پيشنهاداتي براي تقويت شجاعت!

شجاعت‌تان را از اين راه‌ها تقويت کنيد:

ـ به کاري سخت بپردازيد: بيرون برويد و صرفا به خاطر افزايش شجاعت خود به کارهاي دشوار و خطرناک دست بزنيد. از ارتفاع زياد شيرجه بزنيد. در برابر جمعي سخن بگوييد. در نمايشي نقشي بازي کنيد. با قايقي کوچک به امواج دريا بزنيد. از صخره‌اي بالا برويد. هدف اين است که با ترس واقعي روبرو شويد.

ـ با همان آدم روبرو شويد: بسياري از مردم از روبرو شدن با فردي فرار مي‌کنند؛ آن آدم مي‌تواند دوست، همکار، خويشاوند، رئيس يا هر فرد ديگري باشد. اگر شما هم چنين کسي را دور و بر خودتان داريد همين هفته با او صحبت کنيد. از تحقير يا بد رفتاري با او بپرهيزيد. حقيقت را با مهرباني با او در ميان بگذاريد. اگر با قايق چوبي خود به درياي مواج زده باشيد و از ارتفاع در آب پريده باشيد از روبرو شدن با آن آدم نيز ترسي نخواهيد داشت!

ـ گامي بزرگ برداريد: ممکن است که در زندگي شغلي خود گامي بزرگ برنداشته باشيد. اگر دل‌تان مي‌خواسته شغل خود را عوض کنيد يا کسب و کاري جديد راه بيندازيد، همين حالا وقت‌اش است. آن شغل يا کسب و کار را خوب بسنجيد. با همسر، مشاور يا يکي دو نفر از دوستان مورد اعتمادتان صحبت کنيد. اگر کاري درست است، قدم برداريد و انجام‌اش دهيد: بسم الله!

(برگرفته از کتاب صفت‌هاي بايسته‌ي يک ره‌بر؛ جان سي. ماکسول؛ انتشارات فرا)

لينک‌هاي هفته (3)

خوب اين هفته به خاطر شب‌هاي قدر ام‌روز لينک‌هاي هفته را مرور مي‌کنيم:

مصائب وبلاگ‌نويسي (حرف دل همه‌ي ما از زبان امير مهراني عزيز)

تور کارآفريني فانتازيو (بريم!؟)

سه روز در هفته بگذاريم خلاقيت هوايي بخورد

سندروم ديد تونل در کارآفريني

ثبت‌نام کارگاه‌هاي پاييزه‌ي کرآفريني فانتازيو

تفاوت رايانش ابري با رايانش مشبک

اسلايدهاي جلسه‌ي مصيبت منابع (سخنراني حامد قدوسي عزيز در اين زمينه)

پادکست: توهم تکنولوژي و هيجان ابزار

مديريت ايراني

قرارداد کار در قانون کار جمهوري اسلامي ايران (بسيار مهم و خواندني)

گودر گزاره‌ها در اين هفته:

اخلاق در کسب و کار (مصاحبه‌ي ويدئويي)

به‌ترين ساختار سازماني ممکن چيست (مقاله‌اي استثنايي از ريچارد ال. دفت)

گزارشی از بیست و هشتمین کنفرانس بین‌المللی تحلیل دینامیکی سیستم‌ها در سئول-کره‌جنوبی تلاش برای فهم دنیای پیچیده (بسيار جالب!)

مديريت منابع انساني موثرترين بازخوردها و پاداش‌ها كدامند؟

مهارت‌هاي مديريتي آداب مذاكره حضوري

قسمت‌های قبل:

برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.

پ.ن.1. چهارشنبه روز جهاني وبلاگ‌ها بود که در آن خيلي‌ها وبلاگ‌هاي مورد علاقه‌شان را معرفي کردند (و من بسيار دل‌سرد شدم که کسي اين‌جا را معرفي نکرد.) من چون قبلا اين‌جا اين کار را کرده بودم، دوباره پست جداگانه‌اي در اين زمينه ننوشتم. فقط وبلاگ جديد خاطرات و فيلم‌ها را پيشنهاد مي‌کنم که دنبال کنيد که دوست عزيزي در آن دارد به زيبايي تمام در مورد فيلم‌هاي خاطره‌انگيز همه‌ي ما مي‌نويسد.

پ.ن.2. در قالب وبلاگ بخشي براي تماس با خودم جهت هم‌کاري و هم‌چنين زمينه‌هاي هم‌کاري که مي‌توانيم با هم داشته باشيم، اضافه کردم. اگر مايل بوديد خوش‌حال مي‌شوم که بتوانم کمکي بکنم.

پ.ن.3. خود قالب وبلاگ را هم عوض کرده‌ام. نظر بدهيد که خوب است يا نه.

چگونه نگذاريم که بهمان دروغ بگويند؟

کشف دروغ چيزي است که من آن را يک مهارت مدرن ضروري مي‌دانم؛ مهارتي که شما براي بازپس گرفتن راستي و اعتماد در دنيايي که مملو است از اسپم‌ها، دوستان ديجيتالي دروغين، رزومه‌هاي پراغراق، اعداد دست‌کاري شده، رسانه‌هاي وابسته، دزدان باهوشِ هويت و … (سه نقطه را طبعا خودتان پر کنيد. مي‌دانيد منظورم کيست!) به آن نياز داريد. شما به آن نيازمنديد؛ چرا که فناوري پيچيده‌ي امروزي و ماهيت بلادرنگ ارتباطات امروزي فرصت‌هاي دروغ‌گويي و فريب را چند برابر کرده است؛ تا جايي که دروغ‌گويي امروز تبديل به يک بيماري مسري شده است.

