ماه: تیر ۱۳۹۸

نکته‌ی کلیدی در تبدیل شدن من به یک مدیر خوب این است: چگونه آن‌هایی که از من متنفر هستند را از آن‌هایی که هنوز تصمیم نگرفته‌اند دور نگاه دارم!

کیسی اشتنگل

«[برای شکست دادن رئال در برنابئو] ما نیاز به چیزی بیش از اعتماد به نفس داشتیم. وقتی من مربی اتلتیکو شدم، در اولین بازی ۴-۱ به رئال باختیم اما رفته رفته به شکست دادن این تیم نزدیک شدیم. در اولین دیدار مقابل بارسا هم ۲-۱ شکست خوردیم؛ آن هم با درخشش مسی. ما فصل گذشته در برنابئو مستحق شکست بودیم زیرا خوب بازی نکردیم و در نوکمپ هم علی‌رغم نمایش خوب در نیمه اول، باختیم. ما رفته رفته به آن‌چه می‌خواستیم، نزدیک شدیم. اگر از من سؤال کنید، می‌گویم که ترجیح می‌دهم هر روز در دیدارهای دوستانه مقابل رئال و بارسا بازی کنم. در تابستان. در دیدارهای پیش فصل. زیرا هر چه بیش‌تر مقابل آن‌ها بازی کنید، شانس بیش‌تری برای پیروزی بر آن‌ها خواهید داشت. اگر با آن‌ها بازی نکنید، این کار غیرممکن خواهد بود.» (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)

«دون دیه‌گو»ی غیر اوریجینال آرژانتینی‌ها کم‌کم دارد به یک دهه مربی‌گری در اتلتیکو مادرید نزدیک می‌شود. روزی که او به مادرید آمد، راه‌راه‌‌پوشان قرمز و سفید مادرید، هیچ نشانی از تیم پرافتخار قرن گذشته‌شان را نداشتند. ۸ سال بعد، حالا آن‌ها نه‌تنها با جام‌های متعددشان و نه‌فقط با ستاره‌های کوچک و بزرگ‌شان بلکه با سبک خاص بازی تیم‌شان شناخته می‌شوند. تیمی که به‌ترین مصداق «همه برای یکی و یکی برای همه» در فوتبال امروز است. شاید من شخصا فوتبال اقتصادی «اتلتی» را نپسندم؛ اما این دلیل نمی‌شود که به تیم او با آن هواداران پر شور و شرش احترام نگذارم.

دیه‌گو سیمئونه در این مصاحبه‌ی قدیمی، به نکته‌ی جالبی اشاره می‌کند. او می‌گوید که برنده شدن در برابر رقبای بزرگ، هیچ راه‌حل عجیب و غریبی ندارد: شما باید این‌قدر با آن‌ها بازی کنید تا بتوانید ببریدشان! اما همین نکته‌ی به‌ظاهر ساده سه نکته‌ی دیگر را در خودش نهفته دارد:

1. در بازی‌های بزرگ است که ترس‌تان از مواجهه با بزرگان می‌ریزد و کم‌کم اعتماد به‌نفس مبارزه با آن‌ها را پیدا می‌کنید.
2. چون تیم‌های بزرگ تقریبا سبک بازی ثابتی دارند که هویت آن‌ها است و با تغییر مربی چندان هم تغییر نمی‌کند، وقتی با آن‌ها زیاد بازی کنید، با تمامی ابعاد این سبک بازی آشنا می‌شوید و دیگر مبارزه با نقاط قوت و بهره‌گیری از نقاط ضعف برای‌تان تبدیل به «عادت» می‌شود.
3. وقتی در مورد ساختن یک سبک بازی برنده و متشخص فکر می‌کنیم، بهترین گزینه برای امتحان آن سبک بازی، شناخت و رفع ایرادهای‌ش، بازی کردن با تیم‌های قدرتمند است.

این دقیقا همان‌ کاری است که «ال‌چولو» در این سال‌ها در اتلتیکو مادرید انجام داده است. او آخرین کسی است که توانسته لالیگا را از چنگ دو ابَر تیم اسپانیایی بیرون بکشد، او همانی است که بارها در لیگ قهرمانان یقه‌ی این تیم‌ها را گرفته و بسیاری تیم‌های بزرگ دیگر را هم از گردونه‌ی رقابت‌ها حذف کرده است. هر چند هم‌چنان به‌نظر می‌رسد اتلتی با‌ آن تیم ایده‌آلِ برنده‌ی سیمئونه فاصله دارد و احتمالا به‌همین دلیل است که او در این تابستان با جدایی چندین ستاره‌ی قدیمی و ستون‌های تیم مثل گودین، لوکاس هرناندز، فیلیپه لوئیس و گریزمان، و جذب ستاره‌های بااستعدادی مثل ژائو فیلیکس قصد دارد اتلتیکو را از ابتدا بسازد.

