برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
پیش از این در گزاره‌ها بارها درباره‌ی این نوشته‌ام که کار اصلی مشاوران کمک به سازمان‌ها برای حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی خود است. اساسا فرایند مشاورهی مدیریت چیزی فراتر از کشف و حل مسائل واقعی سازمان نیست (این‌جا.) یک مشاور خوب وقتی وارد سازمان می‌شود با خود کوله‌پشتی به‌همراه دارد که مملو از دانش تئوری و ابزارهای اجرایی برای کشف و تحلیل و حل مسئله است. مشاور وظیفه‌ی حل مسئله را برعهده ندارد؛ بلکه تسهیل‌گر حل مسئله توسط مدیران و کارشناسان سازمان است.
اما نکته‌ی بسیار مهمی که این روزها بازار مشاورهی مدیریت را در ایران و جهان تحت تأثیر قرار داده است، کاهش تمایل سازمان‌ها به استفاده از مشاوران بیرونی و تمرکز روی کشف و حل مسائل توسط نیروی انسانی متخصص خود سازمان است. درباره‌ی علت این موضوع می‌توان ده‌ها صفحه قلم‌فرسایی کرد؛ اما به‌نظر می‌رسد بیش از هر چیزی ضعف مشاوران مدیریت در خلق ارزش افزوده‌ی واقعی برای کارفرمای خود و از آن بدتر، رسوایی‌های بزرگ‌ترین شرکت‌های مشاورهی مدیریت دنیا در زمینه‌ی حفظ اسرار مشتریان (نظیر نمونه‌ی فاجعه‌بار درگیری مدیرعامل شرکت مک‌کنزی در افشای اطلاعات یکی از مشتریان مک‌کنزی برای شرکت رقیب آن که مک‌کنزی محبوب را با تاریخ پرافتخارش تا پای انحلال پیش برد!) در این زمینه مؤثر بوده است. بدین ترتیب در این وضعیت جدید، سازمان‌ها با استخدام نیروی انسانی با سطح تخصص و تجربه‌ی بالاتر تلاش می‌کنند تا حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی را درون‌سپاری کنند.
حال اگر سازمان به هر دلیلی تصمیم گرفت تا مسائل خود را به‌صورت درون‌سازمانی انجام دهد، چگونه باید این کار را به‌انجام برساند؟ این سؤالی است که این روزها بسیار پررنگ‌تر از گذشته پیش روی مدیران ارشد سازمان‌ها و واحدهای متصدی حل مسئله ـ به‌ویژه واحدهای برنامه‌ریزی و استراتژی ـ است.
برای پاسخ به این سؤال پیش از هر چیز باید توجه کرد که استفاده از رویکردهای مشاوران مدیریت در حل مسائل سازمانی توسط خود سازمان‌ها در این زمینه مفید است اما کافی نیست. بسیاری از روش‌ها و ابزارهای مشاورهی مدیریت برای این طراحی شده‌اند تا تبعات منفی چالش کمبود اطلاعات در دسترس مشاور نسبت به درون و برون سازمان را کاهش دهند. بنابراین در هر یک از مراحل سه گانه‌ی کشف، تحلیل و حل مسائل سازمانی به‌نسبت جایگاه فرد یا تیم حل مسئله ممکن است لازم باشد از روش‌های مختلفی استفاده کرد. روشی که برای یک مشاور همکار سازمان بهترین روش است، لزوما برای تیم حل مسئله‌ی درون‌سازمانی بهترین روش نیست!
با در نظر گرفتن نکته‌ی مهم فوق باید گفت که حل مسئله فرایندی است که نیاز به تجربه‌های عملی و توانمندی‌های ذهنی دارد و با شناخت و رفتار هدایت شده و با کمک راه‌حل‌های مؤثر یا سازگار به نتیجه مطلوب می‌رسد. هر مسئله، نوعی استرس به فرد وارد می‌کند و راه‌حل مسئله، یک نوع «رویارویی» با استرس است. استرس یعنی وارد شدن فشار بر یک سیستم، بدون آمادگی قبلی برای پذیرش آن فشار.
