اين روزها خوشبختانه بسياري از مديران با مفهوم و اهميت استراتژي آشنا شدهاند. در واقع شواهد متعددي نشان ميدهند كه اين روزها استراتژي به يك اصل اساسي براي موفقيت در دنياي كسب و كار بدل شده است. استراتژي، قطبنماي حركت سازمان بهسوي آيندهي مطلوب خود است. استراتژي الگوهاي اصلي رفتاري و عملكردي سازمان را براي تحقق اهداف آن مشخص ميكند. استراتژي به ما ميگويد چه كاري را چرا و به چه شكل و در چه زماني بايد انجام دهيم. اگر خيلي خلاصه بخواهم بگويم استراتژي، قطبنماي حركت سازمان بهسوي آيندهي مطلوب خود است.
اما در طول اين سالها با مشكل بسيار اساسي مواجه شدهام: اينكه همه ـ اعم از مدير و كارشناس و مشاور و … ـ فراموش ميكنيم استراتژي موضوعي است كاملا وابسته به شرايط محيطي و در نتيجه تغييرپذير! استراتژي براساس تعدادي پيشفرض (Assumption) و پيشران (Driver) و محدوديت (Barrier) كسب و كاري طراحي ميشود و در نتيجه اعتبار استراتژي، وابستگي تامي به اعتبار آن پيشفرضها و پيشرانها و محدوديتها دارد. هر تغيير كوچكي بنا بر اصل “اثر پروانهاي” ميتواند باعث ايجاد يك تغيير كلان در كسب و كار ما شود و ماهيت استراتژيهاي آن را زير و رو كند. بنابراين سازمان بايد در هر لحظه براي تغيير جهتگيريهاي استراتژيك خود مطابق با تغيير شرايط كلان محيطي آمادگي داشته باشد. اين تغيير البته هم ميتواند كنشي و براي بهرهگيري از فرصتها باشد و هم واكنشي و براي فرار از آثار منفي تغييرات بر كسب و كار ما. اين تغيير جهت را ميتوان نوعي “چرخش استراتژيك” (Strategic Pivot) ناميد. اين در حالي است كه هنوز چرخشهاي استراتژيك براي بقا و رشد و توسعهي كسب و كار هنوز چندان شناخته نشده است.
چرخشهاي استراتژيك بخش مهمي از تاريخ دنياي كسب و كار را بهخود اختصاص ميدهند. در اين داستان شگرف و طولاني، هم ميتوان نمونههايي از چرخش درست استراتژيك و نجات شركتهايي همچون: اپل، آيبيام و … را يافت و هم ميتوان مثالهايي از شكستهايي بسيار بزرگ نظير حضور مايكروسافت و نوكيا در بازار فناوري همراه را يافت. نكتهي كليدي كشف زمان درست براي تغيير جهت استراتژيك است و همين دقيقا آن چيزي است كه برندهها را از بازندهها متمايز ميكند.
بازنگري استراتژي شبيه فرايند تدوين استراتژي است؛ اما در اينجا سازمان با سؤالات متفاوتي مواجه است؛ چرا كه سازمان نسبت به زماني که داراي استراتژي نبوده، حداقل به دانش و تجربهي تدوين و اجراي (چه کامل و چه ناقص) يک برنامهي کلان و استراتژيک دست يافته است. بنابراين اين تجربيات سازمان، بايد در فرايند بازنگري استراتژي در نظر گرفته شوند تا برنامهي بازنگري شده با واقعيات و مقتضيات سازمان همخواني بيشتري داشته باشد.
در اين زمينه چند سؤال زير ميتوانند به شما در ارزيابي بهتر استراتژي موجود كسب و كارتان كمك كنند:
- آيا برنامه داراي توجيه و واقعگرا است؟
- آيا پيوستگي و هماهنگي دروني دارد؟
- آيا با موضوعات حياتي و فرضيات اساسي سازمان براي آينده همخواني دارد؟
- آيا کارکنان نسبت به انجام اين برنامه متعهدند؟
- هر يک از واحدهاي سازماني نسبت به موضوع محوري استراتژي ـ يعني رقابت ـ تا چه حد آگاهي دارند؟
- توانايي واحدهاي سازماني براي اجراي استراتژي تا چه اندازه است؟
- آيا برنامه بايد گسترده باشد و همهي سازمان درگير اجراي آن شوند يا در يک يا چند واحد محدود متمرکز باشد؟
- آيا ايدههاي محوري برنامه درست هستند؟
- آيا نيازمنديهاي برنامه با وضعيت منابع سازماني (نيروي انساني، مالي، ابزارها و تجهيزات و مانند آنها) متناسب هستند؟
توجه كنيد كه اين سؤالات را ميتوان بهعنوان يك ابزار پايش دائمي استراتژيها در قالب يك يا چند معيار كليدي موفقيت (KSF) تعريف كرد و از آنها براي كشف زمان نزديك شدن به زمان ايجاد يك تغيير جهت استراتژيك نيز بهره برد.
با ارزيابي و پايش دائمي معتبر بودن استراتژي كسب و كارتان ميتوانيد هم از جهتگيري درست حركت خود براي بقا و توسعهي كسب و كارتان مطمئن شويد و هم عملكرد اثربخش كسب و كارتان ـ بهويژه در حوزهي بسيار مهم تخصيص منابع ـ را تضمين كنيد.
بهترين زمان براي ارزيابي استراتژي كسب و كار شما همين امروز است. شايد فردا دير باشد! توصيه ميكنم كار را از كشف پيشفرضهاي ذهني و واقعي و آشكار و پنهان خود، شركا، مديران و كاركنان سازمان در مورد آيندهي مطلوب، وضعيت امروز و ماهيت كسب و كارتان شروع كنيد و سپس با بررسي پيشرانها و موانع موجود كسب و كار در محيط رقابتي و با كمك گرفتن از سؤالات مطرح شده در اين پست، اقدام به ارزيابي عميقتر و در صورت لزوم تغيير و اصلاح استراتژيهاي خود بپردازيد. شايد زمان چرخش استراتژيك شما براي رسيدن به موفقيت بزرگي كه هميشه منتظرش بودهايد، فرا رسيده باشد. 🙂