اما چه درس مدیریتی می‌شود از سطور بالا گرفت؟ من فکر می‌کنم این‌که ساختن یک سازمان برنده بیش و پیش از هر چیزی نیازمند داشتن تعریفی از سبک عملکردی سازمان و به‌عبارت دیگر، یک فرهنگ خاص و دارای ویژگی‌ها و ارزش‌های مشخص است که فارغ از این‌که نیروهای سازمان چه کسانی هستند، بتواند حداقل‌هایی از نتایج و دستاوردها را محقق کند. پس از تعریف این سبک، می‌شود منابع لازم از جمله‌ سرمایه‌ی انسانی مورد نیاز برای تحقق بخشیدن به آن سبک فرهنگی را تأمین کرد. حالا وقت اجرا است: باید بدون ترس از شکست، در پی تراشیدن پیکره‌ی فرهنگی تعریف شده رفت و در این راه از آزمون و خطا نهراسید.

تصورم این است که مشکل اغلب سازمان‌های ما نداشتن همین تعریف از «فرهنگ» یا به‌عبارت به‌تر، «شخصیت سازمان» است. همان‌طور که انسان‌ها شخصیت دارند، سازمان‌ها نیز دارای شخصیت خاص خود هستند. کمی فکر کنید. وقتی اسم یک سازمان خاص می‌آید به یاد چه می‌افتید؟ پاسخ اگر چه ممکن است به «برند» سازمان مربوط باشد؛ اما در عین حال بیش از آن با «شخصیت سازمان» در ارتباط است. پس تفاوت برند و شخصیت در کجاست؟ من فکر می‌کنم تفاوت در همان چیزی است که اتلتیکو مادرید «سیمئونه» را از دیگر تیم‌های مشابه متمایز می‌کند: شخصیت یعنی تبلور شعارها و ادعاهای برند در تار و پود عملیات سازمان. این‌که همانی را انجام دهد که وعده می‌دهد و مشتری‌اش انتظار دارد. طبیعتا نقطه‌ی کمال، جایی دور از دسترس است؛ اما همین که سازمان در سمت‌وسوی آن‌ حرکت کند هم باعث توسعه‌ی شخصیت سازمان می‌شود. حالا حتی اگر مربی / مدیر را هم عوض کنیم، سازمان راه خودش را در مسیر درست طی می‌کند. چیزی که تیم‌ها / شرکت‌های بزرگ در طول سالیان عمر خود به آن رسیده‌اند همین «شخصیت» است و اگر هم گاهی دچار بحران می‌شوند، وظیفه‌ی مدیر بعدی بازگرداندن آن‌ها به ریشه‌های واقعی‌شان است؛ همان کاری که استیو جابز در بازگشت به اپل و ساتیا نادلا در زمان جانشینی استیو بالمر در مایکروسافت به‌ به‌ترین شکل از پس آن برآمدند و حاصل کار، چیزی شبیه معجزه بود.

بنابراین راز ماندگاری سازمان‌ها، خلق یک شخصیت ماندگار و متمایز و اختصاصی برای خودشان است. این چیزی فراتر از استراتژی و برند و فرایند و ساختار و سیستم است و اگر چه شاید «فرهنگ سازمانی» با آن پیوند نزدیکی داشته باشد؛ اما حتی از آن‌ هم فراتر می‌رود. بیش از این توضیحی نمی‌دهم و پیشنهاد می‌کنم برای شناخت این مفهوم، مطالعه‌ی زندگی‌نامه‌های خودنوشت کارآفرینان و مدیران بزرگ هم‌روزگارمان را در دستور کار قرار دهید. برای شروع پیشنهاد من سه کتاب است: «کفش‌فروش پیر (زندگی‌نامه‌ی فیل نایت بنیان‌گذار نایکی)»، «شرکت خلاقیت (خاطرات اد کتمول، رئیس و یکی از بنیان‌گذاران پیکسار)» و «پپ گوآردیولا، پیروزی به‌عبارت دیگر».

شما چه کتابی را پیشنهاد می‌کنید؟

عطشی دارم از آن دست که ناگفتنی است
در گلوی‌م خبری هست که ناگفتنی است

جاری‌ام در دل گسترده‌ی تنهایی خویش
رو به آن روشن یک‌دست که ناگفتنی است

چه بگویم که زبان‌م متلاشی شده است
حیرتی هست در این مست که ناگفتنی است

مانده‌ام خیره در آیینه‌ی سرشار از هیچ
آن چنان رفته‌ام از دست که ناگفتنی است

حرف از محو ضمیر من و روییدن توست
من به رنگی به تو پیوست که ناگفتنی است …

قربان ولیئی

این روزها که زندگی دارد روی سخت‌اش را به ما نشان می‌دهد، امیدواری و انگیزه داشتن، بیش از هر زمانی برای آدم‌ها عجیب به‌نظر می‌رسد. با این حال اتفاقا در چنین روزهایی «امید و انگیزش» از جمله‌ی مهم‌ترین سلاح‌های ما برای نبرد با سختی‌ها هستند؛ ابزارهایی که به ما کمک می‌کنند تا دوام بیاوریم، از صخره‌های سخت زندگی بالا برویم و به هدف‌های‌مان در زندگی فردی و کاری نزدیک‌تر شویم.