حل مسئله با تدوین شرح مسئله آغاز می‌شود. این شرح مسئله، به‌عنوان راهنما و معنادهنده گام‌های بعدی عمل می‌کند. در بسیاری از موارد، تعریف مسئله مهم‌ترین و در عین حال مشکل‌ترین مرحله است. در تعریف مسئله باید به مسایل مشابه نیز توجه داشت؛ چون عدم توجه به این موضوع می‌تواند کل موقعیت را تحت تأثیر منفی خود قرار دهد. بنابراین تحلیل این‌که چگونه راه‌حل یک مسئله سایر مسایل و یا کل موقعیت را در یک دیدگاه عمومی تحت تأثیر قرار می‌دهد بسیار مهم است. اگر چه هر سازمان با مسایل زیادی روبرو است اما تجربه نشان می‌دهد که در آن واحد نمی‌تواند همه مسایل را حل کند. بنابراین باید بر روی چند مسئله محدود که بیشترین افزایش سود یا کاهش هزینه را در پی دارند تمرکز کرد. بنابراین انتخاب درست مسایل اهمیت زیادی می‌یابد. با گذر از مرحله‌ی کشف و اولویت‌بندی مسائل واقعی سازمانی و تحلیل ریشه‌های بروز آنها در مرحله‌ی بعدی طراحی و اجرای راه‌حل‌های اثربخش برای آنها اهمیت می‌یابد.
در حالت کلی گام های حل مسئله به شرح زیر هستند:
شناسایی یا طرح مسئله؛
شناسایی علت یا دلیل به‌وجود آمدن مسئله؛
انتخاب چند راه‌حل برای حل مسئله؛
گزینش بهترین راه‌حل از میان راه‌حل‌ها با استفاده از روش حذف منفی؛
به اجرا گذاشتن راه‌حل؛
ارزیابی اثربخشی راه‌حل؛
تدوین روش کاری که پس از این، چنین مشکلاتی پیش نیاید.
مشاوران در تحلیل و حل مسائل براساس تجربیات قبلی خود معمولا به‌تدریج به مجموعه‌ای از اصول کلیدی می‌رسند که مبنای کار آنها برای طراحی راه‌حل‌های مناسب برای کارفرمایان‌شان قرار می‌گیرد. معمولا تیم‌های حل مسئله‌ی درون‌سازمانی به چنین تجربیات و اصول و قواعد موضوعه‌ای کمتر دسترسی دارند. بنابراین شاید مرور مجموعه‌ای از این اصول کلیدی حل مسائل کسب‌وکاری در قالب هفت سؤال زیر (به‌نقل از این‌جا با خلاصه‌سازی و حک و اصلاح) مفید باشد:
یک سازمان برجسته چگونه این مسئله را حل می‌کند؟ یا به‌عبارت به‌تر آیا کسی تاکنون مسئله‌ی مشابهی را حل کرده است؟ (بهینه‌کاوی را هیچ‌وقت نباید فراموش کنید!)
چشم‌انداز ما برای حل این مسئله چیست؟ (خیلی وقت‌ها در طراحی راه‌حل‌ها فراموش می‌کنیم که اصلا برای دستیابی به چه هدفی می‌خواهیم یک مسئله را حل کنیم!)
مبنای طراحی راه‌حل‌های در دسترس این مسئله چیست؟ (خودتان پیش از دیگران و دنیای بی‌رحم واقعی، راه‌حل‌های‌تان و پیش‌فرض‌ها، نیازمندی‌ها و پیامدهای‌شان را به چالش بکشید!)
بهترین روش مواجهه با این مسئله چیست؟ (بهترین روش حل یک مسئله، لزوما برطرف ساختن کامل مشکلات پیامد آن نیست!)
اگر جای من بودی چه کاری انجام می‌دادی؟ (این سؤال را از تعداد زیادی از مدیران و کارشناسان سازمان و حتی مشتریان‌تان بپرسید. تجربه نشان داده با راه‌حل‌های شگفت‌انگیزی مواجه می‌شوید که اصلا به آنها فکر هم نمی‌کردید!)
اگر می‌شد فقط یک چیز را برای حل این مسئله تغییر داد، آن یک چیز چه بود؟ (قانون پارتو این‌جا هم برقرار است: )
چه گزینه‌هایی برای طراحی راه‌حل بدون نیاز به فناوری وجود دارد؟ (استفاده از ابزارهای مبتنی بر فناوری مثل نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای رایانه‌ای لزوما بهترین گزینه نیست!)
این هفت پرسش کلیدی به ما برای دیدن جنبه‌های بسیار مهمی از فرایند حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی که معمولا نادیده گرفته می‌شوند، کمک می‌کنند. نباید فراموش کنیم که حل مسئله و در پی آن اجرای راه‌حل منتخب، فرایندی دشوار است که نیازمند صبر و انرژی درونی بسیاری است؛ هر چند سختی راه به نتیجه‌ای که در پایان این مسیر در انتظار سازمان است می‌ارزد. بنابراین از شروع کردن نترسید، کفش‌های آهنی‌تان را همین حالا بپوشید و به راه بیفتید!
