهی اصلی همین‌جا بود و به‌زعم من، علت سکون و تعطیلی خلاقیت در من هم جز این نبود. هیچ‌وقت نمی‌توانستم آ‌ن‌چه را دیگران از من انتظار داشتند، برآورده کنم: توقعات والدین مهاجرم را، توقعات بستگان هندی‌ام را، هم‌سن‌وسالان آمریکایی‌ام را و بالاتر از همه، خودم را. نویسنده‌ی درون من می‌خواست مرا ویرایش کند. تربیت من، ملغمه‌ای بود از دو نیم‌کُره، مخالف باورهای عموم و پیچیده؛ من می‌خواستم تربیتی می‌داشتم متعارف، مورد قبول عامه و قابل کنترل. می‌خواستم ناشناس و معمولی باشم. دل‌م می‌خواست شبیه بقیه به‌نظر برسم، شبیه بقیه رفتار کنم. چشم‌انتظار آینده‌ای دیگر بودم که برآمده از گذشته‌ای متفاوت بود و از بازی‌گری، همین‌ش وسوسه‌ام می‌کرد، حس آسودگی که با پاک کردن هویت خودم و سازگار کردن‌م با چیزی دیگر داشتم. چطور می‌خواستم نویسنده بشوم، چطور می‌خواستم چیزی را که درون خودم بود، به‌روشنی بروز بدهم وقتی نمی‌خواستم خودم باشم؟
ـ ذاتا آدم جسوری نیستم. پیش از این، برای گرفتن راه‌نمایی، برای تأثیرپذیری به دیگران نگاه می‌کردم، گاهی حتی برای گرفتن بنیادی‌ترین راه‌نمایی‌ها در زندگی. با این حال، داستان‌نویسی یکی از جسورانه‌ترین کارهایی است که یک آدم می‌تواند بکند. ادبیات، اراده کردن است، تلاشی عامدانه برای درک دوباره، برای دوباره چیدن و دوباره ساختن چیزی که از خود واقعیت هیچ کم ندارد. حتی در مرددترین و شکاک‌ترین نویسنده‌ها، این اراده باید ظهور کند. نویسنده بودن به‌معنی جهشی است از «شنیدن» به گفتنِ «به حرف‌م گوش کن!»
از روایت: دست به‌دست کردن قصه‌ها؛ جومپا لاهیری، همشهری داستان؛ شماره‌ی مرداد ۱۳۹۰
ماه گذشته به لطف دوستان ما در جامعه‌ی چابک ایران به‌ویژه اسد صفری عزیز در کلاس PSM اسکرام شرکت کردم. تجربه‌ی جالبی بود از شرکت در کلاسی که به‌نوعی روی مباحث مدیریتی در مهندسی نرم‌افزار تمرکز داشت. و برای‌م جالب‌تر این بود که چقدر اصول کاری حرفه‌ای در حوزه‌های مختلف به هم شبیه است. 🙂
جدا از چیزهایی که در کلاس در مورد اسکرام یاد گرفتم، روش تدریس استاد درس فیصل محمود برای‌م بسیار بسیار جالب بود. به دوستان قول داده بودم در این مورد بنویسم که واقعن در این یک ماهه فرصت نشد. حالا بالاخره فرصت دارم در مورد نکاتی که از روش تدریس ایشان یادداشت کرده‌ام بنویسم:
۱- فیصل ابتدا از ما خواست خودمان را معرفی کنیم و بگوییم چرا در این کلاس شرکت کردیم.
۲- فیصل کلاس را با پرسیدن این سؤال شروع کرد: سه سؤال اساسی که می‌خواهید با گذراندن این درس پاسخ‌شان را یاد بگیرید، بگویید.
۳- او سؤالات بچه‌ها را با آن‌ها دقیق کرد و از هر سؤال یک یا دو کلمه‌ی کلیدی استخراج کرد و آن‌ها را منظم روی تخته‌سفید (!) نوشت.
۴- در مرحله‌ی بعد فیصل کلمات کلیدی روی تخته را با کلمات کلیدی اسکرام مقایسه کرد و مشابهت‌ها و مغایرت‌های میان آن‌ها را نشان داد. بدین ترتیب همه‌ی ما در مورد کلمات کلیدی مطرح در درس، تصور واحدی پیدا کردیم.
۵- حالا فیصل می‌توانست وارد تدریس خودش شود. او در مورد هر مفهوم، ابتدا آن مفهوم را توضیح می‌داد و بعد به سؤالات بچه‌ها را پاسخ می‌گفت.
