دسته: مديريت كسب‌و‌كار

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید گودر گزاره‌ها را دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.

جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

پیشنهادهایی برای موفقیت در کار- 2- مراحل ارجاع کار به کارکنان و پیشنهادهایی برای موفقیت در کار- 3- ایجاد اعتماد در محل کار (شهرام کريمي؛ يادداشت‌هاي صنايعي)

پاسخگو باشیم و پاسخگو تربیت کنیم (مهدي عرب عامري؛ PMPlus) (اين هفته وبلاگ مهدي يک سالگي‌اش را جشن گرفت. تبريک به مهدي عزيز. :))

خطرات Freelancer بودن (مجيد آواژ؛ روزنوشت‌هاي بهساد)

مدیر قوی/ مدیر ضعیف (بهاره حسيني؛ The Notes)

هر آنچه را که هستید بگویید. (يادداشت‌‌هاي روزانه‌ي يک مدير)

 گفتگو با اینجانب درباره تحولات اخیر اپل و استیو جابز (استاد پرويز درگي)

بررسي حضور زنان در هيأت‌مديره (“زنان کمی بیشتر از مردان تمایل دارند که وضعیت کنونی را به چالش بکشند و این ویژگی موجب می‌شود که آنها موضوعات جدیدی را در هیات مدیره مطرح کنند. زنان کمی بیشتر متواضعند و راحت‌تر از این جملات استفاده می‌کنند: «اوه، من تازه‌واردم و متوجه این موضوع نمی‌شوم. آیا کسی می‌تواند این موضوع را برایم توضیح دهد؟» یا «چرا ما این کار را بدین طریق انجام می‌دهیم؟» این رویکرد مسائل جدیدی را مطرح می‌کند که باعث ایجاد طرز نگرش متفاوتی در بین مدیران می‌شود.” عالييي!)

 فناوري اطلاعات و ارتباطات:

یک دلیل + ۱۰ لذت برای مهندس نرم‌افزار شدن (علي واحد؛ وبلاگ رادمان)

شنبه شب همين هفته باز هم شاهد يک پيروزي درخشان ديگر براي بارساي گوآرديولا بوديم: بارسا بدون اينيستا و الکسيس، 8 بر صفر اوساسونا را نابود کرد! مدت‌هاست مي‌خواهم درباره‌ي مثلث طلايي موفقيت بارسا بنويسم و چه بهانه‌اي به‌تر از اين بازي بي‌نظير و زيباي بارسا؟

فوتبال، براي همه‌ي فوتباليست‌ها يک شغل است و براي بعضي‌ از آن‌ها، تمام زندگي‌شان. براي بعضي‌ فوتباليست‌ها، فوتبال بدون موفقيت دوست‌داشتني نيست؛ اما براي برخي ديگر بيش از خود موفقيت، اين راه رسيدن به موفقيت است که لذت‌بخش است. و خيلي وقت‌ها همين تفاوت ديدگاه است که آن‌ها را برنده مي‌کند! چيزي که در بارساي عصر پپ ديده‌ايم و من هم بارها در موردش نوشته‌ام.

در موفقيت اين بارساي شگفت‌انگيز، سه الگوي رفتاري حياتي تأثيرگذارند. اين سه الگو به‌صورت نمادگونه در بازي سه ستاره‌ي اصلي اين تيم ـ مسي، ژاوي و اينيستا ـ نمود يافته‌اند. اين سه الگو را در قالب يک مثلث در شکل زير نشان داده‌ام:

بياييد کمي دقيق‌تر به اين مثلث نگاه کنيم:

1- ليونل مسي: “لذت ببر!” در اين زمينه قبلا چند باري نوشته‌ام؛ از جمله در اين‌جا که نوشته بودم: “بازی‌کنان بارسا بازی‌کنان توانمندی هستند و این را باور کرده‌اند. اما فقط باور کافی نیست! علاوه بر آن بازی‌کنان بارسا از توان‌مند بودن‌شان لذت می‌برند!” به بازي اين پسرک ريزنقش آرژانتيني دقت کنيد: هميشه و در همه حال، لذت بردن از فوتبالي که دارد بازي مي‌کند براي‌اش مهم‌تر از هر چيز ديگر است. لذت بردن از فوتبال براي او يعني دريبل زدن و پاس دادن و گل زدن و مهم‌تر از همه زيبا بازي کردن. مسي مي‌داند که به‌ترين بازي‌کن جهان است، مي‌داند که چه توانايي ها و مهارت‌هاي شگفت‌انگيزي دارد و از همه مهم‌تر مي‌داند که چگونه از اين همه خوب بودن، لذت ببرد. بنابراين: از خودت، توانايي‌هاي‌ات، کارت، دنياي اطراف‌ات و زندگي‌ات لذت ببر! 