“مویس سعی داشت که یک سبک خاص را پیاده کند؛ ولی هیچ‌وقت مشخص نشد که این سبک و روش دقیقا چی است. در نهایت یک جو منفی ایجاد شد. زمان فرگی جو همیشه مثبت بود. به‌آرامی بازیکن‌ها را از دست داد. من از بازی زیر نظر وی لذت نبردم. تاکتیک‌های مویس اغلب به سردرگمی و افکار منفی منتهی می‌شد. همیشه تاکتیک‌ها درباره‌ی متوقف کردن حریف بود. ما برای نباختن به زمین می‌رفتیم. او روحیه‌ی یک باشگاه کوچک را به الدترافورد آورد. بزرگ‌ترین سردرگمی در مورد نحوه‌ی کار کردن ما با توپ بود. اغلب می‌گفت که توپ‌های بلند ارسال کنیم. بعضی بازیکن‌ها احساس می‌کردند که به‌اندازه‌ی کل دوران بازی‌شان توپ بلند ارسال کردند. بعضی وقت‌ها تاکتیک اصلی ما ارسال توپ‌های بلند و سانتر از جناحین بود. آبروریزی بود. در بازی خانگی جلوی فولهام ۸۱ سانتر داشتیم. من فکر می کردم که چرا ما این کار را می‌کنیم؟ اندی کارول که برای ما بازی نمی‌کند. کل سبک کاری‌ش برای ما بیگانه بود. بقیه‌ی اوقات خواهان پاس‌های کوتاه زیاد بود: «امروز می‌خوام ۶۰۰ پاس بدید. هفته‌ی پیش فقط ۴۰۰ تا پاس دادید.» کی اهمیت می‌دهد؟ من ترجیح می‌دهم که روی ۱۰ تا پاس، ۵ تا گل بزنم!” (ریو فردیناند در مورد دوران مربی‌گری مویس در من‌یونایتد؛ این‌جا)
پیش از این درباره‌ی اهمیت طراحی و اجرای یک فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی اثربخش توسط مدیران در سازمان‌ها نوشته‌ام. جالب این‌که مثال مورد بررسی در این مورد، لوئیس فن‌خال بود که پس از مویس سرمربی منچستر یونایتد شد. حالا با خواندن حرفهای جالب ریو فردیناند در مورد دوران حضور مویس در الدترافورد بیش از هر چیزی می‌توان به این باور رسید که چالش اصلی من‌یونایتد در دوران پسافرگی بیش از هر چیز شکل‌دهی به یک فلسفه‌ی رقابتی جدید است. چیزی که مویس نتوانست از پسِ آن برآید و حالا توسط فن‌خال در حال ساخته شدن است تا بعد از آن تیم (احتمالا) به‌دست “گیگز”ی برای شروع یک دوران جدید طولانی حضور یک مربی در “تئاتر رؤیاها” سپرده شود.
حرفهای فردیناند برای من از این جهت جالب است که شرح کاملی از مشکلاتی را ارائه می‌دهد که نداشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی مشخص بر سر سازمان می‌آورد. با بررسی این مشکلات به سه اصل کلیدی زیر برای موفقیت در طراحی و اجرای فلسفه‌ی رقابتی مشخص می‌رسیم:
۱- اصول فلسفه‌ی رقابتی‌تان پیش از آغاز کارتان در سازمان مشخص کنید: فردیناند می‌گوید که مویس می‌دانست سبک خاصی باید داشته باشد؛ اما حتی خودش هم نمی‌دانست که این سبک خاص چیست! مویس تلاش می‌کرد با آزمون و خطا این فلسفه را در میدان عمل شکل دهد؛ کاری که نشدنی است!
۲- فلسفه‌ی رقابتی‌تان را براساس شایستگی‌های تیم و تاریخ‌چه‌ی سازمان مورد نظر و البته دانش و تجربه‌ی خود شکل دهید: از حرفهای فردیناند برمی‌آید که مویس تلاش کرده بود تا فلسفه‌ی جدید من‌یونایتد را براساس تجربه‌اش در تیم اورتون شکل دهد که از هر لحاظ با تیم بزرگی مثل من‌یونایتد متفاوت بوده است. دانش و تجربه‌ی مدیر برای طراحی یک فلسفه‌ی رقابتی جدید حتما به‌کار می‌آیند؛ اما زیر و رو کردن ماهیت کاری سازمان بدون تغییر در افکار و ابزار تقریبا نشدنی است (فراموش نکنید که مویس هیچ خرید بزرگی هم انجام نداد!)
۳- فلسفه‌ی رقابتی باید در ذهن و قلب کارکنان ثبت شود: بازیکنان من‌یونایتد در هر تمرین و در هر بازی با روش جدیدی از بازی مواجه می‌شدند و واقعا نمی‌دانستند که تیم قرار است چگونه بازی کند. وقتی ثبات در ذهن مدیر وجود نداشته باشد و خود مدیر هم نداند که از کارکنان‌اش چه می‌خواهد، نباید انتظار داشت که سازمان هم بتواند مسیر مشخصی و باثباتی را به‌سوی موفقیت طی کند.
