“من از امتیازاتی که تاکنون به دست آوردیم، راضی هستم. هرچند میتوانستیم امتیازات بیشتری داشته باشیم. من سال را در شرایطی به پایان میرسانم که با شرایط متفاوتی سازگار شدهام. هوش و زیرکی را میتوان در توانایی یک نفر در تغییر شرایط هم درک کرد. در شرایط دشوار هم آرامشم را حفظ میکنم و اجازه نمیدهم عصبیت اوضاعم را بههم بریزد. شاید به این خاطر که توانستم اعتماد باشگاه را حفظ کنم، همچنان در این شغل هستم.” (ماکسی آلگری مربی میلان؛ اینجا)
جملهی استاد را باید با آب طلا بنویسیم و بگذاریم یک جایی جلوی چشممان!
دو هفتهی قبل را دربارهی مقالهی بسیار جذابی در زمینهی استراتژی حرف زدیم. در این پست بخش سوم این مقالهی پربرکت را با هم مرور میکنیم. هفتهی قبل در مورد اینکه استراتژی چه چیزهایی نیست حرف زدیم. بحث این هفته در این مورد است که استراتژی چه چیزهایی هست!
یک استراتژی موفق، ابزاری است که سازمان بهکمک آن خود را یک یا چند درجه بالاتر میکشد و یا حداقل، موقعیت خود را حفظ میکند. برای این منظور یک استراتژی کسب و کار موفق و یکپارچه باید ویژگیهای زیر را داشته باشد:
از نظر دامنه جامعنگر، متوازن و بلندمدت باشد؛
با مشارکت و توافق و رضایت تمامی اعضای تیم مدیریت ارشد تدوین شده باشد؛
براساس یک چشمانداز کاملا مشترک تدوین شده باشد؛
بر تحلیل دقیق و کامل و شفاف محیط درونی و پیرامونی سازمان مبتنی باشد؛
به حوزههای: مالی، مشتریان، عملیات و سازمان توجه توأمان و متناسبی داشته باشد؛
با همهی بخشها و حوزههای کسب و کار همسو باشد؛
برای همهی اعضای سازمان آشکار باشد؛
تا سطح اهداف و معیارهای ارزیابی دقیق شده باشد تا بتوان براساس آنها برنامه را اجرا کرد؛
در نهایت بهگونهای نوشته شود که میان اعضای تیم رهبری سازمان حسی از چشمانداز مشترک، مالکیت و اتحاد ایجاد کند.
چه استراتژی دارید و چه قصد دارید استراتژی بنویسید نگاهی به استراتژیتان بیاندازید. آیا این ویژگیها را دارد؟ از آن مهمتر، اگر مشاور تدوین استراتژی برای سازمانی هستید، آیا متدولوژی شما میتواند چنین ویژگیهایی را در استراتژی سازمان ایجاد کند؟ نقطهی شروع خوبی است برای فکر کردن هر چه بیشتر.
“من چیزی در مورد ضربه روحی نمیدانم. شکست مقابل منچستریونایتد چیزی را تغییر نداد.زیبایی فوتبال این است که شما همیشه در حال مبارزه هستید؛ فرقی نمیکند پیروز شوید یا شکست بخورید. بازی بعدی به یک اندازه اهمیت دارد. ما همه از اهمیت دیدار بعدی مقابل نیوکاسل آگاه هستیم. من اگر بخواهم به چیزهای بد فکر کنم، نمیتوانم بازی خوبی ارائه بدهم. از نظر من، اگر در این دیدار به پیروزی برسیم، اتفاقات خوب زیادی میتواند رخ بدهد. من به سمت دیگر این سکه فکر نمیکنم. ما این کار را بارها انجام دادیم و نیاز داریم که به همین ذهنیت برگردیم. اگر این کار را بکنیم، اتفاقات خوب هم به سوی ما خواهند آمد.” (ونسان کمپانی کاپیتان منچستر سیتی بعد از باخت در دربی به منیونایتد؛ اینجا)
کمپانی به نکتهی بسیار جالبی اشاره کرده: ذهنیت ما بعد از هر شکست! مهمترین نکته این است که معمولا هیچ شکستی، ارتباط سیستماتیکی با وقایع بعد از آن ندارد! بنابراین اگر من امروز امتحان کردم و شکست خوردم، لزومی ندارد که اگر فردا هم امتحان کردم باز هم شکست بخورم. همین تغییر ذهنیت ساده، میتواند در زندگی شخصی و شغلی بسیار تأثیرگذار باشد. من امتحان کردم. شما هم ریسکپذیر باشید، ذهنیتتان را در مورد رابطهی شکستهای قبلی با موفقیت فردا عوض کنید و همین حالا یک کار منجر به شکست در گذشته را دوباره امتحان بکنید. ضرری ندارد!