2- ژاوي هرناندز: مهارت را عادت کن!” “فوتبال من پاس دادن است.” اين را خودش در يکي از مصاحبه‌هاي‌اش گفته. پاس دادن يکي از ساده‌ترين و ابتدايي‌ترين مهارت‌هاي فوتبال است. به مدرسه‌ي فوتبال که برويد، احتمالا از همان جلسه‌ي اول پاس دادن جزو درس‌هاي اصلي مربي‌تان است. همه‌ي ما وقتي فوتبال بازي مي‌کنيم، پاس مي‌دهيم و شوت مي‌زنيم؛ اما چه چيزي ژاوي را براي پاس‌هاي‌اش، ژاوي کرده است؟ جالب است که وقتي اسم‌اش را به انگليسي گوگل کنيد يکي از پيشنهادات اصلي گوگل “پاس‌کاري‌هاي ژاوي” است! ژاوي چه کرده؟ اين اواخر که هر هفته با عده‌اي از دوستان فوتسال بازي مي‌‌کنيم، به نکته‌اي پي بردم که بعد با دقت در بازي ژاوي، جواب اين سؤال را به من داد. کشف من اين بود که براي موفقيت در فوتبال، فقط بلد بودن مهارت‌هاي درست، کافي نيست؛ بايد بتواني آن‌ها را در درست‌ترين زمان ممکن به‌کار بگيري. چيزي که ژاوي را متمايز مي‌کند، زمان و فردي است که براي پاس دادن انتخاب مي‌کند. کمي که دقت بکنيد، متوجه زمان‌بندي دقيق پاس‌هاي ژاوي مي‌شويد. خيلي وقت‌ها اگر ژاوي يک ثانيه ديرتر يا زودتر پاس بدهد، توپ به آن کسي که بايد، نمي‌رسد. چطور ژاوي اين مهارت شگفت‌انگيز را به‌دست آورده است؟ از نبوغ و استعداد ژاوي که بگذريم، تبديل شدن يک مهارت درست به يک عادت درست است که باعث شده ژاوي بتواند اين پاس‌هاي جادويي را بدهد. بنابراين: “مهارت‌‌هاي مورد نياز براي موفقيت در زندگي و کار را به عادت‌هاي تبديل کن!”

3- آندرس اينيستا: “در ستايش سادگي!” روزهاي اولي که ريکارد به بازي مي‌گرفت‌اش، به‌شدت روي اعصاب من راه مي‌رفت! اين پسرک لاغراندام کم‌مو، اين‌قدر ساده بازي مي‌کرد و اين‌قدر بازي‌اش در چشم نمي‌آمد که در مقايسه با رونالدينيو، مسي، ژاوي و دکو واقعا من نمي‌فهميدم چرا بايد در آن بارسا بازي کند. با آمدن پپ اما عصر آندرس هم آغاز شد. پسرک دوست‌داشتني لاماسيا زير نظر پپ به عنصري غيرقابل انکار در سيستم تهاجمي بارسا تبديل شد. او حالا مي‌توانست با آن سادگي سبک بازي‌اش ـ پاس‌هاي سريع و دريبل‌هاي ريز و پرهيز از هر گونه حرکت اضافي ـ جادو کند. پاس گل بدهد و گل بزند. هنوز هم وقتي هست کسي نمي‌بيندش و وقتي که نيست، تازه براي آدم سؤال پيش مي‌آيد که کجاست؟ بنابراين: “لازم نيست کار را سخت و پيچيده کني. اين کار به‌معني مهارت يا استعداد بيش‌تر نيست. ساده باش و ساده کار کن، اما اثربخش!”

راز موفقيت بارساي جادويي عصر پپ همين است: “لذت، عادت‌هاي درست و سادگي.” چيزي که اوج و کمال‌اش را مي‌توان در رفتار و سبک مربي‌گري خود پپ پيدا کرد.

روايت‌تان را براي‌ام بنويسيد.