ياد گرفتن  تکنيک‌هاي کشف دروغ که من به تفصيل در کتاب‌ام با عنوان “کشف دروغ: تکنيک‌هاي اثبات شده براي کشف فريب” به آن‌ها پرداخته‌ام، مي‌تواند شما را در دنياي امروز مطمئن‌تر و ايمن‌تر کند. شما مي‌توانيد دروغ را کشف کنيد، آن را مديريت کنيد، با آن مقابله کنيد و حتي آثار منفي در معرض دروغ‌هاي بي‌شمار قرار گرفتن را از بين ببريد. وقتي توانايي‌هاي تحليلي خود را افزايش دهيد، کم‌تر دست به آزمون و خطا مي‌زنيد و آگاهانه رفتار مي‌کنيد، کم‌تر شرط‌بندي مي‌کنيد و اعتماد بيش‌تري به ادراکات و قضاوت‌هاي خود پيدا مي‌کنيد. اين‌گونه است که شما بيش‌تر اعتماد مي‌کنيد، بدون اين‌که محتاط، مشکوک يا متوهم باشيد!

در اين‌جا چند تکنيک جلوگيري‌کننده از دروغ‌گويي و در مرحله‌ي بعد کشف‌کننده‌ي دروغ را با هم مرور مي‌کنيم:

تکنيک 1. بفهميد چه کسي به دروغ‌گويي متمايل است و انگيزه‌هاي‌اش از اين کار چيست. افراد فريب‌کار ويژگي دارند که قابليت بالاي پايش خود (high self-monitors) ناميده مي‌شود. آن‌ها احساسات خود را تحت کنترل خود نگاه مي‌دارند و در همان حال براساس توانايي طبيعي که براي ديدن دنيا از زاويه‌ي ديد يک فرد ديگر دارند، به دقت مراقب احساسات ديگران هستند.

به‌علاوه پژوهش‌گراني که روي موضوع دروغ‌گويي کار مي‌کنند متوجه شده‌اند که افراد برون‌گرا بيش‌تر از افراد درون‌گرا دروغ مي‌گويند و قدرت‌مندان راحت‌تر دروغ مي‌گويند. از آن بامزه‌تر اين‌که ما به آدم‌هايي که فکر مي‌کنيم خودشان را فريب مي‌دهند، راحت‌تر دروغ مي‌گوييم! چون راست‌گويي و شناخته شدن به خاطر آن، هزينه‌ دارد! آدم‌ها از  دروغ‌گويي به کساني که آن‌ها را دچار اشتباه مي‌دانند، کم‌تر احساس گناه مي‌کنند.

دروغ‌هايي که مي‌گوييم در دو دسته‌ي کلي طبقه‌بندي مي‌شوند: دروغ‌هاي حمله‌اي و دروغ‌هاي دفاعي. اولي شامل دروغ‌هايي است که براي به دست آوردن چيزي که به سادگي در دسترس نيست گفته مي‌شود (مثلا رشوه دادن به يک نفر براي به دست آوردن يک قرارداد) يا دروغ‌هايي که براي ايجاد تأثير مثبت تحويل مخاطب داده مي‌شود (مثلا اغراق در فعاليت‌هاي نوع‌دوستانه‌ و خيريه‌تان يا خالي‌بندي در مورد ميزان فروش‌تان در جلسه‌ي کميته‌ي فروش شرکت.) دروغ‌هاي دفاعي شامل راست نگفتن براي فرار از يک مجازات يا يک موضوع شرم‌آور يا حفظ فردي ديگرـ چيزي که يکي از مهم‌ترين محرک‌هاي دروغ‌گويي به‌ويژه در ميان زنان است ـ هستند.

تکنيک 2. نشانه‌هاي کلامي و غيرکلامي دروغ‌گويي را بشناسيد و از آن‌ها به‌عنوان پرچم‌هاي قرمز براي سؤال کردن استفاده کنيد.

نشانه‌هاي کلاسيک کلامي دروغ‌گويي عبارتند از:

ـ فرار از مواجهه با ديگران با حالت عصبي (مثلا گفتن “من نه بو دم!” به جاي “من نبودم.” )

ـ تأکيد زياد بر جزييات (مثلا گفتن اين‌که “من اون 200 دلار را ندزديدم” به جاي “من به عمرم يک سنت هم ندزديدم.”)

ـ عقب‌نشيني محتاطانه (مثلا: “من با اون خانوم ـ منظورم خانوم لوينسکيه ـ رابطه‌ي نامشروع نداشتم.”)

ـ تکرار کامل يک سؤال براي خريدن زمان جهت آماده کردن جواب (“کي کافه را قفل کردم و رفتم؟ وايستا يک کم فکر کنم …”)

ـ ترکيب حالت بالا با تکرار بي‌وقفه‌ي يک عبارت مقدماتي خنثي (“کي کافه را قفل کردم و رفتم؟ وايستا يک کم فکر کنم. تا جايي که حافظه‌ام ياري مي‌کنه … بهتر بگم تا جايي که مي‌دونم … چيزي که من مي‌دونم …” رسوايي واترگيت شکل اغراق‌آميز ـ و اوج فاجعه‌ي ـ استفاده از عبارت‌هاي مقدماتي را نشان داد.