در پست قبلی مجموعه پستهای مشاورهی مدیریت (+) نوشتم که میتوان دامنهی یک پروژهی مشاوره را با توافق روی سؤالات کلیدی تعیین کرد. همانجا گفتیم که باید سؤالات درست را پرسید. اما یک سؤال مهم شاید همین باشد که چطور درست سؤال کنیم!؟
این سؤال برای من هم مطرح بود تا این مقالهی سایت مجلهی اینک دات کام را خواندم. در این مقاله نویسنده به نقل از خانم روزانه هاگرتی که یک فعال اجتماعی برای کاهش بیخانمانی است، یک روش جالب برای حل مسئله بیان شده است. من خود روش را اینجا نمینویسم تا خودتان بخوانید و یاد بگیرید؛ اما دو نکته در این مقاله برای من بهعنوان یک مشاور مدیریت که با حل مسائل سازمانی درگیر است جالب بود:
۱- خانم هاگرتی بهدرستی به این نکته اشاره میکند که ما برای اغلب مسائل، راهحلهای از پیش تعیین شده داریم. خیلی وقتها مشکل اصلی در حقیقت راهحل معمول برای یک مسئله است و ما باید اول مشکلِ “درست نبودن راهحل” را حل کنیم!
۲- اما گام اول روش خانم هاگرتی برای حل مسئله، پرسیدن سؤالات درست است. اما چگونه؟ اینطوری: “اول کلیشهها و سنتها را کنار بگذارید و بعد، سؤالات جدیدی بپرسید یا سؤالات قدیمی را بهروشی جدید مطرح کنید.”
شخصا فکر میکنم این میتواند یک تمرین فوقالعاده عالی برای درک بهتر مفاهیم و مسائل باشد: سعی کنیم هر از گاهی با سؤالاتی جدید یا متفاوت، خودمان را در مورد یک مفهوم که فکر میکنیم به بهترین شکل ممکن درک کردهایم، به چالش بکشیم! همین تمرین کردن به ما این اجازه را میدهد تا در دنیای واقعی ـ مخصوصا در جایگاه یک مشاور ـ بتوانیم سؤالات درستی را برای مخاطبمان طرح کنیم و با رسیدن به عمق مسئلهی واقعی و بعد پیدا کردن یک راهکار مناسب، مسئلهی خودمان یا کارفرماهایمان را حل کنیم! و احتمالا لازم به اشاره نیست اما بد نیست که توجه کنیم این روش را برای شناخت بهتر هر مسئلهای ـ از جمله مسائل زندگی شخصیمان ـ میتوانیم بهکار بگیریم.
طرح درست سؤال همراه با طرح سؤال درست چالشی است که باز هم در مورد آن خواهم نوشت.
در مقالهی هفتهی شمارهی ۲۲ (+) به مرور یک مقالهی بسیار جذاب (+) در مورد برنامهریزی استراتژیک پرداختیم. آنجا وعده دادم که بخش دیگری از مقالهی مورد بررسی، در پست جداگانهای مرور میشود. در این پست به مرور بخش دوم این مقاله میپردازم.
بحث این هفته در مورد این است که “استراتژی، چه چیزی نیست!” معمولا همیشه وقتی قرار است مفهومی تعریف شود، از توصیف اینکه چه چیزی هست برای درک آن مفهوم استفاده میکنیم. اما خیلی وقتها درک اینکه آن مفهوم، معادل چه چیزهایی نیست میتواند به یادگیری بهتر و درک عمیقتر کمک بسیاری بکند. در مورد مفهوم “استراتژی” هم بهدلیل گسترهی وسیع کاربرد آن در زندگی روزمره و زندگی سازمانی و با در نظر گرفتن تمامی تعاریفی که در مورد استراتژی تا به امروز خواندهایم، شاید بد نباشد از این زاویهی دید به ماجرا نگاه کنیم. به این شکل احتمالا میتوانیم استراتژیهای شخصی و سازمانیمان را هم یک بار بازنگری بکنیم: آیا واقعا استراتژی تدوین کردهایم!؟ نویسندهی مقالهی این هفته (+) آقای رابرت سیلورمن به این سؤال پاسخ میدهد:
۱- استراتژی یک طرح عملیاتی نیست: بنابراین استراتژی، برنامهای متمرکز روی یک دورهی زمانی کوتاهمدت (مثلا یک ساله) نیست و در آن از اعداد و ارقام دقیق مالی و غیرمالی خبری نیست.