معمولا هميشه يکي از ويژگي‌هاي خانم‌ها ـ مخصوصا در محيط‌هاي کاري ـ ريسک‌پذيري کم‌تر آن‌ها نسبت به آقايان فرض مي‌شود. خيلي وقت‌ها من اين طرف و آن طرف شنيده‌ام که اگر مثلا فلان خانم کمي محافظه‌کاري را کنار مي‌گذاشت و فلان ريسک‌ را مي‌پذيرفت، حتما در کارش پيش‌رفت کرده بود و الان مثلا به‌جاي کارشناس بودن، مثلا سرپرست يا مدير بود يا حقوق‌اش بيش‌تر مي‌شد. البته فقط در محيط کار نيست که انتظار ريسک‌پذيري را از خانم‌ها نداريم؛ همه جا ـ مثلا در مورد ماجراجويي و کارهاي هيجان‌انگيز ـ وقتي يک خانم ريسک‌هايي را که حتا آقايان هم جرأت‌‌اش را ندارند به جان مي‌خرد، همه آن خانم را به‌عنوان يک استثنا و يک موجود عجيب و غريب در نظر مي‌گيرند!

اما تحقيقاتي که محققان دانشگاه کلمبيا انجام داده‌اند نشان مي‌دهد که اين يک کليشه‌ي غلط و تبعيض‌آميز ديگر در مورد تفاوت‌هاي زنان و مردان است. در واقع  تفاوت زنان و مردان، نه در ميزان ريسک‌پذيري بلکه در حوزه‌هايي است که در آن‌ها ريسک‌پذيرند.

به‌صورت خلاصه نتايج اصلي اين تحقيق عبارتند از:

1- ريسک‌پذيري نه يک پديده‌ي تک‌جنبه‌اي است و نه يک ويژگي شخصيتي خاص. بنابراين نمي‌توان به‌سادگي (آن‌طوري که در تئوري تصميم و مديريت ريسک گفته مي‌شود) به آدم ها برچسب ريسک‌پذير / محافظه‌کار زد؛ چون فردي که در يک حوزه‌ ريسک‌پذير است، ممکن است در حوزه‌ي ديگر کاملا محافظه‌کار باشد.

2- دو نوع ريسک وجود دارند: سرد و تأمل‌گرا در برابر گرم و احساسي (يا شهودي.) هر دو جنس به اين دو نوع ريسک بسته به موقعيت واکنش متفاوتي دارند. يعني اين‌طوري نيست که واکنش همه‌ي مردان عين هم باشد و در عين حال آن‌ها نسبت به زنان بيش‌تر ريسک‌پذير باشند.

3- بنابراين موقعيت است که ريسک‌پذيري زنان و مردان را تعيين مي‌کند. براي سنجش موقعيت، محققان يک ابزار طراحي کردند که DOSPERT Scale (سنجه‌ي ريسک‌پذيري وابسته به موقعيت) ناميده مي‌شود. اين ابزار موقعيت‌هايي که در آن‌ها ريسک وجود دارد را به پنج دسته تقسيم مي‌کند: اخلاقي، مالي، سلامت / ايمني، تفريحي و ريسک‌هاي اجتماعي. آدم‌ها در پاسخ‌گويي به اين موقعيت‌ها براساس جنصيت‌شان واکنش متفاوت نشان مي‌دهند: زنان در ريسک‌هاي اجتماعي نسبت به مردان بيش‌تر ريسک‌پذيرند و در چهار موقعيت‌ ديگر کم‌تر. 

4- ادراکِ ريسک (اين‌که من چقدر در يک موقعيت ريسک احساس مي‌کنم و شما چقدر) از ميزان آشنايي انسان (از نظر ريسک‌پذيري) با آن موقعيت ريسکي و هم‌چنين گزينه‌هاي قابل انتخاب در مقابل آن ريسک حاصل مي‌شود. بنابراين هر چقدر تجربه‌ي بيش‌تري در مواجهه با يک نوع موقعيت ريسکي داشته باشيد، در آن موقعيت احساس ريسک کم‌تري مي‌کنيد و در نتيجه‌ ريسک‌پذيرتر مي‌شويد.