اما چگونه می‌توان امیدوار و باانگیزه ماند؟ در این‌جا برای شما چند پیشنهاد ساده اما مؤثر داریم:

• با خودتان مهربان باشید: گاهی دنیای اطراف‌مان آن‌قدر با ما نامهربان می‌شود که فراموش می‌کنیم گاهی اوقات هم با خودمان با مهربانی سخن بگوییم، برای خودمان دل‌سوزی داشته باشیم و با خودمان خوش‌رفتاری کنیم! به‌یاد بیاورید که به چه دستاوردهایی در زندگی‌تان رسیده‌اید و در نتیجه چه انسان ارزشمندی هستید!
• به دیگران پناه ببرید: روزهای سخت را بیش‌تر با اعضای شبکه‌ی حمایتی‌تان ـ یعنی اعضای خانواده و دوستان و عزیزتان ـ بگذارنید و با آن‌ها عشق و مهربانی رد و بدل کنید!
• زندگی‌تان را دوباره برنامه‌‌ریزی کنید: مشخص کنید که موفقیت برای شما چه معنایی دارد. بعد اهداف‌تان را به هدف‌های کوچک‌تری بشکنید و گام‌های‌ حرکت‌تان را متناسب با آن‌ها انتخاب کنید. وقت و انرژی‌تان را صرف کارهایی بکنید که شما را به اهداف‌تان می‌رساند!
• عادت‌های درست در خود ایجاد کنید: عادت‌ها کارهایی هستند که بدون فکر زیاد، به‌صورت روتین آن‌ها را در زندگی‌ روزمره با مهارت انجام می‌دهیم. بنابراین کارهایی که شما را به اهداف‌تان می‌رساند را تبدیل به عادت کنید!
• تا می‌توانید بخندید: تحقیقات نشان داده‌اند که خندیدن با صدای بلند روی به‌دست آوردن انگیزه مؤثر است. پس دنبال بهانه‌های ساده‌ای برای خندیدن باشید!

پیتر تیل یکی از سرمایه‌گذاران موفق دنیای امروز جایی گفته است: «من فکر می‌کنم موفقیت یعنی داشتن این حس که کارت را درست انجام دادی. طبعا برای داشتن این حس باید کاری بکنی.»

منبع

زندگی درباره‌ی یافتن خود نیست: زندگی درباره‌ی ساختن خود است.

جورج برنارد شاو

مدیریت برخلاف آن چیزی که بسیاری از ما تصور می‌کنیم، نه‌تنها کار راحتی نیست، بلکه شغلی سرشار از نگرانی و سرگردانی است. اگر چه با تعریف کلاسیک از مدیریت، مدیران باید با استفاده‌ی بهینه از توانمندی دیگران در انجام کارها به‌ اهداف مشخص شده برای‌شان دست یابند؛ اما در دنیای امروز کم‌تر کسی به چنین تعریفی بسنده می‌کند و در واقع نقش مدیران، بیش‌تر شامل فراهم آوردن زمینه‌‌های انجام کار اثربخش توسط همکاران‌شان و هماهنگی و ارتباطات میان اعضای مختلف تیم یا سازمان‌شان است. در چنین دنیایی مدیران احتمالا بیش از آن‌که نیازی باشد در جزئیات فعالیت‌ها دخالت کنند؛ باید روی تعریف و واگذاری کار درست به همکاران‌شان و انگیزش آن‌ها برای دست‌یابی به اهداف مشخص شده تمرکز داشته باشند. مدیران البته نقش‌های دیگری از جمله مشخص کردن بایدها و نبایدهای فعالیت‌ها (ارزش‌های سازمانی)، تعریف و اجرا و تعمیق و غنی‌سازی فرهنگ سازمانی، ارزیابی عمل‌کرد و دادن بازخورد به همکاران، مدیریت ارتباطات با ذی‌نفعان درون و بیرون سازمان و مدیریت تخصیص بهینه‌ی سرمایه‌ها در سازمان (به‌ویژه سرمایه‌های مالی و انسانی) را نیز برعهده دارند.

اما یک چالش اصلی همیشه در تمام تاریخ پیش روی مدیران بوده است که هم‌چنان برای آن پاسخ دقیقی در دست نیست: «از کجا بدانم که کارم را به‌عنوان مدیر دارم درست انجام می‌دهم؟» برای پاسخ به این سؤال می‌توان سراغ اصول مدیریت و ره‌بری در دنیای امروز رفت؛ یعنی همان مواردی که به‌اختصار در بند قبلی به آن‌ها اشاراتی شد و بسیاری مباحث دیگر که در دنیای امروز به‌محک پژوهش‌های علمی و یا مستندسازی تجربیات مدیران موفق در اختیار ما قرار دارند. در واقع ملاک سنجش میزان موفق بودن یک مدیر را ـ فارغ از موفقیت او در تحقق اهداف مشخص شده و هم‌چنین رضایت ذی‌نفعان از جمله کارکنان از او در ارتباطات انسانی ـ می‌توان این‌گونه تعریف کرد که او چقدر توانسته در به‌کارگیری اصول علم مدیریت و ره‌بری و بومی‌سازی آن‌ها متناسب با نیازهای سازمان خود موفق باشد؟ بدیهی است که هیچ پاسخ روشنی برای این سؤال وجود ندارد!