نشانه‌هاي غيرکلامي دروغ‌گويي عبارتند از:

ـ دروغ‌گوها قسمت بالاي بدن‌شان را بدون تحرک نگه مي‌دارند.

ـ آن‌ها مدام چشم‌هاي‌شان را مي‌مالند يا به شکل ديگري به آن دست مي‌زنند.

ـ پاهاي‌شان را به سمت داخل جمع مي‌کنند يا در جهت نزديک‌ترين نقطه‌ي فرار (!) قرار مي‌دهند.

ـ با اشياي روي ميز بازي مي‌کنند يا اشياي بزرگي مثل کيسه يا چمدان را روي ميز مي‌گذارند تا يک سد حفاظتي براي خودشان دست کنند.

ـ آن‌ها به صورت مستقيم و حق‌شناسانه به شما چشم مي‌دوزند (برخلاف اين افسانه که راست‌گوها به شما خيره مي‌شوند!)

ـ آن‌ها جلسه را با يک آه يا لبخند دروغين آغاز مي‌کنند و وقتي با پرسش‌هاي سخت روبرو مي‌شوند وضعيت استقرارشان را عوض مي‌کنند.

تکنيک 3. مراقب رفتار تحقيرآميز باشيد و در هنگام انتخاب همکاران تجاري يا اعضاي تيم‌تان از آن‌ اجتناب کنيد.

تحقير آخرين پرچم قرمز است: وقتي فرد دهان‌اش را کج مي‌کند و صورت‌اش حالت تمسخرآميزي به خود مي‌گيرد. تحقير تنها حالت نامتقارن صورت است؛ بنابراين وقتي علائم‌اش را بشناسيد تشخيص آن بسيار ساده است. پژوهش‌گري آن را به‌عنوان يک عامل مهم پيش‌بيني‌کننده‌ي جدايي در زوج‌ها بررسي کرده است. وقتي کسي از دست شما عصباني است، هنوز شما را مي‌بيند؛ ولي وقتي که کار به تحقير بکشد، ديگر در ميدان ديد او نيستيد! تحقير يک احساس زهردار است؛ به‌ويژه وقتي با فريب همراه مي‌شود.وقتي فردي به اين نقطه رسيد؛ ديگر به سختي مي‌تواند از آن فرار کند.

تکنيک 4. هيچ وقت اعضاي تيم را زير فشار کاري اهداف بلندپروازانه غيرواقعي نگذاريد.

پژوهش‌ها نشان داده‌اند که کارکنان و هم‌کاران که به آن‌ها اهداف “بلندپروازانه” داده شده يا تحت فشار کاري شديد قرار گرفته‌اند، از ترس شکست فلج مي‌شوند و در نتيجه، احتمالا تمايل بيش‌تري به دروغ‌گويي در مورد عملکردشان يا دست‌کاري در ارقام براي حفظ شغل‌شان خواهند داشت؛ به‌ويژه وقتي پاداش‌‌هاي‌شان نيز به آن اهداف بلندپروازانه و غيرقابل دسترسي متصل باشد. آن‌ها احساس مي‌کنند که هيچ راهي جز دروغ‌گويي براي رسيدن به اعداد مشخص شده ندارند. از چنين موقعيتي اجتناب کنيد.

منبع (نويسنده: پاملا مير)

پ.ن. قبلا مطلب ديگري با عنوان رابطه‌ي قدرت و دروغ از وبلاگ‌هاي هاروارد ترجمه کرده‌ بودم. پيشنهاد مي‌کنم آن را هم بخوانيد.

بايدها و نيازها

اهداف‌تان را به دو دسته تقسيم كنيد: “بايدها” و “نيازها” (Musts and Wants). بايدها اهدافي “ضروري” هستند كه بايد براي تضمين گرفتن تصميم‌ درست به آن‌ها دست يافت. وقتي زمان ارزيابي گزينه‌هاي (Alternative) مختلف در برابر اهداف‌مان فرا مي‌رسد، هر گزينه‌‌اي كه نتواند يك هدف از نوع “بايدها” را محقق كند به سرعت از فرايند ارزيابي‌مان كنار گذاشته مي‌شود. اين اهداف بايد قابل اندازه‌گيري باشند؛ زيرا به‌عنوان نمايش‌گري براي حذف گزينه‌هايي كه مستعد شكست هستند به كار مي‌روند. در واقع ما بايد بتوانيم بگوييم: “اين گزينه نمي‌تواند به شكل كامل اين هدف را محقق كند. اين گزينه نمي‌تواند يك نيازمندي را كه براي دستيابي به موفقيت حياتي است تأمين كند.”

تمام اهداف ديگر در قالب دسته “نيازها” جا مي‌گيرند. گزينه‌هايي كه ايجاد مي‌كنيم بر مبناي عملكرد آن‌ها در برابر “بايدها” مورد قضاوت قرار مي‌گيرند؛ نه بر مبناي اين‌كه آيا آن اهداف را محقق مي‌كنند يا خير؟ اين اهداف به ما تصوير قابل مقايسه‌اي از گزينه‌ها مي‌دهند ـ احساسي در زمينه اين‌كه گزينه‌ها چگونه با يكديگر مرتبط مي‌شوند.