يک بار ديگر انواع موقعيت‌هاي ريسکي را بخوانيد و به اين جمله‌ي آخر پاراگراف قبل فکر کنيد تا متوجه شويد تبعيضات جنصيتي باعث شده‌اند تا چه اتفاق تلخي بيافتد: خانم‌ها متأسفانه تجربه‌ي کم‌تري در مواجهه با موقعيت‌هاي اخلاقي، مالي، سلامت / ايمني و تفريحي داشته‌اند …

منبع

آمريکا مهد مديريت مدرن است، به‌ترين مدارس کسب و کار دنيا را دارد و البته شماري از جذاب‌ترين و به‌ترين شرکت‌هاي دنيا را. بنابراين عجيب نيست که نتايج يک تحقيق ده ساله انجام شده توسط گروهي از محققان اروپايي، نشان‌گر آن باشند که به‌صورت متوسط بنگاه‌هاي آمريکايي در قياس با ديگر کشورها به‌تر اداره مي‌شوند. به قول اين محققان، “آمريکايي‌ها شايد در فوتبال چيزي نباشند؛ اما قطعا برزيلي‌هاي حوزه‌ي مديريت هستند!”

در اين تحقيق توسط تيمي مشترک از محققان مدرسه‌ي مديريت هاروارد، مدرسه‌ي اقتصاد لندن، شرکت مک‌کنزي و دانشگاه استنفورد انجام شده است، ابزاري براي سنجش وضعيت مديريت بنگاه‌ها در عمل در حوزه‌‌هاي: مديريت عمليات، پايش، هدف‌گذاري و مديريت منابع انساني توسعه داده شد. با استفاده از اين ابزار کيفيت مديريت‌ بيش از 10 هزار شرکت در 20 کشور توسعه يافته و در حال توسعه مورد ارزيابي قرار گرفت. نتايج خيلي عجيب و غريب نيست:

• بنگاه‌هاي آمريکايي از نظر کيفيت مديريت از رقبا وضعيت به‌تري دارند. ژاپن، آلمان و سوئد در رده‌هاي بعدي قرار دارند. در پايين رده‌بندي هم عجيب نيست که کشورهايي مثل پرتغال و يونان قرار دارند. البته در خود آمريکا هم کيفيت مديريت همه‌ي بنگاه‌ها يکي نيست؛ تا جايي که بيش از 15 درصد بنگاه‌ها از متوسط چين و هند بدتر اداره مي‌شوند!
• جالب است که در حدود 90 درصدِ تفاوت رتبه‌ي کشورها را تعداد بنگاه‌هاي داراي مديريت ضعيف رقم زده‌اند. بنابراين مثلا آمريکا که تعداد کم‌تري بنگاه اين شکلي دارد اول شده؛ ولي هند آخر شده!
• هر کشوري در حد خود بنگاه‌هاي در سطح جهاني دارد که جزو آمار کشورشان حساب نشده‌اند. چون اين تحقيق به‌دنبال ايجاد نمايه‌اي از کيفيت مديريت در شرکت‌ها بوده، اين بنگاه‌ها در سطح جهاني ارزيابي شده‌اند.

سؤال: چرا آمريکايي‌ها در مديريت اين‌قدر از ديگران به‌ترند؟ چرا اين اتفاق رخ داده است؟ چرا مدل مديريت آمريکايي محبوب تمام دنيا شده؟ آيا اين‌جا هم پاي برتري فناوري و اقتصادي آمريکا ـ همان “هژموني” واژه‌ي مورد علاقه‌ي سياست‌مداران عموما چپ! ـ در ميان است؟

به‌عقيده‌ي محققان، يکي از بزرگ‌ترين محرک‌هاي اين وضعيت، تفاوت در مديريت منابع انساني است. جالب است نه؟ اين پژوهش‌گران مي‌گويند که بنگاه‌هاي کشورهاي در حال توسعه در زمان تلاش براي پياده‌سازي تکنيک‌هاي جديد مديريت مثل “مديريت ناب” اين حقيقت را که نيروي کار چيزي فراتر از “ورودي” صرف است را ناديده مي‌گيرند. به‌عنوان مثال در بسياري از بنگاه‌هاي چيني، حتا زبان رئيس کارگاه با کارگران يکي نيست و آن‌ها بايد با زبان اشاره با هم ارتباط برقرار کنند. موضوعي که باعث مي‌شود تا هم‌دلي در ميان اين افراد به اين راحتي‌ها به‌وجود نيايد. بنگاه‌هاي آمريکايي در پاداش‌دهي و ارتقاي سريع کارکنان خوب‌شان و بازآموزي يا اخراج کارکنان بد نيز بي‌باک‌اند.

خوب آيا الگو گرفتن از روش‌هاي مديريت منابع انساني بنگاه‌هاي برتر آمريکايي کافي است؟ آيا براي ساختن يک گوگل، استخدام يک چارلي آيرز کفايت مي‌کند؟ نه. اين‌طور نيست. ريشه‌هاي اصلي ماجرا ـ که در نگاه اول به چشم نمي‌آيند ـ در جاي ديگري نهفته‌اند.