در دوران امروز شاید کمتر مدیر و پژوهش‌گر عرصه‌ی مدیریت در اهمیت وجود فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی روشن و اثربخش برای موفقیت سازمان تردید داشته باشد. به‌تر آن‌که از تعاریف بگذریم و قدم در راه پرخطر اجرا بگذاریم! خوب است که به‌عنوان مدیر یک سازمان، یک شرکت و حتی یک واحد سازمانی همین امروز شکل‌دهی فلسفه‌ی مدیریتی خود و تلاش برای اجرای آن را آغاز کنید.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
رقابت، اولین و مهم‌ترین اصل دنیای کسب‌وکار است. بدون رقابت، دنیای کسب‌وکار قابل تعریف نیست. رقابت، به بهبود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینه‌ها برای مشتری نهایی و از آن‌جا به به‌تر شدن کیفیت زندگی بشری کمک می‌کند. رقابت در عین حال بسیار ترس‌ناک است. رقیب یعنی کسب‌وکاری که به‌دنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازار است. از آن‌جایی هم که اندازه‌ی بازار معمولا به‌صورت نسبی ثابت است، سهم بیشتر رقیب، یعنی سهم کمتر کسب‌وکار ما از بازار و نتیجه‌ی این ماجرا هم مشخص است. اما چطور می‌توان در رقابت پیروز شد؟
کلید پیروزی در میدان رقابت، کلیدواژه‌ی ساده‌ی “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمی‌شود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهم‌تر از همه این‌که بدون اعتماد، هیچ فردی دست به‌جیب نمی‌شود! اما اعتماد چگونه ایجاد می‌شود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. ما به افراد و کسب‌وکارهایی که می‌شناسیم و از ارتباط با آنها تجربه‌ی خوبی داشته‌ایم، اعتماد داریم.
در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”ای سخن گفته می‌شود که باید از کسب‌وکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسب‌وکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه می‌افتند و چه حسی پیدا می‌کنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آنها مراجعه می‌کنید (یا آنها به‌سراغ شما می‌آیند) باید چگونه با کسب‌وکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آنها قرار بگیرد؟ پاسخ‌گویی این سؤالات، کلید اصلی در طراحی رویکرد اثربخش کسب‌وکار در ایجاد اعتماد “شناخت” و “تجربه”ی متمایز مشتری است. برای این منظور لازم است مزیت‌های رقابتی اختصاصی کسب‌وکار خود را طراحی و آنها را اجرا کنید.
برای این منظور لازم است دو گام مشخص شده در این مقاله را انجام دهید.
گام اول: تعریف مزیت‌های رقابتی اختصاصی کسب‌وکار
یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریه‌ی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسه‌ی مدیریت دانشگاه هاروارد است. ستون فقرات نظریه‌ی آقای پورتر خیلی ساده‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” می‌نامیم که می‌تواند از راهی به‌سادگی ارزان فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیش‌رفته‌ی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبای‌تان داشته باشد. این‌که “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخ‌اش برای خودتان نمایان‌گر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث می‌شود دست به جیب شود. خبر خوب این است که مزیت رقابتی به‌ندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلان‌نگرتر کسب‌وکار است و در نتیجه می‌توان با خلق و توسعه‌ی مستمر مزیت‌های رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل بهتری برای اقناع مشتری داشت.
برای کشف و طراحی مزیت‌های رقابتی ویژه‌‌ی کسب‌وکار، محصول و خدمت خود می‌توانید از مجموعه سؤالات زیر استفاده کنید:
۱- چه محصولی می‌تواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیت‌های سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟
۲- کدام بخش محصول / خدمت ما می‌تواند بعد از مصرف برای استفاده‌ی مجدد بازگردانده شود؟
۳- کدام محصول / خدمت / سیستم کسب‌وکاری ما می‌تواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعه‌ی خودمان قرار بگیرد؟
۴- آیا می‌توانیم محصول / خدمت‌مان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟
۵- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسب‌وکار مشابه / مکمل / جایگزین می‌توانیم پیشنهادمان را ارزش‌مندتر و رقبای‌مان را ضعیف‌تر کنیم؟
۶- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهش‌گر / …) یا کدام بخش داخلی‌مان می‌تواند فناوری‌های نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟
۷- کدام محصولات و خدمات ما می‌توانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگ‌تر و جذاب‌تر بسته‌‌بندی و به مشتری ارائه شوند؟
۸- کدام محصول می‌تواند برای خلق یک ارزش کسب‌وکاری جدید و جذاب‌تر ساده‌سازی شود؟
۹- چگونه می‌توان یک تجربه‌ی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟
۱۰- در کدام بخش از زنجیره‌ی ارزش / زنجیره‌ی تأمین این صنعت می‌توانیم کسب‌وکارمان را گسترش دهیم؟
۱۱- آیا می‌شود از محصولات / خدمات ما برای فعالیت‌های خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها یکی از استراتژی‌های جدی رقابتی در دنیای امروز است که کمتر به آن توجه می‌شود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعه‌ای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقه‌ی مشتریان و ذی‌نفعان با تحریک اخلاقی عواطف آنها می‌پردازد.)