يك “نياز” ممكن است ضروري باشد، اما بسته به موضوع بنابر به يك يا دو دليل زير نتوان آن را در گروه “بايدها” قرار داد:

  1. آن هدف ممكن است قابل اندازه‌گيري نباشد و در نتيجه نتواند به ما در داشتن يك قضاوت كامل “بله” يا “خير” در مورد عملكرد گزينه مرتبط با خودش كمك كند.
  2. ممكن است ما به يك بله يا خير نياز نداشته باشيم و ترجيح دهيم از آن هدف به‌عنوان يك مقياس براي سنجش عملكرد گزينه‌ها بهره بگيريم.

هدفي كه به صورت مداوم تحت عنوان “بايد” در نظر گرفته مي‌شود و سپس در قالب يك “نياز” نيز مورد توجه قرار مي‌گيرد؛ مي‌تواند هر دو كاركرد را براي ما داشته باشد. در “بايدها” تصميم گرفته مي‌شود چه كساني بايد بازي كنند؛ اما در “نيازها” اين تصميم گرفته مي‌شود كه چه كسي بازي را مي‌برد.

منبع

دو درس در ره‌بري

دارم کتاب اجرا را مي‌خوانم. اجرا کتابي است درباره‌ي اين‌که براي موفقيت تنها برنامه‌ريزي و فهميدن اين‌که به کجا بايد برويم کافي نيست؛ بلکه از آن مهم‌تر ياد گرفتن اين است که چطور طرح‌ها و برنامه‌ها را اجرا کنيم. کتاب مثال‌هاي جذابي دارد درباره‌ي کساني که به علت بلد نبودن اجرا شکست خوردند و البته کساني که پيروز شدند چون مي‌دانستند چطور اجرا کنند!

يکي از مديراني که اجرا را بلد بود و به همين دليل به پيروزي‌هاي بزرگي دست يافت ديک براون مديرعامل سابق شرکت EDS (مطابق ويکي‌پديا در حال حاضر بخش خدماتي شرکت HP) بود. وقتي او وارد EDS شد، وضعيت EDS شبيه وضعيتي بود که لويي گشنر در ابتداي ورودش به IBM با آن روبرو بود (اين‌جا را ببينيد) و در نهايت هم به دليل بلد بودن آيين اجرا موفق شد که شرکت‌اش را نجات دهد. براون متوجه شد شرکت EDS داراي توان لازم براي ارايه‌ي خدمات به مشتريان‌اش و ورود به حوزه‌هاي کاري جديد است؛ اما فرهنگ سازماني و شيوه‌ي سازمان‌دهي باعث کندي و سنگيني آن شده است. بنابراين دو راه‌کار اصلي او براي نجات EDS تغيير فرهنگ سازماني و بازنگري در ساختار سطح استراتژيک (Corporate Governance) بود. خيلي به جزييات‌ کارهايي که براون کرد نمي‌پردازم، اين‌جا تنها به دو درس ره‌بري بسيار جالب را که در کتاب به نقل از براون ذکر شده اشاره مي‌کنم:

اولين درس وقتي است که مديران از فشار وارد شده از سوي براون براي تغيير سريع و بنيادين شرکت در جلسات مديريتي ماهانه، اظهار نگراني ي‌کنند. براون در پاسخ آن‌ها مي‌گويد: «ببينيد، اين يک آزمون ره‌بري است. دوست دارم هر کس در اين جلسه واقعا نگران جايي است که مي‌خواهيم برويم و دغدغه‌ي اين را دارد که ممکن است شکست بخوريم، نظر خود را همين الان به من بگويد. از اظهار نگراني خود نترسيد. اگر فکر مي‌کنيد داريم اشتباه بزرگي مي‌کنيم و به جاي آب به دنبال سراب هستيم، همين الان بگوييد.»

«هيچ کس چيزي نگفت. بنابراين گفتم: اگر شما نگراني نداريد، پس چه چيزي موجب نگراني مي‌شود؟ من که نگران نيستم، شما هم نگراني نداريد. پس چرا بعضي از شما زبان‌تان چيزي مي‌گويد و زبان بدن‌تان چيزي ديگر؟ هر سازماني که در اثر نگراني دست‌هاي خود را به هم فشار دهد، به شايعات گوش دهد، و درباره‌ي آينده دلواپس و مضطرب باشد، نشانه‌ي اين است که ره‌بر آن سازمان داراي همين خصوصيات است. کارکنان از ره‌بران خود تقليد مي‌کنند. اگر سازمان شما نگران است و خودتان مي‌گوييد نگران نيستيد، به طور قطع با مشکلي روبرو هستيد.»

«و نتيجه‌گيري کردم: در اين‌جا شما با آزمون ره‌بري خود روبرو هستيد؛ برويد و سازمان‌تان را آرام کنيد و به آن‌ها اطلاعات بدهيد؛ مستقيما به قلب نگراني آن‌ها حمله کنيد. نمي‌توانم بپذيرم که نگراني آن‌ها ناشي از واقعيت باشد. بلکه معتقدم نگراني آن‌ها ناشي از ناآگاهي‌شان است. چنان‌چه اين طور باشد، کوتاهي از شما بوده است.»