۲- استراتژی دقیقا همان طرح کسب و کار سازمان نیست: طرح کسب و کار، بیشتر روی بازار و محصول تمرکز دارد و با یک استراتژی جامعنگر و یکپارچهی کسب و کار متفاوت است.
۳- استراتژی صرفا یک بیانیهی چشمانداز یا بیانیهی مأموریت نیست: بنابراین برای اجرای این دو بیانیهی بسیار مهم و ارزشمند هم باید فکری اندیشید. استراتژیها بهدنبال همین هستند.
۴- استراتژی یک مدل تحلیلی، ابزار یا ماتریس معروف نیست: تعداد بیشماری از این مدلها و ابزارها را میتوان در ادبیات مدیریت استراتژیک یافت؛ اما یادمان نرود اینها ابزارند نه خود استراتژی!
۵- استراتژی صرفا شامل حوزهی فروش و بازاریابی سازمان نیست: تمرکز صرف بر فروش و بازاریابی و نادیده گرفتن سایر حوزهها ـ مانند: نظامهای سازمانی، منابع انسانی، منابع مالی و … ـ باعث ایجاد یک دیدگاه غیرهمگرا و غیرجامعنگر نسبت به آیندهی سازمان و در نتیجه توسعهی نامتوازن سازمان میشود؛ چیزی که خود یک مسئلهی استراتژیک برای سازمانها محسوب میشود!
۶- استراتژی مجموعهای از اقدامات اجرایی نیست: استراتژی راه رسیدن به اهداف استراتژیک را در یک سطح بالاتر از اقدامات اجرایی به ما نشان میدهد. در واقع برای اجرایی کردن هر استراتژی، مجموعهای از اقدامات اجرایی دارای زمانبندی و اهداف کمّی مشخصِ همسو با آن استراتژی تعریف میشود.
این مقالهی پربرکت (+) بخش سومی هم دارد که هفتهی آینده به آن میپردازیم. 🙂
مذاکره جزوی غیر قابل اجتناب از زندگی شغلی و روزمره است. ما در هر سطحی که مشغول به کار باشیم، هر روز با مذاکره مواجهیم: از همکاران گرفته تا مشتری. در زندگی شخصیمان همینطور. از صبح که بیدار میشویم و به پدر و مادر یا همسر و فرزندانمان سلام و صبح بخیر میگوییم تا بعدش که سوار تاکسی و اتوبوس و خودروی شخصیمان میشویم تا به محل کار یا تحصیلمان برویم و همینطور بگیرید تا زمان خواب در حال مذاکره با دیگران هستیم. چه کنیم تا در این مذاکرات موفق باشیم؟ این موضوعی است که در این پست قصد دارم به آن بپردازم.
۶ اصل مذاکرهی موافق براساس تجربیات من عبارتند از:
۱- توانمندیها و قابلیتها و نظرات طرف مقابل را به بیان خودتان بازگو کنید و احترامتان را نسبت به آنها نشان دهید. بر نقاط مشترک دیدگاههای طرفین تأکید کنید.
۲- در مورد نقاط اختلاف، علل بروز اختلاف و راهکار پیشنهادیتان دقیق و روشن توضیح بدهید. هر گونه ابهامی را تا حد امکان برطرف کنید.
۳- از طرف مقابل بخواهید تا نظرات و دیدگاههای خودش را بیان کند. به حرفهای او کاملا دقیق گوش بدهید. توجه کنید که باید تمرکزتان روی حرفهای او را با زبان بدنتان به او منتقل کنید.
۴- بهدنبال زمان مناسبی باشید تا قابلیتها و رزومه و سوابقتان را در مورد موضوع مذاکره به رخ طرف مقابل بکشید! البته نه زیادهروی کنید و نه توهم بزنید لطفا. 😉
۵- چارهای نیست! اول باید امتیاز بدهید تا امتیاز بگیرید.
۶- راهحل نهایی همیشه برد ـ برد است؛ نه حتا نتیجهی مساوی!