با پاسخ‌گویی به سؤالات فوق می‌توانید با طراحی یک پیشنهاد ارزش اختصاصی برای مشتریان خود، از استراتژی “جلب اعتماد مشتری” برای پیروزی در میدان رقابت به بهترین شکل ممکن بهره‌برداری کنید. اما برای این منظور باید بتوانید مزیت‌های رقابتی خود را در مقام عمل نیز در کسب‌وکار خود پیاده‌سازی کنید.
گام دوم: پیاده‌سازی مزیت‌های رقابتی در کسب‌وکار
مشکل اغلب کسب‌وکارها این است که تنها مزیت‌های رقابتی خود را تعریف می‌کنند و از اجرای آنها باز می‌مانند. مزیت رقابتی که در عمل پیاده‌سازی شود تبدیل به یک شایستگی برای کسب‌وکار و محصولات و خدمات آن می‌شود. شایستگی یک قابلیت یا مهارت (عامل درونی) یا دارایی (عامل بیرونی) است که:
۱- کاملا متعلق به خود ما باشد و بتوانیم در عمل از آن در میدان رقابت بهره ببریم؛
۲- برای کسب‌وکار ما نسبت به رقبا مزیت یا تمایز ایجاد کند (یعنی باعث می‌شود مشتری ما را انتخاب کند نه رقیب‌‌مان را!)
۳- به‌راحتی / به‌سرعت قابل تقلید یا به‌دست آوردن نباشد (و در نتیجه بتوان در بلندمدت روی آن حساب کرد.)
شایستگی وقتی مزیت محسوب می‌شود و وقتی واقعا “به‌درد می‌خورد” که به یک یا چند نیاز مشتری پیوند بخورد. بنابراین حتی اگر محصول یا خدمت ما، منحصر به‌فردترین شایستگی تاریخ بشر را هم داشته باشد اما این شایستگی خریداری نداشته باشد؛ عملا نمی‌توانیم از این شایستگی در عمل استفاده کنیم.
از این نگاه استراتژیک، شایستگی ـ یا به‌عبارت به‌تر شایستگی اصلی ـ کلید اصلی موفقیت در رقابت محسوب می‌شود. کسب‌وکار با کمک گرفتن از شایستگی‌های خود می‌تواند خود را در دید مشتری متمایز کند و با جلب اعتماد وی، باعث شود تا مشتری با رضایت درونی کامل، کسب‌وکار ما را برای خرید انتخاب کند.
چهار راه‌کار زیر برای خلق شایستگی در کسب‌وکار براساس مزیت‌های رقابتی تعریف شده می‌توانند به شما کمک کنند:
۱- حرف زدن کافی است؛ حالا وقت اجرا است! این‌که شما بتوانید ساعت‌ها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بی‌رحم و عمل‌گرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن به‌تر عمل کنید!
۲- روی حل مشکلات واقعی مشتری تمرکز کنید نه ساخت صرفا یک محصول! همیشه گفته می‌شود که هدف کسب‌وکار در درجه‌ی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویت‌تان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگ‌ترین نوآوری‌های تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشته‌اند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی به‌دنبال “فیلم فروختن” به آنها نیست؛ بلکه واقعا به‌دنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!
۳- یک گام کوچک به جلو برای شروع کافی است! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانه‌ی غول‌های بزرگ بوده است؟ در دنیای کسب‌وکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما به‌دنبال اختراع چرخ مربع‌شکلی باشید که به‌راحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی به‌تر کنید. سعی کنید راهی به‌تر / ارزان‌تر / سریع‌تر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.
۴- یک تیم عالی بسازید! یک کسب‌وکار موفق را یک تیم هم‌دل و هم‌رؤیا می‌سازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارت‌های خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما به‌عنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه می‌کنند و از آن مهم‌تر، حس خوب خود را به مشتری منتقل می‌کنند. نقش شما به‌عنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.