محققان در بررسي‌هاي عميق‌تر خود به سه علت اصلي براي پديد آمدن اين وضعيت رسيده‌اند:

با تبريک برد دل‌چسب و قاطعانه‌ي استقلال، مي‌رويم سراغ لينک‌هاي اين هفته. پيش از شروع:

1. برای دیدن مطالبي که اين پست برگزيده‌ي آن‌هاست، می‌توانید گودر گزاره‌ها را دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.

جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

پشت کوه‌ها دشتی است… (امير مهراني؛ The Coach) (اين مطلب امير، به‌ترين مطلب هفته براي من بود!)

پیشنهادهایی برای موفقیت در کار و شغل- 1- تعامل با مدیر (شهرام کريمي؛ يادداشت‌هاي صنايعي) (اين يادداشت شهرام در مورد چگونگي مديريت کردن رئيس يا مديرتان، بسيار خواندني است. ديگر مطلب برتر هفته از نظر من!)

سه عامل موفقیت (محمود حق‌وردي؛ حرفه روابط‌عمومي)

شش دلیلی که شما باید زبان بدن تان را تقویت کنید (چرا واقعا عباس صفارائي اين‌قدر در ويزويز کم مي‌نويسد؛ وقتي مطالب‌اش هميشه عالي‌اند؟)

مهماندار سمت راستی باشیم (مهدي عرب عامري؛ PMPlus)

چگونه شرکت مورد نظرمان را انتخاب کنیم؟ (وبلاگ يادداشت‌هاي روزانه‌ي يک مدير)

شش روش توسعه‌ي بهره‌وری فردی (“شما فقط به سر کار نمی‌روید تا کار کرده باشید‌، بلکه به آنجا می‌روید تا در کارتان رشد کنید. در پایان روز باید احساس کنید که کاری انجام داده‌اید، موفق بوده‌اید و در کار و زندگی اطمینان بیشتری نسبت به خود به دست آورده‌اید.”) (ساده و کاربردي!)

رابطه‌ي خلاقیت و یک اختلال روانی کشف شد (خوش‌حال باشيم که افسرده‌ايم!)

ژن خو‌ش‌بینی کشف شد D:

از سه اشتباه مهلک در هنگام پرزنت و ارائه مطلب بپرهیزیم (محمد سالاري)

مديريت:

دل‌خوشی‌ها کم نیست! (نوشته‌ي عالي و انرژي‌بخش مجيد‌ آواژ عزيز در مورد لذت ساختن کسب و کار خود!)

سوءتفاهمی به نام «کپی رایت» در ورزش ایران (امير علي‌زاده؛ فريادنامه)

اگر می‌خواهید یک کسب‌و‌کار اینترنتی داشته‌باشید، همین حالا دست نگه‌دارید! (زينب جم؛ همينا)

سؤالی که مي‌تواند آینده شرکت شما را پیش‌بینی کند (عالي!)

فناوري اطلاعات و ارتباطات:

جدیدترین گزارش مجمع جهانی اقتصاد درباره رقابت‌پذيري كشورها منتشر شد: جايگاه ايران در فهرست آمادگي تکنولوژی (مهم‌ترين خبر تکنولوژي هفته)

ویندوز ۸: فرار مایکروسافت به سمت پیروزی؟ (دکتر علي‌رضا مجيدي؛ يک پزشک) (يک توصيف نسبتا جامع از همه‌ي اطلاعاتي که در مورد اين محصول جديد مايکروسافت در دسترسه!)

چطور محتوا در رسانه‌های اجتماعی دیده شود؟ (جواد افتاده؛ رسانه‌هاي اجتماعي)

ای‌میل ملی: کمی تا قسمتی ایمن! (معرفي اي‌ميل ملي توسط وب‌شهر)

میزان پست‌های منتشر شده در گوگل پلاس 41 درصد کاهش پیدا کرده (بهروز فيض؛ يک آي‌تي‌نويس)

نیمی از کاربران جهان از برنامه‌های دزدی استفاده می‌کنند! (وبلاگينا)

تلاش برای اندازه‌گیری جهان آنلاین؛ اینترنت چند صفحه است؟ (پروژه‌اي بسيار جالب که با حمايت مالي گوگل و توسط مخترع وب سر تيم برنزلي انجام مي‌شود!)