اتاق جلسه بسیار پر شور و حرارت است: سومین جلسهی مشترک با کارفرما برای تعریف پروژه است. حامی پروژه در سازمان، مدعی است که من، منظور او را درک نکردهام و مسئلهی مورد نظر من، مسئلهی او نیست. در مقابل من هم یادآوری میکنم که او در طی جلسات گذشته و حتا امروز، بارها تعریف و دامنهی پروژه را تغییر داده است. علت این تعارض چیز دیگری است: هر یک از ما بخشهایی از مسئله را دیدهایم که از دید طرف مقابل، پنهان مانده است. در این میان، دوست دیگری که در جلسه حاضر است، به هر دوی ما این موضوع را یادآوری میکند. بعد پای تختهسفید حاضر در اتاق میرود و از هر دو نفر ما میخواهد سؤالات کلیدی را که از نظر ما پروژه باید به آنها پاسخ دهد، بگوییم. سؤالها را روی تخته مینویسد و از ما میخواهد آنها را اصلاح و تکمیل کنیم. سرانجام همهی ما روی سؤالات کلیدی همنظر میشویم. حالا که مسئلهی اصلی برای من و آقای مدیر مشخص شده است، در جلسهی بعدی، پروپوزال مناسبی را برای انجام پروژه ارائه کردم و تصویب شد.
چند هفته بعد: روز ـ داخلی ـ یک شرکت بازرگانی:
قرار است برای این شرکت، برنامهی استراتژیک تدوین کنم. دوستی که مرا به اینجا معرفی کردهاند، در مورد مسائل اساسی شرکت توضیحاتی به من دادهاند. به محل شرکت که میرسم، مدیرعامل خوشبرخورد شرکت برگهی چاپی را به من میدهد که در آن اهداف آیندهی شرکت ـ با تأکید بر اهداف مالی ـ مشخص شدهاند و از من میخواهد تا چند دقیقهای منتظر شروع جلسه شوم. با توجه به نکاتی که دوستم گفته و اطلاعات برگهی چاپی، تعدادی سؤال کلیدی را که شرکت با آنها مواجه است، در تقویم سررسیدم یادداشت میکنم. وارد جلسه که میشوم، بعد از معرفی خودم و ارائهی رزومهام، سؤالاتی را که نوشتهام برای آقای مدیرعامل و مشاور باتجربه و کنجکاوشان بازگو میکنم. سؤالها کمی اصلاح و سپس تأیید میشوند و حالا من آسانتر میتوانم رابطهی برنامهی استراتژیک با ابهامات و سؤالات آقای مدیرعامل در مورد آینده و همچنین روش پیشنهادیام برای حل مسئله را ارائه کنم.
*****
اینجا بارها و بارها نوشتهام که مشاورهی مدیریت چیزی نیست جز حل سیستماتیک یک مسئلهی کسب و کار. گفتهاند که ۸۰ درصد حل مسئله هم شناخت صحیح مسئله است و البته، بخش مهمی از شناخت صحیح مسئله هم تعریف درست مسئله است. مسئلهای که قرار است منِ مشاور حل کنم، باید دقیقا همان چیزی باشد که سازمان را دچار مشکل کرده است.
از تجربههای اخیرم ـ از جمله این دو ـ متوجه شدهام که بهترین روش برای تعریف درست مسئله و اطمینان حاصل کردن از اینکه مسئلهی مورد نظر طرفین یکی است، توافق بر سر سؤالات کلیدی است که سازمان در راستای این مسئله با آنها مواجه است. وقتی این سؤالات مشخص شدند، در مرحلهی بعد مشاور در پروپوزالش باید مشخص کند:
۱- کدامیک از این سؤالات کلیدی با یکدیگر رابطه دارند و تأثیرات متقابل آنها چیست؟ در واقع در اینجا مشاور باید یک مدل مفهومی (Conceptual Model) ارائه دهد که در آن متغیرهای مسئله (اعم از مستقل، وابسته، میانجی و …) و رابطهی میان متغیرها بهصورت نسبی مشخص شده باشد.
۲- با در نظر گرفتن نکتهی بالا، مشاور با در نظر گرفتن سه عامل مثلث معروف مدیریت پروژه ـ یعنی زمان، هزینه و کیفیت ـ روشی اثربخش و کارا را برای حل مسئلهی تعریف شده در چارچوب مدل مفهومی طراحی شده ارائه میدهد.
پ.ن. بهنظرم کاربرد روش “توافق بر سر سؤالات کلیدی” تنها محدود به تعریف پروژههای مشاوره نیست. هر جا ابهام / تعارضی وجود دارد، میتوان از این روش برای مشخص شدن موضوع مورد بحث، استفاده کرد.
از دوست عزیزم برای یاد دادن این روش به من صمیمانه سپاسگزارم.