با خلق شایستگی‌های کلیدی شما می‌توانید تبدیل به “گاو بنفش” حوزه‌ی کاری خود شوید. گاو بنفش مفهومی در بازاریابی مدرن و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” نویسنده‌ی معروف حوزه‌ی کسب‌وکار است. به‌صورت خلاصه می‌توان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبان‌تان است. مثلا: گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد.
در نهایت نباید فراموش کنید که کسب‌وکار شما در حقیقت منافع محصولات و خدمات خود را به مشتریان‌اش می‌فروشد. بنابراین طراحی مزیت‌های رقابتی و خلق شایستگی‌های کلیدی باید به‌گونه‌ای باشد که باعث جلب اعتماد مشتری به منافعی که کسب‌وکار ما برای او ایجاد می‌کند شود.
پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی تیر ماه ۱۳۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر منتشر شده است.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
مدیریت مانند هر علمی دو جنبه دارد: تئوری و کاربرد. تئوری‌های مدیریت توصیف‌کننده، تحلیل‌گر و تشریح‌کننده‌ی چرایی و چیستی آن‌چه در سازمان‌ها رخ می‌دهند و رفتارهای مدیران و کارکنان هستند و کاربرد نیز شامل دامنه‌ی وسیعی از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی که به توصیف چگونگی انجام کارها در میدان عمل با مشخص کردن زمان‌بندی و محل کاربرد آنها می‌پردازند. هدف اصلی برگزاری دوره‌های مدیریت و ام‌بی‌ای هم آشنایی مدیران با هر دو جنبه‌ی علمی و عملی مدیریت و توانمندسازی آنها برای استفاده‌ی از مدیریت در زندگی روزمره‌ی سازمانی است؛ هر چند متأسفانه بسیاری از این دوره‌ها بیشتر به‌سمت و سوی مباحث پایه‌ای از جنس چرایی می‌روند تا چگونگی. اما مدیران در نهایت باید در سازمان خود به مدیریت بپردازند و در نتیجه از کاربرد مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی بی‌نیاز نیستند.
به‌عنوان یک مشاور مدیریت در این سال‌ها همیشه با چند نوع نگاه در میان مدیران نسبت به مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی مواجه بوده‌ام:
۱- شما اسم این‌ها را می‌گذارید مدل، اما باز هم کاربردی نیستند و به‌درد کتاب‌ها می‌خورند!
۲- استفاده از این مدل‌ها و ابزارها سطح بلوغی می‌خواهد که سازمان ما با آن فاصله‌ی زیادی دارد و در نتیجه نمی‌توانیم از آنها استفاده کنیم!
۳- من به استفاده از این مدل‌ها و ابزارها اعتقاد کاملی دارم؛ باید آنها را خط به خط و عینا اجرا کنیم!
سه مورد بالا فقط سه نوع برخورد مدیران ـ از انکار کامل تا اصرار کامل ـ را نشان می‌دهند. حالا به این اضافه کنید که در سازمان‌های بزرگ لشکری از مدیران و مشاوران و حتی کارشناسان را که باید در مورد استفاده از این مدل‌ها و ابزارها تصمیم بگیرند که هر کدام موضع خاص خودشان را در مورد آنها دارند! (و متأسفانه در بسیاری از موارد تصمیم‌گیر اصلی مشاوران و کارشناسانی هستند که براساس شنیده‌ها‌ی‌شان یا مد روز به استفاده از مدل‌ها یا ابزارهایی اصرار می‌ورزند؛ نه براساس شرایط سازمان و محیط فعالیت آن.)
شاید انکار کامل یا تأکید بر شکاف سطح بلوغ سازمان با نقطه‌ی مطلوب خیلی عجیب نباشد؛ اما اصرار کامل بر اجرای مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی به‌صورت کپی‌برداری عینی را هیچ‌وقت درک نکردم. همان‌طور که پیش از این نوشته‌ام، مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی براساس بهینه‌کاوی مثال‌های دنیای واقعی طرح‌ریزی شده‌اند و در نتیجه:
۱- دلیلی ندارد این مدل‌ها و ابزارها برای همیشه درست باشند و ممکن است روزی حتی مشخص شود اشتباه بوده‌اند! (مثال: نادرستی بخشی از نظریه‌ی مدیریت علمی تیلور که معتقد بود آدم‌ها شبیه ماشین‌هایی هستند که تنها انگیزه‌ی کاری‌شان پول است، توسط جنش رفتار سازمانی نشان داده شد.)
۲- شرایط ایده‌آل برای استفاده از یک مدل یا ابزار، به‌ندرت کاملا مشابه شرایط دنیای واقعی است و همین باعث می‌شود تا در بسیاری از موارد کاربرد آن در عمل درست نباشد! (مثال: استفاده از بسیاری از مدل‌های کمّی برنامه‌ریزی استراتژیک در نبود داده‌های دقیق و قابل اعتماد به نتایج اشتباه منجر می‌شود!)