خانم دایان گاتزمن نویسنده‌ی مجله‌ی اینک در این مقاله‌ی سایت اینک برای این مشکل راه‌حلی ارائه داده‌اند: ۸ سؤالی که هر مدیری باید برای ارزیابی خود از خودش بپرسد! این سؤالات را در این‌جا مرور می‌کنیم:

1. آیا محیط کاری مناسبی برای هم‌کاران خود ساخته‌اید؟ محیط کاری را هم از جنبه‌ی روان‌شناسانه و هم از جهت فیزیکی می‌شود بررسی کرد. آیا شرایط محیط کاری شما حداقل‌‌هایی از آرامش روحی، آسایش ارگونومیکی، جذابیت ظاهری، شادمانی و صمیمیت (و دیگر مشخصه‌هایی از این دست) را برای هم‌کاران‌تان فراهم آورده است؟
2. آیا خودتان نمونه‌ای مناسب از آن‌چه دوست دارید همکاران‌تان آن‌گونه باشند هستید؟ طبیعتا مدیری که خودش دروغ می‌گوید، رفتار اخلاقی مناسبی در ارتباطات انسانی‌اش ندارد و … در بلندمدت نمی‌تواند با قدرت سخت سازمانی‌اش هم همکاران‌اش را وادار به رفتارهای اخلاقی کند. در مقابل، یک مدیرِ صادقِ خوش‌اخلاق، به‌ترین نمونه‌ای است که می‌تواند باعث ترویج رو راستی و اخلاق در یک سازمان شود.
3. آیا می‌دانید هم‌کاران‌تان از چه چیزهایی انگیزه می‌گیرند؟ فراموش نکنید هر انسانی نیازها، علاقه‌ها و انگیزه‌های خاص خودش را دارد. پس زمانی را برای شناخت هر چه بیش‌تر هم‌کاران‌تان صرف کنید و با هر هم‌کاری متناسب با شخصیت‌اش برخورد کنید!
4. آیا هم‌کاران‌تان از نحوه‌ی ارتباطات شما راضی هستند؟ آیا آن‌ها را در مورد تصویر بزرگ‌تر از اهدافی که باید محقق کنند (یعنی چرایی کارهای‌شان) می‌گذارید؟ آیا آن‌ها را در مورد وضعیت روابط با ذی‌نفعان درون و برون‌سازمانی قرار می‌دهید؟ آیا آن‌ها را همیشه از آخرین اخبار سازمان باخبر می‌کنید؟ آیا به آن‌ها بازخوردهای صادقانه و سازنده می‌دهید؟
5. آیا در دسترس هم‌کاران‌تان هستید؟ آیا یک مدیر برج‌عاج‌نشین هستید که تنها در جایگاه بلندمرتبه‌ی خود می‌نشیند و دستور صادر می‌کند؟ با این‌که در میان هم‌کاران‌تان حاضرید، با آن‌ها گفتگوهای مستمر دارید، به دغدغه‌ها و نقدهای‌شان گوش فرا می‌دهید و می‌دانید که در ذهن و قلب آن‌ها چه می‌گذرد؟ آیا در زمانی که هم‌کاران‌تان به شما نیاز دارند می‌توانند بی‌واسطه و سریع به شما دسترسی داشته باشند؟
6. آیا یک فرهنگ سازمانی یادگیرنده و ترویج‌کننده‌ی توسعه‌ی حرفه‌ای فردی و گروهی را توانسته‌اید ایجاد کنید؟ آموزش‌های رسمی سازمانی یک موضوع‌ است و ایجاد سازمانی که در آن تک‌تک افراد می‌دانند چرا و چگونه باید روی رشد فردی و گروهی خود متمرکز باشند و چگونه از دستاوردهای این رشد در زندگی سازمانی‌شان بهره‌مند خواهند شد، موضوعی دیگر است. در عین حال، ایجاد فرصت‌های یادگیری با کسب تجربیات عملی موضوع دیگری است که باید به‌عنوان یک مدیر به آن اهمیت بدهید.
7. آیا هم‌کاران‌تان دقیقا می‌دانند از آن‌ها چه می‌خواهید؟ تعریف چشم‌انداز و اهداف و جهت حرکت و وظایف کاری در حالت کلی اگر چه ضروری است؛ اما از آن مهم‌تر این است که هر کدام از هم‌کاران شما دقیقا بدانند که چه کاری را باید برای تحقق چه هدفی انجام دهند، چرا باید کار محول شده را انجام دهند، این کار چه تکه‌ای از پازل کلی کارهای سازمان است و چه اهمیتی در تصویر بزرگ‌تر اهداف سازمانی دارد، جهت‌گیری‌های کلی انجام کار چیست، در چه بازه‌ی زمانی باید کار را انجام دهند، مسئولیت‌ها و محدودیت‌های آن‌ها در انجام کار محول شده چیست، چه روابطی را باید در انجام کارشان در درون و بیرون سازمان برقرار و مدیریت کنند، با چه شاخص‌هایی عمل‌کردشان ارزیابی خواهد شد و  تعریف موفقیت در انجام کار محوله به آن‌ها چیست.
8. آیا می‌گذارید هم‌کاران‌تان کارشان را خودشان انجام دهند؟ آن‌چه در بند قبلی مطرح شد به این معنی نیست که مدیر باید در جزئیات انجام کارها توسط هم‌کاران‌ش دخالت کند. مدیریت ذره‌بینی یکی از بزرگ‌ترین آفت‌های مدیریت در دنیای امروز است. وظیفه‌ی شما در زمان اجرا نقشی مشابه ره‌بر ارکستر است؛ یعنی تضمین هماهنگی و هم‌سازی عمل‌کرد تیم در جهت تحقق اهداف مشخص شده و دادن بازخوردهای اصلاحی برای بازگرداندن اعضا به مسیر درست. بنابراین به هم‌کاران‌تان اعتماد کنید و اجازه دهید کارهایی که به آن‌ها واگذار کردید را آن‌طور که تخصص و تجربه‌شان اقتضا می‌کند، انجام دهند. شما برای تقسیم درست کار و یکپارچه‌سازی دستاوردهای کارها توسط اعضای تیم‌تان در سازمان استخدام شده‌اید و نه برای انجام خودِ کارها.