گوگل از خرید موتورولا پشیمان شد (راسته!؟)

مایکروسافت 450 میلیون مجوز ویندوز 7 به فروش رسانده است

مذاكره یاهو و AOL بر سر ادغام

حاکمیت iPad بر بازار جهانی تبلت‌ها تا سال 2013

تأسيس كتابخانه‌ي ديجيتال از سوي آمازون (رقيب گوگل‌بوکز)

اقتصاد:

پارسال پست مهماني با عنوان “درس‌هایی از شرکت Infosys” براي وبلاگ امير مهراني نوشته بودم که به بررسي علل موفقيت شرکت اينفوسيس هند مي‌پرداخت. شرکت اينفوسيس يکي از بزرگ‌ترين مشاوران مديريت آي‌تي در جهان است. نکته‌ي کليدي در آن پست اين بود که اينفوسيس به‌عنوان يک شرکت هندي چطور توانسته در بازار فناوري سطح جهاني ـ و به‌ويژه آمريکا ـ خودش را مطرح کند.

چند روز پيش مصاحبه‌‌اي خواندم از بني لوپز مدير ارشد جهاني‌سازي (Chief Globalization Officer!)‌ شرکت مکزيکي سافت‌تک. شرکتي با قدمتي 29 ساله (تأسيس 1982) که ارايه‌کننده‌ي راه‌حل‌هاي فرايندي مبتني فناوري اطلاعات در سطح جهاني است. اين شرکت بيش از 6000 نفر پرسنل دارد که در 30 دفتر اين شرکت در نقاط مختلف آمريکاي شمالي، آمريکاي لاتين، اروپا و آسيا مشغول به‌کارند. سافت‌تک 9 مرکز خدمات جهاني در مکزيک، چين، برزيل، آرژانتين و اسپانيا دارد.

خدمات سافت‌تک را در شکل زير مشاهده مي‌کنيد:

در مصاحبه‌اي که بالاتر به آن اشاره کردم، آقاي لوپز به برخي استراتژي‌هاي اين شرکت براي رقابت در بازار جهاني اشاره مي‌کند. بد نيست نگاهي بندازيم به آن‌ها:

1- استراتژي ورود به بازار: سافت‌تک در بازاري ـ برون‌سپاري فرايندها در آمريکا ـ فعاليت‌ مي‌کند که هندي‌ها با قيمت‌هاي پايين‌شان به‌شدت آن را در اختيار گرفته‌اند. يعني استراتژي “ره‌بري هزينه‌ي” پورتر غيرقابل دست‌يابي است و در نتيجه بايد لزوما روي استراتژي “تمايز” تمرکز کرد. سافت‌تک چطور بايد اين کار را مي‌کرد؟ آن‌ها براي اين کار اصطلاحي را ابداع کردند به‌نام “برون‌سپاري به نزديک” (Near-Shoring.) آن‌ها روي صنايعي تمرکز کردند که در آن‌ها برون‌سپاري فرايندها و ارايه‌ي راه‌حل‌هاي آي‌تي مستلزم همکاري نزديک ميان بنگاه مشتري خدمات با بنگاه تأمين‌کننده‌ي خدمات بود. مکزيک از لحاظ جغرافيايي به آمريکا چسبيده؛ بنابراين در هر زمان امکان برگزاري جلسات رو در رو يا بازديد از محل شرکت براي مشتري وجود دارد. در هر حال منظور اين است که مهم است استراتژي ورود به بازارتان را درست انتخاب کنيد.

2- ارزش افزوده براي مشتريان، مزيت رقابتي سافت‌تک: استراتژي رقابت ـ يا در واقع مزيت رقابتي ـ سافت‌تک داشتن تخصص در سطح جهان با مهارت بومي‌سازي و نگاه محلي به مسائل است:

• توليد راه‌حل‌ها، خدمات و فرايندهاي اين شرکت کاملا متمرکزند.
• دفاتر اين شرکت در نقاط مختلف جهان، راه‌حل‌هاي سطح جهاني را با توجه به شرايط و ويژگي‌هاي خاص هر کشور / منطقه و براي مسائل يک مشتري خاص بازطراحي و سفارشي‌سازي مي‌کنند.

سافت‌تک با اين رويکرد مدعي است مي‌تواند در بازارهاي محلي با شرکت‌هاي معظمي مثل IBM رقابت کند. بنابراين مهم است معلوم باشد شرکت شما چه ارزش افزوده‌اي براي مشتري در قياس با ديگران توليد مي‌کند. اين ساده‌ترين تعريف مزيت رقابتي است!