۳- خیلی از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی عضوی از یک سیستم بزرگ‌تر مدیریتی هستند که در قالب آن معنادار می‌شوند (شرح شغل بخشی از ساختار سازمانی و نظام مدیریت منابع انسانی سازمان است و به‌خودی خود معنایی ندارد!)
بنابراین بستر (Context) استفاده از یک مدل و ابزار مدیریتی باید حتما در زمان تصمیم‌گیری برای بهره‌گیری از آن حتما در نظر گرفته شود. یک نکته‌ی مهم‌تر این‌که در استفاده از مدل‌ها و ابزارها آن چیزی که مهم است نتیجه‌ی مورد انتظار است؛ بنابراین اگر برای دست یافتن به یک نتیجه یا هدف نیاز به ایجاد تغییراتی در مدل یا ابزار برای سفارشی‌سازی آن متناسب با شرایط اجرای آن باشد، هیچ مشکلی نیست و در واقع این‌که بخواهیم یک مدل یا ابزار را عینا به خورد یک موقعیت در دنیای واقعی بدهیم، ممکن است لزوما درست نباشد.
بنابراین در زمان استفاده از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی حتما سه سؤال زیر را از خودتان بپرسید:
۱- آیا این بهترین مدل/ابزاری است که برای پاسخ‌گویی به چالشی که با آن مواجه هستیم یا دستیابی به هدف/نتیجه‌ی مورد نظر وجود دارد؟ (خیلی وقت‌ها استفاده از مدل/ابزار خاص تنها به این دلیل است که ما فقط همان آن را می‌شناسیم!)
۲- آیا پیش‌فرض‌ها و شرایط استفاده از مدل/ابزار با شرایط محیطی آن هم‌خوانی دارد؟
۳- آیا این مدل/ابزار را باید عینا به‌کار برد یا لازم است تغییراتی در آن ایجاد شود؟
فراموش نکنید که استفاده از مدل/ابزار هدف نیست؛ بلکه دستیابی به اهداف سازمان و حل چالش‌ها است که اهمیت دارد.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
“بازی‌های زیادی را از تیم‌های انگلیسی دیده‌ام و مقابل تیم‌های انگلیسی زیادی قرار گرفته‌ام. برخی کارها متفاوتند اما در حال حاضر این موضوع مهم نیست چون هنوز نام آن فوتبال است. این ورزشی با قوانین و زمین‌های مشابه است. پس جابه‌جایی کار دشواری نخواهد بود. تجربه‌ی من این است که: گوش بده، ببین و احساس کن. آن‌گاه فکر کن که چه چیزی تغییر کرده است. حالا باید اول این سه کار را انجام دهم و فکر کنم که چه چیزی باید تغییر کند، تطبیق پیدا کنم یا چیزهایی از این دست. مدت هاست که در فوتبال حضور دارم. بازیکن بودم و حالا مربی‌ام. نمی‌خواهم کار را پیچیده کنم. مهم است که بازیکنان بتوانند درک کنند که چه چیزی می‌خواهید چون در این بازی باید با این‌جا (قلبش را نشان داد) بازی کنید و نه با این‌جا (سرش را نشان داد). این جالب است. این دلیلی است که من هم می‌توانم بازی کنم.” (مصاحبه‌ی مطبوعاتی معرفی یورگن کلوپ به‌عنوان سرمربی جدید لیورپول؛ این‌جا)
“آیا ممکن است به سخت‌ترین تیم دنیا برای شکست دادن تبدیل شویم؟ بگذارید تلاش کنیم تا همین اتفاق رخ دهد. اگر این اتفاق بیفتد، به زودی به تیمی تبدیل می‌شوید که بازی‌ها را برنده می‌شود. در ابتدا باید در خصوص انتظار‌ها با هواداران باشگاه حرف بزنم. چون انتظارات ممکن است به مشکلی بزرگ تبدیل شود. انتظارات به مانند یک وزنه ۲۰ کیلویی است که دویدن با آن دشوار است. باید در این مورد حرف بزنیم. باید در مورد آن فکر کنیم و بعد حرکت کنیم.” (همان مصاحبه)
“مطمئنا می‌خواهیم نسبت به گذشته متفاوت بازی کنیم. می‌خواهم در چشم بازیکنانم شجاعت و لذت از فوتبال را ببینم. در ابتدا می‌خواهم تیمم منظم بازی کند و سپس زمانی که احساس استحکام کردیم بازی هجومی و خلاقانه‌ای ارائه دهیم. برای این‌که روش بازی تیم را به کل تغییر دهیم به زمان نیاز داریم اما چیزهایی مثل ذهنیت و آمادگی تیم را می‌توانیم در زمانی کوتاه تغییر دهیم. دوست دارم بازیکنانم به خودشان اعتماد داشته باشند. من به خاطر این‌که می‌توانم به آنها کمک کنم این‌جا هستم. باید در کنار هم کار کنیم.” (یورگن کلوپ در شروع مربی‌گری در لیورپول؛ این‌جا)