هشت سؤال بالا اگر چه هم‌چنان پوشش‌دهنده‌ی تمام عناصری که در ساختن یک مدیر موفق مورد نیازند نیستند؛ اما اصول راه‌نمای خوبی را برای ارزیابی کلی مدیران ارائه می‌دهند.

اول این‌که امروز دوشنبه نیست اما این یادداشت یک‌شنبه است! 🙂 یادداشت‌های یک‌شنبه، بخش جدیدی است در گزاره‌ها که در آن تلاش می‌کنم در مورد موضوعات مورد علاقه و دغدغه‌ی خودم، یافته‌ها و تحلیل‌های‌م را بنویسم. با این مقدمه سراغ بحث اصلی این پست برویم.

این روزها یک اصطلاح پرکاربرد را در ادبیات مدیریت و فناوری زیاد می‌شنویم: «تحول دیجیتال.» در نگاه اول این اصطلاح هم مانند موج‌های قبلی کاربرد فناوری در دنیای سازمان و کسب‌وکار به‌نظر می‌رسد: این‌که تنها پوششی است برای تعریف ده‌ها پروژه‌ی بی‌سرانجام در سازمان‌ها و درآمدزایی برای مشاوران مدیریت و فناوری که دست آخر دستاوردی هم برای سازمان ندارند!

اما واقعیت این است که مشکل اساسا از جای دیگری نشأت می‌گیرد: آن هم این‌که ما بدون درک مفهوم اصلی و چرایی نهفته در پسِ هر موج فناوری، تنها به‌دنبال به‌کارگیری آن می‌‌رویم و چون نمی‌دانیم که چرا باید از این موج فناوری بهره بگیریم، تنها به پوسته‌ای از آن اکتفا می‌کنیم و بعد هم حیران و سرگردان می‌مانیم که چرا به آن تحول موعودی که به ما داده بودند نرسیدیم؟

یک مثال: سال‌ها است در این کشور انواع و اقسام پروژه‌های معماری سازمانی در حال انجام است. پروژه‌های ریز و درشت در سطوح مختلف و سازمان‌های بزرگ و کوچک. اما حاصل این همه سرمایه‌گذاری روی «طراحی استراتژی / رویکرد سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات» با‌ آن‌چه در واقع قرار بود به آن دست یابیم، تفاوتی در حد چند سال نجومی دارد؟ چرا؟ در این نوشته هدف‌م نقد پروژه‌های معماری سازمانی در حالت کلی نیست. تنها می‌خواهم به یک نکته‌ی مهم اشاره کنم که به‌عنوان یک کارشناسِ فعال در این حوزه، از نادیده گرفته شدن آن متعجب‌م. اگر کمی به زمان مطرح شدن مفهوم معماری سازمانی و ادبیات موضوع آن با دقت بیش‌تری بنگریم، درمی‌یابیم که معماری سازمانی در واقع دارد درباره‌ی «یک‌پارچگی دیجیتالی سازمان» سخن می‌گوید. سازمان همانند هر موجود زنده‌ی دیگری نیاز به یک شبکه‌ی عصبی یک‌پارچه دارد که بتواند:

1. داده‌های دقیق و بامعنا را به‌صورت بلادرنگ (Real Time) در زمان و مکان مورد نیاز در اختیار مدیران و کارشناسان سازمان بگذارد.
2. ارتباط بین بخش‌های سازمان را فارغ از ارتباطات فیزیکی برقرار کند.
3. فرایندهای سازمان را بهینه‌سازی و سپس به هم متصل و یک‌پارچه کند.