۶- به‌ازای هر بخش از درس یک تمرین گروهی یا فردی داشتیم که باید در زمان مشخصی انجام می‌شد. پاسخ‌ها باید در جمع کلاس مطرح می‌شد و در مورد آن‌ها همه‌ی گروه‌ها اظهارنظر می‌کردند.
۷- از همه جالب‌تر: فیصل وقتی اسلایدها را توضیح می‌داد در چند مورد عمدا بخشی از مطلب را ناگفته گذاشت تا ببینید ما حواس‌مان جمع هست یا نه؟ (چقدر هم جمع بود!) بلااستثنا کمی جلوتر در مورد آن مطلب ناگفته سؤال مطرح می‌شد. این‌جا فیصل برمی‌گشت به اسلایدهای قبلی و مطلب را برای‌مان توضیح می‌داد.
یک تجربه خوب در استخدام (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت) (من از نزدیک شاهد فرایند استخدامی که آقای کمالیان نوشته‌اند، بوده‌ام. واقعن این کیس، کیس جالبی است!)
“چه زمانی احساس ناکامی می‌کنید؟ من هیچ وقت این احساس را لمس نکرده‌ام. از سویی من به خودم اعتماد دارم و از سوی دیگر شکست را به‌عنوان بخشی از بازی می‌دانم، به عنوان یکی از ۴ گزینه‌ای که در یک بازی با آن روبرو می‌شوی: ممکن است ببری، بازی مساوی شود، ببازی و یا بازی به خاطر برف و باران لغو شود. هرچند که یکی از این ۴ گزینه مد نظر تو است، ولی یکی از آن‌ها اتفاق می‌افتد!” (رافا بنیتس؛ این‌جا)
این هم نگاه جالبی به ماجرای موفقیت و شکست: همه‌ی حالات پیش روی‌تان (اعم از موفقیت / شکست / بی‌تفاوتی) را از قبل تحلیل کنید تا وقتی هر کدام رخ داد نه تعجب کنید، نه ناراحت شوید و نه بدتر از همه خشمگین!
چه تجربه‌ی کار در جایی دیگر را داشته باشید و چه نه، احتمالا اسم اصطلاح “ساختار سازمانی” (یا چارت سازمانی) به گوش‌تان خورده است. وقتی از ساختار سازمانی صحبت می‌کنیم اصولا همه به‌یاد چارت‌های سازمانی عریض و طویل سازمان‌ها می‌افتند. جایی که مشخص میشود هر کسی در کدام واحد سازمانی یا چه پستی باید مشغول کار بشود، مدیرش کیست و همکاران و زیردستان‌ش چه کسانی هستند، شرح شغل‌ش کدام است و چیزهایی شبیه این‌ها که در همه‌ی سازمان‌ها کمابیش وجود دارند.
این‌ها اگر چه برای “سازمان‌دهی” لازم‌اند؛ اما روح واقعی آن چیزی که در مدیریت به آن سازمان‌دهی گفته میشود را نشان نمی‌دهند. در سازمان‌دهی خیلی ساده به‌دنبال این هستیم که هر کسی در سازمان بداند باید چه کاری انجام بدهد (و چه به‌تر که بداند چرا.) فرض بر این است که نظم اصولا چیز خوبی است و با منظم کردن کارها و تعیین مسئول برای هر کار در سازمان، کارها با کارایی و اثربخشی بیش‌تری انجام خواهند شد.
فرقی ندارد در مورد ساختار سازمانی به ساختار پیچیده و حجیم یک شرکت چند ملیتی حرف بزنیم یا تقسیم‌بندی مسئولیت کارها در یک استارت‌آپ تازه تأسیس. در هر حال باید مشخص باشد که هر کسی:
۱- چه کارهایی باید انجام بدهد؟ وظایف، اختیارات و مسئولیت‌های او کدام‌اند؟
۲- مرز بین مسئولیت‌های او با دیگران چیست؟
۳- باید به چه کسی پاسخ‌گو باشد؟ (توجه کنید پاسخ‌گویی لزوما به‌معنی رابطه‌ی رئیس و زیردست نیست! می‌تواند هدف‌ش ایجاد هماهنگی بین افراد و بخش‌های مختلف باشد.)
۴- باید با چه کسانی در ارتباط باشد؟ این ارتباط باید از چه طریقی برقرار شود؟ (به‌صورت مستقیم / از طریق مدیرش / …)
همان‌طور که می‌بینید برخلاف آن چیزی که در ذهن ما نقش بسته، سازمان‌دهی بیشتر از آن‌که درباره‌ی “زورگویی” مدیران باشد، درباره‌ی این است که هر کس بداند در سازمان چه کاره است. بدین ترتیب دو اتفاق خوب می‌افتد:
۱- افراد به‌صورت بی‌هدف کار نمی‌کنند و در نتیجه جلوی افسردگی ناشی از احساس “بطالت” گرفته میشود.