3- ارزش‌آفريني براي کل بازار، استراتژي توسعه‌ي خدمات سافت‌تک: مدل خدماتي سافت‌تک بسيار جالب است. آن‌ها در صنايع مختلف خدمات خود را ارايه مي‌دهند؛ اما واحدهاي خدماتي آن به‌صورت کارکردي و تخصصي طراحي شده‌اند. علت چيست؟ وقتي يک واحد تخصصي به‌ صنايع مختلف خدمات خود را ارايه مي‌کند، مي‌تواند نيازها و مشکلاتي را که در يک صنعت مشاهده کرده و براي‌شان راه‌حل ارايه داده را به‌عنوان خدمات جديد به صنايع ديگر هم ارايه کند! (با توجه به گستره‌ي جهاني عمليات شرکت، واقعا راه‌کار هوش‌مندانه‌اي است!) اما در عين حال در سافت‌تک براي انتقال تجارب بين واحدهاي تخصصي مختلف هم مکانيسم‌هاي طراحي شده است. به‌ اين ترتيب در صورت امکان براي نيازها / مشکلات شناسايي شده در هر بخش تخصصي، راه‌حل‌هاي جامع فرابخشي طراحي مي‌شود. بنابراين حواس‌تان باشد توسعه‌ي محصولات / خدمات شرکت هم به استراتژي و فرايندهاي خاص خودش نياز دارد.

4- کشف ارزش افزوده‌ي هر بخش براي شرکت: آقاي لوپز در جاي جاي مصاحبه بارها بر کشف کردن ارزش افزوده‌‌اي که هر بخش از شرکت (در واقع هر يک از دفاتر اين شرکت در کشورهاي مختلف) مي‌تواند توليد کند، تأکيد دارد. منظور اين است که مثلا برزيلي‌‌ها و مکزيکي‌ها هر يک در ارايه‌ي چه خدماتي مهارت دارند. البته اين در سطح يک شرکت جهاني است؛ اما در سطح هر شرکت يا سازماني کشف اين‌که هر بخش در چه کاري مهارت بيش‌تري دارد، مي‌تواند براي سازمان‌دهي شرکت و فرايندها و خدمات‌اش بسيار مفيد باشد.

5- درک عميق شرايط خاص محيط کسب و کار هر کشور: آقاي لوپز مثال‌هايي از شرايط محيط پيراموني کسب و کار شرکت سافت‌تک (مثلا قوانين و مقررات صادرات خدمات) در کشورهاي مکزيک و برزيل مي‌‌آورد. در هر صورت هر شرکت براي موفقيت، بايد درک عميقي از آن‌چه در واقعيت اتفاق مي‌افتد (و نه لزوما آن‌چه ظاهرا به‌نظر مي‌رسد!) داشته باشد.

6- کشف و مديريت ريسک‌هاي کسب و کار و ريسک‌هاي فناوري براي موفقيت حياتي است: فکر اين يکي از همه براي ما ملموس‌تر باشد؛ چون هر روز در زندگي فردي‌مان داريم تجربه‌اش مي‌کنيم!

به‌نظرم رويکردهاي مديريتي سافت‌تک در شرايط امروزي ايران، دست‌يافتني‌تر و ملموس‌ترند تا درس‌هاي اينفوسيس!

روایت‌تان را برای‌ام بنویسید.

مدتي اين مثنوي تعطيل شد! اميدوارم از اين پس ديگر اين اتفاق رخ ندهد.

اين هفته به مرور مقاله‌‌اي مي‌پردازم که ترکيبي است از بازاريابي و استراتژي و مديريت منابع انساني! چطور به‌ترين خدمات را ارايه کنيم؟ اين سؤالي است که اين مقاله در تلاش است تا راه‌کارهايي براي آن ارايه کند. مروري مي‌کنيم بر اين راه‌کارها:

1- مشتريان را از لحاظ احساسي مجذوب کنيد:

مقاله با يادآوري اين نکته شروع مي‌شود که موفقيت‌هاي شگفت‌انگيز اپل در سال‌هاي اخير، به تمرکز آن بر روي ايجاد “تجربه‌ي کاربري” براي خريداران محصولات اين شرکت برمي‌گردد. اين درسي است که استيو جابز به همه‌ي کسب و کارها داده است: “آدم‌ها دوست ندارند تا فقط يک محصول را از شما بخرند و تمام؛ آن‌ها دوست دارند شما بهشان نشان دهيد با اين محصول چه کارهايي مي‌شود کرد!” اين را جيمي فانگ مالک شرکت اپي‌سنتر يک فروشنده‌ي محلي محصولات اپل در منطقه‌ي آسياي جنوب شرقي مي‌گويد. به همين دليل شرکت او نه بر ارايه‌ي خدمات ملموس و نه بر جاي‌دهي تجربه‌ي خدمات در ذهن افراد، بلکه بر ايجاد يک تجربه‌ي روحي از خدمات (!) براي مشتريان متمرکز است! شعار تبليغاتي اين شرکت هم “دوست داشتن مهرباني” است.