و درس دوم درباره‌ي ارتباطات: «بايد يک‌ديگر را بشناسيم تا وقتي با مشارکت هم کاري مي‌کنيم هر يادداشت، اي‌ميل يا نامه‌اي را که دريافت مي‌کنيم يا نامي را مي‌شنويم، چهره‌اي را در ذهن‌مان تداعي کند. همه‌ي ما در تيم واحدي قرار داريم، و تنها در صورتي مي‌توانيم به هدف خود برسيم که با يک‌ديگر هم‌کاري کنيم.»

جالب است که آقاي براون هم مثل لويي گشنر از همان روز اول ارتباط با پايين‌ترين سطوح سازماني را وظيفه‌ي خود تلقي مي‌کند و با آن‌ها از طريق اي‌ميل ارتباط برقرار مي‌کند؛ ارتباطي ساده و کم‌هزينه اما بسيار مؤثر!

پ.ن. به ترتيب در اين‌جا و اين‌جا مقاله‌اي را در مورد آيين اجرا در دو قسمت بخوانيد.

لينک‌هاي هفته (2)

خوب ديشب کمي تنبلي کردم و به جاي‌اش ام‌روز لينک‌هاي هفته را مرور مي‌کنيم:

6 کليد براي موفقيت در هر کاري

منتخبي از جملات استيو جابز

کارگاه‌هاي پاييزه‌ي فانتازيو در مجتمع فني تهران

بحث و گفتگو: آيا خانم‌ها در بحث‌ها و فعاليت‌هاي تخصصي کم‌رنگ هستند؟

بازي وبلاگي (احسان اردستاني سه نوشته‌ي خوب خودش را انتخاب کرده)

BPMN استاندارد مدل کردن فرايندهاي کسب و کار

پراجکت 2010

10 حادثه‌ي مهم در فناوري اطلاعات

چگونه ویدئوی بهتری برای بلاگمان بسازیم؟

خبرخوان‌هاي مديريتي (فيد مجموعه‌ي وبلاگ‌هاي تخصصي مديريتي فارسي)

شمسي‌ کردن تاريخ‌ها در پراجکت

ويدئوي معرفي کتاب: رهبر 360 درجه

خوب براي خالي نبودن عريضه چند لينک مهم گودر گزاره‌ها را هم مرور مي‌کنيم:

بهبود مستمر فرايندها به روايت اکسنچر

پيمايش شرکت مشاوره‌ي ديلويت در مورد وضعيت صنعت آي‌تي در سال 2009

ساختن فرايندهاي ساده‌تر و اثربخش‌تر منابع انساني

قسمت‌ قبل:

برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌ قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.

 

استدلال‌هاي منطقي ايراني (1)

راستش مدت‌ها است که از شنيدن و ديدن استدلال‌هاي بسيار منطقي ايراني‌ها لذت مي‌برم و اين کار تبديل شده به يکي از تفريحات سالم زندگي من! امروز صحبت با يکي از دوستان بسيار عزيزم انگيزه‌اي شد براي اين‌که هر از چند گاهي اين استدلال‌هاي جذاب را با هم مرور کنيم. اصلا اين استدلال‌ها را نه تحليل مي‌کنم و نه قضاوت؛ فقط دور هم مي‌خوانيم و تفريح مي‌کنيم. اين هم اولين قسمت‌اش:

دارم مدلي را براي يک مدير محترم توضيح مي‌دهم. وسط کار مدام بازي در مي‌آورد و هر چقدر هم سعي مي‌کنم حواس‌اش را به موضوع جلب کنم نمي‌شود. دست آخر با کمال اعتماد به نفس بر مي‌گردد و به من مي‌گويد: ببين آقاي مهندس! من از اين چيزايي که مي‌گي سر در نميارم. ولي فکر هم نمي‌کنم درست باشه. در واقع بايد بگم اين‌که من نمي‌فهمم چي مي‌گي يعني حرفت غلطه!

پ.ن. خوش‌بختانه ديگر در آن سازماني که مديرعامل‌اش در اين حد، منطقي استدلال مي‌کند کار نمي‌کنم.

وقتي انسان‌ها مي‌آيند و مي‌روند

در غالب سازمان‌هاي پروژه محور، يکي از بزرگ‌ترين مشکلات پيش روي مديريت، گردش شديد نيروها در درون سازمان و همين طور ورود نيروها به سازمان و خروج سريع آن‌ها از آن‌جا است. حتي يک تجربه‌ي تلخ که ما در پروژه‌ي بسيار بزرگي که اين روزها ديگر دارد بعد از دو سال کار مداوم و سخت به پايان مي‌رسد داشتيم، ترک پروژه و شرکت توسط آدم‌هايي بود که در مراحل آغاز کار درگير پروژه بودند و در فازهاي بعد از فاز شناخت وضع موجود هر يک به علتي شرکت را ترک کردند و اطلاعات ذي‌قيمت‌شان در مورد پروژه را هم با خود بردند! (حالا از افزايش فشار کاري روي افراد باقي‌مانده حرفي نمي‌زنم.) خوب در برابر چنين مشکلي چه بايد کرد؟

امشب اين‌جا مقاله‌اي ديدم که به همين مسئله و تشريح راه‌کارهاي حل آن پرداخته است. خلاصه‌اي از آن را اين‌جا با هم مرور مي‌کنيم. از نظر نويسنده (آقا يا خانم بوشه!) مشکلات پديد آمده از آمدن و رفتن آدم‌ها به چهار دسته تقسيم مي‌شوند و هر دسته راه‌حل خاص خودش را دارد:

1. از دست رفتن دانش (مشکلي که ما ابتداي هر پروژه داريم!): وقتي آدم‌ها مدتي در يک شغل کار مي‌کنند، مأموريت کلي تيم خودشان و روش انجام کار را ياد مي‌گيرند. وقتي تيم را ترک مي‌کنند اين دانش از گروه خارج مي‌شود. دو راه‌حل کلي براي اين مشکل وجود دارد:

1.1. فعاليت‌ها را تا حد امکان استاندارد کنيد تا انجام آن‌ها خيلي هم وابسته به دانش نباشد. مثلا وقتي پزشکي در اورژانس استخدام مي‌شود، ديگر لازم نيست به او ياد داد که در موقعيت‌هاي بحراني چه کند! اين استاندارد کردن مي‌تواند حتي وقتي آدم‌ها ثابت هستند هم انجام شود و بعدها تازه‌واردين را براساس آن آموزش داد.

2.1. مطمئن شويد چند آدم متخصص و کارآزموده‌ي ثابت در تيم‌تان داريد؛ کساني که دانش توليد شده را حفظ و نگه‌داري مي‌کنند تا بعدها به تازه‌واردين منتقل کنند.

2. تفکر متفاوت آدم‌ها: وقتي آدم‌ها مدتي در کنار هم کار مي‌کنند ديدگاه مشترکي نسبت به کار و شيوه‌ي ارتباط با هم‌ديگر پيدا مي‌کنند. تغيير در اعضاي تيم باعث از بين رفتن اين ديدگاه مشترک مي‌شود. راه‌حل؟ چند راه‌حل وجود دارد. يکي اين‌که تلاش کنيم نقش اعضاي تيم را تا حد امکان از يکديگر مستقل کنيم؛ به شکلي نيازي به ايجاد آن ديدگاه مشترک نداشته باشند. راه‌حل دوم رسميت بخشيدن و استاندارد کردن روابط ميان اعضاي تيم است. علاوه بر اين دو، ايجاد سيستم‌هاي مديريت دانش و اطلاعات در سازمان و ثبت کليه‌ي اطلاعات و دانش‌هاي در اختيار افراد در آن‌ها و سپس به‌اشتراک‌گذاري آن‌ها با ديگر اعضاي تيم (از طريق سيستم‌هاي رايانه‌اي تحت شبکه‌ي مديريت دانش / مديريت اسناد و مدارک يا ديگر موارد مشابه) نيز براي موفقيت، ضروري است. وقتي چنين سيستمي ايجاد شود، اگر کارفرمايي با سازمان تماس بگيرد و من حضور نداشته باشم همکارم مي‌تواند پاسخ‌گوي سؤال کارفرما باشد. هيجان‌انگيز است؛ نه؟

3. تعهد ناکافي: وقتي آدم‌ها مدتي کنار هم‌ديگر کار مي‌کنند، به گروه‌شان تعهد پيدا مي‌کنند و گروه‌هاي غيررسمي به همين سادگي در داخل تيم‌شان پديد مي‌آيند. بر همين اساس است که ورود عضو جديد به گروه‌ توسط اعضاي قديمي به دليل نگراني نسبت به تعهد او به راحتي پذيرفته نمي‌شود! چه بايد کرد؟ به‌عنوان مدير تيم يا طراح سازمان بايد مطمئن شويد که خود شغل به تنهايي و ذاتا انگيزش‌بخش است (همان مباحث مربوط به غني‌سازي شغلي، گسترش شغلي و گردش شغلي که همه به‌تر از من بلديد.) مثال جالب در اين زمينه پرستاران يک شيفت بيمارستان هستند. در سيستم قديمي هر پرستار مسئول بخشي از کار پرستاري براي همه‌ي بيماران بود: يعني يک نفر مسئول پذيرش، يک نفر مسئول دارو دادن و … اما در سيستم جديد هر پرستار مسئول رسيدگي به همه‌ي کارهاي مربوط به چند بيمار خاص است و بنابراين، هم انگيزه‌ي بيش‌تري براي کار مي‌يابد و هم ارتباط عاطفي با بيمار برقرار مي‌کند. خوب همين‌جا يک سؤال ديگر: با سواران مجاني (Free Riders، کساني که هميشه هيچ کاري نمي‌کنند و از نتايج کار ديگران هم استفاده‌ مي‌کنند) چه کنيم؟ براي حل اين مشکل بايد از نظر فني کاري کنيم که فعاليت‌هاي هر يک از اعضاي گروه کاملا شفاف و قابل اندازه‌گيري باشد. سپس عملکرد هر فرد در جلسات هفتگي به صورت کاملا دوستانه اما دقيق با حضور همه بررسي مي‌شود. کساني که نتوانند در سطح انتظاراتي که از آن‌ها مي‌رود کار کنند، طبيعي است که بايد تيم را ترک کنند.