در تعریف، مفاهیم فوق چندان عجیب و نشدنی به‌نظر نمی‌رسند. اما مشکل از جایی پیش می‌آید که ما پروژه‌ی معماری سازمانی انجام می‌دهیم، چون «باید پروژه‌ی سازمانی انجام بدهیم.» 🙂 و بعد، پس از هزینه‌کرد منابع قابل توجه مالی و زمانی و انسانی با خودمان می‌گوییم چرا سازمان‌مان از نظر دیجیتالی متحول نشد؟ نزدیک به ۲۰ سال بعد از اولین پروژه‌ی معماری سازمانی در ایران (که آن زمان به‌نام طرح جامع فاوا) شناخته می‌شد، هم‌چنان مشکل ما این است که درک نمی‌کنیم قرار نیست معماری سازمانی برای سازمان تحولی بیافریند، بلکه معماری سازمانی تنها ابزاری است که قرار است به ما کمک کند با کمک فناوری دیجیتال سازمان‌مان را یک‌پارچه و بهره‌ور کنیم.

بارها و بارها تلاش کرده‌ام توجه مدیران و کارشناسان و متخصصان و مشاوره حوزه‌ی فناوری را به این جلب کنم که زمانی که جناب «زکمن» کارشناس شرکت آی‌بی‌ام در ۱۹۸۷ موضوع معماری سازمانی را مطرح کرد، فناوری آن‌قدر پیش‌رفته نشده بود که بتواند از پسِ یک‌پارچگی سامانه‌ها و بانک‌های اطلاعاتی جزیره‌ایِ توسعه‌ داده شده در بخش‌های مختلف سازمان برآید. بنابراین سازمان چاره‌ای نداشت جز این‌که به‌عقب برگردد و از ابتدا خودش را با یک نگاه یک‌پارچه بازطراحی و بازآفرینی کند. اما سال‌ها است که «معماری سرویس‌گرا» (در سال‌های قبل‌تر) و «فناوری API» (در سال‌های اخیر) مشکل یک‌پارچه‌سازی در لایه‌ی فناوری را حل کرده‌اند. امروز ما به‌جای تمرکز روی بازطراحی یک‌پارچه‌‌ی سیستم‌ها و بانک‌های اطلاعاتی، نیازمند تمرکز روی یک‌پارچه‌سازی در لایه‌ی کسب‌وکار ـ شامل معماری فرآیندی و معماری سرویس‌های سازمان ـ هستیم. بنابراین می‌توانیم به‌جای هزینه‌‌کرد بودجه‌های کلانِ آن‌چنانی روی پروژه‌های معماری سازمانی با تعریف معمول، همین بودجه را روی معماری سازمانی با تعریف امروزی آن یعنی «تحول دیجیتال کسب‌وکار» سرمایه‌گذاری کنیم.

این روزها که می‌بینم هم‌زمان با این‌که مفهوم معماری سازمانی با تعریف ۳۰ سال پیش هم‌چنان در سازمان‌های ایرانی خریدار دارد و هم‌زمان عبارت‌های زیبای  مشتق شده از «تحول دیجیتال» و «انقلاب چهارم صنعتی» کم‌کم در حال فراگیر شدن هستند، به این می‌اندیشم‌ که آیا روزی می‌رسد که ما مفهوم و کاربرد فناوری را چیزی فراتر از منبع هزینه‌ای که دستاوردی جز بهبود ناملموس وضعیت بهره‌وری سازمان ندارد، ببینیم. فناوری در دنیای امروز یک منبع ارزش‌مند «خلق ارزش» برای سازمان و مشتریان و ذی‌نفعان آن است. تعریف ارزش می‌تواند هر چیزی باشد؛ اعم از پول، برند، سرمایه‌ی انسانی و اجتماعی، تجربه‌ی مشتری متمایز و هر چیز دیگری که برای سازمان دستاوردی را به‌صورت ملموس و غیرملموس در بر دارد. این تحول فکری را باید مشاوران مدیریت فناوری در ذهن مدیران و کارشناسان سازمان‌ها ایجاد کنند. و آدمی به امید زنده است … 🙂

«ما در مورد یک باشگاه فوق‌العاده و با تاریخی بزرگ صحبت می‌کنیم که در این مقطع مانند من جاه‌طلبی‌هایی برای برنده شدن و تلاش برای ساخت دستاوردی مهم دارد و به همین دلیل من تصمیم گرفتم به اینتر ملحق شوم. من فکر می‌کنم این یک چالش جدید و یک فصل تازه در زندگی من است. من در گذشته سرمربی یوونتوس بودم و با آن‌ها فاتح عناوین زیادی شدم و حالا می‌خواهم همین کار را در اینتر هم انجام دهم. تاریخ این باشگاه بسیار مهم است و ما باید احترام زیادی برای آن قائل بوده و اینتر را به همان سطح در گذشته برسانیم.» +