۲- چون آدم‌ها می‌دانند چه کاره‌اند، هر کسی همان‌قدر که باید کار می‌کند و از انجام کارهایی که به او ربطی ندارد خودداری می‌کند. به‌این ترتیب هم کارها از نظر حجم کار به‌تناسب میان افراد تقسیم میشود و هم از ناهماهنگی بین افراد و دوباره‌کاری و …. جلوگیری میشود.
اما قبل از هر چیز لازم است توجه کنیم که سازمان‌دهی براساس تخصص افراد موجود انجام نمی‌شود. در سازمان‌دهی به‌جای اینکه ببینیم چه کسی الان این‌جاست و از دست‌ش چه کاری برمی‌آید، باید ببینیم چه کارهایی لازم است انجام دهیم، برای انجام آن کارها به چه تخصصی نیاز داریم و آیا آن تخصص را در میان افراد حاضر در میان افراد همکار با کسب و کار کوچک‌مان داریم یا خیر؟ اگر نداریم باید این تخصص را به تیم یا سازمان‌مان وارد کنیم.
سازمان‌دهی در یک کسب و کار کوچک (به‌ویژه در مرحله‌ی راه‌اندازی و استارت‌آپ بودن) کار عجیب و غریبی نیست. اصولا ما نیازمند چارت سازمانی عریض و طویلی نیستیم. ما تنها لازم است یک تیم برجسته بسازیم. بنابراین در همان روز اولی که تصمیم گرفتید کار را شروع کنید، خیلی ساده کارهای زیر را انجام دهید:
۱- ببینید چه کارهایی باید در این‌جا انجام شود. کارها را فقط به مسائل فنی (مثل برنامه‌نویسی) منحصر نکنید. نوشتن طرح تجاری، تهیه‌ی پول، بازاریابی، حسابداری، مدیریت نیروی انسانی و … هم جزو فهرست کارهای شما هستند.
۲- ببینید برای انجام این کارها نیازمند چه تخصص‌هایی هستید. کدام تخصص‌ها را در میان تیم فعلی‌تان دارید و کدام‌ها را نه.
۳- با توجه به سه معیار تناسب تخصص و مسئولیت، تناسب حجم کاری و هزینه‌ها کارها را به افراد تخصیص دهید. ناگفته پیداست که هر فرد باید کاری را انجام بدهد که در آن متخصص است. حجم کاری افراد هم باید متناسب باشد و این‌گونه نباشد که من چند برابر همکارم کار داشته باشم و او زمان خالی برای فیس‌بوک‌بازی. در نهایت باید ببینید که آیا می‌ارزد یک کار را به یک فرد تخصیص داد یا نه؟ با چند مثال سعی می‌کنم این موضوع را توضیح بدهم:
ـ آیا می‌ارزد کار تلفن جواب دادن را به یک دولوپر بدهیم؟ آدم ارزان‌تری برای این کار در تیم ما نیست؟
ـ آیا می‌ارزد کار را به یک متخصص داخلی بدهیم یا به‌تر است کار را برون‌سپاری کنیم؟ (مثلا شاید به‌تر باشد در کارهایی مثل حسابداری را به مشاوران متخصص واگذار کنیم.)
ـ آیا نمی‌شود این کار را با سیستم‌های خودکار انجام داد و هزینه‌ی انسانی را حذف کرد؟ (مثلا برای پاسخ‌گویی به مشتری، به‌جای تلفن از سیستم تیکتینگ روی سایت استفاده کرد.)
۴- حالا یک جدول درست کنید: اسامی آدم‌ها را یک طرف بنویسید و فهرست وظایف و مسئولیت‌های‌شان را روبروی اسم آن‌ها. این جدول را به تک‌تک اعضای تیم بدهید و روی یک کاغذ بزرگ هم پرینت بگیرید و آن را در دفتر کاری‌تان جایی که همه ببینند نصب کنید.
۵- حالا براساس این طرح هر کسی مشغول کار خودش میشود. به‌تر است که یک نفر مسئول (به‌عنوان مدیر) کنترل انجام درست وظایف و ایجاد هماهنگی میان افراد شود. هر از گاهی هم بد نیست دور هم بنشینید و در مورد بازنگری جدول‌تان با هم گفتگو کنید.
پایان درس یازدهم. هفته‌ی آینده در مورد منبع‌یابی صحبت می‌کنیم.