2- روي افراد درست سرمايه‌گذاري کنيد:

کيفيتِ خدمات سومين عامل کليدي موفقيت در بازار مواد غذايي است. آندره چيانگ مالک رستوران‌هاي زنجيره‌اي آندره مي‌گويد: “طعم‌هاي جديد، روش‌هاي جديد و غذاهاي جديد مي‌توانند مشتريان را هيجان‌زده کنند؛ اما نيت، فرايند توليد و ارايه و داستان پشت هر بشقاب غذا است که ارتباط احساسي مشتري را با آن ايجاد مي‌کند و احساسات او را براي پديد آمدن يک تجربه‌ي به‌يادماندني برمي‌انگيزد.” اين‌ها چيزهايي هستند که بايد از طريق “تجربه‌ي کاربري” يعني خدمات و در واقع توسط پيش‌خدمت‌هاي رستوران به مشتريان منتقل شوند.

به همين دليل است که او در انتخاب کارکنان‌اش به خلق و خو و توان رقابتي افراد تمرکز مي‌کند. براي اين کار مثلا او از آن‌ها در مورد آخرين روندهاي صنعت رستوران‌داري سؤال مي‌کند: “افرادي که به صنعت اهميت مي‌دهند، هميشه به‌روز هستند و به‌تر مي‌توانند خودشان را با شرايط روز صنعت وفق بدهند.”

پارادايم قالب بازاريابي اين روزها از “کشيدن مشتري به سوي محصولات” به “مشتاق کردن مشتري” تغيير کرده است؛ و اين يعني به‌جاي تمرکز بر محصول / خدمت بايد روي فرايند ارايه‌ي محصول / خدمت متمرکز بود. اين کار را چطور مي‌شود انجام داد؟ اين فرايند توسط آدم‌هاي “داراي مهارت تعامل” انجام مي‌شود. بنابراين آدم‌هايي را استخدام کنيد که “توان تعامل با مشتري” را دارند و نه لزوما “مهارت فني.” مهارت‌هاي فني را مي‌توانيد به کارکنان‌تان بياموزيد؛ اما مهارت ارتباطي تا حدود زيادي فطري است!

3- سرمايه‌گذاري روي ارتباط با مشتري را جدي بگيريد:

تحقيقات نشان مي‌دهند که هر 1 دلار سرمايه‌گذاري روي روابط با مشتريان، باعث افزايش درآمد 1.5 دلاري و به‌عبارت 0.5 دلار سود بيش‌تر مي‌شود. سيستم‌هاي CRM و بازاريابي الکترونيکي (به‌ويژه ابزارهاي بازاريباي اجتماعي) اين کار را بسيار ساده کرده‌اند؛ پس آن‌ها را جدي بگيريد لطفا!

4- فرايند مناسبي را براي ارايه‌ي خدمات طراحي کنيد:

در بندهاي دو و سه (به‌خصوص بند سه) به‌نظرم مقاله به‌دنبال اين بوده که به‌جز نقش آدم‌ها روي طراحي درست فرايند ارايه‌ي خدمات هم تأکيد کند؛ هر چند اين را به‌صورت مستقيم بيان نکرده است. فرايند، ابزار دست کارکنان است. هر چقدر هم آدم‌ها توان‌مند باشند بدون فرايند درست ره به جايي نخواهند برد. بنابراين لازم است که به طراحي فرايند درست هم توجه کنيد.

مي‌توان اين مقاله را در شکل زير به‌خوبي خلاصه کرد (شکل مال مقاله نيست!):

مقاله‌ي اين هفته را با عنوان “براي رقابت در ارايه‌ي خدمات، روي آدم‌ها و فرايندهاي درست سرمايه‌گذاري کنيد” در اين‌جا از سايت مدرسه‌ي مديريت وارتون دانشگاه پنسيلوانيا بخوانيد.