پیش از هر چیز باید خوش‌حال باشیم که استاد را دوباره در میادین فوتبال می‌بینیم؛ هر چند در اردوگاه رقیب سنتی! 🙂 جملات کلوپ را بسیار دوست داشتم. کلوپ وارث تیمی است که سال‌ها است از شکوه افسانه‌ای‌اش فاصله گرفته و حتی زورش به تیم‌های رده‌ی ب لیگ برتر مثل تاتنهام و اورتون هم نمی‌رسد! کلوپ حالا این‌جاست تا این تیم پرافتخار سابق را به روزهای خوب‌اش برگرداند. فارغ از این‌که این چالش چقدر بزرگ و در عین حال برای مربی بزرگ و باانگیزه‌ای مثل کلوپ جذاب است، رفتار کلوپ در دوران مذاکره با مدیران لیورپول و بعد از پذیرش مربی‌گری این تیم، واقعا یک نمونه‌ی عالی از این بود که یک مدیر بزرگ چگونه سکان هدایت یک سازمان در هم شکسته را برای یک تحول بنیادین به‌دست می‌گیرد. ایده‌های اصلی استاد در این زمینه را از مصاحبه‌های خودش در ابتدای این پست پررنگ کرده‌ام. به این نکات اضافه کنید که به‌‌اعتقاد کارشناسان، یکی از عوامل اصلی مشکلات لیورپول خرید اشتباه بازیکن توسط کمیته‌ی نقل‌وانتقالات باشگاه ـ و نه سرمربی! ـ بوده است. یورگن کلوپ تا زمانی که اختیار کامل را از باشگاه در این زمینه نگرفت، سرمربی‌گری لیورپول را قبول نکرد!
به‌صورت خلاصه ۵ اصل زیر به یک مدیر تازه‌وارد در زمان شروع به کار برای تحول یک سازمان کمک می‌کنند:
۱- موقعیت سازمان مورد نظر را دقیق تحلیل کنید: از شما انتظار می‌رود در این سازمان چه اهداف و انتظاراتی را محقق کنید؟ چالش‌ها و مشکلات پیش روی شما چیست؟ چرا این سازمان دچار مشکلات شده است؟
۲- جعبه ابزار موفقیت خود را طراحی کنید و در مورد آن به‌توافق برسید: با مدیران ارشد، سهام‌داران یا هر گروه ذی‌نفعی که شما را برای مدیریت این سازمان انتخاب کرده است، شفاف و صریح مذاکره کنید. به آنها بگویید این سازمان چرا دچار مشکل شده، شما می‌خواهید چه کنید، چرا و چگونه و برای این منظور به چه اختیارات و منابعی نیاز دارید. سازمان مورد نظر قاعدتا نمی‌تواند (و البته احتمالا بخشی از آن هم به‌دلیل نخواستن است!) همه‌ی این موارد را به شما بدهد. بنابراین حداقل اختیارات و منابع را مشخص کنید؛ اما مذاکره را از حداکثر درخواست‌های‌تان شروع کنید تا در نقطه‌ای متناسب به توافق برسید!
۳- تحول را از ذهن نیروی انسانی سازمان شروع کنید: برای تغییرات سخت در سیستم‌ها و فرایندها و ابزار تولید و خدمت‌دهی سازمان وقت زیاد است!
۴- برای تحول مورد نظر، برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت داشته باشید: طبیعتا یک شبه نمی‌شود تحول مورد نظر را محقق کرد. شما در درجه‌ی اول باید خودتان مسیر این تحول تدریجی را بدانید و سپس ذهنیت و جهت حرکت نیروی انسانی و انتظارات ذی‌نفعان سازمان را با آن هم‌سو و هم‌تراز سازید. البته نباید مدیریت ذهن‌ها و انتظارات را در طول مسیر فراموش کنید!
۵- نشان دهید که خود شما هم بخشی از این تحول هستید: چه از درون سازمان برای برعهده گرفتن مسئولیت تحول سازمان انتخاب شده‌اید و چه از بیرون پای به این‌جا گذاشته‌اید، فراموش نکنید که شما در جایگاه راه‌بر این تحول قرار دارید. بنابراین نقش خودتان را در این تحول به دیگران نشان دهید، آستین‌ها را بالا بزنید و وارد گود ایجاد تغییرات واقعی بشوید!