4. احساس عدم هويت: وقتي ما مدتي در شغلي فعاليت کنيم، در آن شغل احساس هويت مي‌کنيم: “من کارمند بخش شبکه‌ي واحد آي‌تي سازمان هستم” براي فرد خوشايندتر است تا اين‌که “من کارمند واحد آي‌تي هستم و همه کاري هم بلدم!” راه‌حل؟ بگذاريد آدم‌ها در شغل‌شان احساس هويت کنند. آن‌ها را به يک کار خاص بگماريد و بگذاريد آن‌ها افراد ديگري را که دارند همان کار را در سازمان شما انجام مي‌دهند بشناسند و در همان گروه رشد کنند (يعني مثلا تيم شبکه داشته باشيد؛ نه تيم آي‌تي همه کاره!) علاوه بر آن سعي کنيد آدم‌ها را با تخصيص آن‌ها به مديران مختلف سازمان گيج نکنيد. انتظارات و سبک مديريت مديران مختلف متفاوت است. علاوه بر آن، اين کار مشکل ديگري هم دارد: فرد احساس مي‌کند در سازمان هيچ کس به رشد شغلي او اهميتي نمي‌دهد؛ چيزي که يک عامل انگيزه‌کش (!) بسيار جدي است. کار کردن زير دست يک مدير حداقل اين احساس خوب را براي فرد به وجود مي‌آورد که کسي هست که نگران رشد شغلي او باشد و او را به‌عنوان يک فرد با اهميت (در حد خودش طبعا!) در سازمان به رسميت بشناسد.

پ.ن.1. امشب اين وبلاگ بسيار خوب را هم کشف کردم که در زمينه‌ي راه‌کارهاي آي‌تي براي اداره‌ي مؤثرتر کسب و کار مي‌نويسد. اين وبلاگ را هم به ليست گودري تخصصي‌نويسان‌تان اضافه کنيد! (فقط اميدوارم اگر نويسنده‌ي اين وبلاگ اين‌جا را ديد، فيدش را اصلاح کند تا کل مطلب در فيد نمايش داده شود؛ نه فقط دو خط اول‌اش!)

پ.ن.2. احسان اردستاني عزيز اولين دوستي است که به بازي وبلاگي من پاسخ داده است. نوشته‌ي احسان را از اين‌جا بخوانيد (قسمت مربوط به گودرش را بنده همين‌جا تکذيب مي‌کنم؛ هر چند حقيقت هميشه تلخ است!)

لينک‌هاي هفته (1)

قبلا اين‌جا از وضعيت بد خواندن نوشته‌هاي تخصصي در دنياي وب فارسي نوشتم. براساس مطالب آن‌ پست، فکر مي‌کنم که معرفي همين اندک نوشته‌هاي تخصصي، يکي از وظايف اصلي مايي است که در اين زمينه ادعا داريم. بر همين اساس پنج شنبه شب‌ها لينک‌‌هاي مطالب خوبي را که در طول آن هفته خوانده‌ام، در يک پست مرور مي‌کنم. اين هم قسمت اول:

معرفي کتاب سازمان 2.0

روش قيمت‌گذاري براساس مدل ون وستندورپ (وبلاگ آقاي پرويز درگي از اساتيد به نام بازاريابي)

مزيت رقابتي شرکت‌هاي معروف IT

اينترنت در سازمان

پارتي‌بازي 2.0

کنفرانس Agile 2010

قسمت‌های بعد (!):

برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های بعد، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.

 

توسعه‌ي شخصي يا آموزش سازماني؟

يکي از انتظارات اغلب کارکنان از سازمان‌هاي محل کارشان، آموزش و توسعه‌ي آن‌ها است. البته اين انتظاري بي‌جا نيست و همان‌طور که همه مي‌دانيم، آموزش کارکنان به افزايش بهره‌وري آن‌‌ها در سازمان خواهد انجاميد. مشکل اساسي در اين زمينه يافتن روش اثربخشي براي آموزش است تا اثر واقعي بر کار افراد داشته باشد. بحثم در اين مورد نيست و از آن مي‌گذرم.

يکي از آفت‌هاي اساسي که به نظر من دامن‌گير نيروي انساني در ايران (چه در بخش دولتي و چه در بخش خصوصي) شده، عدم تمايل براي توسعه‌ي دانش و مهارت‌هاي خود خارج از الزامات يا آموزش‌هاي رسمي ارايه شده توسط سازمان‌ها است. ترديدي نيست که در اغلب رشته‌هاي دانشگاهي در ايران (به عبارت به‌تر حداقل در رشته‌هايي که من با آن‌ها آشنايي دارم) آموزش‌هاي ارايه شده عملا در بازار کار به کار دانش‌آموختگان نمي‌آيد و فرد در بدو ورود به بازار کار، چاره‌اي ندارد جز اين‌که از صفر شروع کند و گام به گام به فراگيري کار بپردازد يا اين‌که بنا بر همت خود و با مطالعه‌ي خارج از برنامه به نوعي شايستگي لازم مورد انتظار کارفرمايان احتمالي را بيابد. همين‌جا اولين اشکال پيش مي‌آيد: اغلب ما از راه اول وارد بازار کار مي‌شويم و متأسفانه فراموش مي‌کنيم که مدرک دانشگاهي و درس‌هايي که در دانشگاه خوانده‌ايم عامل ورود ما به بازار کار نبوده است! بنابراين اين تصور در ما به وجود مي‌آيد که همان مدرک دانشگاهي، ملاک شايستگي ما بوده و بنابراينديگر انگيزه‌اي براي رشد و توسعه‌ي شخصي باقي نمي‌ماند!

از آن بدتر وقتي است که ديگر وارد بازار کار شده‌ايم و داريم کار مي‌کنيم و اين‌جا است که آفت ديگري دامن‌گير ما مي‌شود که من آن را «اينرسي منفي اشتغال» مي‌نامم. اينرسي منفي اشتغال را از دو زاويه مي‌توان ديد:

1. من دارم در اين سازمان کار مي‌کنم؛ پس شايستگي لازم را دارم که در هر سازمان مشابهي حداقل در همين شغل کار کنم!