«مسئله جاه‌طلبی چیزی نیست که من به آن پاسخ دهم، این چیزی است که باشگاه باید جواب‌ش را بدهد و نه من. باشگاه است که باید جاه‌طلبی‌اش را نشان دهد و نه مربی. مربی باید هر روز سخت تلاش کند ولی این باشگاه است که باید جاه‌طلبی خود را نشان دهد.» +

«خانواده من اگر من را این‌طور با شور و انگیزه نبینند نگران می‌شوند. وقتی شور و انگیزه نداشته باشم یعنی خوشحال نیستم و این موضوع آن‌ها را نگران می‌کند. من را دیگر نمی‌شناسند. » +

«دوست دارم جام ببرم، دوست دارم برنده باشم. ولی در عین حال، فکر می‌کنم باید سخت تلاش کنید و همواره بکوشید تا به موفقیت برسید. معجزات اتفاق نمی‌افتند، گاهی رخ می‌دهند و گاهی نه. ما کار بزرگی انجام داده ایم.» +

«نمی‌دانم آیا جذب یک بازیکن بزرگ راه‌‌حل است یا نه. اگر فصل قبل را به خاطر بیاورید که ما قهرمان شدیم و نقل و انتقالات‌مان را نگاه کنید، فکر می‌کنم نشان می‌دهد که مهم‌ترین چیز خرید بازیکن نیست.» +

«ما باید غرور، علاقه و اراده خود را تا پایان فصل جاری نشان دهیم. فوتبال فرق می‌کند، شما باید با علاقه برای آن بجنگید. فوتبال یعنی این، نه این‌که اعتماد به‌نفس بالا باشد یا نه، یا این‌که بازیکنی خوشحال باشد یا نه.» +

«یک مربی می‌تواند برنامه دقیقی داشته باشد ولی اگر بازیکنان به آن برنامه اعتماد نداشته باشند، کار تمام است.» +

«همه ما بارسلونا را می‌شناسیم و می‌دانیم که این تیم، حفظ توپ و کنترل بازی را بسیار دوست دارد. می‌دانم که زمانی که توپ را در اختیار نداریم، کارمان دشوار خواهد بود و عذاب خواهیم کشید ولی وقتی توپ به ما می‌رسد، باید نشان دهیم که چه توانایی‌هایی در ما نهفته است. باید جاه‌طلب باشیم و فوتبال خوبی بازی کنیم. برابر بارسا ما شانس اول صعود نیستیم ولی انگیزه ما برای این بازی بسیار بالاست و این فاکتور تعیین‌کننده‌ای است.» +

«از عملکرد چلسی در نیمه دوم راضی هستم. مهم نیست که شما پیروز شده، به تساوی می‌رسید یا حتی شکست بخورید، مهم این است که با تلاش زیاد بازی کرده و از ابتدا تا انتها مبارزه کنید. آن چیزی که ما در نیمه دوم تغییر دادیم، تفاوت در رویکرد مبارزه کردن ما بود و این تفاوت بزرگ بین ۲ تیم در نیمه دوم شد.» +

«من دریافته‌ام زمانی که بازی را درست آغاز نمی‌کنید شما خوشحال نخواهید بود. وظیفه مربی انتخاب ترکیب و بعدا تغییر دادن آن در طول بازی است.» +

«وقتی بر بازی مسلط هستید، امیدوارید که با آرامش بیش‌تری بازی را به پایان برسانید. در این لیگ، باید در سراسر بازی تمرکزتان را حفظ کنید.» +

«موضوع جام بردن یا نبردن نیست. فکر می‌کنم عملکرد یک مربی نه براساس پیروزی‌ها بلکه براساس پیشرفت تیم و ارزش‌های باشگاه باید بررسی شود. فکر می‌کنم این تیم می‌تواند از جهت کیفیت و تجربه پیشرفت کند. می‌توانیم از هر جهت بهتر کار کنیم. من به دنبال پیروزی نیستم، من به تلاش‌م در جهت پیشرفت تیم ادامه خواهم داد.» +

بعد از بردن دو لیگ معتبر اروپا یعنی سری آ ایتالیا و لیگ برتر انگلیس، آن هم با تیم‌هایی که پیش از ورود «آنتونیو کونته» سایه‌ای از خود و تاریخ درخشان‌شان بودند، حالا مأموریت جدید کونته در «اینتر میلان» (تیم محبوب من در ایتالیا) آغاز شده تا شاید او یک‌بار دیگر تیمی را که پس از ژوزه مورینیو روزهایی خوش به‌خود ندیده است را نجات بخشد. فصل جدید سری آ می‌تواند سرشار از هیجان باشد؛ آن هم با تجمع مربیان بزرگ و جذابی مثل کونته، کارلتو آنچلوتی و ساری و امید به بازگشت تیم‌های بزرگی مثل میلان و رم به کورس قهرمانی. اما موضوع بحث من در این پست سبک مربی‌گری کونته است. او چگونه فوتبال را می‌شناسد و به آن شکل می‌دهد تا تیم‌ش تبدیل به یک پای ثابت رقابت برای قهرمانی‌ شود؟

جملاتی که در بالا از قول کونته نقل کردم، تلاشی است برای ترسیم آن‌چه در ذهن و وجود استاد دون آنتونیو می‌گذرد و او را تبدیل به یکی از جذاب‌ترین و موفق‌ترین مربیان روزگار ما کرده است.