2. من دارم کار خودم را مي‌کنم و در برابرش دستمزد دريافت مي‌کنم. اگر سازمان مي‌خواهد که من رشد کنم، بايد خودش من را آموزش دهد.

و همين است که باز هيچ انگيزه‌اي براي رشد و توسعه‌ي دانش و مهارت به صورت داوطلبانه و به‌ويژه در زمان فراغت و خارج از زمان کاري در فرد به وجود نمي‌آيد. وقتي نيازي احساس نمي‌کنيم چرا بايد به خودمان زحمت مطالعه و جستجو و ياد گرفتن مطالب جديد را بدهيم؟

قبلا هم گفته‌ام که يک اشکال عمده‌ي اغلب ما اين است که فکر مي‌کنيم اين‌که هم‌اکنون داريم نيازهاي مديرمان را پاسخ مي‌دهيم، به معناي شايستگي ما است و نه عوامل ديگر؛ از جمله اين‌که مديرمان خودش چقدر آدم سطح بالايي است يا اين‌که ماهيت خود کار ما تا چه حد کار پيچيده و دانش ـ محوري است. از اين‌ها بدتر هم توهم زدن در مورد رضايت مديرمان است که متأسفانه کم اتفاق نمي‌افتد! همين باعث مي‌شود که عموما هيچ توجهي به استانداردهاي مورد انتظار شغل‌مان نداشته باشيم و اساسا به دنبال پيدا کردن آن‌ها هم نباشيم. مقايسه‌ي ما با ديگران؟ معلوم است که فرد برتر کيست؛ چرا که يا خودمان را عمدا با فردي سطح پايين‌تر مقايسه مي‌کنيم (و خودمان را گول مي‌زنيم) يا کار پاکان را قياس از خود مي‌گيريم و خودمان را بدون هيچ دليل مشخصي از ديگران بالاتر فرض مي‌کنيم. اين در مورد شکل اول اينرسي منفي اشتغال. راست‌اش به نظرم شکل دوم اينرسي منفي اشتغال هم ريشه در شکل اول دارد؛ يعني اگر شخص انگيزه‌ي دروني نداشته باشد دومي را بهانه مي‌کند براي عدم تحرک براي رشد دادن خود!

من نمي‌خواهم درباره‌ي اين صحبت کنم که چرا بايد خودمان شخصا به دنبال رشد و توسعه‌ي خود باشيم. موضوع بسيار روشن است و من به شدت معتقدم که هر کس اين کار را نمي‌کند يا از روي تنبلي است و يا از روي ناداني و توهم. هدفم از اين مقدمه‌ي نسبتا طولاني اشاره به مقاله‌اي بود که همين اواخر خواندم. در آن مقاله نوشته شده بود که سازمان‌هاي آينده، هيچ مسئوليتي را براي رشد آدم‌ها احساس نمي‌کنند؛ چرا که فرض را بر اين مي‌گذارند که افراد از بلوغ لازم براي توجه به نيازهاي رشد و توسعه‌ي فردي خود برخوردارند. سازمان‌هاي آينده تنها مسئول تعيين شايستگي‌هاي لازم براي احراز يک شغل و فراهم آوردن شرايط لازم براي جذب به‌ترين افراد براي تصدي آن شغل هستند و لاغير! اين يعني بازار کار نيز همانند ديگر بازارها، عرصه‌ي رقابت انسان‌ها براي رسيدن مطلوبيت مورد نظر خود (در اين‌جا دستيابي به شغل مناسب) است؛ و بديهي است که در اين‌جا هم همانند هر بازار ديگري يک نقطه‌ي تعادلي وجود دارد که در آن هر يک از افراد در بهينه‌ترين نقطه‌ قرار مي‌گيرند. اين نقطه‌ي بهينه را شايستگي‌ها و توانايي‌هاي افراد تعيين مي‌کند. بنابراين هر گونه سستي و بي‌خيالي و تنبلي نتيجه‌اي جز عقب افتادن ما از ديگران در پي ندارد.

اين يک تصوير آرماني نيست. همين امروز هم اگر بخواهيد شغل‌تان را عوض کنيد و به‌ويژه زماني که براي يک شغل بسيار جذاب در بازار کار محبور به رقابت شويد، مي‌فهميد که چاره‌اي نداريد جز رشد و توسعه‌ي خودتان و اگر اين کار را نکرده‌ايد، نبايد شکايتي داشته باشيد از اين‌که شغل باب ميل‌تان را نداريد (البته شرايط فيزيکي و مسائل مربوط به روابط انساني را در محيط کار ناديده گرفته‌ام.)

رشد و توسعه‌ي شخصي هم از نظر من يعني چيزي که من به‌روز بودن مي‌نامم. قبلا اين‌جا نوشته‌ام که منظورم از به‌روز بودن چيست. مجموعا از اين پست و پستي که به آن لينک داده‌ام دو نتيجه حاصل مي‌شود: بايد اول بخواهيم که رشد کنيم (همين پستي که خوانديد) و بعد بدانيم چطور رشد کنيم (اين‌جا.) البته من ترتيب نوشتن در اين دو مورد را برعکس کرده‌ام!

بروم کمي به‌روز شوم!

خروج از نسخه موبایل