در ادامه کلیدواژه‌های فلسفه‌ی مربی‌گری کونته براساس حرف‌های خودش مرور می‌کنیم:

• جاه‌طلبی فردی: کونته صراحتا هر جایی رفته هدف خودش را جام گرفتن بیان کرده. و البته موفق هم بوده است! کونته فقط و فقط می‌خواهد بجنگد تا ببرد! او به هیچ گزینه‌ی دیگری فکر نمی‌کند.
• جاه‌طلبی سازمانی همراه با داشتن حداقل‌هایی از منابع مورد نیاز: یک فرد جاه‌طلب مثل کونته برای برنده شدن باید در سازمانی باشد که همانند خود او سرشار از جاه‌طلبی برای موفقیت باشد. تیمی که هدف‌ بزرگی ندارد، برای کونته جای مناسبی نیست. اما باشگاهی جاه‌طلبی را همراه با حداقل‌هایی از سرمایه‌ی انسانی و امکانات داشته باشد، کونته نیازی به سرمایه‌گذاری عظیم برای موفق شدن نمی‌بیند! هنر او نتیجه‌گیری با به‌کارگیری مؤثر منابع سازمان است.
• نبرد تا پای جان و تاب‌آوری با شور و انگیزه و عشق: گیف(جیف)های فراوانی از واکنش‌های احساسی و شورانگیز کونته در کنار زمین فوتبال را می‌شود در اینترنت دید که بعضی از آن‌ها هم بسیار مشهورند! آیا بدون این شور و انگیزه می‌شود یک مدیر موفق بود؟ تیم او مثل خودش با غرور و تعصب تا آخرین نفس می‌جنگد! تیمی با این قدرت تمرکزِ مبتنی بر شور و شوق، می‌تواند در تمامی مسیر حرکت ـ حتی در سخت‌ترین زمان‌ها ـ تاب بیاورد و می‌دانیم که تاب‌آوری تا چه اندازه در موفقیت‌های بزرگ تأثیرگذار است.
• روشن بودن فرایندهای اجرایی: کونته می‌داند که در میدان نبرد فوتبال از گلادیاتورهای‌ش دقیقا چه می‌خواهد. او اعتماد بازیکنان‌ش را به برنامه‌های‌ش جلب می‌کند، می‌داند در برابر هر حریفی باید با نقشه‌ای متناسب با نقاط قوت و ضعف او روبرو شد و با فرصت‌طلبی و زمان‌سنجی در بهترین و کوتاه‌ترین زمان، مؤثرترین ضربه را وارد کرد!
• موفقیت یعنی پیش‌رفت براساس ارزش‌ها: کونته در روزهای آخر همکاری‌اش با چلسی ثابت کرد که برخلاف بسیاری از مربیان (به‌ویژه استاد ژوزه مورینیو) اعتقادی به موفقیت به هر قیمتی ندارد! برای او موفقیت یعنی پیش‌رفت تیم در چارچوب حفظ اصول و ارزش‌هایی که به آن‌ها اعتقاد دارد و هویتی ارزشی که باشگاه محل کارش به آن شناخته می‌شود.

راست‌ش را بخواهید من فکر می‌کنم اصول پنج گانه‌ی فلسفه‌ی مربی‌گری آنتونیو کونته، راه‌نمایی است برای هر مدیری که می‌خواهد یک سازمان در معرض بحران را از نو بسازد و به موفقیت برساند. شاید این فلسفه‌ی مربی‌گری در سازمانی که وضعیتی عادی دارد یا به داشته‌های‌ش راضی است و نمی‌خواهد فراتر از جایی که هست برود، جواب ندهد. در واقع کونته یک مدیر و استراتژیست مقابله با بحران بی‌نظیر و باهوش است که می‌داند چطور و در چه زمانی از کوچک‌ترین فرصت‌ها باید بهره بگیرد.

با این حال نباید فراموش کنیم که روحیه‌ی رقابتی کونته که دنیا را جایی برای رقابت و برنده شدن می‌بیند و سلاح اصلی او در این نبرد که همانا شور و عشق است، گم‌شده‌ی این روزهای بسیاری از مدیران و سازمان‌های ما است.

همان‌طور که گفتم سری آ این فصل احتمالا هیجان‌انگیزترین لیگ دنیا خواهد بود. بی‌صبرانه منتظرم تا دست‌پخت «جنگ‌جوی عشق» را در تیم جدیدش ببینم. 🙂

امام جعفر صادق (ع): آدمى بنده‌ی خالص خدا نمى‌شود تا آن‌گاه که ستایش و نکوهش نزد او یکسان شود. (بحارالانوار، ج۷۳، ص۲۹۴)

شهادت رئیس مکتب تشیع بر عاشقان‌ش تسلیت باد. التماس دعا.